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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA RECINTO UNIVERSITARIO “RUBEN DARIO” FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS, MANAGUA DEPARTAMENTO DE
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA
RECINTO UNIVERSITARIO “RUBEN DARIO”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS, MANAGUA
DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA
PROGRAMA DE
ADMINISTRACION EN SALUD
UNIDAD DIDACTICA No. II
“Gerencia y Liderazgo Participativo en Salud”
GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE
Managua, Agosto del 2009
PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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Contenido

  • 2.1 PROPÓSITO

 

3

  • 2.2 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE COMPETENCIA

4

 

GUÍA METODOLÓGICA NO. 1

5

  • 2.3 CONCEPTO DE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

6

Trabajo Independiente No. 01: Acciones o practicas del líder

7

  • 2.4 MODELO Y FUNCIONES DE GERENCIA Y LIDERAZGO PARA LOGRAR RESULTADOS EN SALUD

8

Trabajo de Grupo No. 01: Acciones o prácticas de un líder

12

  • 2.5 COMPONENTES DEL MODELO DE LIDERAZGO Y GERENCIA PARA LOGRAR RESULTADOS

12

 

GUÍA METODOLÓGICA NO. 2

14

  • 2.6 VALORES Y PRINCIPIOS

16

Trabajo de grupo 02: Valores y principios personales

18

  • 2.7 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL MÉTODO ORID

19

Trabajo de grupo 03: “La escalera de las interpretaciones”

21

CASO: Interacción de Martha y Marcos

22

  • 2.8 MÉTODO DE CONVERSACIÓN ENFOCADA ORID

25

Demostración y Trabajo de Parejas: Metodo de conversación enfocada (ORID)

27

 

GUÍA METODOLÓGICA NO. 3

30

  • 2.9 EJERCICIOS EN GRUPOS

31

Ejercicio

en

grupo

31

Ejercicio

en

grupo

32

Ejercicio en grupo 03: “Armando Cuadros”

33

38

  • 2.10 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

36

 

GUÍA METODOLÓGICA NO. 4

40

  • 2.11 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS: MÉTODO PICO

42

El Caso

Álvarez

43

Trabajo de grupo 01: ¿Cómo negociamos?

44

Trabajo

Individual No. 01

53

  • 2.12 MODELO DE NEGOCIACIÓN Y BÚSQUEDA DE CONSENSO, BASADA EN PRINCIPIOS

56

Trabajo de grupo 02: Planificando una Negociación

61

  • 2.13 GLOSARIO

 

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2.1 Propósito

El propósito de esta Unidad II es brindar a los futuros gerentes, los enfoques y herramientas modernas de Liderazgo y Gerencia que les permitan adquirir las habilidades y competencias para adaptarse a los cambios, producir resultados sostenibles y contribuir al cumplimiento de la misión social de las organizaciones de salud. Para ello, nos introduciremos en los conceptos y herramientas básicas de Gerencia, Liderazgo y Administración, un Modelo Integral y las funciones básicas de Gerencia y Liderazgo y sus funciones básicas, para que logren resultados en Salud en las condiciones complejas y de cambio constante del entorno.

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2.2 Estructura de la II Competencia General

COMPETENCIA GENERAL II. Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistémico e integral, para lograr resultados en salud

Competencias Especificas

Saberes

Contenido

Técnicas educativas y tiempo

2.1: Utiliza efectivamente las

-Diferencia los conceptos de

Conceptos de administración y

Clase práctica

funciones de administración y

administración y liderazgo

liderazgo

01/3hrs

liderazgo participativo para lograr resultados en salud.

-Explica cada una de las funciones de Administración y Liderazgo

Funciones de Administración y Liderazgo

Trabajo Indepediente 01 Trabajo de grupo 01

-Identifica la práctica de las funciones de Liderazgo en un Gerente de servicios de salud para lograr resultados

Total 3 Hrs

2.2: Practica una gestión

-Diferencia los conceptos de valores y

Conceptos de valores y

Clase práctica

participativa en salud de trabajo

principios

principios

02/3hrs

en equipo con solidaridad, respeto e integridad.

-Utiliza el método Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y comunicarse efectivamente

Método Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y

Trabajo de grupo 02 Trabajo de grupo 03 Clase práctica

-Desarrolla una estructura de

Comunicarse efectivamente

02/3hrs

comunicación circular que favorece el

Comunicación circular que

Clase práctica

trabajo en equipo

favorece el trabajo en equipo

02/4hrs

-Desarrolla aptitudes personales para trabajar en equipo -Aplica técnicas de negociación basadas en

Trabajo en equipo Técnicas de negociación basadas en principios (Método PICO)

Trabajo de grupo 04 Trabajo Indepediente 02 Trabajo de grupo 05

principios (Método PICO)

Total 10 Hrs

TOTAL 13 HRS

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Guía Metodológica No. 1

1.

  • 1. Programa: Administración en Salud

  • 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistémico e integral, para lograr resultados en salud.

  • 3. Competencia Especifica 1.2: Utiliza efectivamente las funciones de administración y liderazgo participativo para lograr resultados en salud.

  • 4. Criterios de Desempeño: Describe correctamente las funciones de Administración y Liderazgo para lograr resultados en salud.

  • 5. Forma Organizativa de la Enseñananza: Trabajo independiente No. 1 y Trabajo de grupo No. 2.

  • 6. Evidencia de Saberes:

    • Diferencia los conceptos de administración y liderazgo.

    • Explica cada una de las funciones de Administración y Liderazgo.

  • 7. Tiempo de Duración: 3 Horas

  • 8. Bibliografía:

    • Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios de salud. Management Sciences for Health MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traducción al español

  • 1ª edición.

    Págs. 1 a la 20 y de la 190 a 192.

    • De la Peza Lourdes y otros. Módulo Liderazgo y Administración. Guía del Facilitador. Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Págs. 13 a 17.

    • 9. Medios: Lápiz, papel, papeles y marcadores de rotafolio, masking tape, Formato de Trabajo Individual 01, Formato e Instructivo de Trabajo de Grupo 01, Guía Metodológica del presente módulo.

    • 9. Orientaciones para el Estudiante:

      • 1. Ponga atención a la introducción al tema de Gerencia y Liderazgo.

      • 2. Siga las instrucciones y realice conforme a ellas el Trabajo independiente No. 01.

      • 3. Participe compartiendo sus comentarios, opiniones y aclarando dudas en la conferencia socializada sobre el “Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud” a cargo del facilitador

    del módulo.

    • 4. el Trabajo de

    Participe en

    Grupo No. 01 siguiendo las instrucciones brindadas para el efecto por el

    facilitador.

    • 5. Al final del Trabajo de Grupo No. 01, circule en toda la galería y revise si las acciones corresponde a la función y realice los cambios que sean necesarios.

    • 6. Participe en la discusión complementaria de cierre del Modelo y Funciones de Liderazgo y administración para lograr resultados.

    10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

    • Descripción de cada una de las funciones de Liderazgo y Administración.

    • Galería con funciones de administración y de liderazgo clasificadas correctamente de acuerdo a las funciones de liderazgo y administración.

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    2.3 Concepto de Liderazgo y Administración

    El Liderazgo efectivo permite que los equipos de trabajo, departamentos, organizaciones y programas, se adapten a los cambios, produzcan resultados sostenibles y contribuyan con el cumplimiento de su misión. Pero cuando escuchamos la palabra “Líder”, ¿En que pensamos? Es frecuente que muchos pensamos inmediatamente en grandes líderes mundiales como Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi u otros. Pero la verdad es que los líderes existen en todos los niveles de la organización, en todas las profesiones y cargos: médicos, enfermeras, personal técnico, de apoyo, administrativo en todas las áreas, igual sucede en la sociedad, comenzando por nuestras propias familias.

    Para enfrentar exitosamente los retos de la prestación diaria en los servicios de salud es necesario un liderazgo y gerencia efectivos. Se requiere de gerentes con habilidades y competencias sólidas de un liderazgo y administración efectivas. Pero estas competencias no son innatas, se desarrollan, se perfeccionan cada día conforme se enfrentan retos. Ahora bien, ¿como desarrollamos estas capacidades? Primero es necesario tener claridad de conceptos: ¿Qué es Liderazgo y que es Administración? ¿Significan lo mismo?

    John Kotter en su libro “Que los Líderes realmente hacen” nos dice:

    “Liderazgo es diferente que Gerencia…. Son dos diferentes y complementarios sistemas de acción. Cada uno tiene funciones y actividades características. Ambos son necesarios para lograr el éxito en un complejo y volátil…. entorno”.

    Concepto de Liderazgo

    Existen varios términos o concepciones de liderazgo: liderazgo efectivo, liderazgo del cambio y liderazgo moral, entre otros. Sin embargo, lo común en estas concepciones es que “el líder produce resultados, produce cambios, transforma, guiando e inspirando a otras personas para obtener los resultados deseados.

    Se puede afirmar que liderazgo es un proceso dinámico, cíclico y permanente, que conduce a un equipo al logro de resultados efectivos, en condiciones complejas. Los gerentes que ejercen liderazgo efectivo son aquellos que practican las funciones de explorar, enfocar, alinear, movilizar e inspirar a otros, para el logro de resultados. Los gerentes efectivos son vistos como personas que valoran la integridad, las relaciones interpersonales, la toma de riesgos y el aprendizaje, entre otros valores.

    Podemos concluir que liderazgo significa: “Empoderar a otros a enfrentar retos y alcanzar resultados bajo condiciones complejas”.

    Concepto de Administración

    Según E.F.L. Brech, la administración es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular, en forma eficiente, las operaciones de una empresa para lograr un propósito dado. Es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia las metas fijadas.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.3 Concepto

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Por tanto,

    Por tanto, la administración puede ser definida como “asegurar que las adecuadas estrategias y procesos se estén llevando a cabo y que los recursos son usados eficiente y efectivamente para producir un desempeño efectivo”.

    Bien ahora estamos listos para el:

    Trabajo Independiente No. 01: Acciones o practicas del líder

    Instrucciones para el Estudiante:

    • 1. Piense en un líder, hombre o mujer, ya sea de la familia, conocido o a alguien a quien usted admira por sus acciones o practicas, reflexione en silencio.

    • 2. Cuando hayan pasado cinco minutos, conteste individualmente la siguiente pregunta: ¿Qué hace/hizo este líder para lograr resultados?

    • 3. Anote en el formato de abajo, las acciones o practicas del líder que usted selecciono.

    • 4. Guarde las acciones o practicas anotadas y téngalas listas para utilizar luego en el Trabajo de Grupo No. 01, al finalizar la conferencia sobre “Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud” a cargo del facilitador de la Unidad.

    ¿Que hacen los Líderes?

    ¿Qué hace/hizo este líder para lograr resultados? Anote, una a una las acciones o practicas que usted ha identificado en el o ella

    Piense en un líder, hombre o mujer, familiar o conocido, alguien que admira por sus acciones o practicas:

    ¿Qué hace/hizo este líder para lograr resultados? Anote, una a una las acciones o practicas que
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Por tanto,

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.4 Modelo

    2.4 Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud

    Cuando lideramos, adoptamos una postura para crear un futuro mejor. Nuestras acciones demuestran que realmente nos importa quienes somos y que es lo que nos hemos comprometido a lograr. Debemos estar claros con respecto a los que es importante para nosotros, lo que estamos dispuestos a arriesgar para lograr resultados efectivos y sobretodo duraderos.

    La primera pregunta que debemos responder es: ¿Que es lo que realmente nos importa? ¿Qué deseamos crear, para nosotros mismos, nuestra familia, nuestra comunidad, nuestra organización y nuestro país? Cuando vislumbramos un futuro mejor y comenzamos a comunicar esa visión a otras personas, damos el primer paso en una travesía de liderazgo.

    Liderar es dar un paso al frente, moverse frecuentemente en territorio desconocido y correr riesgos. No existen mapas para esta travesía, pero existen prácticas y valores probados y verdaderos que pueden guiarnos a lo largo del camino y a pesar de la ruta que constituye un reto, existen muchas recompensas y grandes satisfacciones al crear con los demás un futuro mejor.

    Este programa de Liderazgo y Gerencia, nos ofrece un punto de partida para convertirnos en un gerente que lidere efectivamente. Ya sea que nos desempeñemos, en un futuro inmediato, como un gerente de alta jerarquía, en una unidad básica, o un programa, proyecto o nuestra propia clínica privada, requeriremos de ciertos elementos básicos para nuestra travesía.

    Como S. Covey en el 2004 nos recomienda; podemos comenzar nuestras actividades de liderazgo y

    gerencia con el “final en mente”, es decir, con los resultados que justifiquen la existencia de nuestra

    organización. No importa si somos el futuro ministro de salud, el director de un puesto de salud rural, el jefe de un servicio, programa o proyecto, nuestro trabajo es y será mejorar la salud de las personas a

    que nuestra organización sirve. Si la estrategia nacional de salud de nuestro país contiene prioridades estratégicas de salud, debemos entonces, vincular nuestra visión a dichas prioridades. Cuando conectamos todo lo que hacemos a estas prioridades, no malgastamos nuestro tiempo en actividades que desvían nuestra energía de los resultados finales esperados. El Modelo de Liderazgo y Gerencia para obtener resultados nos muestra el vínculo entre las funciones y practicas de liderazgo y gerencia y las mejoras de los servicios u unidades para lograr resultados en salud.

    Pero… ¿Cuales son las prácticas o funciones, que hacen efectivos a los líderes?

    • 1. DETECTAR retos y oportunidades en el entorno y el ambiente interno. Tratan de entender las oportunidades y retos, las tendencias y los sistemas, tener una visión general, viendo como el águila” el bosque o sea la situación completa. Para ello frecuentemente…

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.4 Modelo

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    • Van al terreno

    • Hablan con todos los interesados

    • Establecen redes- formales y personales

    • Aprovechan lo aprendido en experiencias pasadas

    • Leen para mantenerse al día

    • Hacen participar al personal en la solución de problemas

    • 2. ENFOCAR su atención a los retos críticos. Como el “águila” al identificar su presa, aun a varios kilómetros de distancia, los líderes efectivos lo hacen especialmente:

      • COMUNICANDO los retos y las direcciones importantes y ayudando a la gente a centrar su atención en los objetivos y prioridades.

      • ENFATIZANDO LOS PROCESOS PARTICIPATORIOS que animan a las personas a pensar en forma independiente, actuar según sus creencias y responsabilizarse de sus acciones.

    Para enfocar a las personas, los líderes efectivos:

    • Involucran al equipo en un pensamiento y planificación estratégica: comparten su visión de las direcciones institucionales a largo plazo, el propósito y el desarrollo de objetivos y estrategias claras.

    • Utilizan estrategias prioritarias para guiar el trabajo.

    • Buscan conexiones entre diferentes actividades y su impacto sobre los objetivos.

    • 3. ALINEAR y MOVILIZAR la gente en su organización para progresar. Los líderes efectivos no

    imponen ni obligan, sino “„negocian” “venden” sus visiones del futuro deseado a sus equipos de

    trabajo. Logran esto a través de dos prácticas fundamentales:

    • MOTIVANDO a los individuos y los grupos o equipos de trabajo a enfrentar los retos de la organización.

    • PROVEENDO los recursos apropiados y el alineamiento con el resto de la organización.

    La alineación y movilización de su gente, los líderes efectivos la realizan:

    • Aseguran la coherencia entre la misión, las estrategias, la estructura, los sistemas, la motivación y las acciones diarias.

    • Coordinan los objetivos y metas organizacionales con las metas de diferentes unidades, departamentos e individuos.

    • Proveen retroalimentación y ligar incentivos y reconocimiento con las metas.

    • Movilizan recursos de otros lados (externos y internos).

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””  Van

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 4. INSPIRAR
    • 4. INSPIRAR las personas a su alrededor para aprender, hacer, comprometerse y crear soluciones efectivas. Los líderes efectivos lo hacen sirviendo de MODELO. Dando el ejemplo a través de sus propias actitudes, manera de ser, compromiso y comportamiento. Apoyando continua y consistentemente a su personal. Modelando, es decir, demostrando integridad en sus interacciones con otros y trabajando con perseverancia para lograr los objetivos institucionales. Apoyando:

      • Demostrando confianza en el equipo

      • Creando un ambiente de comunicación abierta

      • Promoviendo que otros actúen como líderes

      • Invirtiendo en el desarrollo profesional y el aprendizaje

      • Desafiando a otros desarrollar sus talentos

      • Reconociendo contribuciones

    Y… ¿Cuales son las funciones básicas de la administración, que hacen los líderes efectivos?

    Estas corresponden y están en congruencia con las cuatro funciones básicas propuestas por Henry Fayol:

    • 1. Planear: Establecer el rumbo, la dirección hacia a donde hay que ir, fijar objetivos y metas atractivas pero alcanzables y verificables. Seleccionar “los comos”, los rumbos de acción, las mejores estrategias y los planes operativos para alcanzarlas.

    • 2. Organizar: Adecuar la estructura y organizar los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros de acuerdo a la estrategia. Definir o rediseñar los procesos para que permitan a la organización lograr sus objetivos y metas, en el menor tiempo, con eficiencia y calidad.

    • 3. Dirigir e implementar: Comunicar continua y claramente los objetivos, poner en practica las estrategias y mantener la nave en el rumbo.

    • 4. Controlar: Asegurar que las estrategias seleccionadas se realicen de la forma adecuada, que el día a día permita a la organización alcanzar los objetivos y metas trazadas, que los recursos se usen eficaz, eficiente y transparentemente y que los procesos, productos y servicios que la institución brinda sean los correctos, realizados de forma correcta y con excelente calidad.

    El liderazgo y la gerencia no constituyen procesos distintos, secuenciales que debemos realizar por separado. Las prácticas de liderazgo no son independientes de las de administración. Los gerentes exitosos se mueven con mucha fluidez entre el liderazgo y la gerencia para brindar apoyo a sus equipos con el fin de encarar y lograr resultados.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 4. INSPIRAR

    1100

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    SSuusstteennttaabbiilliiddaadd yy llooggrroo ddee rreessuullttaaddooss oorrggaanniizzaacciioonnaalleess

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    LLiiddeerraannddoo

    DETECTAR

    ENFOCAR

    ALINEAR/MOVILIZAR

    INSPIRAR

    AAddmmiinniissttrraannddoo

    PLANEANDO ORGANIZANDO IMPLEMENTANDO MONITOREO &

    Para encarar retos debemos explorar para luego enfocarnos en los aspectos estratégicos y planificar. Después de identificar varios retos, debemos enfocarnos en unos cuantos en aquellos prioritarios y elaborar un plan para encararlos. Una vez que contamos con un plan debemos alinear y movilizar a los actores clave, el personal, obtener los recursos, organizarlos, así como el trabajo e implementar el plan. A través del proceso necesitamos inspirar al equipo permitiendo que el personal actúe de acuerdo con su compromiso, creatividad y propio aprendizaje. Además debemos darle el seguimiento y evaluar los avances, a partir de una línea de base, recolectando y utilizando datos para mostrar y compartir las mejoras.

    Esta figura permite esquematiza el manejo articulado, cíclico y permanente de las “funciones de Liderazgo y Gerencia” que hacen los Líderes efectivos para lograr resultados:

    DDee ffrreennttee aa llooss rreettooss Inspiran Alinean Detectan /Movilizan Focalizan Organizan Planifican Implementan OObbtteenncciióónn ddee RReessuullttaaddooss
    DDee ffrreennttee
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    RReessuullttaaddooss
    Monitorean
    y Evalúan
    1111
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    Trabajo de Grupo No. 01: Acciones o prácticas de un líder

    Instrucciones para los Estudiantes:

    • Organizarse en grupos de 5 a 7 miembros, por afinidad.

    • Compartir con el resto de miembros del grupo, las acciones o prácticas seleccionadas en el Trabajo Independiente No. 1.

    • Cuando todos los miembros del grupo hayan presentado y compartido sus acciones o prácticas de un líder, seleccionadas en el Trabajo Independiente No. 1, seleccionar una lista de 5 a 10 de aquellas que son comunes y necesitan integrarse y adicional, aquellas otras que el grupo considere importantes de incluir. Escribir cada una en un pedazo de papel con marcador de rotafolio y letra grande de molde.

    • Seguido en equipo y por consenso, clasifique estas acciones o practicas de acuerdo a las cuatro funciones de liderazgo, las cuatro funciones de administración y el último con encabezado de” otros.

    • Coloque utilizando masking tape, las acciones o practicas en cada uno de los papelógrafos según corresponda a la función de Gerencia y Administración, escrita al encabezado de cada papelógrafo.

    • Circule en toda la galería y revise si las acciones corresponde a la función y realice los cambios que sean necesarios.

    • Participe en la discusión complementaria de cierre del modelo y funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados.

    2.5 Componentes Resultados

    del

    Modelo

    de

    Liderazgo

    y

    Gerencia

    para

    lograr

    Los gerentes que lideran efectivamente sus organizaciones y equipos de trabajo, utilizan todas estas ocho (8) prácticas o funciones de liderazgo y administración arriba descritas. Aplicando estas ocho funciones o prácticas de manera consistente fortalecen la capacidad de su organización, es decir mejoran en tres componentes básicos:

    • Cuentan con un clima de trabajo positivo, donde los colaboradores son valorados, se les toma en cuenta y se sienten satisfechos. Resalta su compromiso por el trabajo que realizan, mantienen su atención en los resultados, en el uso racional y eficiente de los recursos y en en brindar una atención de alta calidad y con calidez humana a su población usuaria.

    • Facilita ejecución efectiva y mejora continua de los sistemas de la organización, como el de planificación, de información, de control, de suministros, de recursos humanos, financiero y demás sistemas gerenciales.

    • Mejora la habilidad de los equipos de la organización para identificar, propiciar y manejar procesos de cambio que les permita aprovechar las continuas oportunidades del entorno.

    Todo ello a su vez contribuyen a mejorar los servicios de salud y en ultima instancia, a mejorar la salud de las personas usuarias o beneficiaras de los servicios que se brindan. Todos estos elementos, debidamente articulados funcionalmente, constituyen un nuevo Modelo de Liderazgo y Gerencia de la organización que permite lograr más y mejores resultados en salud. El gráfico mostrado abajo, permite visualizar de una manera sencilla y esquemática este modelo.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Trabajo de

    1122

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    Modelo de Liderazgo y Gerencia para lograr Resultados

    GGeerreenntteess qquuee lliiddeerraann

    Liderando

    Administrando

    DDeetteeccttaannddoo

    PPllaanniiffiiccaannddoo

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    IImmpplleemmeennttaannddoo

    IInnssppiirraannddoo

    MMoonniittoorreeaannddoo yy EEvvaalluuaannddoo

    RReessuullttaaddooss
    RReessuullttaaddooss
    El Clima Laboral mejorado Prácticas gerenciales mejoradas Capacidad mejorada de responder a los contextos
    El Clima
    Laboral
    mejorado
    Prácticas
    gerenciales
    mejoradas
    Capacidad
    mejorada de
    responder a
    los contextos
    MMeejjoorraannddoo SSeerrvviicciiooss
    MMeejjoorraannddoo
    SSeerrvviicciiooss
    MMeejjoorreess rreessuullttaaddooss
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    CCoommppeetteenncciiaass // PPrriinncciippiiooss yy VVaalloorreess
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    Guía Metodológica No. 2

    • 1. Programa: Administración en Salud

    • 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistémico e integral, para lograr resultados en salud

    • 3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestión participativa en salud de trabajo en equipo con solidaridad, respeto e integridad.

    • 4. Criterios de Desempeño:

      • Diferencia los conceptos de valores y principios

      • Utiliza el método Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) efectivamente.

    para escuchar y comunicarse

    • 5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 2 y 3

    • 6. Evidencia de Saberes:

      • Señala los valores y principios personales y de la Facultad de Medicina de la UNAN y aquellos comunes a ambos.

      • Utiliza el método Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) efectivamente.

    para escuchar y comunicarse

    • 7. Tiempo de Duración: 3 Horas

    • 8. Bibliografia:

      • Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios de salud. Management Sciences for Health MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traducción al español

    1ª edición.

    Págs. 1 a la 08.

    • De la Peza Lourdes y otros. Módulo Liderazgo y Administración. Guía del Facilitador.Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Págs. 13 a 23; 157 a la 200.

    • 9. Medios: Lápiz, papel, Formatos e instrucciones de los Trabajos de Grupo 01 y 02, Caso: “Interacción de Martha y Marcos”, Formato “La escalera de las Interpretaciones”, Formatos de Preparación de practica del

    Método de Conversación Enfocada ORID y de Auto evaluación, papeles y marcadores de rotafolio, tarjetas, masking tape, guías metodológicas.

    • 9. Orientaciones para el Estudiante:

      • 1. Participa en la la lluvia de ideas inicial y pone atención a la conferencia introductoria y de cierre sobre el tema de Valores y Principios.

      • 2. Participa en el Trabajo de Grupo 02 siguiendo las instrucciones brindadas por el facilitador para el efecto.

      • 3. Participa en el plenario y reflexiones de cierre del Trabajo de Grupo 02, aportando comentarios, opiniones y aclarando sus dudas.

      • 4. Pone atención a la conferencia sobre “Comunicación interpersonal y el método ORID”.

      • 5. Participa en el Trabajo de Grupo 033: La escalera de las interpretaciones, siguiendo las instrucciones brindadas por el facilitador para el efecto.

      • 6. Participa activamente en las reflexiones de cierre del trabajo de grupo 03, sobre el ejercicio de la escalera de las interpretaciones.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guía Metodológica

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    • 7. Pone atención y participa aportando ideas, comentarios, opiniones y aclarando dudas en la Lectura General Comentada sobre el “Método de Conversación Enfocada (ORID)”.

    • 8. Participa en el ejercicio de demostración y de conversación en parejas del método ORID, planificando y compartiendo con su pareja una situación cotidiana en la familia, una unidad de salud o en el aula de clase, donde el compañero escuchara su historia y luego usted escuchara la de el. Para planificar su conversación debe utilizar el Formato de Preparación de práctica del Método de Conversación Enfocada, ORID.

    • 9. Una vez finalizadas las conversaciones en parejas, realizará una auto evaluación de la conversación enfocada ORID, utilizando el Formato que aparece al final de la guía metodológica.

      • 10. En sesión plenaria, comente y comparta cómo le fue en la experiencia.

    10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

    • Esquema de valores y principios personales del grupo, valores / principios de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua y valores / principios comunes a ambos.

    • Práctica y dominio del método ORID por estudiantes en pareja.

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    2.6 Valores y Principios

    Para recorrer la travesía los líderes necesitan previo, crear la plataforma básica, crear las estructuras centrales a donde se sustentaran y darán la direccionalidad a las practicas de liderazgo y gerencia para producir resultados. Esta plataforma lo constituye la actitud mental, con un conjunto de valores y principios, indispensables para orientar las prácticas.

    Para convertirnos en un gerente que lidera efectivamente, necesitamos cambiar gradualmente nuestra actitud mental hasta vernos a nosotros mismos como individuos que movilizan y empoderar a otros para crear un mejor futuro. Para cambiar nuestra actitud mental, es crucial familiarizarnos con nuestros valores, ya que estos influirán sobre el tipo de futuro que deseemos crear, lo guiaran y sostendrán durante toda nuestra travesía.

    Una actitud mental es la forma habitual de interpretar y responder a diversas situaciones. Las suposiciones y creencias acerca del mundo afectan nuestras acciones. Para adoptar y enfrentar retos, es posible que necesitemos cambiar la forma en que vemos la situación, en que concentremos nuestra atención, en lo que valoremos y luego, posteriormente, en lo que haremos.

    Lo que pensemos del mundo determinara nuestra manera de actuar. Si creemos realmente que la gente con quienes trabajamos, tienen algo que aportar, entonces las practicas, técnicas y herramientas de este nuevo programa de Gerencia y Liderazgo, nos ayudaran a alentar la participación y el aprendizaje compartido. Será la fe y la creencia que tiene el valor de los aportes y la participación de otras personas lo que más importa, las prácticas, enfoques, herramientas y técnicas, se construyen y apoyan en estas creencias y en nuestro esfuerzo para producir mejores resultados.

    Tenemos que movernos y cambiar nuestra actitud hacia una actitud positiva de un líder efectivo:

    Cambiar de perspectiva de… ...

    A….

       

    El heroísmo individual

    Acciones basadas en la colaboración

       

    La desesperación y el cinismo

    La esperanza y la posibilidad

       

    Culpar a otros por los problemas

    Asumir la responsabilidad de los retos

       

    Actividades dispersas, desconectadas

    Acciones interconectadas y con un propósito

       

    El ensimismamiento

    La generosidad y la preocupación por el bien común

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Pero… ¿Qué

    Pero… ¿Qué son los valores?

    Los valores son propios o inherentes al ser humano de todas las culturas y de todas las épocas. El hombre, según Antonio Mariasca, debe plegarse a ellos. Esta es una necesidad, por cuanto todas las sociedades tienden a imponerse un código moral o de conducta que regula la vida de los individuos.

    Los valores, al ser interiorizados por las personas, se transforman en actitudes que oímos y palpamos en el diario “hacer” de quienes los poseen y, una vez que se ponen en práctica, se convierten en hábitos.

    Es común, entre los diferentes autores, considerar que hay unos valores que son deseables y otros que son imprescindibles. Tal es el caso de los valores morales, que son aquellos que humanizan a la persona, por lo cual no se puede prescindir de ellos.

    Los valores son cualidades morales de las personas. Al ser compartidos por todos los miembros de la institución, dan identidad a la misma. Todas las personas e instituciones viven de acuerdo con sus valores, sean declarados o no. La institución debe definir y declarar sus valores, haciendo de estos una característica que la distingue de otras.

    Los valores determinan las elecciones de las personas y están presentes en:

    … lo que hacen y dejan de hacer ….las cosas a las que se han acostumbrado ….lo que son capaces de tolerar

    Los valores personales fortalecen y anclan nuestro liderazgo. Cuando nosotros examinamos nuestros valores, nos damos cuenta de que estos guían las opciones que escogemos para servir al personal, a nuestros clientes y a nuestros socios.

    Los valores influyen sobre la manera en que lideramos. Existe un componente ético muy fuerte en el liderazgo positivo que esta ausente en el liderazgo negativo. Los líderes que demuestran valores positivos se ganan el respeto del personal a su cargo. Adquirimos credibilidad ante los demás cuando empleamos palabras positivas de la mano con acciones positivas. Podemos atraer con mayor facilidad a otras personas y compartir nuestros sueños sobre el futuro si nuestras acciones se adecuan a las cualidades personales que mas son valoradas a nivel universal.

    Los líderes son vistos como personas que valoran:

    • La integridad, la gente respeta a los líderes por su ética y compromiso personal. Cuando se es honesto y ético, se adquiere credibilidad ante otros individuos.

    • Las relaciones interpersonales de respeto y confianza. Estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista y necesidades. El respeto construye confianza con el tiempo y la confianza es el cimiento para desarrollar relaciones productivas.

    • El coraje de asumir riesgos: Dar el ejemplo, corriendo riesgos calculados que no pongan en peligro a la organización o a las personas. Los líderes gracias a su persistencia, nunca pierden de vista el futuro positivo que intentan crear.

    • El aprendizaje, aprendiendo de si mismos y de los demás e inspirar a otros a hacer lo continuamente lo mismo.

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Y… ¿Qué

    Y… ¿Qué son los principios?

    Según Stephen Covey, los principios son como faros, NO SON PRACTICAS. Son verdades profundas, leyes naturales de aplicación universal. Corresponden a aquellos Valores, que forman parte de la condición, conciencia y moral humanas, que existen por si mismos, que pueden ser comprobados fácilmente por cualquier persona. Aquellos valores de la vida humana que las personas y/o las

    organizaciones HAN ADOPTADO como una “ley de respeto y practica en su vida personal o laboral diaria” Como la ley universal de la “Gravedad” que es una ley que existe, que se puede comprobar en cualquier momento, que cuando todo aquella persona que viva en la tierra, tiene que “respetar y cumplir”.

    Nuestros paradigmas o mapas mentales con los cuales vemos e interpretamos el mundo, que determinan luego como nos comportamos, dependen y concuerdan estrechamente con estos principios o leyes naturales.

    Según S. Covey, nos dice que no es posible una efectiva interrelación con las demás personas sin la

    fuerza de carácter y madurez para mantenerlas. “No se puede tener éxito con otras personas si no se

    ha pagado el precio del éxito con uno mismo”. Esto es especialmente esencial en un liderazgo efectivo. En un líder efectivo El ingrediente más importante de toda relación de un líder efectivo, no es lo que

    dice o lo que hace, “sino lo que es”. Es inútil que tratemos de desarrollar habilidades para lograr motivar, inspirar y manejar relaciones humanas efectivas….si nuestras palabras y acciones no provienen de nuestro núcleo interior, de nuestro propio carácter.

    Trabajo de grupo 02: Valores y principios personales

    Orientaciones para el Estudiante:

    • Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad.

    • Cada miembro del grupo, en lo personal, procede a escribir sus valores y principios personales y luego los valores o principios que considera se aplican en la Facultad de Medicina de la UNAN Managua.

    • Cada miembro del grupo comparte luego los valores / principios personales y los de la Faculta de Medicina y en conjunto elaboran una lista de aquellos personales y luego de los identificados en la Facultad de Medicina, eliminando los repetidos e integrando aquellos similares.

    • Escriben cada valor / principio personal y luego de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua en un tarjeta y luego proceden a colocarlos en la pizarra o pared: aquellos valores / principios personales en el espacio bajo este titulo, luego aquellos valores de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua abajo en el espacio correspondiente a este titulo

    • Participe revisando con los demás miembros del equipo en la revisión de ambos valores / principios y finalmente aquellos valores que considere son “comunes a ambos” ayudando a colocarlos en un tercer espacio especifico para esta clase de valores.

    • Participe en la síntesis de cierre a cargo del facilitador del Módulo, haciendo los comentarios, aportes que considere convenientes o solicite aclaración de las dudas que se le presenten.

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    2.7 Comunicación Interpersonal y el Método ORID

    Recordemos que el líder efectivo de hoy en día, necesita continuamente coordinar las acciones de personas talentosas y equipos multidisciplinarios. Donde requiere además, de generar espacios de discusión y comunicación permanentemente a todos los niveles y áreas de gestión, desarrollar habilidades para una comunicación interpersonal entre los miembros del equipo.

    La comunicación interpersonal es un proceso complejo en el que interactuamos con las personas que están a nuestro alrededor. Esto lo hacemos principalmente a través de nuestras conversaciones. Desarrollar habilidades conversacionales es una de las competencias críticas del liderazgo, que nos permite investigar las necesidades de nuestros clientes internos o externos, vender nuestras ideas, coordinar acciones y lograr los objetivos de trabajo y de nuestra institución en su conjunto.

    Hay muchos elementos que intervienen en una conversación, pero podríamos simplificarlo en tres grandes componentes: El lenguaje verbal, el lenguaje corporal y la comunicación de las emociones.

    Lenguaje verbal, el lenguaje corporal y las emociones se entretejen en una clase de melodía que resulta a veces difícil de comprender. Las personas se comunican no sólo a través de las palabras sino que todo su cuerpo está mandando señales que completan o contradicen el mensaje verbal. El tono de voz, la mirada, la expresión del rostro, la postura corporal, el movimiento de las manos comunican a veces aún más que las propias palabras. Las emociones rara vez son expresadas explícitamente y se transmiten normalmente a través del lenguaje corporal y el tono de voz.

    A través del lenguaje verbal y no verbal es que comunicamos a otras personas nuestra percepción de la realidad, compartimos nuestras opiniones sobre dicha realidad y hacemos solicitudes sobre cómo deseamos que se comporten o coordinamos nuestras acciones. Para que esa comunicación sea efectiva es clave poder distinguir cuando estamos describiendo los hechos que percibimos, de cuando estamos dando nuestra opinión o interpretación sobre dichos hechos y cuando estamos solicitando algo a los demás de acuerdo a lo que observamos y cómo lo juzgamos.

    Otro componente fundamental de una buena comunicación es conseguir un balance entre el hablar y el indagar el punto de vista del otro y escucharlo. Es muy posible que él o ella hayan percibido hechos que a nosotros se nos pasaron por alto, pueden tener una opinión diferente de dichos hechos y pueden solicitarnos también algo de acuerdo a lo que el o ella observó, su propia interpretación y deseo.

    Es por ello que para tener una buena comunicación hay que tomar en cuenta cuatro factores:

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    Diferencias de Percepción

    Cada persona, percibe la realidad mediante sus sentidos que están condicionados por los límites de su biología (los perros escuchan sonidos que él hombre no escucha, o las águilas ven a distancia que el hombre no puede ver) la posición desde la que observa, sus intereses. Por ejemplo si vemos un niño pequeño enfermo, será muy diferente lo que observe su madre, el médico u otro niño pequeño. Cada uno observa de acuerdo a su posición, conocimientos e intereses. Cada uno presta atención a algunos datos y omite otros lo que redunda en diferentes imágenes o representaciones de la realidad. La realidad es una, pero cada persona cuenta con una “fotografía diferente de dicha realidad”.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.7 Comunicación

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    • Diferencias de Interpretación

    Una vez tomada selectivamente información de la realidad, las personas la interpretan a la luz de su vida pasada. Gracias a los recuerdos nos mantenemos vivos, no tenemos que meter cada vez la mano al fuego para saber que quema. También nuestros recuerdos nos limitan no podemos “apagar” nuestras experiencias pasadas y darnos cuenta de que ahora las circunstancias son diferentes. Por ejemplo, si una

    persona sufrió un accidente de avión, probablemente “opine” que los aviones son peligrosos y no desee

    volver a subirse nunca o si lo hace irá sufriendo como si todos los aviones fueran a caer. Nuestras experiencias pasadas, tiñen nuestra percepción de la realidad actual y nos hacen tener opiniones muy diferentes sobre los mismos asuntos.

    • Diferencias de Códigos

    Una vez (parcialmente) percibida la realidad e interpretada (a la luz de nuestra experiencia) elaboramos un mensaje y lo enviamos a través de nuestra comunicación verbal y no verbal. Para enviar un mensaje utilizamos muchísimos códigos: El lenguaje, el tono de voz, los gestos de nuestro rostro, el movimiento de nuestras manos y la postura de nuestro cuerpo entre otros. Cada uno de los códigos puede ser interpretado de diversas maneras por diferentes oyentes lo que puede crear también múltiples interpretaciones. Una misma palabra puede tener diversos significados en diversos grupos, más aún los gestos pueden ser interpretados de muchas maneras.

    • Influencia del entorno

    La comunicación entre dos personas se da siempre en un contexto. Este va desde el ambiente físico con aromas, calor, aire, sonidos diversos, ambiente emocional, social y cultural. Todo esto es el entorno que influye en la comunicación.

    Así pues, una comunicación clara y directa puede complicarse por las diferencias de percepción, interpretación y expresión. El diálogo nos da la posibilidad de enriquecer nuestra percepción de la realidad y mediante la retroalimentación podemos clarificar las posibles interpretaciones erróneas y clarificar los que los códigos significan para las personas involucradas en el proceso de comunicación. Hagamos ahora un ejercicio que nos ayudará mejor a entender cómo se da este proceso de comunicación.

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    2200

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    Trabajo de grupo 03: “La escalera de las interpretaciones”

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Conformarse en grupos de trabajo de 4 o 5 miembros participantes, por afinidad.

    • Proceda a leer en grupo el caso “Interacción de Martha y Marcos”, abajo descrito.

    • analizar el caso

    En grupo,

    de “Interacción de Martha y Marcos”

    y responder a las siguientes

    preguntas:

    o

    ¿Cuáles fueron los “hechos” o datos observados por Martha?

    o

    o

    ¿Cómo se sintió Martha ante esta situación?

    o

    ¿Qué interpretación hizo Martha de dichos hechos? Y

    ¿Qué decisiones tomó basándose en sus interpretaciones?

    • Con las respuestas del grupo a las cuatro interrogantes planteadas y descritas arriba, proceder a llenar en grupo el formato “La escalera de las Interpretaciones” abajo descrito.

    • En plenario los miembros del grupo deben compartir aquellas respuestas a las preguntas del caso, que el facilitador les solicite. La primera pregunta será contestada por el primer grupo, y los demás sólo completaran su información, solo si tienen información adicional. La segunda pregunta la contestara el equipo número dos y así sucesivamente.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Trabajo de

    2211

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    CASO: Interacción de Martha y Marcos

    Martha es la directora de un proyecto. Marcos su jefe le pide que le haga un reporte sobre los avances del proyecto en el último trimestre y se lo presente dentro de tres días. No puede esperar más pues es urgente presentar los resultados a la Junta Directiva.

    Cuando Martha llega a presentar a Marcos los resultados del informe a la hora estipulada, él se encuentra ocupado en una llamada telefónica. Le hace señas para que tome asiento y continúa su llamada. Martha voltea de un lado hacia otro, finalmente se pone a leer el documento que le presentará a Marcos.

    Después de diez minutos Marcos concluye su llamada y le pide que le explique los avances del proyecto. Mientras Martha explica los avances, el teléfono suena tres veces. En cada una de ellas, Marcos toma la llamada por más de tres minutos en cada ocasión. Mientras habla por teléfono Martha piensa: -Marcos no le está dando ninguna importancia a mi informe, no se concentra en lo que le estoy diciendo, ni siquiera parece entender de que se trata-. Después de la tercera interrupción Marcos dice. “Estoy muy ocupado ahora, déjame el informe y yo lo leeré más tarde”.

    Martha deja el informe sobre el escritorio y sin decir nada sale de la oficina de Marcos. En el pasillo encuentra a una de sus amigas que le pregunta ¿Cómo te fue? Martha responde: ¿Qué cómo me fue? Este sujeto es un cretino. Me pide un informe de los avances del

    proyecto con carácter de “urgente”, tuve que dejar otras cosas prioritarias para elaborar el informe,

    me desvelé tres días y ni siquiera se tomó la molestia de escucharme. Me sentí como un mueble. Estaba ahí como pintada en la pared mientras él hablaba por teléfono. Tengo un millón de cosa que hacer esperando en mi oficina y yo mirando el techo. ¿Qué mi tiempo no valer? Obviamente Marcos me considera una persona inferior arriba de la cual puede pasar. Me dieron ganas aventarle el informe. Ahora que lo pienso siempre me ha tratado así. Llega a la oficina y ni siquiera saluda, le he sacado de muchos apuros y no lo agradece. Se cree superior sólo porque tiene la posición de director. No valora el trabajo de nadie, sólo él importa. No vale la pena esforzarse para trabajar por alguien así. La próxima vez que me pida algo urgente, me declaro enferma y a ver quien se lo hace. Si cree que porque soy inferior no puedo hacerle daño, está muy equivocado.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” CASO: Interacción

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    INTERPRETACIONES

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    INTERPRETACIONES PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” LA

    LA ESCALERA DE LAS INTERPRETACIONES

    DECISIÓN QUE TOMÓ MARTHA:

    INTERPRETACIÓN DE MARTHA: INTERPRETACIÓN DE MARTHA: : INTERPRETACIÓN DE MARTHA:

    INTERPRETACIÓN DE MARTHA:

    INTERPRETACIÓN DE MARTHA: INTERPRETACIÓN DE MARTHA: : INTERPRETACIÓN DE MARTHA:

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    ¿CÓMO EXPRESÓ SENTIRSE MARTHA?

    INTERPRETACIONES PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” LA
    INTERPRETACIONES PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” LA
       

    HECHOS:

     
    INTERPRETACIONES PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” LA

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    Reflexiones de cierre del trabajo de grupo

    ¿Qué le ocurrió a Martha en el caso anterior? Si seguimos el proceso de lo que ocurre en la mente de Martha, podríamos compararlo a un proceso de subir por una escalera1. Toma algunos datos de la realidad, y por supuesto omite otros muchos, interpreta dichos datos de acuerdo a sus propios modelos mentales y experiencias anteriores, reacciona emocionalmente ante su propia interpretación, y continúa haciendo rápidamente interpretaciones hasta tomar una decisión.

    ¿Cuáles son los datos que Martha pudo observar de la realidad?

    • Marcos la pidió un informe para entregarlo en tres días, la hizo esperar diez minutos mientras hablaba por teléfono, hizo tres interrupciones más para otras llamadas y al final le pidió le entregara el informe para leerlo más tarde.

    ¿Cuáles son las interpretaciones que hace Martha de lo que observó?

    • Marcos la considera una persona inferior arriba de la cual puede pasar. Siempre la ha tratado así, le he sacado de muchos apuros y no lo agradece. Se cree superior sólo porque tiene la posición de director. No valora el trabajo de nadie, sólo él importa. No vale la pena esforzarse para trabajar por alguien así.

    Las personas tendemos a confundir lo que son observaciones de la realidad con nuestras interpretaciones de la misma y el problema no está en que hagamos interpretaciones, pues tenemos que hacerlas y con base a ellas es que tomamos decisiones.

    El principal problema es que pasamos rápidamente de unos cuantos hechos observables, a una y otra y otra interpretación. Después consideramos nuestras interpretaciones, que son subjetivas y parciales como hechos absolutos. Por ejemplo: ¿Es un hecho que Marcos ve a Martha como inferior y que no valora su trabajo? No, lo único que Martha puede afirmar como hecho es el que la haya hecho esperar, la haya interrumpido y no haya terminado de escuchar la presentación.

    Martha “construyó” una nueva realidad o sea hizo una historia basada en sus interpretaciones. Esa historia produjo en ella una serie de emociones de enojo que la llevaron a la conclusión de que no vale la pena esforzarse ni ayudar a Marcos en el futuro.

    Cuando Martha considera sus interpretaciones como “hechos” no considera la necesidad de verificar su validez o de explorar otras posibles interpretaciones con el propio Marcos.

    Como Martha, continuamente estamos interpretando los hechos a la luz de unos cuantos datos observados de la realidad, reaccionando emocionalmente ante nuestras interpretaciones de los hechos y tomando decisiones poco fundamentadas.

    Posiblemente Marcos estuviera pasando por un momento de mucho estrés, presionado por la Junta Directiva, quien le exige los resultados del proyecto, cuando existen otras muchas presiones y urgencias de la operación. Posiblemente porque le interesa mucho el informe, le pide que se lo deje para leerlo en un momento de más calma. El estar estresado también puede ser el motivo de que entre a la oficina

    1 Concepto tomado de Ross, Rick,“La Escalera de las Inferencias” La Quinta Disciplina en la Práctica, Granica, México, 1994

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    apresurado y no salude. Tal vez sea miope o tímido, nada de ello podemos saberlo a menos de que Martha entable una conversación con Marcos.

    No podemos vivir sin tener reacciones emocionales ante los hechos, hacer juicios y sacar conclusiones. Sin embargo, podemos mejorar nuestras relaciones por medio de la reflexión y la comunicación:

    • Adquiriendo mayor conciencia de que nuestras observaciones de la realidad, son limitadas y parciales.

    • De que nuestras experiencias anteriores tiñen y distorsionan las percepciones actuales de la realidad.

    • De que nuestras interpretaciones pueden ser mejor sustentadas si las enriquecemos con las percepciones de otras personas.

    • Podremos llegar a mejores decisiones, iniciando conversaciones con los demás para clarificar los hechos, expresar las emociones y llegar a interpretaciones y decisiones más sustentadas.

    Una vez que Martha establezca una conversación con Marcos, puede enriquecer los hechos con las percepciones de Marcos y con seguridad ello cambiará sus emociones, interpretaciones y decisiones.

    Desgraciadamente, en nuestras conversaciones diarias, a menudo no seguimos este proceso lógico y sencillo. Tomamos muy poca información de los hechos (objetivo) inmediatamente hacemos un juicio (interpretativo) que también viene acompañado de emociones(reactivo) que el juicio que hicimos nos

    trae y atropelladamente tomamos una decisión (Decisional) como en el caso “Interacción de Martha y Marcos”.

    2.8 Método de Conversación Enfocada ORID

    El método de conversación enfocada, ORID ( Objetivo, Reactivo, Interpretativo y Decisional2) permite a las personas analizar los hechos ocurridos, expresar las emociones que dichos hechos les provocan, cuestionar sus interpretaciones y tomar decisiones basadas en la nueva información y las nuevas interpretaciones. Este método de conversación es muy flexible y puede utilizarse tanto en conversaciones sencillas de la vida diaria como en el análisis de situaciones y toma de decisiones entre personas o grupos.

    Los cuatro pasos de la conversación enfocada ORID, son: Objetivo, Reactivo, Interpretativo y Decisional, y nos ayuda a analizar mejor los hechos, hacer juicios fundamentados y tomar mejores decisiones.

    El primer paso, objetivo:

    Busca indagar los hechos que están alrededor del evento o experiencia sobre la que se desea conversar. La persona o el grupo aportan datos y detalles de los sucesos en cuestión. En este paso se enriquecen las visiones individuales con las diferencias de percepción de todas las personas. Cuando se indagan los hechos se cuenta con una mejor sustentación de los juicios que se hagan sobre lo acontecido. En esta fase el punto crítico es distinguir los hechos de las interpretaciones o las emociones que estos causan.

    2 Tomado del libro de Spencer, Laura J. “Ganar mediante la participación”, ICA Canadá, 1994

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    El segundo paso, reactivo:

    Se reconocen y expresan las emociones que los hechos y las interpretaciones que hacemos nos

    producen. Este paso requiere aceptar y respetar lo que cada uno “siente” así como aceptar

    responsablemente los sentimientos propios. Dependiendo de la postura de cada persona en la experiencia y su propia historia, podrán tener sentimientos muy diversos.

    El tercer paso, interpretativo:

    Se califica o valora el evento en cuestión. Basado en los hechos observados, en este paso se hacen interpretaciones de lo que ocurrió en el pasado y juicios de lo que posiblemente ocurrirá en el futuro. Los juicios también están influidos por las emociones vividas ante los hechos y la experiencia pasada de los que dialogan.

    Si no hay una base compartida de la visión de los hechos, y si no se han separado las emociones de los mismos, será muy difícil llegar a una interpretación común de lo ocurrido y sus consecuencias en el futuro.

    El cuarto y último paso, decisional:

    Se buscan alternativas para la acción. Dado que los acontecimientos se desarrollaron de tal o cual manera, nos causaron tales o cuales emociones y nos hacen prever tales y cuales consecuencias en el futuro, decidimos actuar en tal o cual forma. En este paso las personas seleccionan y se comprometen a tomar la acción requerida.

    El método de conversación enfocada, es una estructura para guiar los cuatro pasos del proceso de

    pensamiento crítico. Aunque es un método natural muchas veces saltamos uno de los pasos del proceso

    o confundimos “hechos” con “sentimientos” o “interpretaciones”. Con mucha frecuencia saltamos de un

    dato a una decisión sin darnos cuenta que estamos en realidad siendo impulsivos porque estamos interpretando los hechos sin suficiente evidencia y reaccionando a los sentimientos que esto provoca. Es por ello que respetando la estructura de los cuatro pasos tomaremos mejores acuerdos.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” El segundo

    2266

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    Demostración y Trabajo de Parejas: Metodo de conversación enfocada (ORID)

    Instrucciones para los participantes:

    • Escuche atentamente la explicación del ejercicio de práctica que se realizará sobre el método de conversación enfocada ORID para mejorar la comunicación.

    • Se solicitaran dos participantes voluntarios para realizar el ejercicio de demostración. Una deberá actuar en el papel de trabajador y otra en papel de jefe. El resto del grupo será observador y anotara en una hoja de papel: los hechos observados, las emociones con la interpretación de esta situación por parte del jefe y la decisión por el, tomada.

    • Ambos voluntarios tendrán que dramatizar una interacción de una persona difícil que llega tarde y se sale a tomar café mientras los usuarios están esperando.

    • El participante a cargo del papel del Jefe iniciara la discusión describiendo los hechos, (objetivo) es decir describiendo, qué ha pasado, cómo han ocurrido. Este le solicitara al otro participante en el papel del empleado que explique si hay algún otro dato o información relevante que no haya tocado el “jefe”, preguntando ¿Hay algo que yo no sé por qué está ocurriendo eso?

    • El participante en el papel de “Jefe” expresara sus sentimientos al respecto (reactivo) de la siguiente manera: “cuando veo eso, me preocupan los usuarios que están esperando, me siento incómodo pues creo que te he dado confianza y no siento que respondas a ella” Permite además, que el participante en el papel de subordinado que escucha, exprese también como se siente, preguntándole: ¿Tú cómo te sientes al respecto?

    • El participante en el papel de “jefe” comparte su interpretación de los hechos observados, expresando: “Al ver que haces esperar a los clientes me preocupa que no regresen y también al ver el liderazgo que ejerces en el grupo me preocupa que la disciplina se relaje y otros empiecen también a llegar tarde”.

    • El participante en el papel de “jefe” deberá buscar llegar a una decisión, preguntando: ¿Qué sugieres que hagamos? ¿Qué crees que yo debo hacer como director de esta oficina?

    • Seguido piense y planifique una conversación donde tendrá que contarle a un compañero, una situación cotidiana en la familia, una unidad de salud o en el aula de clase, donde el compañero escuchara su historia y luego usted escuchara la de el. Para planificar su conversación debe utilizar el Formato de Preparación de práctica del Método de Conversación, presentado abajo.

    • Seguido forme una pareja con un compañero participante, seleccionado al azar y proceda a compartirle su historia. Luego usted escuchara la historia de el. tendrá 20 minutos para dialogar, practicando los dos roles.

    • Una vez finalizadas las conversaciones en parejas, realizara una auto evaluación de la conversación enfocada ORID, utilizando el Formato que aparece al final de la guía metodológica

    • En sesión plenaria, comente y comparta cómo le fue en la experiencia.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Demostración y

    2277

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato de

    Formato de Preparación de práctica del Método de Conversación Enfocada ORID

    Planeación, prepare la conversación:

    • 1. ¿Con qué persona va a conversar?

    • 2. ¿Qué objetivo persigue con esta conversación?

    Objetivo

    ¿Cuáles son los hechos? Anótelos


    ¿Qué preguntas puedo hacer a la otra persona para completar la información de los hechos?

    • ..

    Reactivo

    ¿Qué siento sobre esta situación? ..
    .. .. ¿Cómo puedo invitar a la otra persona a expresar sus sentimientos?

    Interpretativo

    ¿Cómo lo interpreto?


    ¿Cómo puedo investigar las interpretaciones del otro?

    Decisional

    ¿Qué decisión quisiera tomar? ¿Qué solicito a la otra persona? .. ..

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato de

    2288

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato de

    Formato de auto evaluación

    ¿Qué observé en la conversación?

    Objetivo

    1.

    ¿Qué es lo que observé en mi forma de percibir? ¿En qué me fijé? ¿Qué omití?


    2.

    ¿Qué me llamó la atención de la percepción del otro?

    • ..

    Reactivo

    3.

    ¿Cómo fue mi reacción?

    • ..
      ..

    ..

    4.

    ¿Cómo fue la reacción del otro?

    ..


    • ..

    Interpretativo

    5.

    ¿Cuál fue mi interpretación?

    • ..
      ..

    6.

    ¿Cómo fue la interpretación del otro?

    • ..
      ..

    Decisional

    7.

    ¿Cuál fue mi decisión?

    • ..

    ..

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato de

    2299

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guía Metodológica

    Guía Metodológica No. 3

    Información General

    • 1. Programa: Administración en Salud

    • 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistémico e integral, para lograr resultados en salud

    • 3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestión participativa en salud de trabajo en equipo con solidaridad, respeto e integridad.

    • 4. Criterios de Desempeño:

      • Desarrolla una estructura de comunicación circular que favorece el trabajo en equipo

      • Desarrolla aptitudes personales para trabajar en equipo

  • 5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo 4,5 y 6

  • 6. Evidencia de Saberes: Describe las diferencias e implicaciones de las diferentes estructuras de comunicación organizacional y sus relaciones con la productividad, los costos, la calidad y el trabajo en equipo

  • 7. Tiempo de Duración: 3 Horas

  • 8. Bibliografia:

    • De la Peza Lourdes y otros. Módulo Liderazgo y Administración. Guía del Facilitador. Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Págs. 157 a la 200

    • Martínez de Velasco Alberto, Nosnik Abraham. Comunicación Organizacional Práctica. Editorial Trilla, México, Enero de 2001. Primera Edición.

  • 9. Orientaciones para el estudiante:

    • 1. Participa en los ejercicios de Grupo Nos. 4, 5 y 6 siguiendo las instrucciones brindada por el Facilitador.

    • 2. Participa en el plenario de análisis y reflexiones de los ejercicios de Grupo Nos. 04, 05 y 06 comentando y compartiendo sus sentimientos, actitudes y comportamientos en cada uno de los ejercicios grupales realizados.

    • 3. Participa en el trabajo

  • de

    grupo 07, realizando

    una lectura

    en

    grupo

    del tema:

    “Comunicación

    Organizacional” aportando sus ideas y opiniones para la obtención del producto de su grupo de trabajo.

    • 4. Participa en el plenario y reflexiones de cierre sobre el tema la “Comunicación Organizacional”, expresando sus opiniones e ideas y compartiendo sus dudas sobre el tema.

    10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

    • Práctica y manejo de los diferentes tipos de comunicación organizacional.

    • Producto del Trabajo de organizacional.

    Grupo: problemas y medidas de

    mejora de

    los tipos

    de comunicación

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guía Metodológica

    3300

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.9 Ejercicios

    2.9 Ejercicios en grupos

    Ejercicio en Grupo 04

    Orientaciones para el Estudiante:

    • Guardar silencio y todo material o documentos que tenga sobre su escritorio.

    • Tener a la mano sobre el escritorio únicamente una hoja de papel bond tamaño carta y un lápiz o lapicero.

    • Se seleccionara un participante voluntario para dar las instrucciones y dirigir los dos primeros ejercicios de grupo.

    • Seguir las instrucciones brindadas por el compañero voluntario, para el primer ejercicio grupal:

    o

    No

    se permite

    hablar,

    ni preguntar,

    ni hacer

    ningún comentario o gesto.

    Debe guardar

    completo silencio.

     

    o

    Elaborar el dibujo conforme a las instrucciones que le brinde el instructor a cargo del ejercicio (compañero voluntario).

    o

    Dejar de realizar todo esfuerzo al momento que el instructor indique que ha finalizado el primer ejercicio.

    o

    Tomar nota del dibujo o diagrama correcto, conforme a la muestra presentada por el instructor de este primer ejercicio y verificar si lo ha elaborado correctamente: igual tamaño, igual figura

    o

    Informar al instructor a cargo, en caso lo haya elaborado correctamente su dibujo, conforme a la muestra.

    • El facilitador a cargo registrara el tiempo utilizado desde el principio al final de este ejercicio y lo anotara en una hoja rotafolio. Igual registrara el numero de participantes que han logrado elaborar el dibujo conforme a la muestra y el numero de participantes que que no lo lograron.

    • Acto seguido prepararse para iniciar el ejercicio en grupo 05.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.9 Ejercicios

    3311

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Ejercicio en

    Ejercicio en Grupo 05

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Guardar silencio y todo material o documentos que tenga sobre su escritorio.

    • Tener a la mano sobre el escritorio únicamente otra hoja de papel bond tamaño carta y un lápiz o lapicero.

    • Continúa a cargo de brindar las instrucciones y dirigir este ejercicio de grupo No.2 el mismo compañero voluntario que dirigió el primer ejercicio de grupo.

    • Seguir las instrucciones brindadas por el compañero voluntario, para el este segundo ejercicio grupal:

    o

    Ahora se permite preguntar y solicitar aclaración de dudas, repeticiones, verificar si su dibujo va correcto, utilizar también lenguaje corporal, pero dirigiéndose únicamente al instructor. No se permite hablar ni compartir o hacer comentarios con los demás compañeros de clase.

    o

    Elaborar un segundo dibujo conforme a las instrucciones que le brinde el instructor a cargo del ejercicio (compañero voluntario).

    o

    Dejar de realizar todo esfuerzo al momento que el instructor indique que ha finalizado segundo ejercicio.

    el

    o

    Tomar nota del dibujo o diagrama correcto, conforme a la muestra presentada por el instructor para este segundo ejercicio y verificar si lo ha elaborado correctamente: igual tamaño, igual figura

    o

    Informar al instructor a cargo, en caso lo haya elaborado correctamente su dibujo, conforme a la muestra.

    • El facilitador a cargo

    registrara el tiempo utilizado desde el principio

    al

    final

    de

    este

    segundo

    ejercicio y lo anotara en una hoja rotafolio.

    Igual registrara el numero de participantes que han

    logrado elaborar el dibujo conforme a la muestra y el numero de participantes que que no lo

    lograron.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Ejercicio en

    3322

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Ejercicio en

    Ejercicio en Grupo 06: “Armando Cuadros”

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Conformar grupos de 5 miembros cada uno, por afinidad.

    • Cuatro miembros deberán colocarse sentados frente a una mesa que debe estar completamente limpia sin ningún documento o material. El otro compañero deberá permanecer de pie, cerca del grupo, y tendrá las funciones de controlar que el grupo respete las instrucciones dadas por el facilitador, además deberá llevar el control del tiempo desde el inicio hasta el final del ejercicio por parte de su grupo e informar del tiempo total al facilitador.

    • Cada grupo recibirá un “SOBRE” conteniendo a su vez 4 SOBRES mas pequeños. Cada miembro del grupo deberá tomar y colocar frente a el, sobre la mesa un sobre de estos 4. ningún miembro del grupo no debe abrir ni extraer las piezas de cartulina que están dentro de cada uno de ellos hasta no recibir la autorización del facilitador, luego que este de las instrucciones del ejercicio.

    • Cada miembro de los grupos tiene un sobre con “varias” piezas de cartulina. Al finalizar la tarea, cada miembro de los equipos deberá haber armado un “CUADRADO” de cuatro lados completamente iguales de 20 centímetros cada uno, utilizando las piezas que le han sido proporcionadas al equipo.

    • Durante la primera parte del ejercicio, no esta permitido que nadie de los equipos hable, ni solicite piezas o arrebate piezas a ningún compañero. El compañero que esta de pie, fuera y cerca del grupo, esta obligado a hacer respetar estas normas por parte de los miembros del equipo.

    • Iniciar el ejercicio tan pronto lo indique el facilitador.

    • Transcurridos 2 minutos del inicio del ejercicio, el facilitador da nuevas instrucciones a los equipos: Ahora es permitido hablar, pararse, hacer comentarios, coordinar el trabajo y compartir las piezas y hay completa libertar para que los miembros del equipo interactúen a fin de lograr la tarea: cada uno debe tener un “Cuadrado” de cuatro lados iguales de 20 cms, sobre la mesa y frente a si. En total el equipo tiene que armar 4 Cuadrados de igual tamaño.

    • Tan pronto los equipos van logrando la tarea el cronometrista indica el tiempo al facilitador e invita a sus miembros a pararse y asistir a los otros grupos que aun no han concluido el ejercicio.

    • El ejercicio concluye cuando el último de los equipos logra la tarea.

    • El facilitador registra el tiempo de cada uno de los equipos participantes.

    Finalizados los ejercicios proceda a realizar el análisis de cada uno, usando el formato que aparece a continuación.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Ejercicio en

    3333

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guia para

    Guia para el análisis del PRIMER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

    • 1. Explorar y enumerar los “SENTIMIENTOS” que los participantes EXPERIMENTARON durante el PRIMER ejercicio de grupo.

    • 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeño que tendría una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS.

    • 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeño, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organización.

    • 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito:

    Sentimientos que experimentaron

    Desempeño en la Unidad o Servicio de Salud

    Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio

         

    Guia para el análisis del SEGUNDO EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

    • 1. Nuevamente explorar y enumerar los “SENTIMIENTOS” que los participantes EXPERIMENTARON durante este SEGUNDO ejercicio de grupo.

    • 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeño que tendría una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS.

    • 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeño, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organización.

    • 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito:

    Sentimientos que experimentaron

    Desempeño en la Unidad o Servicio de Salud

    Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio

         
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guia para

    3344

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guia para

    Guia para el análisis del TERCER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

    • 1. Nuevamente explorar y enumerar los “SENTIMIENTOS” que los participantes EXPERIMENTARON durante este TERCER y ultimo ejercicio de grupo.

    • 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeño que tendría una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS.

    • 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeño, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organización.

    • 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito.

    Sentimientos que experimentaron

    Desempeño en la Unidad o Servicio de Salud

    Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio

         
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guia para

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.10 Comunicación

    2.10 Comunicación Organizacional

    Si bien las personas que trabajan en una organización deben desarrollar habilidades de comunicación interpersonal, esto no basta. Es necesario además conocer como se dan estos procesos de comunicación al interior de la institución.

    Comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o entidad de la estructura organizativa se pone en contacto con otro individuo u otra parte de la estructura. Cualquier organización posee una estructura, que define quien está a la cabeza, qué áreas o departamentos conforman la organización a los diferentes niveles y básicamente quién es jefe de quién y como están establecidas las líneas de autoridad. La manera más común de representar dichas estructuras son los organigramas.

    Las formas más comunes de comunicación organizacional son: la comunicación vertical descendente, la comunicación vertical ascendente y la comunicación horizontal circular. Las tres son necesarias y sirven para diferentes propósitos. Sin embargo, la organización tradicional burocrática ha privilegiado la comunicación vertical descendente, asumiendo que la cabeza sólo tiene que ordenar y que no es necesario escuchar lo que los niveles operativos tienen que decir. Desgraciadamente en la mayoría de las organizaciones no están previstos mecanismos que garanticen la comunicación ascendente y circular. Por ello es especialmente importante fomentar la comunicación ascendente y horizontal. A continuación se describen los tres tipos de comunicación en la organización y algunas medidas para fomentarlas.

    Comunicación vertical descendente

    En la mayoría de los casos, las instrucciones, políticas, lineamientos se comunican desde la alta gerencia y de ahí en cascada en un flujo descendente al resto de los empleados. Esta comunicación se llama comunicación vertical descendente.

    Esta comunicación es muy importante pues garantiza que todos los empleados tengan claridad de hacia dónde se conduce la organización, cuáles son los resultados esperados, cómo se distribuirán las responsabilidades etc. Sin este tipo de comunicación no hay coherencia en el trabajo, hay mucho desgaste y pobres resultados. Es como un auto sin dirección o un cuerpo sin sistema nervioso para transmitir las órdenes del cerebro.

    Algunos de los principales problemas con la comunicación descendente se manifiestan cuando los jefes se olvidan de informar a su personal, los comunicados se quedan por el camino y no llegan a la base, se emiten memorandos pero no se verifica su distribución ni menos su comprensión, hay cosas vitales que nadie informa y se inundan las oficinas de comunicados intrascendentes y las personas dejan de escuchar.

    Dentro de las medidas que los gerentes y supervisores a todos los niveles, pueden hacer para mejorar su comunicación descendente esta el darle importancia a esta comunicación y garantizar mecanismos constantes y eficaces como reuniones con agenda precisa, memorandos claros y concisos y mecanismos para verificar que la información fue transmitida, difundida y comprendida. Para ello también se requiere estar bien informados para transmitir información pertinente y fidedigna, informar oportunamente y ganarse la confianza de los empleados para que estén abiertos a escuchar.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.10 Comunicación

    3366

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Comunicación vertical

    Comunicación vertical ascendente

    Para que una organización sea sana, debe escuchar lo que está ocurriendo en la base, ¿Qué pasa con los servicios? ¿Qué opinan los clientes? ¿Qué piensan los empleados? ¿Cómo se sienten? Cuando las personas de la organización envían mensajes hacia arriba estamos hablando de comunicación vertical ascendente. Puede haber diferentes mecanismos para que haya este tipo de comunicación desde las estadísticas de servicio, los informes de desempeño, las opiniones de los empleados o las opiniones de los clientes y la comunidad.

    Este tipo de comunicación es básica porque:

    • Proporciona retroalimentación a la alta gerencia de cómo los empleados están recibiendo e interpretando sus mensajes.

    • Permite saber cómo están funcionando realmente los servicios y

    cómo se están satisfaciendo

    las necesidades de los usuarios y la comunidad y si realmente se está cumpliendo la misión institucional.

    • Permite conocer el nivel de satisfacción de los empleados.

    • Permite la participación y por lo tanto, mejora la motivación de los empleados cuando éstos sienten que sus opiniones son tomadas en cuenta. La comunicación ascendente es clave para que la alta gerencia “escuche” lo que está realmente pasando. Permite hacer una planeación inteligente de los siguientes pasos tomando en cuenta la inteligencia de todos. Este tipo de comunicación es fundamental para la toma de acuerdos.

    Algunos de los principales problemas con la comunicación ascendente se manifiestan por la ausencia de mecanismos formales para facilitar esta comunicación, el personal tiene temor y aunque tenga la oportunidad no expresa sus opiniones, no hay mecanismos que garanticen que la información sobre los servicios y sobre la opinión de los empleados llegue arriba en forma oportuna.

    Algunas de las prácticas que pueden realizarse para mejorar la comunicación ascendente son: reuniones periódicas con los empleados, mantener política de puertas abiertas, es decir estar abierto a recibir a los empleados en cualquier momento y escucharlos, salirse de la oficina e ir a visitar los servicios y conversar con empleados y clientes, utilizar los buzones y encuestas de opinión.

    Comunicación horizontal, circular

    Toda institución tiene actividades que realizar derivadas de los objetivos que se pretende obtener. Para cumplir dichos objetivos tiene que realizar ciertas tareas que se asignan a determinados empleados. Los empleados que trabajan en una misma área, proceso de atención o programa, deben coordinarse para la ejecución de las tareas con las personas de su área o inclusive de otras áreas. Esto es especialmente importante en los programas de control y mejora contínua de la calidad, donde los equipos de los procesos que se desea mejorar, precisan de trabajar juntos en equipo. De ahí es dónde surge la necesidad de la comunicación horizontal circular. Le llamamos circular porque se busca que todas las personas se comuniquen entre si, y no solamente cada uno con la cabeza del equipo.

    El propósito principal de este tipo de comunicación es proveer un canal de coordinación y solución de problemas sin tener que enviar el problema a un nivel superior y esperar a que baje la solución.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Comunicación vertical

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” La comunicación

    La comunicación horizontal es básica en las organizaciones porque:

    • Evita el burocratismo y lentitud de la centralización de los problemas y los acuerdos en niveles superiores.

    • Estimula la participación de todos los empleados que no sólo “ejecutan” lo que les piden sino que opinan, sugieren, crean. Esto propicia mayor agilidad en la toma de acuerdos, creatividad en la solución de problemas y mayor satisfacción para los empleados.

    • Facilita la ejecución de las acciones cuando las mismas personas que las idearon son las que las van a ejecutar. Siempre hay mayor simpatía y aceptación de las ideas propias.

    • Es indispensable para el desarrollo de programas de garantía y mejora continua de la calidad en los servicios de salud.

    También la comunicación circular horizontal puede presentar problemas. Algunos de esos problemas pueden ser:

    • Tener reuniones largas y desorganizadas que no producen resultados.

    • Dejar los otros mecanismos de comunicación como el vertical descendente o ascendente y pretender resolver todas las necesidades de comunicación e información a través de reuniones. Esto lleva a la pérdida de tiempo por demasiadas reuniones y al inmovilismo creado por la exageración de la búsqueda de consenso para toda situación.

    Algunas de las prácticas que pueden realizarse para mejorar la comunicación horizontal son: crear equipos de mejora continua de la calidad, crear equipos para trabajar por proyecto, delegar la responsabilidad de la toma de acuerdos en el equipo, organizar reuniones periódicas de equipo dónde se discute y toman acuerdos, realizar reuniones con otras áreas o departamentos cuando se tienen proyectos en común.

    Trabajo de Grupo 07: Comunicación Organizacional

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad.

    • Proceder a realizar una lectura comentada en grupo del tema: “Comunicación Organizacional” descrita abajo, a continuación.

    • Identificar un mínimo de dos obstáculos o problemas presenta cada uno de los tres tipos de comunicación organizacional y dos medidas sugeridas en el material de lectura para mejorar o fortalecer cada uno de estos tipos de comunicación organizacional.

    • Anotar en el formato del trabajo de grupo 07, descrito abajo, tanto los dos obstáculos como las dos medidas de mejora identificadas y consensuados por los miembros del equipo.

    • Seleccionar por consenso el o los miembros que presentaran el producto del grupo en el plenario.

    • Participar externando sus comentarios y opiniones en el plenario.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” La comunicación

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato: Como

    Formato: Como mejorar la comunicación organizacional

    Comunicación Vertical Descendente

    ¿Qué problemas presenta? Citar un mínimo de 2 problemas:

    ¿Cómo podemos mejorarla? Citar 2 medidas:

       
       

    Comunicación Vertical Ascendente

    ¿Qué problemas presenta? Citar un mínimo de 2 problemas:

    ¿Cómo podemos mejorarla? Citar 2 medidas:

     
     

    Comunicación Horizontal, Circular

     

    ¿Qué problemas presenta? Citar un mínimo de 2 problemas:

    ¿Cómo podemos mejorarla? Citar 2 medidas:

     
     
         
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Formato: Como

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guía Metodológica

    Guía Metodológica No. 4

    • 1. Módulo: Gerencia y Liderazgo

    • 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistémico e integral, para lograr resultados en salud.

    • 3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestión participativa en salud de trabajo en equipo con solidaridad, respeto e integridad.

    • 4. Criterios de Desempeño: Maneja técnicas básicas de negociación.

    • 5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 8

    • 6. Evidencia de Saberes: Utiliza el método de negociación basada en el principio de”Ganar-ganar”.

    • 7. Tiempo de Duración: 04 Horas

    • 8. Bibliografia:

      • Colindres Héctor, Morales Claritza y otros. NEGOCIACION (BUSCANDO EL CONSENSO. Talleres de Mejorando Competencias de Liderazgo, Material de Apoyo USAID / PRONICASS / Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005 Impreso.

      • Stephen R. Covey. “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” ; Editorial Paidós Plural, Mèxico, D.F,
        2001

      • Roger Fisher y William Ury. “Obtenga el “Sí”, el arte de negociar sin ceder”. Editorial Norma.

    Editorial CECSA /

    • Roger Fisher y Danny Ertel. “ Sí… ¡de acuerdo! EN LA PRACTICA”. Editorial Norma.

    • Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua. Centro de Investigaciones y Estudios de la Salud, CIES Dossier Gerencia Servicios de Salud.

    • 9. Orientaciones para el estudiante:

    1.

    Participe en la lectura comentada general conducida por el facilitador del Módulo sobre el tema:

    NEGOCIACIÓN… Un proceso continuamente utilizado en la vida cotidiana y el Caso Álvarez.

    • 2. Participe activamente en la lectura comentada e identificación de ejemplos para realizar el Trabajo de Grupo 08, siguiendo las instrucciones impartidas para el efecto.

    • 3. Participe en el plenario aportando comentarios, opiniones que contribuyan a la mejor y más completa comprensión del tema de: ¿Cómo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociación.

    • 4. Escuche con atención la conferencia sobre el tema de ¿Cómo podemos Pensar en Ganar / Ganar? Las Cinco Dimensiones para Pensar en Ganar / Ganar. Comparta sus opiniones, comentarios y dudas.

    • 5. Participe en la lluvia de ideas, aportando sus ideas que contribuyan a las interrogantes planteadas por el facilitador: ¿Por qué es importante lograr acuerdos en el nuevo contexto? ¿Por qué debe ser una de las habilidades más importantes de líder?

    • 6. Realice el Trabajo Independiente No. 02, llevando a cabo la lectura individual del tema: “Modelos o Métodos de Negociación y Búsqueda de Consenso” descrito en este Módulo y conteste en el formato correspondiente las interrogantes planteadas de comprobación de lectura.

    • 7. Comparta en el plenario, sus respuestas del Trabajo Independiente No. 02 y entregue copia de estas al Facilitador al concluir este.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Guía Metodológica

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 8. Participe
    • 8. Participe en el Trabajo de Grupo No. 08, siguiendo las instrucciones ha brindar el Facilitador del Módulo para el efecto, preparando y realizando un practica de un proceso de negociación en grupos de 3 miembros aplicando el Método de Negociación Basado en Principios PICO-.

    • 9. En caso ser seleccionado su grupo, proceda a realizar una “dramatización” de su negociación frente a todo el grupo. Utilizando un máximo de 15 minutos para su dramatización.

    10. Participe en el análisis y retroalimentación general del ejercicio de dramatización sobre el uso del Método PICO por todo el grupo participante, bajo la conducción del Facilitador.

    10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

    • Productos compartidos del negociación.

    Trabajo de

    Grupo sobre

    principios y paradigmas en

    los equipos

    de

    • Participación y aportes de los participantes en las Lluvias de ideas.

    • Comprobación de lectura Individual sobre Modelo de Negociación y Método PICO.

    • Practica del método en subgrupos de tres estudiantes.

    • Dominio del método PICO en las dramatizaciones.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 8. Participe

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.11 Métodos

    2.11 Métodos de Negociación por Principios: Método PICO

    Lectura Comentada General conducida por el Facilitador:

    “NEGOCIACION… Un proceso continuamente utilizado en la vida cotidiana”

    Hoy mucho de nosotros hemos tenido que enfrentar diversas situaciones, algunas difíciles para poder llegar y participar en nuestra clase. Recordemos por un momento, algunas de las situaciones que tuvimos que afrontar y negociar para lograr llegar y estar acá. Quizás en el trabajo con nuestro superior, o quizás con nuestro compañero (a) de hogar, hijos o nuestros amigos. ¿Qué fue lo que paso? ¿Qué hicimos? ¿Cómo lo logramos? ¿A qué acuerdo llegamos?

    En el mundo moderno en que nos ha tocado vivir, nos enfrentamos continuamente a situaciones donde recurrimos, casi intuitivamente a procesos de negociación y búsqueda de consenso. Todos sin excepción, en algún momento de nuestras vidas, aplicamos nuestras habilidades de negociación. Cuando vemos un producto que necesitamos o que nos interesa en una tienda y queremos pagar un precio menor, cuando queremos obtener un ascenso en el trabajo, cuando queremos pactar las deudas de nuestra tarjeta de crédito, cuando nuestra pareja desea pasar el fin de semana con su familia y nosotros con la nuestra. No importa cuantas veces tenemos que “negociar”, lo que si es importante en la vida actual es que necesitamos lograr acuerdos para auto realizarnos.

    Cada vez más frecuentemente, la vida cotidiana se rige por todo tipo de negociaciones y de formas de comunicación para lograr acuerdos. Aunque no nos demos cuenta, empezamos el día negociando en el plano personal y laboral. Según William Hurí, si sacáramos un porcentaje del tiempo que la gente emplea en negociar observaríamos que varía de un 50 a un 90% y con los cambios que se están dando en el nuevo siglo, posiblemente este porcentaje aumentará paulatinamente.

    Hoy día, todos negociamos continuamente, pero el asunto clave es ¿Cómo negociamos? Muchos

    enfrentamos este proceso de forma meramente “intuitiva”. Unos nos caracterizamos porque jamás

    damos nuestro brazo a torcer, ganamos a cualquier costo, pero ganamos; otros, contrariamente y muchas veces por temor, nos replegamos y dejamos que hagan cualquier cosa con nosotros, preferimos no enfrentar, no afrontar, no discutir abiertamente nuestros puntos de vista y renunciamos a la satisfacción de lograr acuerdos que nos hagan sentir cómodos y satisfechos. Sin embargo la gran mayoría de nosotros tendemos a negociar o buscar algún acuerdo en la medida de las posibilidades, pero cuando lo hacemos; ¿Logramos acuerdos realmente de beneficio para todos?

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2.11 Métodos

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Veamos un

    Veamos un caso que nos muestra esta una frecuente realidad cuando negociamos:

    El Caso Álvarez

    Diego Álvarez estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Remis Publicidad.

    José, el gerente general de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes.

    Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero no tengo experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios de Remis Publicidad?”.

    Muy sencillo, explicó José, “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios”.

    Diego no muy convencido, le contestó: “No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten, mayor será tu

    porcentaje de utilidad”.

    José, subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos…. mi ética me lo impide”.

    “Quisiera otra alternativa…. Una tarifa fija”, insistió Diego.

    “Imposible…cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”, respondió

    José.

    Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas; postergar su congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización.

    ¿Hubo Negociación?

    Según Picolo Rafael, Conferencista de alto impacto de Desarrollo de Eventos y Conferencias. “La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

    Solo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación.

    Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder legar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Veamos un

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Trabajo de

    Trabajo de grupo 08: ¿Cómo negociamos?

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad.

    • Proceder a realizar una lectura comentada en grupo del tema: “¿Cómo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociación” descrito abajo, a continuación.

    • Discutir e identificar en grupo, un ejemplo de la vida común, para cada uno de los “SEIS” paradigmas de relación / negociación que plantea Stephen Covey en la lectura comentada realizada.

    • Anotar en el formato del trabajo de grupo 08, descrito abajo, cada uno de los ejemplos identificados y consensuados por los miembros del equipo.

    • Seleccionar por consenso el o los miembros que presentaran el producto del grupo en el plenario.

    • Participar externando sus comentarios y opiniones en el plenario.

    ¿Cómo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociación:

    Stephen Covey en su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, nos describe que hay “principios”

    que gobiernan la conducta humana, leyes naturales de la dimensión humana que son tan reales, tan

    constantes y que indiscutiblemente siempre están “allí”, presentes como las leyes de la gravitación

    universal en la dimensión física. Cuando asumimos una actitud, esta se da en correspondencia a estas leyes, es decir a estos principios y a los paradigmas con los cuales nos relacionamos con el mundo.

    “No se puede tener

    éxito con otras

    personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno

    mismo”

    Stephen Covey

    S.

    Covey

    nos

    plantea

    que

    no

    es

    posible

    una

    efectiva

    relación

    e

    interdependencia con las demás personas sin la fuerza de carácter y madurez para mantenerlas.

    El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buena relación con lo otros. El ingrediente más importante de toda relación no es lo

    que decimos o lo que hacemos, “sino lo que somos”. Es inútil que

    tratemos de desarrollar habilidades para lograr efectivas negociaciones y relaciones humanas, si nuestras palabras y acciones no provienen de nuestro núcleo interior, de nuestro propio carácter.

    Según Covey utilizamos seis diferentes tipos de paradigmas en nuestras relaciones con las demás personas:

    1. Ganar / Ganar: Es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son

    mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con un “acuerdo” ganar / ganar todas las partes se

    sienten bien por la decisión que se tome y se comprometen con las acciones a seguir. Brinda un escenario cooperativo, no competitivo.

    Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a

    expensas o excluyendo el éxito de los otros. Se basa en la creencia que existe una “tercera alternativa”.

    No se trata del éxito tuyo o el mío, sino uno superior para los dos.

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Trabajo de

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 2. Gano
    • 2. Gano / Pierdes: Como estilo de liderazgo, gano / pierdes, es el enfoque autoritario. Las personas

    que utilizan este paradigma son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas tienen profundamente inculcado este paradigma desde el nacimiento mismo. En la familia cuando se compara a un hijo con el otro sobre

    esta base, se otorga o retira la paciencia, la comprensión o el amor, y se le conduce además, a pensar en gano / pierdes. Lo que se le está comunicando es que no es “por sí mismo valioso o digno de ser amado”. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera, depende de la comparación con algún

    otro o alguna expectativa.

    Otro poderoso agente programador es el mundo académico donde el valor de un individuo se obtiene en comparación con lo otros; todo se define extrínsecamente. De igual manera los deportes a menudo desarrollan el paradigma básico que la vida es un gran juego, en el que algunos pierden y a otros les toca ganar. Ganar es imponerse en la arena deportiva. De igual forma la ley, que sin lugar a dudas la necesitamos, permite sobrevivir, pero que en muchas circunstancias nos lleva a situaciones confrontativas y de baja confianza.

    Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos porque vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería

    ridículo preguntar: “¿Quién está ganando en su matrimonio? Si no están ganando los dos miembros de

    la pareja, no está ganando ninguno.

    La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a lo que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano / pierdes no conduce a esa cooperación.

    • 3. Pierdo / Ganas: Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo / ganas, yo pierdo, tu

    gana. Adelante imponme lo que quieras. Soy un perdedor, siempre lo he sido. Soy un conciliador. Haré cualquier cosa por conservar la paz. Este paradigma es peor que gano / pierdes, porque las personas que lo utilizan no tienen ninguna norma, ninguna expectativa, ninguna visión. Por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás los intimida fácilmente.

    En los procesos de negociación, pierdo / ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Las personas gano / pierdes aman a las personas pierdo / ganas, porque pueden aprovecharse de ellos. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas.

    Pero el problema es que las personas pierdo / ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: esta enterrado vivo y surge más delante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, especialmente del tracto respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo / ganas. La cólera o ira desproporcionada, la reacción exagerada ante una pequeña provocación y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.

    Las personas que se reprimen constantemente y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

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    Tanto la de gano / pierdes como la de pierdo / ganas son posiciones débiles, basada en las inseguridades personales. A corto plazo, gano / pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo / gano es débil y caótica desde el principio.

    • 4. Pierdo / Pierdes: El caso del divorciado al que el Juez le impuso la venta de los bienes gananciales

    y la entrega a su ex esposa de la mitad de lo recaudado. Para dar cumplimiento a la sentencia vendió un

    coche de más de 10,000 dólares por 550 y le entregó 225 a la esposa. Cuando ésta protestó, el juzgado descubrió que el hombre estaba procediendo de la misma manera con todos los bienes.

    Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta personar pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan los dos.

    Cuando se reúnen dos personas del tipo gano / pierdes, es decir cuando “negocian o interactúan” dos

    individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambos perderán. Se

    vuelven vengativos y quieren ganar a toda costa o “hacérselas pagar” a otro.

    Pierdo / pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra. Es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. “Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo”.

    • 5. Gano: Otra alternativa común es simplemente pensar “gano”.

    Estas personas no necesariamente

    desean que algún otro pierda. Esto sencillamente es irrelevante, no les importa. Lo que les interesa es

    lograr lo que quieren.

    Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia en una negociación, el de gano, es probablemente el enfoque más común. Una con mentalidad de “gano” piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

    De los cinco paradigmas de relación interpersonal…

    ¿Cual es el mejor para utilizar en nuestros procesos de negociación?

    • 6. Ganar / Ganar o no hay trato: Corresponde a una expresión superior del paradigma de ganar /

    ganar en la que las partes de una negociación no llegan a una solución sinérgica, con la que todas

    estuvieran de acuerdo.

    No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución de mutuo beneficio, coincidiremos en disentir de común acuerdo: No hay trato. Esto no genera ninguna expectativa, ni ningún contrato. Es mucho mejor comprender desde el principio cuando los valores y metas van en direcciones opuestas y no mas adelante, cuando las expectativas creadas pueden llevar a una frustración de las partes.

    Una persona con una mentalidad de esta naturaleza, puede decir con honestidad: Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, por otra parte tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajaremos en conseguir un acuerdo ganar / ganar, pero si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Eso será mejor que

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    sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo. La libertad emocional que proporciona esa actitud es increíble.

    Formato: Ejemplos de la vida común, de cada uno los SEIS paradigmas de relación / negociación que plantea Stephen Covey

    Primer Paradigma: GANAR / GANAR

    Ejemplo:
    Ejemplo:

    Segundo Paradigma: GANO / PIERDES

    Ejemplo:
    Ejemplo:

    Tercer Paradigma: PIERDO / GANAS

     
       
    Ejemplo:
    Ejemplo:

    Cuarto Paradigma: PIERDO / PIERDES

     
       
    Ejemplo:
    Ejemplo:

    Quinto Paradigma: GANO

     
    Ejemplo:
    Ejemplo:

    Sexto Paradigma: GANAR / GANAR o NO HAY TRATO

     
       
    Ejemplo:
    Ejemplo:
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    ¿Cómo podemos Pensar en Ganar / Ganar? Las Cinco Dimensiones para pensar en Ganar / Ganar:

    Pensar en ganar / ganar si no, no hay trato, implica ejercicio de las dotes humanas más singulares en nuestras relaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua y beneficios compartidos. Abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el Carácter y a través de las Relaciones fluye en Acuerdos. Se cultiva en un ambiente en que la Estructura y los Sistemas se basan en ganar / ganar y supone un Proceso a llevar a cabo para lograrlo.

    1. Carácter: Es la base del paradigma ganar / ganar. Existen tres rasgos del carácter esenciales para el paradigma ganar / ganar:

    • Integridad: Significa tener claridad de nuestros valores y organizar proactivamente nuestras acciones cotidianas en torno de esos valores. Esto permite desarrollar la autoconciencia al comprometernos, mantener y ser fieles a nuestros compromisos. Si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Esto genera falta de una base de confianza donde ganar / ganar se convierte en una técnica superficial e inefectiva.

    • Madurez: Corresponde al equilibrio entre el coraje y el respeto. La capacidad para expresar los propios pensamientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás. Corresponde a la cualidad que Covey utilizando el lenguaje gerencial, describió como la cualidad que procura el equilibrio del coraje y la consideración. El coraje de plantear sus intereses y la consideración de preocuparse por el bienestar de las otras personas que están en juego.

    Ganar / ganar significa ser amable….y también ser franco. Para ello tiene que ser valiente, con mucha confianza en sí mismo combinado con empatía, consideración y sensibilidad. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración hacia los otros, es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar / ganar.

    C O Pierdo / Ganas N Ganar / Ganar S I D E R Pierdo /
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    CORAJE

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    Veamos como se manifiesta este equilibrio en el cuadro de arriba. Si tenemos una puntuación alta en coraje y baja en consideración, pensaré gano / pierdes. Seremos fuertes y egocéntricos. Tendremos el valor de nuestras convicciones pero poca consideración con las convicciones de los demás.

    Si tenemos una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaremos en pierdo / ganas. Tendremos tanta consideración por las convicciones y deseos de los otros, que nos faltará coraje para expresar y plantear los propios.

    Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma de ganar / ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tenemos podemos escuchar, comprender enfáticamente, pero también afrontar las cosas con coraje.

    Mentalidad de abundancia: de que en el mundo hay mucho para todos. Muchos tienen grabados en su interior la mentalidad de la escasez. Ven la vida como si hubiera pocas cosas, solo una torta y si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. Se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mérito, poder o beneficios, incluso ante el éxito de otras personas, no importa cuan allegadas le son. Manifiestan felicidad por el éxito de otros, pero por dentro la envidia los corroe y el éxito de otros, en alguna medida, significa su propio fracaso.

    Estas personas siempre están compitiendo, comparando. Dedican sus energías a lograr la posición de cosas o de otras personas para aumentar su sensación de valía. Pretenden que los otros sean

    como ellas quieren que sean y a menudo se rodean de individuos que sólo les dicen “sí”, que nos los

    desafiarán, que son más débiles que ellas. Les es difícil ser miembros de un equipo con miembros complementarios.

    La mentalidad de la abundancia por otra parte, surge de una profunda sensación interior de valía y seguridad personales. Las personas con esta mentalidad, comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad. Reconocen las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando

    nuevas “terceras alternativas”.

    Para ayudar a desarrollar un carácter de ganar / ganar resulta útil tomar contacto con algún modelo o mentor que realmente lo practique. La biografía de Anuar el Sadat o la obra los miserables pueden ayudar a entender más este paradigma.

    2. Relaciones: Sobre la base del carácter construimos y conservamos relaciones de confianza del tipo ganar / ganar. Sin confianza, falta credibilidad. Pero con ella y la rica base del carácter, podemos

    centrarnos en las “cuestiones”, y no en las “personalidades o posiciones”.

    Como existe confianza, las partes de una negociación están abiertas a todo. Ponen las cartas sobre la mesa, incluso aunque vean las cosas de diferente modo. Ambos se comprometen a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de una alternativa que sea una solución sinérgica y mayor beneficio mutuo.

    La relación no resta realidad e importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución con beneficios para todas las partes. Se aprecia más a la otra persona y su punto de

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    vista. Se confía más en el proceso de comunicación. Se escucha más y con mayor profundidad. No se es reactivo y se expresa con mayor coraje.

    Cuanto más genuino es el carácter y más comprometido se está realmente con el paradigma de ganar / ganar, mayor será la influencia sobre la otra persona. Va más allá del liderazgo transaccional, hasta el liderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicados como su relación.

    • 3. Acuerdos: De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección a ganar / ganar. Al

    establecerlos desde el principio, una comprensión y acuerdos claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito. El paradigma de la interacción productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisión externa a la autosupervisión, de la diferenciación de posiciones a la asociación en el éxito.

    • 4. Sistemas: La filosofía de ganar / ganar solo puede sobrevivir en una institución cuando los sistemas

    organizacionales le brindan sustento y le apoyan. El sistema de adiestramiento, el sistema de

    planificación, el sistema de comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de recompensas, todos deben apoyar el principio de ganar / ganar.

    • 5. Procesos: Para llegar los fines de ganar / ganar, es necesario llevar a cabo todo un proceso. Roger

    Fisher y William Hurí, dos profesores del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, han

    desarrollado un “modelo” u método que ellos denominan basado en “principios”, opuesto al enfoque tradicional de “posiciones” de la negociación. Este modelo se fundamenta y enmarca en armonía con el

    enfoque ganar / ganar.

    Estos autores sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar personas y problemas, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para obtener acuerdos de mutuo beneficio y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

    Lograr ACUERDOS una de las habilidades más importantes del Liderazgo:

    Lluvia de Ideas:

    Pensemos un momento en las tres decisiones más importante que hemos tomado este año: ¿Cuáles

    fueron las de mayor impacto en nuestro ambiente personal, familiar, académico o laboral? Pensemos en ¿cómo las tomamos? ¿Cuántas de éstas pudimos tomar unilateralmente? ¿Cuántas requirieron un proceso de consenso?

    Reflexión:

    La mayoría estaríamos de acuerdo que la búsqueda de consenso y acuerdos, no es fácil. A muchos profesionales no les gusta discutir ni escuchar, porque es un dilema que requiere invertir tiempo y esfuerzos en busca de consensos y por lo general tienden a adoptar una postura. Pero ¿qué significa esto? Desde el particular punto de vista de esta postura, el objetivo de la negociación es la “victoria”, el juego consiste en tomar una posición, excepcionalmente hacer algún tipo de concesión, desconfiar de la otra parte y tratar de ganar en la confrontación. Nuevamente reflexionemos y contestemos:

    ¿Por qué es importante lograr acuerdos en el nuevo contexto?

    ¿Por qué debe ser una de las habilidades más importantes de líder?

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    5500

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    Reflexión:

    En el ambiente laboral actual, la negociación y búsqueda de consensos, se está convirtiendo en una de las habilidades más importantes que debe poseer todo ejecutivo, sin embargo “la forma de negociar en las organizaciones está cambiando”. Conforme las organizaciones van experimentando un proceso de

    reducción de los niveles jerárquicos y tendiendo a la horizontalización, las capacidades y competencias de los colaboradores se incrementan y se adoptan estilos de comunicación circular abierta, los ejecutivos cada vez están reduciendo sus posibilidades de continuar dando órdenes y se están viendo obligados a acordar la mayoría de sus decisiones con decenas de colaboradores, usuarios y organizaciones sobre las que no tenemos o cada vez tenemos menos, un control directo.

    Los procesos de reforma sectorial y de modernización institucional aunados a los de globalización están planteando un desafío aún mayor, pues se tendrá que aprender a comunicarse con eficacia y a lograr acuerdos con personas de otras culturas.

    De ahí la necesidad de optar por otro planteamiento, de BÚSQUEDA DE CONSENSOS, en el que las

    partes involucradas, “se respeten como colegas”, cuyo objetivo no sea la victoria sino el “acuerdo”, en que se toman las decisiones analizando varias “ofertas o alternativas”, en el que exista y se de en un

    ambiente de confianza mutua y se evite la confrontación.

    En el mundo organizacional moderno, cada vez más, la responsabilidad del trabajo descansa en equipos de fuerza de tarea. Las acciones de las instituciones se llevarán a cabo a través de asociaciones y de alianzas, en donde las coberturas e impacto se logrará muchas veces mediante asociaciones y alianzas de todo tipo con los grupos de población objetivo, otros actores sociales, proveedores de servicios tanto institucionales como del sector y otros importantes sectores clave en el proceso social de atención a la salud. Cada uno de estos grupos y organizaciones exige una negociación continua y, a medida que el

    ambiente de negocios impone la “renegociación”. Por lo tanto, la única opción que tenemos es la de

    aprender a tomar decisiones en conjunto. Pero no es tarea sencilla.

    Si nos cuesta encarar con grupos de seis o siete personas, mucho más difícil lo es cuando son seiscientas o seis mil personas. ¿Cómo hacemos para comunicarnos para lograr acuerdos con eficacia y aprender a trabajar juntos?, es uno de los grandes desafíos del presente siglo XXI.

    Finalmente reflexionemos y contestemos:

    ¿Cuáles seria los elementos básicos en un proceso de negociación que busca lograr ACUERDOS?

    Elementos básicos de la búsqueda de acuerdos:

    Su complejidad constituye una de sus características más relevantes y que determina que no hay proceso

    que sea igual a otro, por lo tanto todo proceso….es ¡único! El carácter complejo de los procesos de

    búsqueda de acuerdos, es consecuencia de la interrelación de los diversos elementos que intervienen. En ellos, podemos distinguir tres elementos básicos:

    • 1. Los Actores:

    En un proceso de negociación y búsqueda de consenso, tenemos diversos actores o “partes”, dos o más

    personas que se relacionan en busca de una solución que satisfaga a sus intereses en juego. Son los elementos fundamentales del proceso, que inician su participación no en el primer contacto que tenemos con la contraparte, sino antes, en la mente de las personas que van a participar. El proceso es

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    un acto integral de comportamiento que pone de manifiesto la naturaleza humana ya que los actores intervienen y enfrentan el proceso con todas sus características y valores personales, por lo que los aspectos éticos y morales tienen un impacto destacado en el proceso y sus resultados.

    De esta forma, cada uno de los actores debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de apoyar o ser apoyado por un equipo de trabajo. Por esta razón, el negociar en equipo, es la tendencia actual, lo que indudablemente aumenta la complejidad del proceso, ya que cada miembro deberá asumir distintos roles que requerirá definir ciertas pautas del grupo participante.

    Es también frecuente la participación de un mediador o mediadores. En estos casos: ¿Cuál debe ser el papel del mediador o tercero?

    • Facilitar la solución negociada, evitando la confrontación de posiciones.

    • Recurrir al razonamiento, tratando de enfocar a los actores a discutir sobre los intereses, criterios y opciones de beneficio para las partes

    • Recurrir al convencimiento

    • Presentar sugerencias u opciones alternativas. Insistir en ampliar, contar con abundantes opciones u alternativas, pues entre mayor número mayores posibilidades de lograr mejores acuerdos de ganar-ganar.

    • 2. La divergencia:

    Corresponde al desacuerdo o “litigio”, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones, para que estemos antes una “divergencia”.

    Los actores deben poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden

    presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos, problemas semánticos o “ruido” en los

    canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos, etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca hace nada, en fin).

    Es frecuente que durante el proceso de negociación, las divergencias puedan manifestarse como “Trucos Sucios”, aunque sean ilegales, poco éticos y poco placenteros. Indudablemente esto refleja los valores y

    principios que profesan / practican dichos actores. Estos trucos pueden ser de naturaleza variada, pero entre los más frecuentes podemos observar:

    • Engaño deliberado, hechos falsos, autoridad ambigua, intenciones dudosas, no revelar todo.

    • Presión posicional, rechazo a negociar, demandas extremas, demandas escalonadas, socio terco, retraso calculado, tómelo o déjelo.

    • Guerra psicológica, situaciones tensas, ataques personales, el bueno y el malo, amenazas.

    Para contrarrestar estos trucos sucios podemos:

    • Reconocer la táctica utilizada por el oponente

    • Mencionársela

    • Negociar, invitar al oponente a ver mas allá de las personas y las posiciones, ir al fondo y ver los intereses, que es allí donde realmente pueden empezar a encontrarse puntos de coincidencia y acuerdo que modifiquen las actitudes y los trucos sucios

    • En caso de fracasar, quizás es mejor retirarse, sin hacerse una víctima. Total al final el acuerdo puede ser Ganar / ganar, sino, no hay trato…mejor nos retiramos.

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    3. Voluntad o búsqueda de acuerdo:

    La búsqueda de acuerdos, vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal, puede asumir cuatro formas principales:

    • a) Compromiso simple; que corresponde a la solución mínima. Puede ser la más útil para problemas de poca consecuencia.

    • b) Concesiones mutuas. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en divergencia. Requiere creatividad por parte de los negociadores.

    • c) Nuevos elementos de acuerdo: Se crean o surgen nuevos elementos que amplían el objeto inicial de la búsqueda de acuerdos.

    • d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

    Trabajo Independiente No. 03

    Instrucciones para el Estudiante:

    • Proceder a realizar una lectura “individual del tema: “Modelos o Métodos de Negociación y Búsqueda de Consenso” descrito abajo, a continuación.

    • Proceda a reflexionar y contestar las siguientes preguntas:

    o

    Cite y describa brevemente tres de los problemas de discutir sobre posiciones

    o

    Porque ser agradable no es la solución en un proceso de negociación efectiva

    o

    Enumere y describa puntualmente los aspectos mas importantes de los pasos del Método de

    o

    Negociación basado en Principios Método PICO- Señale los cuatro obstáculos que inhiben mas frecuentemente la generación abundante de

    o

    opciones Mencione tres medidas para promover e inventar opciones creativas

    • Anotar en el formato del trabajo Individual 01, descrito abajo, cada uno de sus respuestas y téngalas listas para presentar y discutir en el plenario.

    • Comparta sus respuestas en el plenario y al finalizar este, entréguelas al Facilitador a cargo del Módulo.

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    Formato: Comprobación de Lectura. Trabajo Independiente 03

     

    1.

    Cite y describa brevemente tres de los problemas de discutir sobre posiciones

    1.

    2.

    3.

    ¿Porque ser agradable no es la solución en un proceso de negociación efectiva?

    Enumere y describa puntualmente los aspectos mas importantes de los pasos del Método de Negociación basado en Principios Método PICO-

     

    Paso 1:

    Paso 2:

    Paso 3:

    Paso 4:

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    Señale los cuatro obstáculos que inhiben mas frecuentemente la generación abundante de opciones:

    Obstáculo 1:
    Obstáculo 1:
    Obstáculo 2:
    Obstáculo 2:
    Obstáculo 3:
    Obstáculo 3:
    Obstáculo 4:
    Obstáculo 4:

    Mencione tres medidas para promover e inventar opciones creativas:

     
    Medida 1:
    Medida 1:
    Medida 2:
    Medida 2:
    Medida 3:
    Medida 3:

    Lectura INDIVIDUAL: “Modelos o Métodos de Negociación y Búsqueda de Consenso

    Los elementos que componen un proceso de negociación y búsqueda de consenso, no explican por si solos su dinámica. Diversos autores han propuesto distintos modelos para entender, analizar y abordar efectivamente la dinámica del proceso de negociación y búsqueda de consenso. Constituyen enfoques específicos con características propias que los diferencian entre sí pero que al analizarlos detenidamente permiten identificar también muchas similitudes.

    Entre la diversidad de modelos actualmente disponibles podemos señalar:

    • Negociación eficaz de D. Seltz y A. Módica

    • Modelo de ocho fases de G. Kennedy; J Benson y J. McMillan

    • Ganar Ganar de F. Jandt y P. Gillete

    • Negociación efectiva de Huthwaite Research Group

    • Negociar para satisfacción mutua de H. Cohen

    • Modelo cooperativo de G. Nierenberb

    • Negociación sistémica de M. Shilling

    ¿Está cansado de negociar perdiendo o sentirse culpable por negociar ganando?

    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” Señale los

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    2.12 Modelo de Negociación y Búsqueda de Consenso, Basada en Principios

    Ya sea que las personas estén negociando un contrato, una disputa familiar o condiciones laborales, acostumbran negociar por “posiciones”. Cada parte en la negociación toma una posición y discute por ella haciendo concesiones para llegar a un acuerdo. El ejemplo clásico es el regateo de precios en los mercados.

    Cualquier método de negociación para ser lograr acuerdos y ser efectivo, debería cumplir tres criterios:

    Llegar a un acuerdo inteligente: Aquél que considera en toda la extensión posible los intereses

    legítimos de cada parte, resuelve intereses en conflicto en forma justa y es durable Debe ser eficiente: Lograr un buen acuerdo, en un tiempo razonable

    Debe mejorar o al menos no dañar la relación entre las partes

    Sea cual sea la clase de negociación a la que nos enfrentemos, la falta de preparación es, quizás, nuestra

    mayor y más grave desventaja.

    Esto es cierto tanto si la negociación ya está en marcha como si todavía

    no ha empezado, y no importan la experiencia que tengamos.

    Esto indudablemente requiere preparación. Preparación a la que usualmente rehúyen los negociadores, pero… ¿Por qué no se preparan los negociadores?

    Muchos suponen que si sólo se habla, los riesgos son pocos. Como sabemos que no nos pueden obligar

    a llegar a un acuerdo, vemos poco riesgo en decir “Vamos a oír lo que la otra parte tiene que decir”.

    Otros pensamos que la preparación ocupa demasiado tiempo. Claro que requiere tiempo, pero, probablemente, nos ahorre mucho más tiempo del que nos ocupara en prepararnos. No obstante la causa más frecuente está directamente relacionada a que la gente no conoce la forma de prepararse bien.

    Muchas veces nuestra preparación consiste en crear una lista de deseos, de demandas y concesiones de lo único que estaremos dispuestos a ceder. Una preparación de posiciones conduce a una negociación de posiciones y esto es prepararse para una mala negociación.

    • 1. Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes

    Cuando las partes negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Entre más se defina y proteja de ataques una posición, más se compromete la persona con ella. Los egos se identifican con las posiciones, haciendo cada vez menos probable llegar a un acuerdo que inteligentemente reconcilie los intereses originales de ambas partes. Mientras más atención se preste a las posiciones, menos atención se dedicará a encontrar las preocupaciones subyacentes de las partes.

    • 2. Discutir sobre posiciones resulta ineficiente

    En la negociación por posiciones, se busca mejorar la probabilidad de que cualquier solución sea favorable, empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola tercamente, engañando a la otra parte sobre la posición verdadera y otorgando pequeñas concesiones sólo para que la negociación continúe. Entre más extremas sean las posiciones originales y más pequeñas las concesiones más tiempo y esfuerzo tomará llegar a un acuerdo.

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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd””
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    PPrrooggrraammaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn SSaalluudd,, CCoommppeetteenncciiaa GGeenneerraall IIII:: ““GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo PPaarrttiicciippaattiivvoo eenn SSaalluudd”” 3. Discutir
    • 3. Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones interpersonales

    La negociación por posiciones se vuelve una confrontación de voluntades, la tarea de implementar conjuntamente una solución aceptable se transforma en una batalla. Comúnmente emerge coraje y resentimiento cuando una parte se percata de que se está doblegando ante la voluntad de la otra. Entonces la negociación se tensa y puede dañar o romper las relaciones entre las partes.

    • 4. Ser agradable no es la solución

    Muchas personas reconocen el alto costo de la negociación por posiciones, sobre todo con respecto a las personas y su relación y tratan de evitar esto con un estilo gentil de negociación. En vez de ver a la otra parte como adversario, prefieren considerarla como amiga. En el juego de negociación blanda la norma es hacer concesiones, confiar en la otra parte, ser amigable y ceder para evitar la negociación. El negociador blando se vuelve vulnerable para un negociador duro quien dominará al suave.

    • 5. ¿Existe una alternativa?

    Si a usted no le gusta el juego de duro o blando puede cambiar el juego. Utilizar un método específicamente diseñado para producir acuerdos inteligentes, eficientes y amigables. Este método llamado negociación por principios puede reducirse a cuatro puntos básicos: (También llamado por ello: método PICO).

    Personas: separe a las personas del problema

    Intereses: concéntrese en los intereses no en las posiciones

    Criterios: insista en que los resultados se basen en patrones objetivos