Estudiante, al final, estn las preguntas e inicio de las respuestas para que las complementes. PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados.

Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, (puesto por dedo) tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer

Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.

El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? Primero hay que revisar un poco el proceso de administracin; el proceso de seleccin de personal es preferible llevarlo a cabo desde adentro porque desde el momento de la entrevista se va conociendo a la persona que se va a contratar y el hecho de que los empleados ganen mas durante el mes aprueba que una vez que ya estn contratados, no es motivacional, por tal

motivo los empleados de menor puesto, principalmente del rea de produccin a la menor provocacin deciden abandonar el trabajo; adems no existen muy buenas prestaciones, el servicio de transporte, falta de primas e incentivos por metas, faltas de mejoras y el no aumento de sueldos y la incertidumbre de saber si firmaran un nuevo contrato son factores determinantes para que la empresa tenga problemas. Y desde luego, es un error muy grande contratar a alguien por recomendaciones, porque se omiten los requerimientos para el puesto. Pero tambin sera importante ver el comportamiento organizacional de la empresa sobre todo individualmente, porque creo que los gerentes, sobre todo el de produccin, no est apto para tratar a sus subalternos, no se inmiscuye en la problemtica, as como los encargados de limpieza; creo que no hay nada mejor que predicar con el ejemplo.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. Variables independientes: Nivel Individual: Gerente general y Secretaria, Gerentes, Supervisores, jefe de mantenimiento, almacn, ventas nacionales, contabilidad, jefe de recursos Humanos, costureras auxiliares, vendedores, y auxiliar contable. La mayora de los empleados tienen alrededor de 21 aos y son solteros. Son factores que muy difcilmente se podrn modificar en comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. su

Variables Ind. : Caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, personalidad, forma de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones. Nivel de grupo: Las costureras se llevan bien entre s, tenan buenas relaciones con sus compaeras. Variables Ind. : Formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto Nivel de sistema de la organizacin: PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. Tienen tratos con otras empresas, viajes al extranjero y pedidos a Suiza.

Variables Ind. : Cultura organizacional, la estructura y el diseo de la organizacin, as como las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, adems de mtodos de evaluacin del desempeo).

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Estudiante, aqu debes de complementar cada una de las siguientes variable.

Diferentes situaciones requieren diferentes prcticas de conducta para una mayor eficacia. Se ve afectada la produccin y la organizacin por su comportamiento indiferente a los problemas de sus reas que les competen a los gerentes, supervisores y jefes de departamento. Las costureras auxiliares y vendedores no obtienen el respaldo que esperan en cuanto ocurre cualquier problema o cuando necesitan quedarse ms tiempo no es remunerado y por ser tan montono y rutinario deciden renunciar. Los supervisores no obtiene el apoyo por parte de los gerentes de produccin, ventas o administracin, por lo que no ofrecen soluciones concretas a costureras, vendedores...

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? Definitivamente establecer un plan de incentivos, reconocimientos y motivaciones para el personal; tambin otorgarles transporte y darles capacitacin y desde luego, reevaluar a los jefes para determinar si son aptos, si pueden mejorar o en su defecto, cambiarlos para no llevar la empresa a la ruina. Otro punto muy importante en el organigrama es que los gerentes deben depender directamente del gerente y no de la secretaria porque la informacin debe de fluir de manera directa.