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Introduccin.

Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

1.2 Las actividades claves son las siguientes: Servicio al cliente. Transporte. Gestin de Inventarios. Procesamiento de pedidos. En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.

Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte

1.3 Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son: Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin. Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios: Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa. La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.4 En logstica, servicio al cliente implicar: 1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin. 1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos. 1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.

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1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos. 1.4.5 La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender como una exigencia. La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT. El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin). Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e informacin, stas se complementan con actividades tanto gerenciales como logsticas, que se conjugan conteniendo salidas de logstica, que son todas las caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo logstico.

1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas de los lderes en el manejo logstico como son las siguientes: Que exista una organizacin logstica formal. Logstica a nivel Gerencial. Logstica con el concepto de valor agregado. Orientacin al cliente. Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas. Out sourcing como parte de la estrategia empresarial. Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo. Entender que la logstica forma parte del plan estratgico. Alianzas estratgicas. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 3

Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya que la informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico, un sistema de rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la informacin como cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vez la simulacin permite tomar decisiones rpidas y efectivas. Las consideraciones generales en logstica son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica, tambin la interrelacin natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economas de los pases hacen que la logstica cobre cada vez ms importancia, los cambios tecnolgicos han tenido gran influencia en la logstica, otra consideracin importante es la proteccin del ambiente.

2 La logstica inversa Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa. Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.

2.1 Por qu logstica inversa? La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible. La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 4

Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest. El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compaas que hacen su logstica de forma externa tendrn costes ms bajos que los que la realizan de manera interna" coment.

2.2 La logstica inversa no es un capricho. Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables 2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera. 2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".

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2.3 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa Mercanca en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales

2.4 Hasta dnde llega la logstica inversa Clientes Hipermercados Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores) Supermercados Cliente Final

2.5 Procesos en logstica inversa. Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras, reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos.

En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco enfoques sealados: 2.5.1 Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". 2.5.2 Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

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2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes. 2.5.4 Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). 2.5.5 Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa. La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.

2.6 Actividades de la Logstica Inversa Retirada de mercanca Clasificacin de mercadera Reacondicionamiento de productos Devolucin a orgenes Destruccin Procesos administrativos Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

2.7 Elementos de direccin en la logstica inversa Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica inversa:

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2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolucin. 2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este ciclo de tiempo. 2.7.3 Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea (opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa exitoso deber reunir informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:

Reparacin / Servicio Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin. Mantenimiento. Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos. Error de envo. Se ha enviado material equivocado. Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado. Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente. Incompleto. Falta un componente o parte.

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Por defectos o daado Daado. No funciona. Defectuoso. No funciona bien. Caducado. Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes. Otros.

2.7.4 Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: - Se logra aumento en los beneficios. - Se mejora enormemente el proceso de devoluciones. - Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto. - Se ven reducidos los niveles en inventario. - Lgica satisfaccin del cliente. 2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente de l de otra manera. 2.7.6 Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes an funcionales. 2.7.7 Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 9

el tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que caducan seran destruidos. 2.7.8 Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles". 2.7.9 Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. Hasta aqu todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la informacin necesaria. 2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.

2.8 Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa. 2.8.1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un programa de logstica inversa. - Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa? - Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un efectivo programa de reciclaje.

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- Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente. - Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de productos devueltos.

2.8.2 Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios. - Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente? -Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears? -Cules sern los recursos humanos para tal fin? -La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia autntica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o gerente participar activamente. - Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa? - Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin del sistema. - En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso realizarn estos?

2.8.3 Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu comunicar a tus clientes. - Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolucin? - Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitars tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien definidos, as como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas herramientas? - Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente podra acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturacin, y no al almacn o fabricante correspondiente! - Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. Se elaborarn en tu empresa? Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cmo empaquetar su devolucin, Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 11

mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconsjale tambin una buena empresa de transportes. - Facilitars estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo? - Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu puntos del proceso de devolucin?, Sern e-mail manuales automticos (auto-respuesta)? - Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envo para una devolucin (sobre todo si sta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtindose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envo de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripcin de la mercanca en el momento de la llamada solicitando una devolucin.

2.9 Factores claves para el xito. Administracin y control Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto. Indicadores de desempeo. Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y fcilmente cualquier propuesta innovadora. Aspectos financieros. Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.

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2.10 La logstica inversa y el reciclaje Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente" Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola "tirar" cerca de 60 millones de dlares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras. Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus devoluciones, distribuir un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo ao en costes generales. La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa. Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el empleo de consultores externos. 2.11 La logstica inversa en Internet. El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en lnea, internet). En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrnico estn incrementndose increblemente". Entonces, por qu tantos detallistas ".com" obvian ste problema? Las cuatro razones ms importantes, son: 2.11.1 Falta de importancia. La mayora de los mercados On line estn demasiado ocupados estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes potenciales. 2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarn cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo todo "manualmente". Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difcil situacin.

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2.11.3 Falta de experiencia. La mayora de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, tienen muy poca experiencia al respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una tienda de ropa de claro mbito local que una pgina web de ropa de mbito, como mnimo, nacional) 2.11.4 Mltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artculos de y desde mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarn directamente sus productos a los clientes finales. Como es lgico, cada fabricante distribuidor posee su propia poltica de devoluciones (si la tuviese), aadiendo an ms complejidad a este respecto. En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y si podr de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara poltica de devoluciones ya es razn ms que suficiente para la prdida de clientes potenciales. En la misma encuesta tambin se hall que el 59% preferan la devolucin de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual de similares caractersticas, el 11% un crdito por el valor de la devolucin en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias. 2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creacin de un sistema claro de devoluciones. Algunos consejos prcticos 2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero disear tus sistemas tomando la logstica inversa como la principal prioridad. No importa cmo de atractiva es tu pgina web; si no existe una clara poltica de devoluciones, probablemente el cliente no volver. 2.12.2 Prepara una presentacin clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos estn demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cul les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imgenes como en la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...) 2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva. La nueva y agresiva poltica "One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratn), hace demasiado fcil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin de pedido disponible durante mnimo una hora posterior a la compra. 2.12.4 Cuntale al cliente qu debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cmo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.

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2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolucin aumentarn cuanto ms tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin del pedido por parte del cliente. Adems de proveer con un seguimiento on line del paquete, tambin debers de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido. 2.12.6 Implementa herramientas de auto configuracin. Las webs que permiten configurar los productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuir notablemente la posibilidad de devolucin de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PCs on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line. 2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolucin, el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que imprimir desde su impresora local y pegar en el paquete a devolver. 2.12.8 Aprovchate de tu almacn off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efecte su devolucin en una de tus tiendas centros fsicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno. 2.13 Procesos RMA Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de mercancas compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora de las empresas de venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas as determine que se trata de una devolucin vlida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo devuelto protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su devolucin con solo llamar y especificarlo en el centro de atencin al cliente. 3. Conclusiones. 3.1 La logstica inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre ste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada. 3.2 La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres. 3.3 Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe producir una mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribucin, transporte, y usuario final. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 15

3.4 La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante. 4. Bibliografa. Internet www.logistpilot.com www.google.com www.calidad.org www.yahoo.com www.gestiopolis.com Julio Cesar Angulo Rivera Monografias.com

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"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter Ph.D., Harvard University INTRODUCCION Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La cadena de suministro: Concepto de la cadena de suministro: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Sistema de distribucin en la cadena de suministro Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

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Diagrama #1 Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como: a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro? b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo? d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final. Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes). c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 18

d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con menos inventario. A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros). Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio. Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 19

as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema). Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE: a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad. Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas: b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca). d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity). e) Etc. Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema". Algunos de ustedes dirn: "Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn. Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto plazo. Los paradigmas que extrados de la nube: Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabn ms dbil. De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin comn). Veamos el siguiente ejemplo:

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En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o mquinas) y adems le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en s. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeos. Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logstica. Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mnimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logstica, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta el costo de fletes. Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos estn en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. Como demostramos en artculos anteriores, la meta comn son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabidura) un poco ms para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que as sea y punto. b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 21

En realidad todos sabemos que la mayora de los pronsticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:

En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronstico. El tiempo que cubre el pronstico lo dividimos en 3 partes iguales (ntese que no se esta poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronstico, dependiendo de su mercado particular). En la grfica podemos observar que la aproximacin indica que despus del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya est por debajo del 50%. Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningn pronstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qu da. Los dos factores mencionados en el prrafo anterior nos llevan a concluir que el pronstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribucin y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones. Ahora bien, desechar el pronstico se dice muy fcil; pero, con qu lo vamos a sustituir? Qu datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos histricos y tenemos los consumos diarios. Este ltimo aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de informacin; pero nos interesa este nivel de detalle o slo nos estamos ahogando en un ocano de datos? Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sera conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y as sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quiz los proveedores de los proveedores. En este caso el PUSH se har directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera ms de nuestro producto; esto ltimo se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 22

segmentacin de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos. Gestin de la cadena de suministro: Objetivo estratgico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

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Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 24

Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos. Principios para la gestin de la cadena de suministros Accenture(((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 25

Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

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Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 27

MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.] Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores. Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

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Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. Est preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas. Outsourcing Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. Alberto Alejandro Ramos Moreno AL10530578 Ing. En Logstica y Transporte 29

Las cinco razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Las cinco razones estratgicas ms importantes Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

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Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora Cuales son los alcances de Outsourcing?

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Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Que riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Proceso de compra Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y comunicacin. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos. Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla. Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atendern. Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se realicen. CONCLUSIONES

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Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente BIBLIOGRAFIA http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm Revista Industria Peruana N741 http://www.soyentrepreneur.com/cadena%20de%20suministros%201.htm#top Accin 2000 en el Reino Unido. http://www.aecoc.es

Ren Sasson Rodes Monografias.com

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