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PLANPLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PARAPARA LALA COMPETITITIVIDADCOMPETITITIVIDAD DEDE LOSLOS VALLESVALLES

PLANPLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PARAPARA LALA COMPETITITIVIDADCOMPETITITIVIDAD DEDE LOSLOS VALLESVALLES VITIVINÍCOLASVITIVINÍCOLAS

Baja California

Febrero 2013

Plan de acción para la innovación y competitividadde los Valles Vitivinícolas de Baja California CONACYT-FORDECYT 143215 Dr. Salvador González Andrade Responsable Técnico

PROYECTO ESPECÍFICO:. PLAN ESTRETÉGICO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LOS VALLES VITIVINÍCOLAS

MUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIA

Responsable:

Dra. Sárah Martínez Pellegrini

Participantes:

Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtra. María de Jesús Gallegos

Apoyo logístico y documental:

Lic. Antonio Martínez Murguía

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ÍÍNNDDIICCEE

1. Contexto regional y antecedentes…………

……………………………………

1

2. Metodología utilizada y dinámica de trabajo…………………………………….

8

3. Elementos centrales del diagnóstico………………………………

……………

13

4. Matriz FODA, problemas y objetivos………………………………………………

27

5. Formulación de estrategias…………………………….…………

………………

30

6. Bibliografía……………………………………………………………………

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CONTEXTO REGIONAL Y ANTECEDENTES

Los valles vitivinícolas de Baja California constituyen un entorno propicio para la producción de vino de alta calidad y de volúmenes suficientes para el mercado nacional

e internacional, dirigidos hacia un nicho de especializado y de alto poder adquisitivo.

Actualmente el vino de Baja California tiene un reconocimiento internacional por su calidad (con más de 300 premios y reconocimientos internacionales), a pesar de la relativa juventud de la industria. No obstante, las condiciones de los valles no permiten ampliar la producción, medido en superficie sembrada, únicamente se utiliza un tercio del territorio susceptible. De igual modo, la política fiscal del país no reconoce el potencial económico de esta actividad y no se han promovido las iniciativas que permitan reducir su carga impositiva y estimular la producción y comercialización global. La balanza comercial mexicana respecto al vino tiene un déficit superior a 100 millones de dólares; en contraste, Chile tiene un superávit de 850 millones de dólares (al cierre de 2005). Otro dato importante es que la producción nacional de vino apenas alcanza a cubrir cerca de la mitad de la demanda en el país.

Como actividad primaria la vitivinicultura representa una de las mayores oportunidades de generar alto valor agregado. Del mismo modo por su característica de bien-servicio cuando se complementa con turismo enológico, los valles vitivinícolas de Baja California tienen un atractivo natural y cultural de gran. Simplemente considerando el mercado del vecino California, el horizonte para el turismo internacional es muy amplio, en la medida que se conjunte con otros factores de atracción regionales, como es la diversidad cultural y social del estado, así como otros bienes naturales de alto valor turístico. En sus condiciones actuales, los valles constituyen espacios de atracción reconocidos, no obstante que la infraestructura y los servicios son escasos y no siempre con la calidad adecuadas. En esta rama económica, el potencial es mucho más considerable que sus cifras actuales, con posibilidad de convertirse en un polo de atracción turística de clase mundial.

En síntesis, la riqueza de la región y su enormes capacidades económicas se ven contenidas por limitantes que tienen alternativas de solución viables, en la medida que los productores, habitantes de los valles, gobiernos e instituciones científicas actúen coordinadamente para asegurar su desarrollo integral y competitivo.

El escenario de equilibrio puede describirse a partir de cuatro dimensiones y sus factores: los determinados por el medio ambiente; aquellos que responden a las necesidades e intereses de la sociedad; los económicamente posibles de implementar

y mantener; y los institucionales encargados de administrar la región. Estos factores

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mantienen una estrecha relación con las posibilidades de desarrollo y cuando su interacción es equilibrada se habla de sostenibilidad. Con un escenario de equilibrio óptimo y por ende un crecimiento sustentable, la región vitivinícola puede multiplicar su competitividad a nivel mundial (ver fig. 1) integrando los cuatro factores en lo que describimos como los sistemas productivo, institucional y de innovación para establecer el marco de competitividad territorial.

Fig. 1: Subsistemas para la competitividad en Baja California

1: Subsistemas para la co mpetitividad en Baja California Fuente: Martínez Pellégrini et al., 2009 (pg.

Fuente: Martínez Pellégrini et al., 2009 (pg. 67)

La implementación de políticas de corte regional-sectorial que apuntalen la competitividad del área y el su sector motor, se torna todavía más necesaria, en un contexto en que la desregulación ha permitido el ingreso de una gran variedad de vinos de importación con arancel cero, como es el caso de los de origen chileno y europeo.

Además, es preocupante que mientras países como Chile, Argentina, España y Estados Unidos disponen de programas específicos para fomentar y desarrollar la competitividad de su sector vitivinícola, en México no los hay, pese al potencial productivo que presenta el sector en nuestro país. Si se atendieran los inhibidores regulatorios, comerciales, laborales, empresariales, institucionales, medioambientales, infraestructurales, tecnológicos y organizacionales del sector, su potencial productivo podría con facilidad superar la facturación actual de 42 millones de dólares y los 7 mil empleos directos e indirectos que actualmente genera (ANV, 2008).

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La zona vitivinícola de Baja California, en especial la de Valle de Guadalupe ha recibido interés en su planeación tanto por parte de los vinicultores como del municipio de Ensenada y de diversas agencias estatales. Destaca el estudio de Martínez Pellégrini y Villa., (2004) financiado por la Secretaría de Desarrollo Económico de Baja California (SEDECO) quienes elaboraron el primer plan estratégico para el sector, organizado como clúster (agrupamiento industrial) en el marco de la Política de Desarrollo Empresarial (PDE).

En el 2006, a instancia de los vinicultores y el gobierno local, se realiza el proceso de ordenamiento y se logra decretar el Programa de Ordenamiento Ecológico del Corredor San Antonio de las Minas-Valle de Guadalupe en el Diario Oficial en 2006. Este programa es una ley que tiene como propósito determinar el patrón de ocupación y los mecanismos de solución a los conflictos ambientales identificados en la zona. En su formulación se consideraron los valores, necesidades y prioridades de todos los actores sociales, dada la necesidad de conciliar diferentes intereses, lo cual se traduce en dificultades técnicas y políticas. Este Programa responde las preguntas de planeación sobre qué hacer, dónde, quién y cómo; como tal, es un programa formal de gobierno sujeto a plazos de cumplimiento y verificación. En consecuencia, incluye acciones viables, concretas y verificables, materializadas estas a través del modelo de ordenamiento ecológico y las estrategias ecológicas. La bitácora del ordenamiento se comenzó en 2007 aunque no se le ha dando un seguimiento como sería de esperarse.

Ese mismo año, se llevó a cabo el proceso participativo comunitario para elaborar el programa de Desarrollo regional de la región del vino (http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRVINO2006.pdf) donde también se establecen las estrategias para un desarrollo sustentable de dicha región. Asimismo hay otros programas equivalentes en otros valles agrícolas como son San Quintín (http://www.imipens.org/IMIP_files/PDR-SanQuintin.pdf), de Punta Colonet (http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRColonet2008.pdf) y de Ojos Negros - Valle de la Trinidad (http://www.imipens.org/IMIP_files/PDRON-VT.pdf).

En 2008 se realizó el I Foro Legislativo de la Industria Vitivinícola del cual se obtuvieron una serie de acuerdos sobre las necesidades de la región vitivinícola y sus actores. A partir de estos puntos se redacto una declaratoria en la que se retoman los puntos que se debían incorporar a la agenda legislativa para coadyuvar al desarrollo de la industria. De esta experiencia resalta la importancia de incorporar los aspectos normativos a las acciones de apoyo al sector en los ámbitos fiscal, hidráulico, económico, de ciencia y tecnología, agrícola y turístico.

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Otros documentos de referencia ya localizados son el Plan Estratégico de Desarrollo Económico del Municipio de Ensenada 2010 (CODEEN e ITESM, 2004) el Programa de Desarrollo Regional. Región del Vino (Sedesol-Copladem, 2006), el Plan Rector del Sistema Nacional Vid (SAGARPA, 2005), el Plan Rector Sistema Producto Vid de Baja California (SAGARPA, 2004) y de otras entidades (Aguascalientes y Zacatecas); y Proyecto Integral para la Competitividad del Sistema Producto Vid de Baja California (Comité Sistema Producto Vid de Baja California., 2008).

Como antecedentes académicos se cuenta con la tesis doctoral de Leandro Sánchez Zepeda, titulada “la industria vinícola y el desarrollo económico”, (Sánchez, 2007); la tesis de maestría de Sughei Villa, “La Competititividad en el Sistema Productivo local del Valle de Guadalupe (Villa, 2002) y la tesis de maestría de Leobardo Chávez, “Desarrollo y Potencial de la Industria en Baja California, el caso LA Cetto” (Chávez,

1996).

Todos estos trabajos previos se han elaborado con la participación de los sectores interesados y permiten construir una imagen sólida de las oportunidades y limitaciones del sector y la región. La preparación de esta propuesta incorpora más de un año de trabajo entre todos los involucrados.

Objetivo general del Plan de Acción para la Competitividad y la Innovación de los Valles Vitivinícolas de Baja California

El proyecto tiene como objetivo la elaboración de un plan de acción que fomente el desarrollo competitivo de la región vitivinícola de Baja California, mediante el impulso de sistemas productivos innovadores. La premisa es la detección de oportunidades de innovación en el sentido más amplio del término (productivas de proceso y producto, y organizacionales) para plantear estrategias empresariales, sociales y de gestión. Asimismo se llevará a cabo la formulación de estrategias primordiales de acción según los temas relevantes para la consolidación de un modelo de desarrollo territorial competitivo e innovador. En otros términos, el propósito del proyecto consiste en realizar un ejercicio de planeación estratégica operativa en la que la utilización de la metodología del Marco Lógico (ML) permite un monitoreo y evaluación permanentes a partir de indicadores de resultados. El fin último es consolidar la posición competitiva de los valles vitivinícolas de Baja California como una región reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos económicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo económico y social, del estado y del país.

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Para alcanzar este objetivo se plantea realizar un conjunto de proyectos complementarios. En el ámbito de la Planeación y gestión se incluyen 1) el Plan Estratégico y 2) el Observatorio del Vino. En el aspecto Económico-productivo figuran 1) la Cadena de Valor Segmentada, 2) la Política Fiscal para la Competitividad, 3) el Impacto Socioeconómico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos Productivos Competitivos. Y en el plano social se consideran 1) Integración social y Autoestima, 2) Proyectos Productivos para el Desarrollo Social y 3) Proyecto Ejecutivo para la construcción de un Museo del Vino en la región vitivinícola de Baja California.

Objetivo específico del Plan Estratégico para la innovación y competitividad de los Valles Vitivinícolas.

Elaborar un proyecto en el que se plantee entre otras cuestiones fundamentales: i) estrategias para desarrollar de manera colectiva el sector, mediante mecanismos de organización cooperativa que fomenten la innovación; ii) un diagnóstico de los factores fundamentales que están limitando el potencial productivo en la región, como es la disponibilidad de agua, el acceso a financiamiento y una evaluación de las restricciones existentes para expandir la inversión; y iii) valorar las ventajas y desventajas que los pequeños y medianos productores perciben, respecto a su integración en un esquema de sistema productivo.

Con todo lo anterior y utilizando la metodología de Marco Lógico se formularán estrategias que permitan alcanzar un sistema productivo del vino deseado, apoyándose en las fortalezas del sistema de empresas y superando sus debilidades. Estas estrategias irán acompañadas de una aplicación informática de seguimiento y actualización del plan que permita una evaluación por resultados de los avances logrados.

Este subproyecto integra todos los demás e incorpora dinámicas de generación de consensos amplios con la aplicación de técnicas de planeación participativa y de trabajo con actores clave para identificar grupos de trabajo por estrategia y proyecto. Es clave para el éxito de la propuesta Identificar los factores que favorecen o inhiben los procesos de involucramiento de los actores de los valles en las propuestas de política de desarrollo de la región.

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Impactos cualitativos esperados del Plan estratégico para la innovación y competitividad de los valles vitivinícolas

Económicos

Tecnológicos

Sociales

Científicos

Ambientales

Se

plantearía

Establecimiento

Aprovechamiento y

Aportar

 

Uso

una

ruta

de

un

esquema

desarrollo del

conocimiento

sustentable

de

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socioeconómicos

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esquemas

del potencial de la

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actores

fomento

de

cooperativos.

zona específica.

residentes

en

sistemas

los valles.

innovadores.

Impactos cuantitativos esperados del Plan estratégico para la innovación y competitividad de los valles vitivinícolas

1. Capacitación de 30 empresarios de la región.

2. Apoyo en búsqueda de financiación a 20 empresarios.

3. Apoyo a 15 empresarios en búsqueda de opciones tecnológicas.

4. Reducción de los costos de producción en márgenes de entre el 5 y el 10% dependiendo de las cadenas segmentadas por tipo de empresas.

5. Consecución de apoyo financiero para la dispersora de crédito estimado en 4 millones de pesos.

6. Creación de empleo: sector de producción artesanal 100, sector competitivo 80 y sector social 15.

7. Incremento de la tasa de recaudación de .30 por peso invertido en el sector.

Impacto geográfico del Plan estratégico para la innovación y competitividad de los valles vitivinícolas

El proyecto impacta directamente en los valles vitivinícolas de los municipios de Ensenada y Tecate, así como en algunos productores ubicados en Tijuana y Mexicali. Además contribuye al desarrollo del corredor turístico Tijuana-Ensenada con una opción de turismo de calidad y mayor derrama económica que la promedio de los actuales visitantes, al dirigirse a un turista educado y con mayor nivel adquisitivo.

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Usuarios y/o beneficiarios de los resultados de la propuesta

1. Gobierno del Estado de Baja California

2. Gobiernos municipales de Tijuana, Playas de Rosarito, Ensenada y Tecate.

3. Productores de vid, vino y empresas vinculadas

4. Comité Estatal del Sistema Producto Vid de Baja California

5. Comité Nacional del Sistema Producto Vid

6. Comité Nacional del Sistema Producto-Uva

7. Consorcio del Sector Vitivinícola

8. Consejo Directivo del Sistema Producto Vid de Baja California

9. Consejo Nacional de Productores de Uva

10. Población de los valles vitivinícolas de Baja California

11. Prestadores especializados de servicios y actividades complementarias

12. Operadores regionales, nacionales e internacionales de servicios turísticos

13. Gobierno Federal

14. Consejo de Promoción Turística de México (CPTM)

15. Especialistas en investigación, docencia y campos relacionados

16. Estudiantes universitarios de las carreras de Enología, Gastronomía, Ciencias Agrícolas, Agro-negocios, Turismo, Ciencias Sociales y Ciencias Económicas

17. Sociedad de Baja California

18. Turistas y visitantes a la región

19. Asociación de Vinicultores de Baja California

20. Asociación Nacional de Vitivinicultores (ANV)

21. Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT)

22. Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA)

23. Cámara Nacional de Comercio (CANACO)

24. Cámara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC).

25. Instituto Municipal y de Investigación de Ensenada (IMIE)

26. Pro Turismo de Ensenada

27. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA)

28. Secretarías de Desarrollo económico municipales

29. Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) de Baja California.

30. Secretaría de Economía y su Delegación en Baja California.

31. Secretaría de Fomento Agropecuario de Baja California (SEFOA)

32. Secretaría de Turismo (SECTUR) de los niveles municipales de Baja California y del Estado

33. Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV)

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METODOLOGÍA UTILIZADA Y DINÁMICA DE TRABAJO

Este documento presenta el Plan Estratégico para el sector vitivinícola que puede entenderse como un agrupamiento o clúster organizado en torno al Sistema Producto Vid de Baja California. En él se definen las estrategias de desarrollo del sistema de empresas y productores del sector a largo plazo, de manera consensuada con los diferentes agentes locales (sociales, empresariales e institucionales). Para ello, se estableció un proceso de Planeación Estratégica Integral para lograr un mayor desarrollo de la actividad en su conjunto, la diversificación de las actividades de la zona y la integración de la población del área a estas actividades y a los beneficios derivados de ellas.

La importancia de trabajar con el sector vitivinícola parte de dos elementos. El primero de ellos es que la actividad se halla geográficamente muy localizada e integrada con su medio ambiente. El segundo es, que a pesar de la dinámica general del sector en el país, un conjunto de pequeños y medianos empresarios lograron ubicarse en nichos de mercado de calidad y registrar una evolución exitosa a pesar de las circunstancias económicas de los últimos años, baste decir que entre 2004 y 2013 el número de productores registrados pasó de 8 a 57. La relevancia del caso deriva de que puede considerarse un caso de desarrollo endógeno en el que confluye que los actores son PYMES, han desarrollado ventajas competitivas a partir de procesos de articulación entre ellos, de conocimiento y calidad, y además su actividad agroindustrial, de alto valor agregado, se basa en una vocación territorial clara.

La fase de elaboración del diagnóstico está integrada por los otros siete subproyectos integrados en el Plan de Acción para la Competitividad y y generación de un análisis de Debilidades Amenazas Fortalezas y Oportunidades (DAFO) y de una segunda etapa en la que se formulan problemas específicos, estrategias, proyectos y acciones.

La metodología para la primera fase, diseñada para la identificación y diagnóstico de Sistemas Productivos Locales y clusters, 1 consistió en dimensionar las relaciones de intercambio existentes entre una actividad central, en este caso la vitivinícola, y otras actividades, así como el impacto de ésta actividad de referencia en la economía regional. Posteriormente se aplicó un cuestionario 2 a una parte representativa de los empresarios del sector para definir la cadena de valor e identificar redes de

1 Fuentes, N. y Martínez Pellégrini, S. (2001) “Identificación y Diagnóstico de Sistemas Productivos Locales en Baja California”, Reporte de Investigación, proyecto financiado por el Sistema del Mar de Cortés, CONACYT, 2 Anexo 1.

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cooperación y otras dinámicas de funcionamiento propias de la realidad local. Posteriormente se trabajó con el grupo de empresarios y otros actores (SEFOA, SAGARPA, SEDECO, SE y Comisión Especial del Congreso para la industria vitivinícola), en un total de 22 reuniones de trabajo para validar las prioridades e identificar oportunidades para el sector.

La metodología utilizada para la formulación del plan, segunda etapa de desarrollo de la propuesta, es la del Marco Lógico.

El resultado es un Plan estratégico en el que, a partir de un diagnóstico que permite la elaboración de un DAFO, se plantean 6 grandes estrategias. Estas estrategias se subdividen a su vez proyectos y acciones. Se propone además una forma de organización del SPV (estrategia 1) y grupos de trabajo para dar seguimiento a las actividades de planeación y llevara a buen término los proyectos.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La creciente complejidad de los problemas que afectan la competitividad de las regiones y la incertidumbre generada por la dinámica global, han acentuado la necesidad de elaborar una estrategia de desarrollo regional sólida y consistente que incremente las ventajas competitivas.

El imperativo de una mayor competitividad y la creciente complejidad del mundo actual, han puesto de manifiesto las limitaciones de las herramientas tradicionales de planeación. En medio de esta realidad, se ha convertido en una necesidad urgente para los gobiernos poner en práctica instrumentos de gestión que les permitan conjugar una dirección sólida y duradera a largo plazo con un marco operativo a corto plazo. Todo ello genera nuevos instrumentos de gestión como la planeación estratégica, en los que los gobiernos regionales y locales se vuelven actores estratégicos del desarrollo.

La planeación estratégica comenzó a aplicarse en las empresas norteamericanas a finales de los años 50 y tras desarrollarse en este ámbito durante los años 60 y 70, a comienzos de los años ochenta se adaptó a la resolución de los problemas de áreas urbanas y regiones.

Esta planeación puede definirse como un modo sistemático de gestionar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una determinada organización, entidad, empresa o

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territorio. 3

Es

un

proceso

creativo

para

identificar

y

realizar

las

acciones

más

importantes,

teniendo

en

cuenta

los

puntos

fuertes

y

débiles,

y

los

retos

y

oportunidades futuras.

La planeación estratégica aplicada a una región o área busca establecer una serie de objetivos, a medio y largo plazo, sobre la organización del desarrollo y definir las acciones que permitirán alcanzar los objetivos teniendo en cuenta tanto la evolución local como la del contexto que incide sobre la región.

El trabajo para el SPV de Baja California se ha realizado con una amplia participación con el fin de lograr consensos entre los actores involucrados. De esta manera este plan estratégico ofrece a los agentes públicos y privados un proyecto global de región con objetivos intersectoriales, capaz de movilizar al conjunto de los actores del área de los Valles vitivinícolas del Municipio de Ensenada hacia la consecución de metas comunes.

Desde septiembre de 2003, cuando se iniciaron las reuniones de trabajo con diferentes actores, hasta la fecha, se ha desarrollado un ejercicio participativo en el que las instituciones públicas, las empresas, las asociaciones empresariales, las instituciones de educación y capacitación y los diversos órdenes de gobierno, han debatido sobre los retos que se presentan para la actividad y han definido los objetivos para la misma. Este trabajo conjunto es requisito imprescindible para lograr el éxito de este proyecto.

METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO.

El Plan Estratégico del Clúster Vitivinícola de Baja California se realizó utilizando la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML) ya que ésta es una herramienta de planeación y gestión de proyectos orientados por objetivos.

La selección de esta metodología para el caso que nos ocupa deriva de que permite:

1. Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

2. Identificar las necesidades de información.

3. Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

4. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.

5. Facilitar la comunicación entre las partes implicadas.

6. Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.

3 Materiales DELNET,Unidad 5, Curso de Especialización en Desarrollo Local.

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Es decir, cumple con los objetivos buscados de plantear una propuesta integral contextualizada en la situación de la región, considera la participación de los diversos actores involucrados y prevé desde el inicio la necesidad de evaluar resultados.

El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutra en cuanto a cuestiones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, participación local, costo y factibilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente. Por lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación del proyecto y no sustituye el análisis del grupo beneficiario, el análisis coste-beneficio, la planificación de tiempos, el análisis del impacto, etc. Algunas de sus ventajas son: 4

1. Asegura que se planteen las preguntas fundamentales y se analicen las debilidades, brindando a los decisores una información mejor y más pertinente.

2. Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.

3. Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los decisores, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto.

4. La administración y la dirección se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la información.

5. El uso del EML y del seguimiento sistemático asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto.

6. A medida que más instituciones adoptan el EML, puede facilitarse la comunicación ente los gobiernos y las agencias donantes.

7. El amplio uso del formato EML facilita la realización de estudios sectoriales y de

estudios comparativos en general. Como toda metodología, el EML también tiene limitaciones derivadas fundamentalmente de que puede inmovilizarse el proyecto cuando se fosilizan los objetivos y los factores externos especificados al comienzo. Esto se puede evitar mediante revisiones regulares del plan para volver a evaluar y ajustar los elementos claves (problemas y estrategias).

Identificación de actores y elaboración del diagnóstico.

Se procedió a la búsqueda de insumos para la realización de un inventario de información (que incluyó la Matriz Insumo-Producto de Baja California), se llevaron a

4 Ver Manual para la Aplicación del Enfoque del Marco Lógico”, Gloria Vela, Grupo de Trabajo NORAD

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cabo entrevistas y encuestas con productores, representantes de asociaciones, representantes de dependencias oficiales etc.

El diagnóstico permitió identificar actores clave, mecánicas de funcionamiento y organización del sector, analizar el entorno en el que se inscribe la producción vitivinícola de la región, tanto en el nivel nacional como internacional y definir los principales retos. Los hallazgos del diagnóstico se organizaron de manera sintética en una matriz que presenta las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para el sector. 5

Identificación y priorización de problemas.

Una vez que en el diagnóstico se identificaron los principales problemas y ventanas de oportunidad para el desarrollo del sector, se planteó utilizar las ventajas y fortalezas para corregir o paliar las situaciones de riesgo, debilidades y amenazas. Los problemas identificados como fundamentales se tomaron como orientadores de los objetivos y acciones. Por su amplitud se distinguieron dos tipos de problemas, los generales y los específicos. En términos generales e podría decir que los problemas específicos son causas y efectos de los problemas centrales.

Establecimiento de objetivos.

Se establecieron objetivos generales o globales, que definen el propósito y alcance del proyecto a largo plazo. Este objetivo se entiende como la gran Visión del proyecto. También se formularon los objetivos específicos o inmediatos que reflejan los cambios que el proyecto espera alcanzar en el mediano y corto plazo. Tiene que observarse una estricta consistencia entre los objetivos a corto, medio y largo plazo.

La jerarquización de los objetivos por importancia y temporalidad hace explícita la línea de acción del Plan Estratégico.

Modelo de Solución.

Para alcanzar los objetivos específicos establecidos en el Plan Estratégico (que a su vez se desprendieron del objetivo general) se formulan grandes líneas estratégicas sobre las cuales se espera alcanzar resultados previamente definidos. Cada línea estratégica tendrá también un objetivo general y objetivos específicos que se reflejan en cada uno de los proyectos que integran dicha línea estratégica.

5 Ver Matriz FODA.

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En la fase de modelo de solución, se cuenta entonces, con un esquema de proyectos que concretizarán las actividades establecidas previamente en el Plan Estratégico. Dicho esquema de proyectos da coherencia a la actuación de los actores y establece las tareas que habrán de realizarse para cumplir con los objetivos específicos del Plan.

Evaluación y Monitoreo.

Con base en los resultados que se esperan alcanzar, conviene establecer indicadores que nos permitan evaluar si éstos se han alcanzado o no; así como realizar una tarea de monitoreo de las actividades para ver qué tanto se alejan o aproximan a los objetivos.

Este documento presenta el proceso hasta la cuarta etapa. De ahí los pasos siguientes son el desarrollo del proyecto para cada una de las acciones planteadas y a partir de éstos las variables de control para evaluación de la consecución de objetivos (por ejemplo: número de empleos generados, número de empresas establecidas, porcentaje de aumento de la producción, etc.).

ELEMENTOS CENTRALES DEL DIAGNÓSTICO

Esta información fue retomada, como mencionado anteriormente, de los otros proyectos integrantes del proyecto general Plan de Acción para la Innovación y Competitividad de la Valles Vitivinícolas de Baja California. El diseño del proyecto global buscaba precisamente que los aspectos de 1) Cadena de Valor, 2) Política Fiscal para la Competitividad, 3) Impacto Socioeconómico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos Productivos Competitivos, 5) Integración social y Autoestima, y 6) Proyectos Productivos para el Desarrollo Social diesen la información de soporte para las propuestas que se exponen más adelante como estrategias y proyectos. Cada una de las estrategias deriva de mera directa de los resultados más importantes que arrojan los informes individuales.

En este apartado sólo se retoman algunos puntos de los aspectos de producción para enmarcar de manera muy general el planteamiento de las estrategias, pero se logra una comprensión mayor del sentido e importancia de los proyectos profundizando en los informes respectivos, sobre todo a partir de los diagnósticos socioeconómicos de la zona.

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Cultivo, producción y consumo nacional 6

c o o l l a a s s Cultivo, producción y consumo nacional 6 El

El cultivo de la vid está circunscrito determinadas zonas cuyas características son apropiadas para el crecimiento de la planta. Con base en las características geográficas, el clima y las propiedades del suelo, se han delimitado y reconocido oficialmente ocho zonas propicias para la producción de vino en México.

Las ocho regiones vitícolas en el país son las que aparecen en el siguiente mapa.

Figura 1: regiones vitícolas de México

Valles de Ensenada, B.C

1: regiones vi tícolas de México Valles de Ensenada, B.C Delicias, Chihuahua Parras de la Fuente,

Delicias, Chihuahua

Parras de la Fuente, Coah. La Laguna Zacatecas Aguascalientes Sonora Tequisquiapan y San Juan del
Parras de la Fuente, Coah.
La Laguna
Zacatecas
Aguascalientes
Sonora
Tequisquiapan y San Juan
del Rio, Querétaro.

Aunque existen regiones con una larga historia en la producción de vinos (como la región de Parras de la Fuente, donde se produce vino desde 1539), la zona más propicia para la producción de uva – que es la materia prima del vino- es el estado de Baja California.

De estas regiones, el principal productor nacional de uva es Sonora, que concentra alrededor del 70% de la uva industrial que se produce en el país. Baja California destaca como el segundo productor nacional, representando el 18 % de la producción. Es de destacarse el crecimiento de la producción que se registra en el estado de

6 Este apartado se retomó del sub- proyecto Política Fiscal para la Competitividad y del planteamiento general del proyecto.

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Zacatecas, mientras que, la producción en Aguascalientes y Coahuila registra una disminución significativa.

Ensenada y Tecate producen algo más del 90 por ciento de los vinos mexicanos y sumados su extensión territorial supera a la suma de la extensión de Colima, Nayarit, Aguascalientes y Morelos, por lo cual el impacto de proyecto es considerable tanto a nivel sectorial como territorial. Adicionalmente, esta región productora de vinos tiene la capacidad y amplio potencial para generar productos y servicios emblemáticos del país frente al mercado mundial del vino y del turismo, siendo entonces estratégico el impulso de sus actividades productivas, sociales, culturales y ambientales, con una perspectiva sustentable de largo plazo y altamente competitiva.

La vid es el frutal más importante en Baja California. La superficie cultivada con esta especie es de 2,400 hectáreas (un tercio del potencial disponible), de las cuales alrededor del 90 por ciento tienen como objetivo la producción de frutos para vinificación. Su importancia económica obliga a redoblar esfuerzos para impulsar a la región con programas que atiendan el desarrollo de la industria e impulsen el bienestar social, así como consolidar al vino como actividad económica estratégica del estado y del país, de alta calidad y competitiva a nivel global. De igual manera, el turismo enológico y de enfoque cultural más diverso forma parte de las actividades económicas con mayor potencial en el norte de México. Los valles vitivinícolas de Baja California están en condiciones de convertirse en un poderoso factor de atracción de visitantes nacionales e internacionales, desarrollando al conjunto de los servicios relacionados, con un impacto económico que trasciende al entorno de la región y del estado.

Según la Asociación Nacional de Vitivinicultores, al 2008 Baja California concentraba el 83 por ciento de la producción de vino, siguiéndole Querétaro con ocho por ciento, Coahuila con 4 por ciento, y Zacatecas con solamente el tres por ciento (ANV, 2008). En conjunto, se destinan cerca de 3,500 hectáreas al cultivo de uva para producción de vino, de las cuales Baja California concentra poco más de dos mil quinientas. De acuerdo a cifras al 2007 de la Asociación Nacional de Vitivinicultores (ANV), la producción de vino en México asciende a cerca de 14 millones de litros al año. Nuestro país solamente aporta el 0.38% de la producción mundial. En este sentido, México ocupó en el 2005 el lugar número 24, muy por debajo de sus principales competidores como Francia, España, Estados Unidos, Argentina, Alemania, y Chile, que se encuentran dentro de los 10 principales países productores de vino en el mundo.

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2005
2007

1975
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1985
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1981

1961

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1963

2003

1983

1993

1973

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No obstante, el potencial productivo de algunos de los estados vinícolas es considerable. De acuerdo al Sistema Producto Vid de Baja California, existen 8 mil hectáreas con potencial productivo para incorporarse a la vid, de las cuales solamente el 33.6 por ciento se encuentran sembradas (SPVB, 2012). Esto es, la capacidad productiva podría llegar a triplicarse. Visto en perspectiva, la producción del vino en México alcanzó su mayor nivel productivo entre 1981 y 1986, años en que se obtenían cerca de 30 millones de litros anuales. Actualmente se produce un quinto de lo que se producía a mediados de los ochentas. Las caídas han resultado particularmente fuertes durante los noventas, periodo en el que el país consolida las bases de una política de liberación comercial que involucró no solamente el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), sino también tratados comerciales con Chile y la Unión Europea. Las tendencias más recientes también han sido a la baja. Se estima que en el 2010 se produjeron poco más de 8 mil millones de litros, esto representa 6 mil millones menos que en el 2007 (Gráfica 1).

Gráfica 1. Evolución de la producción y las ventas de vino mexicano, 1961-2010

Producción (miles de litros)

32,000,000

27,000,000

22,000,000

17,000,000

12,000,000

7,000,000

2,000,000

1961-2010 Producción (miles de litros) 32,000,000 27,000,000 22,000,000 17,000,000 12,000,000 7,000,000 2,000,000 16

16

1995
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2005
2007

1985
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1965
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1989

1979

1999
2001

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1981

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1961

1993

2003

1983

1973

1963

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Estimación del valor de las ventas de la producción nacional (dólares) *

50,000,000

45,000,000

40,000,000

35,000,000

30,000,000

25,000,000

20,000,000

15,000,000

10,000,000

5,000,000

25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 ‐ Fuente: con base en FAO (2013). (*) Las estimaciones del

Fuente: con base en FAO (2013). (*) Las estimaciones del valor de las ventas se realizó con base en: el precio aparente de la producción exportada, la producción reportada por FAO, y el valor de la facturación que declaró la Asociación de Vitivinicultores en 2007 (ver Aguilar, 2008).

Mientras que la tendencia de la producción vitivinícola de los últimos cinco decenios presenta la forma de una ¨u¨ invertida, el del valor de las ventas presenta en general, una tendencia ascendente. Aunque se han presentado algunos altibajos, desde el 2005 se facturan poco más de 30 millones de dólares, una cantidad aún muy modesta para el nivel de ventas alcanzado en otros países. Las diferencias en tendencia entre producción y ventas, se debe a que el precio promedio de los vinos mexicanos ha tendido a crecer considerablemente, reflejando con ello un cambio de estrategia del ramo vitivinícola nacional, la cual ha apostado por producir vinos de mayor calidad a precios relativamente altos.

Gráfica 2. Evolución del consumo de vino en México (litros por persona)

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0

vino en México (litros por persona) 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 1995 1996 1997 1998

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: con base en OIV (2013).

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En lo interno puede afirmarse, que a pesar de que el nivel de consumo de vino en México es de los más bajos del mundo, nuestro país sería incapaz de cubrir la demanda nacional con su propia producción. De hecho, el 60 por ciento del consumo nacional se atiende con vinos importados (ANV, enero 2008). Esto se debe no solamente a la desregulación comercial en el sector, sino también a la declinación sistemática de la producción nacional de vino antes citada, la cual ha conducido a que en la actualidad se produzca cinco veces menos caldos que en 1985, año en que el país alcanzó su máximo nivel productivo desde 1960.

Tan sólo atendiendo la demanda del mercado interno, podría multiplicarse por tres la facturación del sector vitivinícola nacional. Las potencialidades al respecto se presentan como muy significativas, sobre todo si consideramos que mientras a nivel mundial el consumo per cápita de vino ha tendido a estabilizarse, en el caso de México ha tendido a crecer, manteniéndose no obstante en niveles muy bajos (Gráfica 2). De hecho, al 2009 nuestro país ocupaba el lugar número 41 en cuanto a volumen consumido de vino, muy por debajo de Francia, Estados Unidos e Italia que ocupan de manera respectiva el primero, segundo y tercer lugar en consumo y del que proviene el grueso de nuestras importaciones. Pero incluso entre los países latinoamericanos México se encuentra rezagado en cuanto a consumo interno de vinos, estando por debajo de Argentina que ocupa el noveno lugar, y de Chile que se ubica en la posición 23 (ver, WI, 2011 a).

Como puede observarse, un mayor impuesto especial al vino por concepto de IEPS, difícilmente podría inhibir todavía más su consumo en México, lo cual depende no solamente de la carga fiscal, sino también de la cultura y las costumbres alimenticias del mexicano.

4.1.12 Balanza comercial y posicionamiento de las exportaciones

En los últimos años las importaciones de vino por parte de México se han elevado desproporcionadamente, en comparación con su capacidad de exportación. Como consecuencia el país arrastra un déficit creciente en su balanza comercial de vino que al 2005, ascendía a poco más de 100 millones de dólares y el cual se elevó a 160 millones en el 2010 (Gráfica 3). Una cifra que contrasta con el superávit comercial creciente que disfrutan países como España, Francia, Argentina y Chile. Tan sólo en el 2005 este último país, alcanzó un superávit de 850 millones de dólares en su comercio internacional de vino.

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1985
1987

1965
1967

1995
1997

2005
2007

1975
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1989

2009

1979

1999
2001

1971

1961

1991

1981

1993

1983

2003

1963

1973

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Los pronósticos inerciales indican que, de no introducir los cambios estructurales necesarios para incentivar al ramo, para el 2020 México podría pasar del déficit de 160 millones de dólares actuales a poco más de 200 millones. Este escenario contrastaría, con el superávit de más de 700 millones y poco más de mil millones de dólares que Argentina y Chile de manera respectiva, podrían llegar alcanzar para ese mismo año de continuar su actual crecimiento vitivinícola (ver Gráficas del anexo, A.1, A.2 y A.3).7

El déficit comercial del vino en México ha tendido a crecer vertiginosamente, sobre todo

a partir de la puesta en vigor del Tratado de Libre Comercio con América del Norte

(TLCAN). En la actualidad el vino importado procede principalmente de los países con los que se tiene tratado comercial, tal es el caso de España, Francia y Chile, de los cuales proviene el 72 por ciento del vino de origen extranjero. Si agregamos a Italia y Estados Unidos, se tiene que casi el noventa por ciento del vino importado por México

procede de tan sólo cinco países (Cuadro 1).

Gráfica 3. Balanza comercial del vino de México, 1961-2010

Déficit comercial de vino mexicano (miles de dólares)

20,000

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

‐ 100,000 ‐ 120,000 ‐ 140,000 ‐ 160,000 ‐ 180,000 7 Pronósticos inerciales elaborados por el

7 Pronósticos inerciales elaborados por el Mtro. Cristian de la Luz Tovar, a partir de un modelo no estacional de series temporales que se sustenta en las series originales de 1961-2005.

19

1975
1977

1985
1987

1995
1997

1965
1967

2005
2007

1969

1999
2001

1979

1989

2009

1991

1981

1961

1971

1993

1983

2003

1973

1963

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Déficit comercial de vino mexicano (miles de litros)

10,000

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

‐ ‐ 10,000 ‐ 20,000 ‐ 30,000 ‐ 40,000 ‐ 50,000 Fuente: a partir de FAO

Fuente: a partir de FAO (2013)

Esta situación ha variado un poco en los últimos treinta años. España ha tendido a posicionarse cada vez más en el mercado nacional, mientras que Francia y Chile han tendido a perder terreno. En la última década Chile perdió seis puntos de su participación en las importaciones mexicanas, Francia la mantuvo, España la elevó en poco más de tres puntos, en tanto que la participación de las importaciones italianas y argentinas, se elevaron en dos y tres puntos porcentuales en forma respectiva. Italia y Argentina se han constituido en competidores emergentes muy dinámicos, de los que proviene casi el 15 por ciento de las importaciones.

Por su parte, aunque la participación de Estados Unidos ha tendido a contraerse, sigue siendo un competidor de gran relevancia, ya que aporta poco más del 7 por ciento de las importaciones de vino mexicano.

Cuadro 1. Principales países de donde provienen las importaciones de vino hacia México, 1990-2010 (Participación y variación porcentual)

 

Proporción

 

1990

1995

2000

2010

acumulada,

2010

1990-

1995

1995-

2000

2000-

2010

1 España

22.63%

21.86%

26.93%

30.42%

30.42%

-0.76%

5.06%

3.49%

2 Francia

40.61%

44.01%

23.94%

23.54%

53.95%

3.40%

-20.07% -0.41%

3 Chile

1.96%

8.61%

24.21%

18.16%

72.11%

6.65%

15.59%

-6.05%

4 Italia

1.96%

6.03%

5.57%

7.54%

79.65%

4.07%

-0.46%

1.97%

Estados

5 Unidos

11.32%

7.30%

9.97%

7.18%

86.83%

-4.02%

2.67%

-2.79%

6 Argentina

2.57%

0.92%

1.59%

5.29%

92.12%

-1.65%

0.67%

3.70%

7 Alemania

15.29%

8.95%

5.70%

4.96%

97.08%

-6.35%

-3.24%

-0.74%

20

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