Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Curso Docente : : Metodologa del Trabajo Universitario Dvila Francia, Jess Taylor. Dvila Flores, Luis Daniel Prez Arrarte, Claudia Rolin Rengifo, Dany Gabriela Ruiz Alocen, Jennifer Isabel Saavedra Alvis, Alexander Eduardo Turno Ciclo : : Noche
I

Integrantes :

Pucallpa Per 2013

DEDICATORIA

Este trabajo nuestros padres por el profundo y especial amor que nos brindan a ellos gracias. A nuestro catedrtico por su esmerada enseanza que nos imparte da a da que nos ser de vital importancia.

NDICE CAPTULO I LA HISTORIA DE LA CONTABILIDAD 5 ORIGEN DE LA CONTABILIDAD. 5 PRIMEROS VESTIGIOS 5 LOS COSTOS .8 LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES .. 9 CAPITULO II TEORA DE LA CONTABILIDAD. 11 CONCEPTOS 11 LA CONTABILIDAD FINANCIERA.. 12 CAPITULO III 13 EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES. 13 FUNCIONES 13 SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES (ABC) . 15 LA CONTABILIDAD DE COSTOS. .. 17 DEFINICION .. 18 IMPORTANCIA .. 19 OBJETIVO . 19 CLASIFICACIN . 19 CAPITULO IV PRINCIPIO DE LA CONTABILIDAD ..21 PRINCIPIO DE LA PARTIDA DOBLE . 22 DEBERES Y OBLIGACIONES DEL CONTADOR .... 23 CAPITULO V PROCESO CONTABLE 24 DEFINICIN . 24 CICLO CONTABLE 24 ESTRUCTURA DEL CICLO CONTABLE .. 24 ESTADOS FINANCIEROS .. 26 CONCLUSIN ... 27 BIBLIOGRAFA .. 28 ANEXOS . 29
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INTRODUCCIN

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin)

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIN La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

1.1 IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

2. MODELOS TERICOS De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.

e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo...

3. CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

4. TIPOS Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica10 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas

5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

6. PLURICULTURALISMO EN LA ORGANIZACIN La dinmica de la Globalizacin cada vez se siente ms y se nota como hay aperturas en los diferentes pases que integran este globo terrqueo, en donde las empresas nuestro inters en este escrito desempean roles determinantes en la incidencia econmica, poltica, cultural en todos aquellos pases que operan.

Se nota como las empresas transnacionales cada vez ms acrecientan sus poderes y cmo ellas inciden determinantemente en la economa de los pases en donde se manifiestan, aunado a dems de los efectos que muchas veces generan en lo cultural y a la incursin del pluriculturalismo.

Definitivamente, estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa, producto de esa manifestacin dinmica de la Globalizacin, que hace que se manifiesten la afluencia de personas de diferentes pases que laboran en uno especfico, por ejemplo, se da mucho en Estados Unidos, Europa y aun en pases latinoamericanos.
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Dentro de la ctedra de Tpicos gerenciales del postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo, programa de gerencia de la Calidad y productividad, se ha venido analizando el alcance, repercusiones que el Pluriculturalismo ha desempeado con respecto al comportamiento organizacional.

Al respecto en los talleres organizados en la evaluacin de estos temas, la participante Lic. Gabriela Toro manifiesta, que se recuerde, que en el siglo XIX, los nicos precursores del pluriculturalismo en el mundo democrtico fueron Suiza, con su sistema cultural trilinge, y Estados Unidos, en donde coexistan libremente diversas confesiones religiosas.

7. LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. a. DIVISIN DEL TRABAJO. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de
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alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
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que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.

b. DEPARTAMENTALIZACIN. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

c. JERARQUA. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
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Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. (ver figura 3). En la actualizad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

d. COORDINACIN La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
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papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

8. DEPARTAMENTALIZACIN Y JERARQUA a. JERARQUIZACIN: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.

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2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

b. DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas.
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3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los

departamentos. 7 El tamao, la existencia debern especficas y el tipo de con organizacin el y tamao las de y un las

departamento necesidades involucradas.

relacionarse de la

empresa

funciones

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas

lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

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3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes Por lo general se aplica y su en empresas consiste a los comerciales, en crear distintos

principalmente unidades cuyo

almacenes, inters

funcin es

primordial

servir

compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento eficiencia planta y de equipos de la en distintos asi por

departamentos como tambin

reportar en una

ahorro

tiempo;

automotrz,

agrupacin

proceso.

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6. Por Secuencia Es utilizada los o en empresas tres cuando turnos, se trate productoras para de que trabajan cada uno sin de una

interrupcin los turnos;

controlar labores

que

manejen

gran cantidad de nmeros o letras.

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CONCLUSIN

La cultura organizacional es el

conjunto de normas, hbitos y valores, que

practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones

empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. La evaluacin de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la teora y los criterios tcnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones . Decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello. Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluacin de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de produccin con independencia de los recursos que consuman (la meta ser, en todo caso, producir lo mximo posible con los mnimos recursos).

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BIBLIOGRAFA

Administracin - J.F.Stoner, R.E.Freeman, D.Gilbert jr 6 Edicin, 1995.- Ed. Mc Graw-hill

Administracin, una perspectiva global H.Koontz, Heinz Weihrich 10 Edicin, 1996 Ed. Mc Graw-Hill

Diseo de Organizaciones eficientes H.Mintzberg 6 Edicin, 1997 Ed. El Ateneo

Administracin David R.. Hampton 3 Edicin, 1996 Ed. Mc Graw-Hill

Administracin de Organizaciones Ricardo F. Solana 5 Edicin, 1998 Ed. Interocenica

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ANEXOS

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