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PSICOLOGA LABORAL: Apuntes de ctedra DEFINICIN La psicologa laboral, en la actualidad, es un rea de la psicologa con metodologa propia y objetivos diferenciados,

proveniente de la psicologa industrial y de la psicologa social. El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la organizacin desde una perspectiva individual, grupal y social, y su objetivo principal es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora, optimizar el ajuste a la organizacin y el rendimiento en el puesto de trabajo. Se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales en el interior de las organizaciones y su impacto en las personas. Se trata de los fenmenos psicolgicos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organizacin. La organizacin en si, se trata de un grupo de personas que tienen un objetivo comn que los mantiene unidos, y guardan entre s relaciones de conveniencia para poder satisfacer las necesidades que por s solos no podran, dentro de la organizacin. La psicologa organizacional/laboral utiliza herramientas de la psicologa industrial, la psicologa social, la sociologa, la antropologa y la administracin para lograr el objetivo propuesto. Qu hace un psiclogo organizacional y para qu se lo solicita? Lo primero que hace el psiclogo organizacional cuando es convocado, es un diagnstico de situacin de la empresa, para luego brindarle a la organizacin que lo convoca, un conjunto de herramientas tiles para el desarrollo de sta, teniendo en cuenta la cultura, los valores y las actitudes laborales. La intervencin del profesional, mejora el clima laboral, baja el estrs de sus empleados y directivos, ayuda a desarrollar actitudes y competencias, orientadas a la toma de decisiones y a la mejora de la imagen institucional lo cual se traduce en una mejora cuantitativa y cualitativa de la gestin de la empresa, en su imagen institucional y en el rendimiento de sus empleados. En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la Inteligencia Emocional cobran una importancia crucial. Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero mucho ms complicado ser encontrar al ms apto. Esto significa competencia tcnica e Inteligencia Emocional y ambas son competencias de las que se ocupa de desarrollar la psicologa. En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. El psiclogo organizacional puede ocuparse de todas estas funciones: Seleccin, Evaluacin y Orientacin de personal Formacin y Desarrollo del personal Marketing y Comportamiento del Consumidor Condiciones de Trabajo y Salud Organizacin y desarrollo de Recursos Humanos l ser el encargado de introducir la Inteligencia Emocional dentro del rea laboral para permitir desarrollar aptitudes que lograrn un exitoso desempeo en quien pueda manejarlas Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La empata: Percibir lo que otros sienten sin decirlo es su esencia La influencia: El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas). El contagio de las emociones: Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Manejar las emociones ajenas: Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Manejo de conflictos: Negociar y resolver desacuerdos Liderazgo:Inspirar y guiar a individuos o grupos

CAMPO DE APLICACIN En este campo, el Psiclogo Laboral, interviene en la interaccin individuo-organizacin, tanto en la adecuacinadaptacin del individuo al puesto de trabajo como en la mejora de las organizaciones y su adaptacin al entorno. La Psicologa Laboral es la psicologa aplicada al trabajo, a las relaciones laborales y a las Organizaciones, Instituciones o Empresas. Los profesionales en este campo pueden desempearse en: Instituciones y Organismos Pblicos y Privados, en empresas Pblicas, Semipblicas o Privadas de cualquier sector o bien en Organizaciones del Tercer Sector. Empresas de consultora y asesoramiento. Desarrollo libre de su profesin. PSICLOGO LABORAL FUNCIONE CENTROS DE ACCION Administracin de los RR. HH. Evaluacin de potencial y de desempeo. Higiene y Seguridad del trabajo. Desarrollo Organizacional. Anlisis del comportamiento del consumidor Los Psiclogos Organizacionales se ocupan de la relacin de los individuos con el trabajo, con particular nfasis en su insercin en organizaciones y empresas. Su inters incluye las estructuras organizacionales, sus procesos de cambio, mejoramiento de la productividad y calidad; cmo en ellas se definen los roles, se estructura el poder y cmo se establece la dinmica de las interrelaciones personales. Colaboran en el desarrollo de las habilidades para el trabajo ejecutivo, entre ellas: la capacidad de liderazgo y de motivacin, cmo negociar y resolver conflictos. Se ocupan de la carrera laboral en las empresas, desde cmo atraer, seleccionar, contratar, capacitar, integrar, desarrollar y evaluar a recursos humanos hasta el establecimiento de polticas de retiro y en su caso, la desvinculacin. Tambin se ocupan de las condiciones laborales desde el punto de vista de la interaccin de los individuos con su entorno y las mquinas, las condiciones de seguridad, los problemas de salud mental asociados y del entrenamiento del personal. Siendo los recursos humanos la clave del xito de las empresas en el mundo moderno, la labor del Psiclogo Organizacional se ha vuelto esencial para el xito empresarial, es por ello que este campo muestra un enorme dinamismo y grandes oportunidades laborales. En este campo el nfasis puede ponerse en la Psicologa Organizacional o en la Gestin de los Recursos Humanos desde un punto de vista estratgico y operacional en la empresa. La psicologa del trabajo y de las organizaciones es el rea de la psicologa que se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y de las organizaciones, fundamentalmente empresariales, aun incluyndose tambin organizaciones no gubernamentales o asociaciones. Empresas pblicas. Consultoras. Consultorios Seleccin, Desarrollo y Capacitacin de personal. Empresas privadas.

MODELO DE LOS MLTIPLES ROLES Socio Estratgico Objetivo: Ejecutar la estrategia Actividad: Alinear las estrategias de RR.HH. con las de negocios. Experto Administrativo Objetivo: Construir la estructura organizacional Actividad: Diseo organizacional y Reingeniera de Procesos Champion de los Empleados Objetivo: Involucrar a los empleados y desarrollarlos Actividad: Escuchar las necesidades de los empleados y darles respuesta Agente de Cambio

Objetivo: Facilitar y promover el cambio organizacional Actividad: Gestionar el cambio y asegurar que exista la capacidad de cambio EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Esta disciplina se desarroll ampliamente en las ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemtica del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organizacional, no slo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino tambin del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo, es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el xito psicolgico. PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del hombre y la organizacin de tres ejes... Teoras clsicas racionalistas (Taylor) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual responda nicamente ante las recompensas salariales.

Teoras de las relaciones humanas Lograr la armona dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata de interpretar los (Mayo y Lewin) cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. Teoras de la organizacin como sistema abierto y del agente complejo y autnomo La organizacin es un sistema que interacta con el ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que acta en la organizacin.

Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems. Entorno multidimensional especfico: la organizacin, como cualquier sistema social, interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella. Relaciones con el entorno: las mismas podrn ser, segn las funciones de la organizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada. Sistema abierto: la organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas stas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica. Toda organizacin presenta dos clases de sistemas... Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El anlisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones. Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organizacin. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La cultura organizacional es el conjunto de filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. As como existe la cultura en la organizacin existe tambin fuera de la organizacin y esta tambin influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Cmo aprenden la cultura los empleados Para comprender los fundamentos de la cultura desde el individuo, es necesario conocer como se arraiga la cultura en los empleados de las organizaciones. A continuacin se describen algunos aspectos: Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. Funciones de la Cultura empleados. Crea compromisos individuales y personales frente al control Cmo mantener viva la cultura Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los

adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin. El proceso de socializacin consta de tres etapas: prearribo, encuentro, metamorfosis. MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIN: Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos. PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas. FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar. NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano. Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin. Ventajas Desventajas Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones. Hay aspectos que son inconscientes Miedo a lo desconocido. Ser realmente mejor? La falta de padrones establecidos genera ansiedad Aprender nuevas habilidades exige esfuerzo Tipos de Culturas Organizacionales: Modelo Norteamericano Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin. Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas. Mtodo del Cubo de la doble S Motiva el grado de inters, entusiasmo y compromiso de una persona en el desarrollo de su trabajo. Evita la reaccin afectiva de desagrado o disgusto, se denomina insatisfaccin y tiene como efectos: Ausentismo Quejas Reclamos Accin Colectiva

Gofee y Jones plantean que el carcter organizacional (como llaman a la cultura) puede ser iluminado mediante la sociabilidad y solidaridad. La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las relaciones de solidaridad, por su parte, estn basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas, dicen los autores. Con base a estas dos variables, construyen un cuadro de doble entrada (Cubo de la doble S), en el cual identifican 4 culturas diferentes: en red, mercenaria, comunal y fragmentada. A medida en que la sociabilidad y la solidaridad se mueven (o sea aumentan o disminuyen) sevan configurando cada una de las cuatro culturas. Estas culturas estn definidas en base a cuatro parmetros: Espacio Fsico (las relaciones de las personas con el espacio fsico) Tiempo Comunicacin Identidad. Ninguna de estas cuatro culturas se da, por lo general, de manera pura, pero las tendencias nos permiten comprender el escenario en el que se encuentra cada organizacin, y actuar en consecuencia. La Cultura Comunal: como una familia Estas culturas suelen ser habituales en las empresas que comienzan sus actividades, porque son organizaciones pequeas, centradas en un producto y gestionadas, generalmente, por su fundador. Segn los autores, estas seran las caractersticas principales en base a las variables definidas: - Espacio fsico: Son organizaciones donde el espacio es compartido formal o informalmente. Hay pocas separaciones, sin grandes diferencias entre ellas. - Tiempo: Los integrantes de este tipo de organizaciones presentan una vida profesional muy absorbente (fundamentalmente porque se trata de organizaciones que estn en el comienzo de su gestin). Por tanto, las actividades dentro y fuera de la empresa aparecen como unidos, sin lmites claros. - Comunicacin: Dominan los canales informales. La comunicacin no verbal (vestuario, color, smbolos) es muy importante y la misma se da de manera muy fluida entre los diferentes niveles. - Identidad: Hay una gran identificacin con los valores organizacionales y una intensa lealtad, incluso fuera de la organizacin. Las empresas comunales tienen un sentimiento de urgencia respecto a sus productos, un sentimiento que dice que las personas que usan los productos de la competencia estn cometiendo un error. Se caracterizan por rituales de induccin y de egreso y las relaciones humanas y las vidas personales tienen un rol destacado. Sin embargo, mantener el equilibrio entre solidaridad y sociabilidad no es sencillo, por lo que el riesgo que esta cultura pase a ser disfuncionales elevado. En su fase negativa, puede golpear fuertemente las estructuras familiares, absorbiendo el trabajo gran parte de la vida de los individuos, generando finalmente problemas que repercutirn en el trabajo. La Cultura en Red: todos somos amigos Las formas positivas de esta cultura producen un ambiente de amistad y amabilidad, mostrando sus miembros entre s altos niveles de empata y confianza. La gente se conoce y se aprecia. Y no necesariamente deben ser organizaciones pequeas en su tamao. Esta cultura tambin puede darse en grandes organizaciones con presencia global (los autores citan el ejemplo de Heineken, una empresa con fuertes tradiciones familiares que tiene su sede en una antigua casa de Amsterdam donde originariamente viva la familia fundadora). Las caractersticas son: - Espacio fsico: Estas culturas presentan una verdadera gestin de puertas abiertas, donde existe libertad de movimiento. Los diferentes niveles jerrquicos aparecen unidos fsicamente. - Tiempo: La mayora de las situaciones se manejan como situaciones informales. Existen actividades sociales frecuentes (muchas de ellas fuera del horario de trabajo) y el conocimiento interpersonal data desde hace tiempo. - Comunicacin: Los procesos comunicacionales son muy fluidos, fuera de los sistemas formales. Existe un marcado intercambio de informacin y una alta creatividad en el trabajo. Se hace una especial atencin a la forma de comunicar, ms que al contenido de la comunicacin - Identidad: Existe una fuerte identificacin de unos con otros, con fuertes lazos informales. Las diferencias existentes en los grupos de trabajo son minimizadas. Existen rituales sociales importantes. En estas organizaciones la amistad se muestra tambin en otros patrones de comportamiento. Por ejemplo, cuando se detecta un error, no se busca al culpable, sino cmo solucionar ese error y ayudar a la persona a que no se vuelva a cometer. Los que tienen menor rendimiento no son puestos en evidencia, sino que se les ayuda.

En su fase negativa, esta cultura puede volverse muy tolerante hacia el bajo rendimiento. Puede resultar difcil para los amigos criticar determinadas acciones, por lo que el bajo rendimiento es tolerado por lo general, generando usualmente reuniones largas e improductivas en las cuales es difcil llegar a un acuerdo. La Cultura Mercenaria: trabajar sin fines de semana Estas empresas tienen su objetivo puesto en el mundo exterior, dicen los autores. Examinan con detalle a la competencia y la comparan con sus propios procesos productivos. En esta cultura un producto es un buen producto slo si el mercado lo aprueba y si no, es desechado. Su baja sociabilidad conlleva un destacado sentimiento de justicia, slo se asciende por mritos, dejando de lado las relaciones interpersonales o las subjetividades. Por lo general se trata de organizaciones con estructuras planas, pero muy claras respecto a las lneas de autoridad. Las principales caractersticas son: - Espacio fsico: La distribucin fsica es meramente funcional. Existe poco espacio y en la decoracin sobresalen los premios ganados. La prioridad es claramente el cliente. - Tiempo: Por lo general las jornadas son largas hasta finalizar el trabajo, y esto est claramente explicitado e internalizado. Se valora y se protege la vida particular, por lo que no es fcil conocer a las personas fuera del lugar de trabajo. - Comunicacin: La comunicacin es muy directa y centrada en el trabajo. Los informes suplantan a las comunicaciones distendidas de otras culturas y slo est orientada a la tareas. Las reuniones son prioritariamente profesionales, y no hay incentivo a la expresin de situaciones personales - Identidad: La identificacin es con el xito de la organizacin. Lo que une a las personas son objetivos ms que sentimientos compartidos, por lo que las relaciones son meramente instrumentales. Los miembros de esta cultura tienen niveles relativamente altos de tolerancia respecto al desacuerdo, el conflicto y el riesgo, lo que probablemente tiene que ver con la asuncin subyacente de intereses compartidos (la falta de sociabilidad no tiene en cuenta lo personal del debate y el desacuerdo). La forma negativa de esta cultura se puede dar a travs de sentimientos de intranquilidad e implacabilidad, ya que pueden convertirse en culturas despiadadas. Debido al obsesivo enfoque en los resultados dicen los autores las personas que no logran estos objetivos pueden ser consideradas como intiles y desvinculadas sin una segunda oportunidad. La Cultura Fragmentada: la no cultura Segn los autores, cuando se le pide a un integrante de esta cultura que la describa, seguramente responda: De qu me est hablando Ud.? No tenemos cultura. La baja sociabilidad de la cultura fragmentada hace del respeto por las ideas una potente herramienta competitiva. No existe el temor de ofender a los amigos con la crtica, ni motivo alguno para no hacer algunos comentarios por ser leales a amigos o grupos de trabajo. Como estas culturas le dan ms importancia a las ideas que a los individuos, muestran una gran tolerancia por los comportamientos idiosincrsicos (por ejemplo no importa cmo se visten sus integrantes, entre otras cosas). - Espacio fsico: El espacio fsico ha sido diseado para favorecer el trabajo individual sin interrupcin. Las puertas mayormente permanecen cerradas y las oficinas bien equipadas. Se trata de organizaciones que privilegian y fomentan el trabajo afuera de la oficina (teletrabajo, viajes, etc) - Tiempo: Sus integrantes solamente concurren a la oficina cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro, por lo que existe poco conocimiento informal. - Comunicacin: La comunicacin interpersonal se da por breves intercambios individuales. Existe una gran resistencia a la conformacin de reuniones. Los documentos reemplazan la comunicacin informal. Hay mayor comunicacin hacia fuera (el cliente) que hacia adentro. - Identidad: La identificacin es con valores de individualismo y libertad, lo que produce diferencias significativas entre los individuos. La pertenencia es profesional ms que organizacional y las vidas privadas no son conocidas. La cultura fragmentada en su fase positiva, proporciona un amplio espacio para la libertad y la creatividad individual y ofrece a sus miembros la mayor de las flexibilidades en comparacin con las otras culturas del cubo. Adems, suele ser tan justa como la cultura mercenaria. Debido a su baja sociabilidad, los integrantes de la organizacin ascienden en funcin de sus ideas y no de sus conexiones personales. En su fase negativa, y quizs el mayor problema que plantean estos autores, es que la cultura fragmentada dificulta el aprendizaje organizacional. La informacin no se comparte y las personas deben aprender por cuenta propia. Esto retrasa la incorporacin de nuevos conocimientos y, si el aprendizaje se debilita, sostienen, tambin lo hace la creatividad. Se trata de una cultura idealmente de trnsito, donde el riesgo mayor est en la permanencia y el enquistamiento

.Culturas y Subculturas Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. La cultura deber cambiar cuando... la organizacin est en crisis se produce un cambio en le entorno la organizacin acta en un medio altamente competitivo y cambiante se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratizacin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos MISIN Y VISIN La cultura establece una gua de comportamiento continuo para los integrantes de una organizacin por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayora de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs de la accin... Visin: es una representacin sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estar integrada por una ideologa central que determina la naturaleza de la organizacin y un futuro imaginado realista y creble que es supuestamente mejor que el actual. Misin: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all se determinarn los objetivos y las metas a alcanzar. Valores: Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar. Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma. En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin. CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases: FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica. Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

CLIMA ORGANIZACIONAL El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En base a lo anterior clima organizacional es: La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa indirectamente, por los miembros de la organizacin provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados. El clima organizacional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones... Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas. Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relacin a su autonoma en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeadas. Recompensa: percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho. Desafo: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo. Relaciones: percepcin de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados. Cooperacin: sentimiento de la existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo. Estndares: percepcin de los miembros respecto de la importancia que da la organizacin a las normas de rendimiento. Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organizacin.

CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc. Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

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En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral. La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades. En el mbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organizacin deber mantener culturas y valores corporativos que conduzcan aun alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales. Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes... ECO: Las Encuestas de Clima laboral se implementan en las empresas, a veces en forma correcta y otras no. Como toda herramienta de medicin, es necesario tener en cuenta aspectos previos, durante y posteriores a la implantacin de la misma. Hay empresas que realizan una encuesta y luego no disean acciones en base a estos resultados, no comunican los mismos. Lo que hace que la gente haya sentido que se los ha utilizado, y se complique una nueva implantacin a futuro. Para qu sirve una Encuesta de Clima Laboral? "Para conocer la opinin de la gente con respecto a muchos temas relacionados con la organizacin, para anticipar focos de preocupacin, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno", dice Besimsky. Las encuestas de clima laboral son muy tiles en las organizaciones donde no hay una relacin 1 a 1 con el management, donde hay varias jerarquas. Pero si la empresa no utiliza la herramienta adecuadamente o no se lleva a cabo dentro de un marco determinado, genera an mayor desmotivacin en la gente. "Cuando nos llaman para solicitar hacer una encuesta queremos saber por qu se desea hacer la encuesta y que acciones se podrn tomar para resolver la problemtica, por ejemplo" afirma el especialista. La Encuesta de Clima es una herramienta de diagnstico, no de solucin, por lo tanto hay que tener claro que despus que se implementa hay que definir una serie de acciones a implementar para A tal punto que la firma, prefiere no realizar una Encuesta de Clima, si no hay seguridad por parte de la empresa que la encarga de realizar acciones a futuro. "No queremos que se desprestigie la herramienta entre la gente". Antes de la implementacin hay un trabajo importante, de reuniones con los directivos, para saber que problemas o cambios los aquejan con el fin de disear la herramienta lo ms a medida posible y poder obtener los datos que se desean. "Todo lo que no se pregunte bien de antemano no se podr preguntar despus", dice Besimsky. Si una empresa, por ejemplo quiere saber que opina la gente de sus mandos medios, la consultora responsable de implementar una encuesta se clima, deber entrevistarse con algunos de los directivos (siempre con el Director de RR.HH.) y quizs con los mandos medios buscando opiniones como para disear la encuesta donde la gente se sienta cmoda para responder y los datos que se obtengan sean del inters de los directivos. "Habitualmente quien encarga una encuesta de este tipo es el Gerente General", seala. utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo hacer explcitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miembros con la organizacin motivar a travs del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro.

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Otro punto importante para la investigacin previa, es que si ms adelante la empresa quiere repetir la encuesta de clima, teniendo una encuesta previa, se puedan detectar tendencias de un ao a otro. Por eso el trabajo previo de entrevistas, que debe ser riguroso y bien planificado puede durar entre 15 das y 2 meses. Las variables que van a incluirse en cada encuesta tiene que ver con el contexto y la estrategia de la compaa y esto le tiene que quedar muy claro al consultor. "Hay una gran cantidad de cuestiones clave para el xito de esta herramienta" dice Besimsky en relacin al paso siguiente, a la implementacin misma. Una vez que estn diseados los formularios, la condicin de voluntariedad, el plan de comunicacin del proyecto y la garanta de anonimato son los componentes ms importantes del xito de este proyecto. El plan de comunicacin tambin debe constar de varias etapas, en las cuales se vaya preparando a la gente, animndola a participar de la encuesta, siempre apelando a que es voluntaria y se garantiza el anonimato. Detallar cuando va a llevarse a cabo, de que manera, tiempos de duracin aproximada y comunicacin posterior de los objetivos. Los errores ms comunes, por otro lado tienen que ver con 1) La encuesta de clima no debe surgir como iniciativa de RR.HH. sino que debe tener el apoyo de varios niveles directivos. 2) Asegurar que hay vnculos entre la encuesta y los objetivos de negocio. 3) El proceso comunicacional debe realizarse antes, durante y despus. Se debe informar a la gente por qu se hace, cmo va a ser el proceso, que tipo de dudas pueden presentarse, etc. Elaborar una gua sobre le proceso de encuesta. El proceso de comunicacin debera estar segmentado, dependiendo los distintos pblicos internos. Las acciones posteriores, una vez que se reciben los resultados de la encuesta, son clave. Hay varios ndices que se pueden medir gracias a la encuesta de clima. Por ejemplo si la gente puede estar muy comprometida pero no tiene el alineamiento con los objetivos del negocio. Tambin se realiza un balance entre factores, entre el nivel de compromiso, la motivacin, entender como el granito de arena contribuye a toda la organizacin, si tiene las competencias necesarias, etc. Por ltimo, la devolucin se realiza, al equipo que haya estado a cargo del proyecto y al top management. Se presentan resultados generales y de cada rea. La consultora tambin realiza capacitacin para transmitir estos datos, llevar a cabo planes de accin o focus group. COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc.) Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.) UNIDAD N III: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL MOTIVACIN: Concepto. Ciclo motivacional. Definimos la motivacin como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma. Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivacin. Chiavenato, Kast y Rosenzweig, Hellriegel y Slocum, Davis y Newstrom y Gibson, presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional. En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos bsicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas: 1. Conciencia de la necesidad 2. Transformacin de la necesidad en un deseo especfico 3. Identificacin del incentivo que satisface el deseo 4. Seleccin del curso de accin que conduce al incentivo 5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo 6. Consecucin del incentivo deseado 7. Satisfaccin de la necesidad

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La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, an cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente vara entre una y otra sociedad. As, la necesidad se convierte en un deseo especfico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarn. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustracin. El trabajo del personal gerencial es identificar los impulsos y las necesidades de sus colaboradores a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el desempeo de sus tareas. IMPULSOS MOTIVACIONALES Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. El investigador David McClelland creo un esquema de clasificacin en el que se resaltan tres de los impulsos ms dominantes y se pone de relieve su importancia en la motivacin. MOTIVACIN HACIA EL LOGRO: Es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del xito. Los logros parecen tener importancia por si mismos, no slo por las recompensas que los acompaan. Estas personas trabajan ms intensamente cuando perciben que se les dar crdito personal por sus esfuerzos, existe riesgo moderado de fracaso y se les brinda retroalimentacin especfica sobre su rendimiento. Se responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino. En puestos gerenciales, tienden a esperar que el personal a su cargo tambin se orienten hacia los logros, lo que puede dificultar su gestin, ya que no suelen delegar efectivamente responsabilidades y el trabajador promedio rara vez satisface sus necesidades. MOTIVACIN HACIA LA AFILIACIN: Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Los individuos motivados hacia la afiliacin, trabajan mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin. Cuando ocupan puestos gerenciales, suelen rodearse de amigos. Si bien el inters por las relaciones sociales positivas produce un ambiente de trabajo cooperativo, el nfasis excesivo en la dimensin social interfiere en el proceso de lograr que se realice la tarea. MOTIVACIN HACIA EL PODER: Es un impulso para trata de cambiar a personas y situaciones. Quienes actan con este tipo de motivacin desean influir en la organizacin y estn dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obtienen el poder pueden usarlo de manera constructiva o destructiva. Las personas motivadas hacia el poder son gerentes excelentes si su impulso es de poder institucional (necesidad de influir en el comportamiento de otros para bien de la empresa) y no de poder personal. NECESIDADES HUMANAS Hay diversas formas de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es: Necesidades fsicas bsicas (Necesidades Primarias): Incluyen alimento, agua, relacin sexual, sueo, etc. Son universales aunque su intensidad vara de una persona a otra y estn condicionadas por las costumbres sociales. 2. Necesidades sociales y psicolgicas (Necesidades Secundarias): Representan requerimientos de la mente y del espritu. Van apareciendo conforme madura la persona. Abarcan las de autoestima, sentido del deber, competitividad, etc. Casi todas las acciones referidas a Planificacin de RRHH, tienen efecto en estas necesidades. 1. TEORAS DE LAS NECESIDADES HUMANAS JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Segn Maslow, no todas las necesidades humanas son de igual intensidad pero si aparecen en un orden definido. En la medida que se satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor nfasis a las secundarias. Se destacan cinco niveles.

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* Necesidades de orden inferior: 1. Necesidades fisiolgicas: Alimento, aire, agua, vivienda, vestido, salud, etc. 2. Necesidades de seguridad fsica y emocional: Seguro de vida, ART, jubilacin, obra social, etc. * Necesidades de orden superior: 3. Necesidades de pertenencia y sociales: Amor, sentido de pertenencia, participacin social en el trabajo. 4. Necesidades de autoestima y estatus: Vala personal, competencia, reconocimiento social, etc. 5. Necesidades de realizacin personal y satisfaccin: Convertirse en lo que uno es capaz. Aprovechas las capacidades y habilidades al mximo. MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG Basndose en diversas investigaciones, F. Herzberg, arrib a la conclusin de que dos conjuntos de factores independientes influyen en la motivacin. * Factores de Higiene o Mantenimiento: No son motivacionales por s mismos, paro la ausencia de ellos si es fuente de insatisfaccin. Son necesarios para sentar las bases de un nivel razonable de motivacin en los empleados. Ellos son: - Estatus. - Relacin con superiores, colegas, subordinados. Calidad de la supervisin. - Polticas y administracin de la compaa. Seguridad en el empleo. - Condiciones de trabajo. Sueldo. * Factores Motivacionales: Tienen el efecto principal de intensificar la motivacin, pero la ausencia de estos pocas veces genera insatisfaccin profunda. Ellos son: - El trabajo mismo. Logros. Posibilidad de crecimiento. Responsabilidad. - Progreso. Reconocimiento. Los Factores Motivacionales descriptos se centran en el trabajo, por lo que guardan relacin con el contenido del puesto; por otra parte, los Factores de Mantenimiento se vinculan con el contexto del puesto, con el ambiente que rodea al trabajo. Esta diferencia es similar a la que existe entre los Motivadores intrnsecos y extrnsecos. Los primeros se refieren a las satisfacciones internas que siente la persona al realizar su trabajo, de modo que existe una conexin directa entre trabajo y satisfaccin. El empleado esta automotivado. Los segundos son las retribuciones externas que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brindan una satisfaccin directa en el momento de ejecutarlo (planes de jubilacin, vacaciones pagas, etc.) Aunque los empleados valoren esos elementos, no son motivadores efectivos. MODELO E R - G DE ALDERFER A partir de los modelos anteriores, Clayton Alderfer, propuso una Jerarqua de necesidades modificada con apenas tres niveles. Planteo que los empleados se interesaban al principio en satisfacer sus necesidades de existencia, en las cuales se combinan los factores fisiolgicos y de seguridad. Estas se satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el siguiente nivel e implican sentirse entendido y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado. Las necesidades de crecimiento ocupan la tercera categora y comprenden el deseo de autoestima y realizacin personal. Estos modelos brindan la base terica para introducir modificaciones en la motivacin y satisfaccin del personal, es decir, en el comportamiento organizacional. Diversos autores trabajaron en esta temtica y desarrollaron distintos modelos o enfoques. Desde la Ctedra solo veremos uno de ellos. (Consultar si lo desean: Modificacin del comportamiento Skinner. Modelo de expectativas V. Broom. Modelo de equidad.) DEFINICIN DE OBJETIVOS Los objetivos son metas de rendimiento futuro. Ayudan a orientar la atencin de los empleados hacia los elementos de mayor importancia para la empresa, alentar la mejor planeacin y asignacin de recursos fundamentales (tiempo, dinero, energa) y estimular la preparacin de planes de accin para alcanzarlos.

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La Definicin de objetivos funciona como un proceso motivacional, ya que crea una discrepancia entre el rendimiento existente y el esperado. Esto produce tensin que el empleado puede disminuir con el logro futuro de objetivos. Alcanzarlos ayuda a satisfacer el impulso de logros de la persona, contribuye a sus sentimientos de competencia y autoestima y estimula aun ms sus necesidades de crecimiento personal. Un factor importante en el xito de la implementacin de este modelo es la eficacia personal, la creencia interna en las capacidades y competencias personales relacionadas con el trabajo. Si el empleado cuenta con ella, tiende a establecer objetivos cada vez ms altos, en la creencia que son alcanzables. Es por ello que el paso previo es REFORZAR LA EFICACIA PERSONAL, si conseguimos esto, recin podremos poner en funcionamiento nuestro plan de motivacin. Elementos de la Definicin de objetivos *Aceptacin del objetivo: A efectos de ser efectivos, no solo es necesario que los objetivos se entiendan, sino que se acepten. Los superiores deben explicar por lo menos el propsito subyacente de los objetivos y las razones de que sean necesarios. Un mtodo muy efectivo para lograr el compromiso de los empleados, es permitir que participen en el proceso de definicin de objetivos. *Especificidad: Los objetivos deben ser tan especficos, claros y mensurables como sea posible, de modo que los empleados sepan cuando los han alcanzado. No es de mucha utilidad pedirles a los empleados que mejoren o trabajen ms intensamente, ya que ese tipo de objetivo no les brinda una meta especfica. Los objetivos especficos les permite que buscar y como medir su propio progreso. *Reto: Tal vez sorprenda que muchos empleados trabajen con mayor empeo cuando tienen objetivos difciles de alcanzar, no cuando son fciles. Los objetivos difciles constituyen un reto que estimula el impulso de logro en muchas personas. Sin embargo, esos objetivos deben ser alcanzables, estar de acuerdo con la experiencia del individuo y los recursos disponibles. *Supervisin y retroalimentacin del rendimiento: La supervisin (observacin del comportamiento, inspeccin del producto, etc.) proporciona indicios sutiles a los empleados en el sentido de que su trabajo es importante, se requiere su esfuerzo y se valora su contribucin. Aumenta su conciencia del rol que desempean con su contribucin a la efectividad organizacional. No obstante lo anterior, la mera observacin de los resultados podra ser insuficiente. A falta de retroalimentacin, muchos empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea verdadera de la magnitud de su xito. Dar retroalimentacin, estimula un mejor rendimiento laboral y la retroalimentacin que genera la propia persona es una herramienta motivacional muy poderosa. LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y los auxilia para alcanzarlos. El proceso de liderazgo es similar al del compuesto qumico secreto que convierte a una oruga en mariposa con toda la belleza que estaba latente en la oruga. As, pues, el liderazgo es el catalizador que transforma el potencial en realidad. Rasgos de los lderes efectivos Los seres humanos se han interesado desde el comienzo de la historia en la naturaleza del liderazgo. En las primeras investigaciones, se trato de identificar los rasgos (caractersticas fsicas, intelectuales o de personalidad) que difieren entre los lderes y quienes no lo son y entre los lderes exitosos y los fracasados. Las investigaciones actuales concluyen que los rasgos ms prominentes son: Motivacin personal fuerte, deseo de ser lder, integridad personal y confianza en s mismos. Tambin pueden presentar otras caractersticas como capacidad cognoscitiva, conocimiento de los negocios, carisma creatividad, flexibilidad y calidez personal. Estos rasgos no garantizan necesariamente el xito como lder. Lo mejor es considerarlos como competencias o recursos personales que se pueden o no desarrollar y usar. Comportamiento del lder Algunos investigadores consideran que el liderazgo exitoso depende ms del comportamiento, habilidades y acciones apropiadas y menos de los rasgos personales, ya que estos ltimos, corresponden al potencial latente del individuo y son relativamente fijos. A diferencia de los comportamientos, habilidades y acciones que son la expresin de dichos rasgos, se pueden aprender y modificar. Los tres tipos de habilidades que aprovechan los lderes son:

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*Habilidad tcnica: Se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o tcnica (habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, etc.) Es la caracterstica distintiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional, pero conforme se promueve a un empleado hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes en relacin a las siguientes. * Habilidad para relacionarse: Es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el trabajo de equipo. *Habilidad conceptual: Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms importante en cuanto se asciende en los puestos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse con personas y la habilidad tcnica con objetos. El anlisis de dichas habilidades explica por qu los jefes de departamento sobresalientas en ocasiones son inadecuados como vicepresidentes. ENFOQUES DE COMPORTAMIENTO DEL ESTILO DE LIDERAZGO El conjunto total de acciones explcitas e implcitas de los lderes, se llama estilo de liderazgo. Se trata de una combinacin constante de filosofa, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del comportamiento de una persona. Cada estilo refleja tambin las creencias del superior a cerca de las capacidades de su subordinado. Dichas creencias podemos diferenciarlas en la Teora X e Y de McGregor:
TEORA X * A la persona promedio no le gusta trabajar y lo evita se le es posible. * La persona promedio carece de actitud responsable Tiene poca ambicin y busca ante todo seguridad. * Deben ser objeto de coercin, control y amenazas los objetivos con los que se comprometen. TEORA Y * El trabajo es tan natural como el juego el reposo. * Las personas no son naturalmente holgazanas. Se han vuelto as como resultado de la experiencia. * Ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de para hacer que trabajen. * Las personas tienen potencial. En condiciones apropiadas aprenden a aceptar y buscar responsabilidad. Poseen imaginacin, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo.

Lderes positivos y negativos Existen diferencias en las formas en que los lderes se acercan a las personas para motivarlas. Si su enfoque pone nfasis en las recompensas (econmicas u de otro tipo) ese lder usa el liderazgo positivo. Cuando se presta mayor atencin a los castigos, hablamos de liderazgo negativo. Aunque este enfoque permite lograr rendimiento aceptable en muchas situaciones, tiene costos humanos muy altos. Lderes autocrticos, consultativos y participativos La forma en que el lder utiliza su poder, tambin establece su estilo. Los lderes autocrticos, centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran toda la situacin de trabajo para sus empleados de quienes esperan que hagan lo que se les dice, y que no piensen por su propia cuenta. Este estilo suele ser negativo, pues se basa en amenazas y castigos; pero tambin positivo cuando deciden brindar alguna recompensa a sus empleados. Ventajas: satisfaccin del lder, permite decisiones rpidas, posibilita el uso de subordinados menos competentes, brinda seguridad y estructura a los empleados. Desventajas: Desagrada a muchos trabajadores, pocas veces logra el compromiso. Los lderes consultativos, se acercan a uno o ms empleados y les solicita su opinin. Sin embargo, liego tal opten por utilizar o desechar la informacin recibida. En caso de que se perciba el uso de sus aportes, los empleados tienden a sentir que producen un efecto positivo; si perciben que los rechazan constantemente, es probable que sientan que desperdician su tiempo. Los lderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones no son unilaterales, ya que los lderes aprovechan las aportaciones y la participacin de sus colaboradores. Los informa acerca de las condiciones que afectan a su trabajo y los alientan para que expresen sus ideas, hagan sugerencias y emprendan acciones.

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Uso de la consideracin y la estructura por parte del lder Dos estilos de liderazgo distintos que se utilizan con los empleados son la consideracin y la estructura, tambin llamados orientacin a empleados y orientacin a tareas. Los lderes considerados, se preocupan por las necesidades de sus empleados, tratan de conformar el trabajo en equipo, brindar apoyo psicolgico y ayudarlos con sus problemas. Los lderes estructurados, creen que obtienen resultados al hacer que las personas estn ocupadas constantemente, las presionan para que produzcan y no toman en cuenta sus problemas personales. EMPOWERMENT Y PARTICIPACIN En muchas empresas existe cierto nmero de empleados que creen depender de los dems y que sus propios esfuerzo tiene un efecto mnimo en el rendimiento. Esta impotencia contribuye a la experiencia frustrante de la eficacia personal baja, es decir, la conviccin en las personas de que no pueden lograr un rendimiento exitoso o realizar contribuciones exitosas en su trabajo. Dichas percepciones pueden mejorarse con el empowerment a los empleados. El empowerment es aquel proceso que brinda mayor autonoma a los empleados al compartir informacin pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo. Ayuda a eliminar las condiciones que causan impotencia, al mismo tiempo que mejora los sentimientos de eficacia personal de los empleados. Enfoques generales del Empowerment (Premisas) 1. Ayudar a los empleados a que dominen el puesto (capacitacin, entrenamiento, gua). 2. Brindarles mayor control (autocontrol responsabilidad). 3. Proporcionarles modelos de roles exitosos. 4. Usar el refuerzo social y la persuasin (alentar y brindar retroalimentacin aumentando la confianza en s mismo) 5. Brindar apoyo emocional (reducir el estrs y ansiedad mediante una mejor definicin de roles y ayuda en tareas.) Una de las tcnicas apropiadas para lograr el empowerment es la participacin. Participacin Definimos a la participacin como la inclusin mental y emocional de las personas en situaciones de grupo, que las alienta a contribuir con los objetivos del grupo y a compartir la responsabilidad por tales objetivos. Resultados * Organizacin: Mayor produccin. Mejor calidad. Creatividad. Innovacin. * Empleados: Aceptacin. Eficacia personal. Menos estrs. Satisfaccin. Programas de Participacin Existen diversos programas para fomentar la participacin y lograr el empowerment. Analizaremos brevemente algunos de ellos. Programas de sugerencias: Son planes formales que invitan a cada uno de los empleados para que recomienden mejoras en el trabajo. Muchas veces el empleado idneo es recompensado por su aporte. Estos programas son una forma limitada de participacin que acenta la iniciativa personal y no el trabajo de equipo. nfasis en la calidad: Crculos de calidad: Grupos de voluntarios que reciben capacitacin para luego reunirse y generar ideas que mejoren la productividad y las condiciones de trabajo. Este enfoque ayuda a que los empleados sientan que ejercen alguna influencia en la compaa; constituyen oportunidades para el crecimiento, los logros y el reconocimiento personal.. Equipos autoadministrados: Grupos de trabajo naturales a los cuales se les confiere un alto grado de autonoma en la toma de decisiones y de las cuales se espera que controlen su propio comportamiento y resultados. Planes de propiedad de acciones para los empleados: El estmulo frecuentemente proviene del posible cierre de plantas poco rentables, en las que los trabajadores ven pocas esperanzas de conseguir otro trabajo. En apariencia, estos planes brindaran un grado ms alto de participacin en la toma de decisiones ya que los empleados tienen el control. * BIBLIOGRAFA EMPLEADA:

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- Davis, Keith y Newstrom, John: Comportamiento humano en el trabajo Cap.: II, V, VII y VIII. Editorial McGraw-Hill Interamericana de Mjico. Undcima edicin. Ao 2.002

UNIDAD N IV: PLANIFICACIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Planificacin estratgica Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organizacin hacia el futuro. Es adems un proceso mediante el cual una organizacin define como punto de partida su Marco Estratgico y las estrategias para alcanzarlo a partir del anlisis de sus Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y amenazas (FODA). Este proceso es continuo y de revisin sistemtica, comprende programas de corto, mediano y largo plazo. Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos? La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organizacin. Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran. La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de RRHH como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos. Un modelo de gestin y planificacin de RRHH El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de informacin: De afuera del ambiente externo (cambios predecibles en economa o en una industria especifica -condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as como de regulaciones gubernamentales) De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo, tambin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirndose o abandonando la empresa) Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral). El ltimo paso es que al planear RRHH se disea un programa que asegure que la demanda en el futuro. Quin planifica? El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el departamento de RRHH. Sin embargo como la informacin es requerida de todas las partes de la organizacin, los gerentes en lnea deben ser involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH estratgico. Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de RRHH? Al disear un sistema de planificacin de RRHH existen muchos aspectos a tomar en cuenta para quien debe ser diseado. Familias de puestos (nmero de personas necesitadas en un tipo de trabajo en particular por ejemplo se necesitan 350 ingenieros elctricos) Puestos problemticos. Puestos de ms alta estrategia e importancia en una organizacin. Todos los dems puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el xito futuro de la empresa. Plan de sucesin para los puestos de alta Gerencia, el cual consiste en identificar potenciales reemplazos para suministrarle el entrenamiento necesario para que este completamente calificado para esas posiciones futuras Cundo la planificacin debe ser hecha? Usualmente la organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo una modificacin puede ser incluida basada en nueva informacin durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.

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Proyectando la demanda laboral Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en cuenta tres factores que describimos a continuacin: Entorno 1. Normas emanadas de autoridades financieras 2. Nuevas tecnologas 3. Cambios polticos Organizacin 1. Planes estratgicos Personal 1. Jubilaciones 2. Enfermedades 3. Decesos 4. Renuncia

El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos categoras: mtodo matemtico y de juzgamiento Mtodo de juzgamiento Este mtodo utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (informacin cuantitativa y la intuicin) Se usa mucho en las pequeas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en mtodos ms complejos. En el mtodo de juzgamiento, se puede utilizar dos tcnicas que describimos a continuacin: Tcnica de grupo nominal: Se presenta a un grupo de gerentes el tema Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes Despus de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusin Tcnica de Delfos: Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyeccin El primer paso es desarrollar un cuestionario annimo que le pregunte al experto una opinin y porque tiene esa opinin. Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario annimo. El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso. Este mtodo no es muy efectivo si se requiere la respuesta de forma rpida La planificacin de RRHH y la oferta laboral interna La oferta laboral interna consiste de todos los individuos que estn empleados en una organizacin que pueden ayudar a cubrir demandas futuras al ser promovidos o transferidos o para llenar una vacante. Esta oferta cambia constantemente en la medida que gente sale, gente se retira, se jubila o es despedida. Para darle un seguimiento a la oferta interna actual y su previsin hacia el futuro, los planificadores requieren un sistema que les suministre informacin. En un inicio sta puede ser una simple tabla que muestre la cantidad de personas que estn en la organizacin. Estos sistemas pueden ser el inventario de habilidades y el sistema de informacin de RRHH Inventario de habilidades Es un manual o sistema computerizado diseado para mantener el seguimiento de los empleados, la experiencia, educacin y habilidades especiales - Datos que contiene un inventario de habilidades Datos personales: Edad, sexo, estado civil. Cualificacin: educacin, experiencia de trabajo, Cualificaciones especiales: Pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. Sueldo e historia laboral Datos de la empresa Capacidad del individuo Preferencias especiales - Usos que se le da a un inventario de habilidades Identifica candidatos que pueden ser transferidos o promovidos Identifica aquellos individuos que requieren un entrenamiento o cursos de desarrollo. Sistema de informacin

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Todo sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Entre los elementos que lo componen estn: Recurso Humano Informacin o datos Hardware Software Telecomunicaciones Procedimientos Entre sus actividades bsicas estn: Entrada de Informacin: Proceso mediante el cual se toman los datos para procesar la informacin. Almacenamiento de informacin: Se almacena en la computadora u otros mecanismos para este propsito. Procesamiento de informacin: Esto permite que los datos registrados puedan ser utilizados. Salida de informacin: Se emiten reportes con informacin de utilidad. Sistema de informacin de RRHH El sistema de informacin de RRHH combina en un solo sistema toda la informacin de la organizacin (empleados y sus posiciones Datos de Ingreso Informacin de aplicacin SISTEMA DE INFORMAC Evaluacin de Desempeo EN RRHH Datos de la Planilla Registro Mdicos y de Salud Datos de Salida Inventario de Habilidades Informes de compensacin Informes de rotacin y ausentismo

Se debe disear un sistema de informacin de recursos humanos que proporcione datos que sean: Oportunos Precisos Concisos Relevantes Completos Un buen sistema de Recursos Humanos debe: Cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano. Ser totalmente integrado. Ser flexible. Ser modular. Ser seguro. Escogiendo el mtodo de proyeccin

Si usted va a participar en el proceso de adquisicin de un sistema de recursos humanos, se le aconseja lo siguiente: Defina con claridad cules son sus necesidades y prioridades. Cree un ambiente adecuado. Establezca criterios claros para la evaluacin y seleccin del software. Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos. Infrmese qu otras empresas han adquirido el sistema. Preprese para realizar cambios administrativos. Aspectos que recursos humanos requiere tomar en cuenta para planificar en situaciones especiales Planificacin en caso de escasez

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Cuando la demanda excede el suministro interno, las empresas en su mayora tienden a ir al mercado laboral externo para buscar nuevos empleados. Sin embargo, no es tan fcil contratarlos como en el pasado, ya que existe una escasez de empleados calificados. A veces se tiene que crear empleados calificados de donde no existe ninguno. Reclutar a nuevos trabajadores de tiempo completo. Contratar trabajadores que estn retirados en tiempo parcial Ofrecer a los empleados que estn prximos a retirarse que no lo hagan y continen trabajando Igualmente se puede pagar sobretiempo a los empleados existentes o se puede analizar y modificar los trabajos de forma tal que haya mayor eficiencia con un mnimo de personal, es decir, las compaas hacen un proceso de reingeniera eliminando los pasos innecesarios y las actividades que no agreguen directamente valor al servicio o al producto. Se puede mover la produccin a pases cuyo salario es mas bajo o el desempleo es alto (maquiladoras) Contratar trabajadores temporales Subcontratar trabajadores de otra firma Planificacin en caso de sobredemanda

No reemplazar a los empleados que se retiran Ofrecer incentivos de retiro anticipado Transferir o reasignar empleados excesivos a otras reas Utilizar el tiempo de baja produccin para el entrenamiento de los empleados y el mantenimiento del equipo Reducir el tiempo de trabajo Despedir empleados Planificacin de sucesin gerencial Independientemente de la contraccin o la expansin de la fuerza laboral total de la empresa, la necesidad de buenos gerentes es siempre continua y critica. La mayora de los planes de sucesin gerencial descansan sobre un comit de gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades de desarrollo para ellos. Beneficios de tener un plan formal de sucesin:

Provee una conexin lgica y especifica del negocio y su planeamiento estratgico Suministra bases sistemticas para juzgar la decisin de una sucesin particular y su desarrollo Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones disfuncionales Incrementa la probabilidad de promocin interna Aumenta la identificacin de potenciales y futuros lderes Planificacin de carreras Los programas de carrera y desarrollo ayudan a asegurar que empleados calificados estarn disponibles internamente cuando se les necesite. El planeamiento de carrera usualmente involucra varias etapas: Self assessment by the employees (quien soy?, cuales son mis valores? que quiero lograr a largo plazo? Reunir la informacin acerca de las diferentes oportunidades que estn tanto dentro como fuera de la organizacin Formular las metas de carrera y el plan para alcanzarlas. GESTIN DE RRHH POR COMPETENCIAS Es un mtodo de gerenciamiento del talento humano que considera los resultados a alcanzar por la Organizacin (objetivos) y tambin la manera de aprovechar el potencial de la gente para lograrlo. Es un proceso de gestin que requiere el compromiso desde la alta direccin para implantarlo, ya que la Organizacin debe considerar que las personas son creadoras de valor (Teora Y) y que la ventaja competitiva reside en sus RRHH (sus colaboradores). Competencia Definimos a las Competencias como tipos y niveles de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que poseen las personas y que pueden definirse como una caracterstica subyacente de su comportamiento en el desempeo de su rol laboral. Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

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* Desde la Organizacin: Son comportamientos necesarios que debe tener un colaborador para alcanzar el xito en su funcin y que contribuyen al de la empresa. * Desde el Colaborador: Comportamientos que sirven para guiar y evaluar su accin. Fundamentos de las Competencias El conocimiento es el principal activo de la Organizacin. El conocimiento lo poseen las personas. El conocimiento se estructura en los puestos de trabajo cada vez ms flexibles. Las permanentes transformaciones de los puestos de trabajo exigen a quienes los ocupan adquirir y desarrollar nuevas competencias. Los recursos humanos se deben adaptar a las exigencias de cada uno de los roles y no estos a las personas. Las competencias se expresan a travs de conductas. LA NICA VENTAJA COMPETITIVA QUE ES POSIBLE SOSTENER DE UNA ORGANIZACIN, ES LA CAPACIDAD DE APRENDER MS RPIDO QUE LA COMPETENCIA. Este es un valor esencial que debern tener todos los colaboradores, partiendo del concepto de que para aprender es importante que la gente perciba que tiene algo para mejorar y sienta la necesidad de cambiar. Las personas son las gestoras del conocimiento, el principal activo de la organizacin. La primera condicin para lograrlo es contar con los mejores RRHH, la segunda, su desarrollo. La adaptacin a los cambios requiere formacin y entrenamiento. Pero antes de desarrollar, es preciso apreciar, lo que implica conocer el potencial de crecimiento y las competencias son la mejor herramienta para lograrlo. Tipos de competencias * Competencias relacionadas con el Saber: Conocimientos tcnicos, terico-prcticos. * Competencias relacionadas con el saber Hacer: Aptitudes, innatas o fruto de la experiencia y el aprendizaje, que se manifiestan como habilidades y destrezas. * Competencias relacionadas con el Ser: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos y rasgos de la personalidad. Tipos de competencias desde la Organizacin Competencias genricas: Transversales. Necesarias para toda la Organizacin segn su Marco Estratgico. (Ej.: Comunicacin, Trabajo en equipo, Adaptacin al cambio, Flexibilidad, Orientacin a resultados) Competencias especficas: De aplicacin para diferentes reas o niveles jerrquicos de la Organizacin. (Ej.: Competencias Gerenciales: Liderazgo) Competencias tcnicas: De aplicacin para todos los puestos por nivel jerrquico o rea. (Ej.: rea de Marketing. Puestos: Gerente. Jefe de seccin. Asistentes. Diseadores. Etc. : Creatividad) Competencias claves: Fundamentales para lograr los objetivos estratgicos de la Organizacin, segn la situacin de la misma. (Ej.: En una fusin: Adaptacin al cambio) Capabilities: Muy especficas, de acuerdo a los conocimientos diferenciales en el mercado. Se definen segn el rubro de la empresa y el puesto de trabajo. (Ej.: Si se debe implementar un nuevo Sofftwer de gestin y hay escasez de programadores, aquella empresa que cuente con los mismos logra diferenciarse en el mercado, logrando as la competitividad) Modelo de Competencia Existe diversos Modelo de Competencias. Estos son empleados para definir las competencias necesarias de la organizacin, implementar dicho modelo y consecuentemente realizar los diferentes procesos de RRHH tales como: Seleccin. Evaluacin de desempeo. Capacitacin. Desarrollo de personal. Cuadros de reemplazo. Etc. La base comn de los Modelos es: Competencia: Nombre (Comunicacin) Definicin: Adecuada a las necesidades de la organizacin. Descriptores: Conductas asociadas.

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Desarrollaremos los siguientes Modelos: Modelo Bsico de descriptores. Modelo Jerrquico de descriptores. Modelo Evaluativo de descriptores. Modelo Evolutivo de descriptores (Slo para competencias tcnicas) * Nota: Solicitar copia de dichos modelos a la profesora. * Material utilizado: Posgrado en Direccin de RHH por competencias Universidad de Belgrano. Ao 2.008

UNIDAD N V: PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS En toda Organizacin es importante conocer las necesidades bsicas de los RRHH, estas necesidades se establecen a partir de la Descripcin y Anlisis de puestos, que ayudan a organizar la divisin de trabajo y la especializacin de funciones. La Descripcin de puestos, hace referencia a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo. Es el proceso de estructuracin del trabajo y de designacin de las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar determinados objetivos de la organizacin. Aborda la cuestin bsica de cmo han de desempearse los puestos, quien ha de desempearlos y donde han de desempearse. El Anlisis de puestos, es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajo concretos. Es la determinacin de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeo correcto. En otras palabras es el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de informacin pertinente a la naturaleza de los puestos concretos de trabajo. El anlisis de los puestos de trabajo es la piedra angular de todos los procesos de gestin de RRHH: Toda persona que ocupa un cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo (educacin, experiencia, iniciativa, etc.), las actividades y tareas que deber realizar, es el contenido del cargo que se est o se va a desempear. Es necesario que se analicen y se describan los cargos para poder determinar sus contenidos y especificaciones, y as tener la capacidad de administrar los RRHH que se emplean en ellos. El anlisis y el diseo de puestos de trabajo estn directamente relacionados. La mayora de los anlisis se realizan sobre puestos de trabajos concretos y existentes, previamente diseados. El anlisis de puesto de trabajo pretende estudiar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempearlo de manera satisfactoria, en cambio la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir que hace el ocupante, como lo hace, por qu lo hace y cuando lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimindole as su carcter distintivo respecto a los dems puestos de la empresa. Si el proceso del anlisis de puestos est mal enfocado u obsoleto por falta de informacin o actualizacin, nos atrevemos a predecir que los dems procesos que este alimenta (evaluacin de desempeo. seleccin, promocin, remuneraciones, etc.) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas. El anlisis de puestos es el mtodo cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempearlo con xito y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra. Partes del Anlisis de Puestos *Encabezado: Se deben anotar los datos generales de la organizacin o empresa tales como: - Razn social o nombre de la empresa. - Rama o rubro (a lo que se dedica la empresa). - Domicilio legal (lugar donde se ubica la empresa) *Identificacin del Puesto: Contiene todos los datos necesarios para la fcil identificacin del puesto o puestos que conforman una organizacin. Estos son: - Nombre del puesto. - Clave del puesto. - Nivel jerrquico dentro de la empresa.

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- Ubicacin del puesto (lugar donde se encuentra localizado dentro de la empresa). - Sueldo mensual. - Compensaciones. - Otro nombre del puesto. - Especificar tipo de contrato (por obra determinada, tiempo determinado, indeterminado o indefinido). - Tipo de puesto (convenio o no). - Nmeros de empleados en el puesto (cuantos trabajadores realizan la misma actividad). - Jornada de trabajo (das y horario). - Puesto inmediato superior. - Puesto inmediato inferior. - Supervisin recibida. *Descripcin genrica: Se definen en forma de objetivo/s todas las actividades que se realizan en el puesto en forma general. *Descripcin especfica: Se realiza una exposicin detallada de las actividades que realiza el trabajador en un puesto determinado. Todas las actividades deben ser registradas en orden cronolgico segn la importancia de cada una. Adems, es necesario registrar el tiempo de realizacin de las mismas. Detallar si son: Diarias Peridicas Eventuales. *Especificacin del puesto: La especificacin deriva de la descripcin del puesto que pone nfasis en los requisitos mnimos ptimos para desempear el trabajo. Estos requisitos (factores) estn clasificados en: 1- Habilidad: - Conocimiento del equipo. - Conocimiento de herramientas. - Conocimiento de operaciones. - Conocimiento de mtodos. - Adaptabilidad a diversos puestos. - Aptitud analtica. - Capacidad de persuasin. - Ingenio. - Iniciativa. - Destreza manual. - Instruccin general. - Inventiva. - Experiencia, entre otros. 2- Esfuerzo: - Atencin continua. - Esfuerzo fsico. - Esfuerzo mental. - Esfuerzo auditivo. - Esfuerzo visual. - Tensin nerviosa. 3- Responsabilidad: - Calidad. - Cantidad. - Datos confidenciales. - Dinero. - Costos - Equipos. - Procesos. - Trabajo de otros. - Seguridad de otros. - Informes. 4- Condiciones de trabajo - Ambiente: Calor, humedad, iluminacin, polvo, ruido fro, olores, etc. - Riesgos de trabajo: Cadas, cortadas, quemaduras, torceduras, fracturas, etc.

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* Bibliografa consultada: Gama, Elba: Bases para el anlisis de puestos. Editorial El Manual Moderno-Mxico (1.992)

SNDROME DE BURNOUT Introduccin El sndrome de quemarse por el trabajo (SQT) es considerado por la mayora de los autores e investigadores que se han dedicado al estudio de sta problemtica, como una respuesta al estrs laboral crnico que aparece cuando fallan las estrategias de afrontamiento que habitualmente emplean los individuos para manejar los estresores y/o factores laborales. Los estresores y/o factores pueden ser muy diversos; entre ellos podemos mencionar los que estn relacionados al lugar de trabajo: poca luz, mucho ruido, un lugar pequeo, caluroso, etc.; o con la tarea: si la misma es montona y rutinaria, o demasiado diversa, sin un rol especfico, tambin suele suceder que se producen cambios constantes en la tarea que tiene que realizar el profesional o trabajador. Asimismo estn los estresores y/o factores relacionados con la jornada laboral, la cual puede ser excesiva o muy corta, donde los horarios pueden ser poco convencionales, nocturnos, o muchas veces suele suceder que no se cumple un horario determinado, llevando a que muchas personas les cueste organizarse, tambin estn las relaciones con los pares y con los superiores, pudiendo existir preferencias por algn empleado, esto generara bronca o recelo en los compaeros de trabajo, o por el contrario hay empleados que no son tenidos en cuenta a pesar de su gran desempeo laboral, esto lleva a que el mismo empiece a desganarse, no dando lo mejor de s, muchos comienzan hacer lo justo y necesario, a esto se relacionara el grado de participacin que se le da, etc. Es decir, podemos encontrar varios estresores y/o factores dentro de una organizacin, pero sabemos que las personas varan en cuanto a su estrategia de afrontamiento, por lo tanto lo que puede llegar a ser un estresor para alguien no lo es para otro, lo que s se puede decir es que estos estresores existen y que influyen en la aparicin del sndrome. Segn Gil-Monte: El sndrome de quemarse por el trabajo se comporta como variable mediadora entre el estrs percibido y sus consecuencias. Desde esta perspectiva, y como se mencion anteriormente, el burnout es una variante del estrs laboral. Se define al estrs como la reaccin general de adaptacin del organismo frente a circunstancias obstaculizantes o adversas. Para la OMS el estrs es el conjunto de reacciones fisiolgicas que prepara el organismo para la accin (Marietan, 1996: 281). Por ello, se lo puede comprender de dos maneras, ya sea como estmulo o como respuesta; considerndolo un estmulo se definira de la siguiente manera: una exigencia, una demanda o una tensin que el medio ambiente impone a un organismo, por lo tanto el individuo se encuentra frente a una situacin amenazante y nociva ante la cual utiliza sus recursos adaptativos psicolgicos y fisiolgicos con el fin de mantener su estabilidad y su equilibrio interno. Dentro del estrs, existe una variante: el estrs laboral, el cual surge de un desajuste entre el individuo y su trabajo, es decir entre su trabajo y las exigencias del empleo, lo cual provoca en el sujeto cambios en su estado de nimo, desgano, problemas con los compaeros, problemas de concentracin, en la salud, etc., llegando as a unas de las situaciones ms difciles y complicadas como el estrs laboral. A pesar de que para la mayora de las personas este trmino tiene una connotacin negativa, sabemos que muchas veces puede llegar a ser adaptativo, tener un cierto nivel de estrs es necesario, y esto nos mostrara que el organismo est, existe y puede reaccionar, defenderse contra aquello que percibe como peligroso. Por eso, estar expuesto a un nivel moderado de estrs es normal o conveniente para mantener el tono vital, ste ayuda a aumentar la energa corporal y mental permitiendo afrontar lo inesperado. Concepto El trmino procede del ingls y se traduce en castellano por "estar quemado". A mediados de los aos 70 el psiquiatra Herbert Freudenberger describi el sndrome burnout (aunque no con tal nombre) como una patologa psiquitrica que experimentaban algunos profesionales que trabajaban en algn tipo de institucin dedicados al servicio y a la ayuda, y que los mismos no lograban alcanzar las expectativas depositadas en su trabajo; esto llevaba a que empiecen a esforzarse menos, lo que llevaba a un mal rendimiento y as sucesivamente, generando un ciclo que puede llevar al burnout. Lo defina como un estado caracterizado por el agotamiento, decepcin y prdida de inters. El psiquiatra trabajaba en una clnica de New York y observ como la gran mayora de los voluntarios que trabajaban con toxicmanos, en un periodo determinado -normalmente un ao-, sufran de forma progresiva una prdida de energa,

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hasta llegar al agotamiento, sntomas de ansiedad y depresin as como desmotivacin en su trabajo y agresividad con los pacientes. Su definicin reagrupaba diversas manifestaciones de tensin que se daban en personas "adictas al trabajo": Desde otra perspectiva la psicloga estadounidense Cristina Maslach utiliz el trmino burnout, empleado en California hasta ese entonces solo por abogados para describir el proceso gradual de prdida de responsabilidad profesional y desinters cnico entre compaeros de trabajo; para referirse a un conjunto de respuestas emocionales que afectaban a los profesionales de ayuda. Determin que los afectados sufran "sobrecarga emocional" o sndrome de burnout y lo defini: "Sndrome de agotamiento emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal. (Maslach, 1976: 18). Esta patologa recoge una serie de respuestas a situaciones de estrs que suelen provocar "tensin" al interactuar y tratar reiteradamente con otras personas y que se manifiesta en los diferentes aspectos. Aunque no existe una definicin unnimemente aceptada sobre burnout, parece haber consenso en que se trata de una respuesta al estrs laboral crnico, una experiencia subjetiva que abarca tanto sentimientos, como actitudes con implicaciones perjudiciales para la persona y la organizacin o institucin en la que las mismas se encuentran. Se considera que dicha patologa generalmente se produce en el marco laboral de las profesiones que se centran en la prestacin de servicios y atencin al pblico, y que constantemente tienen que escuchar a las personas con sus quejas, malas noticas, descargando sus sentimientos, malestares, odio, etc. sobre dichos profesionales, como ser mdicos, enfermeras, profesores, psiclogos, trabajadores sociales, vendedores, personal de atencin al pblico, abogados, policas, etc. Para qu aparezca es necesaria la presencia de interacciones humanas intensas y/o duraderas como las del personal ya nombrados anteriormente (mdicos, enfermeras, asistentes sociales, psiquiatras, psiclogos, etc.). Simultneamente, lo que le ocurre al profesional tambin afecta a las personas que atiende, generndose as, una disminucin de la calidad y eficiencia en la prestacin de servicio, que podra llegar hasta situaciones en la cuales la personas atendidas, no sean tenidas en cuenta o resulten maltratadas. Se va produciendo un desgaste, en dicha relacin profesional, pero tambin se va deteriorando las relaciones con las personas del entorno ms cercano del profesional, haciendo que los problemas sean cada vez ms y de mayor consideracin. Aspectos en los que se manifiesta el Burnout La mayora de los autores clasifican los aspectos del burnout en diferentes grupos y dentro de cada grupo existen subgrupos; sin embargo a la hora de determinar las caractersticas propias de cada uno de los mismos no hay un consenso unnime. Por lo tanto siguiendo a diferentes autores, se prosigue a clasificar los diferentes grupos de los aspectos en los que se manifiesta el burnout, con las caractersticas propias de cada uno. Psicosomticos Manifestaciones mentales: sentimientos de vaco, agotamiento, fracaso, impotencia, baja autoestima y pobre realizacin personal. Tambin es frecuente el estado de nerviosismo, inquietud, dificultad para la concentracin y una baja tolerancia a la frustracin, con comportamientos paranoides y/o agresivos hacia los compaeros y la propia familia. Manifestaciones fsicas: dolores de cabeza, fatiga crnica, insomnio, algias osteomusculares, alteraciones gastrointestinales, prdida de peso, taquicardia, lceras, dolores musculares (cuello, espalda, etc.), hipertensin, palpitaciones, dolores en el pecho, alteraciones respiratorias, crisis asmticas, resfriados frecuentes, aparicin de alergias, consumo de alcohol, psicofrmacos y drogas. Psquicos Ansiedad, depresin, irritabilidad, baja autoestima, falta de motivacin, dificultades de concentracin, distanciamiento emocional, sentimientos de culpa y baja tolerancia a la frustracin profesional. Conductuales Predominio de hbitos adictivos y tambin de tcticas para evitar situaciones desagradables que suele derivar en un bajo rendimiento y como medida ms extrema en el absentismo laboral. Las conductas violentas suelen ser frecuentes. Cinismo, no hablan, apata, hostilidad, suspicacia, sarcasmo, pesimismo, relaciones interpersonales distantes y fras, gritos frecuentes, llanto inesperado, disminucin del contacto con el pblico, clientes y pacientes. Emocionales Distanciamiento afectivo, aburrimiento y actitud cnica, impotencia, impaciencia e irritabilidad, ansiedad generalizada y focalizada en el trabajo, desorientacin, frustracin, sentimiento de impotencia, incapacidad de concentracin y sentimientos depresivos y de soledad y vaco.

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Tipos de Burnout En los desarrollos tericos sobre el sndrome de burnout, se ha encontrado la clasificacin del sndrome en dos tipos, activo y pasivo. Burnout activo Se caracteriza por el mantenimiento de una conducta asertiva. Se relaciona con los factores organizacionales o elementos externos a la profesin. Caracterizado por evitar dificultades con los clientes y endurecerse con las maneras amables; en este caso el trabajador est permanentemente expuesto a estas circunstancias, propias de su desempeo laboral. Burnout pasivo Predominan los sentimientos de retirada y apata. Tiene que ver con factores internos psicosociales; se prefiere el trabajo en oficina. Antes las situaciones que el trabajador puede llegar a percibir como estresantes adopta la decisin de separarse de las mismas como forma de estrategia de afrontamiento. Posteriormente la autora y creadora de la escala ms aplicada para medir el sndrome de burnout, Cristina Maslach, entiende que el mismo est configurado como un sndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalizacin y reducida realizacin personal. - El agotamiento emocional se caracteriza por una ausencia o falta de energa, de entusiasmo, cansancio, fatiga fsica, psquica o como una combinacin de ambos y un sentimiento de escasez de recursos. A estos sentimientos pueden sumarse los de frustracin y tensin en los trabajadores que se dan cuenta que ya no tienen condiciones de gastar ms energa, es decir, de no poder dar ms de s mismos a los dems. - La despersonalizacin o deshumanizacin se caracteriza por el desarrollo de sentimientos, actitudes y respuestas negativas, distantes y fras, hacia otras personas especialmente clientes, pacientes, etc., es decir aquellas personas destinatarias de su trabajo, pero tambin se desarrollan con los miembros del equipo con los que trabaja mostrndose cnico, irritable y tambin con la organizacin, no sintindose parte de ella, sentir que la misma lo ha defraudado, desilusionado, etc., muchas veces esto hace que el profesional salga en busca de otro trabajo, llevndolo en ocasiones a cometer un error, debido a que el mismo no est en condiciones de tomar una decisin de la forma ms racional. Se acompaa de un sentimiento de irritabilidad y una prdida de motivacin. Los profesionales pueden demostrar insensibilidad emocional, un estado psquico en el que prevalece el cinismo o la disimulacin afectiva, la crtica exacerbada de todo su ambiente y de todos los dems. - La disminucin de la realizacin personal en el trabajo surge cuando se verifica que las demandas que se le presentan al profesional exceden su capacidad para atenderlas de forma competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y haca su trabajo, evitacin de las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento laboral, incapacidad para soportar la presin y una baja autoestima. La falta de logro personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusin y fracaso de darle sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso personal (falta de competencia, esfuerzo o conocimientos), carencias de expectativas y proyectos en el trabajo y una insatisfaccin generalizada. Como consecuencia se da la impuntualidad, la evitacin del trabajo, el ausentismo y el abandono de la profesin. El sndrome de burnout no solo es clasificado por sus dos tipos sino tambin, existen autores que luego de investigaciones y estudios sobre el mismo han clasificado al mismo en fases. La primera etapa se denomina etapa de idealismo y entusiasmo, en la misma el profesional o trabajador posee un alto nivel de energa para el trabajo, expectativas muy altas y poco realistas sobre l y an no sabe lo que puede alcanzar con ste. Esto suele pasar cuando se produce un cambio de puesto, o un cambio de trabajo, un ascenso el profesional suele comenzar con todas sus expectativas. La persona se involucra demasiado y existe una sobrecarga de trabajo voluntario, el mismos se muestra predispuesto para realizar las tareas. Al comienzo de su carrera existen bastantes motivaciones intrnsecas, donde existe una alta autoestima y una gran confianza en su propia capacidad profesional, que la gran mayora de las veces lo lleva a no reconocer los lmites internos y externos, algo que puede trascender en sus tareas profesionales. El incumplimiento de expectativas le provoca, en esta etapa, un sentimiento de desilusin que hace que el trabajador pase a la siguiente etapa. La segunda etapa se denomina etapa de estancamiento, la misma supone una disminucin de las actividades que el individuo desarrolla, comienza a comprobar que sus expectativas no se estn consumando como l lo esperaba, es decir, que comienza a producirse una prdida del idealismo y del entusiasmo. El individuo empieza a reconocer que su vida necesita algunos cambios, que incluyen necesariamente el mbito profesional.

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La tercer etapa se denomina etapa de apata, la misma es de suma importancia, ya que en la misma, surge la frustracin de las expectativas que tena el individuo, esto lleva al estancamiento de sus actividades y falta de inters. Empiezan a surgir los problemas emocionales, conductuales y fsicos. Una de las respuestas comunes en esta fase es la necesidad de evitar la situacin que est provocando dicho sufrimiento. Se evita el contacto con los compaeros, hay faltas al trabajo y en muchas ocasiones se da el abandono de ste y en casos ms extremos de profesin. Estos comportamientos empiezan a volverse constantes abriendo el camino para la ltima etapa de burnout, la del distanciamiento. En la cuarta etapa de distanciamiento, el individuo est frustrado en su trabajo, con sentimientos de vaco total que pueden manifestarse en la forma de distanciamiento emocional y de desvalorizacin profesional. Hay una inversin del tiempo dedicado al trabajo con relacin a la primera etapa. En el lugar del entusiasmo e idealismo profesional la persona pasa a evitar desafos, clientes y pacientes de forma bastante frecuente y trata sobre todo de no arriesgar la seguridad del puesto de trabajo, pues cree que a pesar de inadecuado, posee compensaciones (el sueldo, por ejemplo) que justifican la prdida de satisfaccin. A partir de lo desarrollado se observa una relacin entre las diferentes clasificaciones propuestas por los autores. Causas Las actuaciones que desencadenan la aparicin de este sndrome suelen ser intensas y/o duraderas, porque el burnout se conceptualiza como un proceso continuo que se manifiesta de una manera paulatina y que va interiorizando el individuo hasta provocar en ste los sentimientos propios del sndrome. Estresores o factores que propician el burnout: - La naturaleza de la tarea o caracterstica del trabajo : para los profesionales que prestan sus servicios enfrentarse cotidianamente a personas que sufren, o se quejan, o estn atravesando una situacin de suma complejidad, como ser una enfermedad o la muerte, produce angustia y un degaste emocional. - La turnicidad laboral y el horario laboral de estos profesionales pueden conllevar la presencia del sndrome; para muchos autores el trabajo por turnos y el nocturno facilita la presencia del sndrome. Sabemos que en muchas ocasiones el trabajo nocturno produce una fatiga y cansancio mayor que el trabajo diurno, el organismo tiene que acostumbrarse a estar despierto en la noche, esto tambin conlleva un cambio en las relaciones familiares. Muchas veces el no tener un horario fijo, y cumplir horas determinadas, hace que a algunos profesionales les cueste organizarse. - Oportunidad para el control, una caracterstica es el grado en que un ambiente laboral permite al individuo controlar las actividades a realizar y los acontecimientos, en ocasiones el profesional no cuenta con la posibilidad de tener un control completo de su actividad o tarea, esto puede producir en algunos profesionales, inseguridad o angustia, y puede lleva a un desequilibrio psicolgico o degenerar en burnout. - Retroalimentacin de la propia tarea, la informacin retroalimentada sobre las propias acciones y sus resultados es, dentro de ciertos lmites, un aspecto valorado por las personas en el marco laboral. La retroalimentacin o feedback de la tarea, ha sido definido como el grado en que la realizacin de las actividades requeridas por el puesto proporciona a la persona informacin clara y directa sobre la eficacia de su desempeo. Por lo general los trabajadores que ocupan puestos con esta caracterstica presentan mayores niveles de satisfaccin y de motivacin intrnseca, y niveles ms bajos de agotamiento emocional que aquellos que ocupan puestos en donde esta retroalimentacin falta o es insuficiente. La variable organizacional e institucional: La empresa es la que debe organizar el trabajo y controlar el desarrollo del mismo. Corresponde a ella la formacin del empleado, delimitar y dejar bien claro el organigrama para que no surjan conflictos, especificar horarios, turnos de vacaciones, etc. Debe funcionar como sostn de los empleados y no como elemento de pura presin. La mayor causa de estrs es un ambiente de trabajo tenso. Ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no hay oportunidad de intervenir en las decisiones; la atmsfera se tensa y comienza la hostilidad entre el grupo de trabajadores. Un factor crtico es ejercer la profesin bajo presin, ya que la presin asistencial excesiva provoca agobios, escaso tiempo de dedicacin al paciente y aumento de posibilidad de cometer errores; y la posibilidad de que se intercalen urgencias no previstas, es decir la sobrecarga laboral en los profesionales, producira una disminucin de la calidad de prestaciones ofrecidas por los mismos. Todo esto lleva a una sensacin de trabajo en cadena que te echen con la consiguiente falta de control sobre tu trabajo. -La burocratizacin excesiva sin un apoyo especfico de un personal auxiliar, se pierde el tiempo en labores burocrticas, que se debera auxiliar y se les quitara este tiempo para resolver problemas a los pacientes. -El escaso trabajo real de equipo, este tema ha creado y sigue creando importantes tensiones y gastos intensos de energa, por dejar al voluntarismo y a las buenas intenciones de los componentes del equipo, la solucin del reparto de responsabilidades. Es probable que en algunos equipos por la sintona personal de sus componentes y otras circunstancias, se haya conseguido, pero esta situacin es muy frgil e inestable rompindose con facilidad frente al menor conflicto o por el recambio de las personas a lo largo del tiempo.

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En equipos muy grandes es fcil que se creen subgrupos, as como tambin es fcil que se creen subgrupos por horarios creando diferentes corrientes de opinin. La excesiva presin asistencial no permite la existencia de espacios informales de contacto entre los componentes del equipo, que fomente una buena atmsfera de grupo. Todo esto hace que no se tenga un objetivo comn, sino mltiples objetivos, con frecuencia enfrentados, lo que provoca discusiones estriles y muy desgastantes, fomentando la competitividad misma, en lugar de la colaboracin para conseguir un objetivo comn (misin fundamental de un equipo de trabajo). -Secular descoordinacin con los especialistas, enemistad por desconocimiento; no existen espacios comunes de contacto dentro de la jornada laboral tanto de los puestos primarios o principiantes como de los especializados o jerarquizados, lo que provoca con frecuencia plantearse diferentes objetivos y formas de trabajar, con el consiguiente conflicto en las formas y en los intereses. -La incorporacin de nuevas tecnologas en las organizaciones , suelen producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo, que incluyen cambios en los sistemas de trabajo, en la supervisin y en las estructuras y formas organizativas. Las demandas que plantean las nuevas tecnologas sobre los trabajadores, generan escenarios con multiplicidad de factores y estresores, entre los cuales se puede mencionar: la necesidad de capacitacin, miedo a ser desincorporado, incremento de control y monitorizacin del desempeo, aspectos relacionados con la seguridad, reduccin de la interaccin psicosocial directa, posibilidades de aislamiento en el puesto de trabajo, as como los cambios de roles en el sistema organizacional. -La estructura y el clima organizacional, cuanto ms centralizada sea la organizacin en la toma de decisiones, cuanto ms compleja sea por su cantidad de niveles jerrquicos, cuanto mayor es el nivel jerrquico de un trabajador, cuanto mayores sean los requerimientos de formalizacin de operaciones y procedimientos, mayor ser la posibilidad de que se presente el sndrome de burnout, debido a la responsabilidad que genera esto; a mayor nivel jerrquico, mayor responsabilidad, muchos profesionales pueden llegar a tener dificultad para manejar esta responsabilidad. La variable interpersonal: refiere a los colegas, familia, amigos, redes de apoyo social, ya que los conflictos en estas reas, se suman frecuentemente a los laborales, los cual lleva a poner en riesgo el equilibrio psicofsico del individuo y tambin del grupo. La variable individual: tiene que ver con implicarse en exceso con los problemas y/o el dolor del paciente y sus familiares. Tambin incluye las caractersticas del profesional. -La edad aunque parece no influir en la aparicin del sndrome se considera que puede existir un periodo de sensibilizacin debido a que habra unos aos en los que el profesional sera especialmente vulnerable a ste. Siendo los primeros aos de carrera profesional, en este el periodo se producira la transicin de las expectativas idealistas hacia la prctica cotidiana, aprendindose en este tiempo que tanto las recompensas personales, profesionales y econmicas, no son ni las prometidas ni esperadas. Es importante, agregar que en algunas ocasiones, los profesionales que llevan aos en el desarrollo de su profesin, si bien no tienen las expectativas idealistas con las que comienzan, pero si se produce un cambio en la tolerancia, y paciencia, son personas ms decididas y exigentes esto llevara a generar conflictos entre sus compaeros de trabajo, no as el joven profesional que si bien comienza un trabajo con todos sus miedos, ansiedades, etc. pero es una persona ms tolerante y sin tantas exigencias. -Segn el sexo sera principalmente el grupo de mujeres el ms vulnerable, debido a la doble carga de trabajo que conlleva la prctica profesional y la tarea familiar, as como la eleccin de determinadas especialidades profesionales que prolongaran el rol de mujer. -El estado civil, aunque se ha asociado el sndrome ms con las personas que no tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo unnime; parece que las personas solteras tienen mayor cansancio emocional, menor realizacin y mayor despersonalizacin, que aquellas otras que, o bien estn casadas o conviven con parejas estables. En este mismo orden la existencia o no de hijos hace que estas personas puedan ser ms resistentes al sndrome, debido a la tendencia generalmente encontrada en los padres, a ser personas ms maduras y estables; la implicacin con la familia y los hijos hace que tengan mayor capacidad para afrontar problemas personales y conflictos emocionales; y ser ms realistas con la ayuda del apoyo familiar. -Sobre la antigedad profesional tampoco existe un acuerdo. Algunos autores encuentran una relacin positiva con el sndrome manifestado en dos periodos, correspondientes a los dos primeros aos de carrera profesional y los mayores de diez aos de experiencia, como los momentos en los que se produce un menor nivel de asociacin con el sndrome. Consecuencias del Burnout Es necesario entender que el sndrome de burnout, no se presenta en los profesionales o trabajadores de una manera abrupta y repentina, por el contrario tenemos que entender que el mismo es un proceso, ms que un estado, y es progresivo por todo lo anteriormente expuesto. Afecta negativamente la resistencia de la persona que trabaja, el profesional empieza a desarrollar una incapacidad para atender los problemas de los consultantes, pacientes, clientes, etc. El proceso gradualmente se va agravando y esto est

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en relacin directa con la gravedad del problema, lo que lleva a sentimientos de frustracin, una sensacin de fracaso, fatiga, etc. El sentirse usado, perjudicado o exhausto debido a las excesivas demandas de energa, fuerza o recursos personales, crea adems intensas repercusiones en la persona y en su medio familiar, esto lleva a un cambio en el estilo y la calidad de vida de la persona, como as tambin cambios en el trabajo, disminuye el rendimiento, las ganas de trabajar, la responsabilidad, etc. La lista de sntomas psicolgicos que puede originar este sndrome es extensa, pudiendo ser leves, moderados, graves o extremos. Uno de los primeros sntomas de carcter leve pero que sirve de primer escaln de alarma es la dificultad para levantarse por la maana o el cansancio patolgico, en un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad, cinismo, fatiga, aburrimiento, progresiva prdida del idealismo que convierten al individuo en emocionalmente exhausto con sentimientos de frustracin, incompetencia, culpa y autovaloracin negativa. Los sntomas ms graves se expresan en el abuso de psicofrmacos, absentismo, abuso de alcohol y drogas, entre otros sntomas. Es la repeticin de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de crnico, que genera baja de la autoestima, un estado de frustracin agobiante con melancola y tristeza, sentimientos de impotencia, prdida, fracaso, estados de neurosis, en algunos caso psicosis con angustia y/o depresin e impresin de que la vida no vale la pena, llegando en los casos extremos a ideas francas de suicidio. Estrategias de intervencin Estrategias de intervencin individuales El trabajo se centrara en el profesional afectado, determinando cules son las causas de la aparicin del sndrome de burnout, para poder trabajarlo. Dentro del nivel individual se incluiran las relaciones interpersonales, tanto a nivel profesional como familiar, sus expectativas, objetivos, proyectos, sentimientos, etc. Estrategias de intervencin grupal Los compaeros de trabajo tienen un papel vital en el burnout, son los primeros en darse cuenta, antes que el propio interesado, adems son una importante fuente de apoyo, debido a que son quienes mejor comprenden la situacin, ya que pasan por lo mismo. Por el contrario, cuando las relaciones son malas, contribuyen a la evolucin del burnout. Por eso es de gran importancia fomentar un buen clima laboral, que existan espacios comunes no formales, fomentando la colaboracin y no la competencia entre los profesionales, etc. Su objetivo es conseguir el apoyo social, ya sea a nivel familiar, amigos o compaeros, los grupos de apoyo, la escucha, el apoyo tcnico y emocional, romper el aislamiento, mejorando los procesos de socializacin. El afectado busca, al transmitir a un grupo de compaeros de profesin, una opinin que le reconforte. Sentirse comprendidos, intercambiar pareceres y consejos para intentar superar este sndrome. Estrategias de intervencin organizacionales En este aspecto sera importante trabajar las relaciones con los colegas y compaeros de trabajo, tener en cuenta como se siente el profesional en esta organizacin, que siente, que espera, etc. Desde la organizacin se requiere un apoyo y la posibilidad de darle al profesional que desarrolle su carrera, el compaerismo, etc. MOBBING Introduccin En lneas generales se entiende por mobbing a toda conducta abusiva que atenta, por su repeticin o sistematizacin, contra la dignidad o la integridad psquica o fsica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo Dentro de las organizaciones, en los trabajadores, e incluso dentro del marco legal, no existe mucha informacin y difusin de este fenmeno. Se presupone que esto ocurre en todos los niveles jerrquicos, incluyendo los estratos ms elevados, y en ninguno de ellos se encuentran exentos de ser vctimas de mobbing. Hirigoyen plantea que, por su propia naturaleza, el mobbing es un comportamiento hostil y sigiloso, un hostigamiento de carcter progresivo pero constante, con eventos que pueden parecer fugaces y sus repercusiones evanescentes, aunque solo de manera aparente. Este factor, sumado a la falta de informacin al respecto, produce en el sujeto vctima de mobbing desconcierto sobre su situacin, donde no se reconoce a s mismo como centro del problema, aunque se percata de ser objeto de un hostigamiento que no puede poner en palabras. Puede ocurrir tambin que las victimas de mobbing consigan detectar algunas de las conductas hostiles que padecen, sin embargo, la falta de conocimiento y distincin produce que estos actos violentos sean confundidos como simples productos del estrs profesional, de los conflictos de raz laboral, de las malas gestiones por parte de la organizacin, de agresiones espordicas o malas condiciones de trabajo, entre otras. El mobbing trae serias consecuencias para la salud del trabajador, para su produccin dentro de la organizacin, as como tambin para su cultura, la dinmica de trabajo, los modelos de relacin laboral y la imagen que se crea de ella.

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Concepto Siguiendo con la definicin de mobbing, la jurista Vizcarra plantea que el mobbing se trata de una forma sistemtica de acoso, con la caracterstica de ser prolongado en el tiempo con el fin de perseguir el aislamiento de una persona respecto del grupo laboral, debido a esto, la victima pierde su autoestima y su capacidad de trabajo, llevndolo al autoexilio o expulsin indirecta. As tambin, Vega dice explcitamente: Mobbing es el conjunto de actos y comportamientos irracionales, agresivos y/o amenazantes llevados a cabo dentro de la empresa por uno o varios empleados de la mismo, sin un nivel jerrquico en particular, dirigidas contra uno de sus integrantes (la victima) de forma repetida y sistemtica durante un largo periodo de tiempo y que produce un riesgo para la salud y la seguridad. Que puede ser aplicado en y por grupos. Por otro lado, Iaki Piuel, denota que el mobbing posee un sustrato tico esencial que se refiere a la falta de respeto y de consideracin del derecho y de la dignidad del trabajador como un elemento relevante o sustancial de la relacin laboral. Fidalgo & Piuel (2004) Se refieren al mobbing como el continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe el trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con l cruelmente con el objeto de lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y obtener su salida de la organizacin a travs de diferentes procedimientos ilegales, ilcitos, o ajenos a un trato respetuoso o humanitario y que atentan con la dignidad del trabajador. Riquelme por otro lado, considera que el mobbing es uno ms de los elementos de un fenmeno mayor: la violencia laboral. De esta manera incluye conductas fsicas o verbales, intimidatorias, abusivas o acosantes como constituyentes tambin de mobbing. De esta manera, el acoso laboral se presenta como un conjunto de conductas premeditadas las cuales se ejecutan de acuerdo a una estrategia preconcebida y extremadamente sutil con un objetivo claro y concreto: la anulacin de la vctima. Adems plantea que el acoso psicolgico no deja rastros visibles y las secuelas son las propias del deterioro psicolgico que presenta la vctima, las cuales fcilmente pueden atribuirse a problemas personales o de relacin con sus compaeros de trabajo. LO QUE NO ES MOBBING ESTRS MOBBING

Se trata de un estado biolgico que las situaciones sociales y sociopsicolgicas lo pueden generar. El estrs est constituido por un agente estresante y por la reaccin del organismo sometido a la accin de dicho agente estresante. El estrs es destructivo solo en exceso.

El acoso moral es mucho ms que estrs, por ms que pase por una etapa de estrs. El factor de intencionalidad es fundamental, y las consecuencias sobre el psiquismo son mucho ms graves cuando uno toma conciencia de que hay intencin de perjudicar. El acoso es destructivo por su propia naturaleza.

CONFLICTOS En un conflicto se nombran los reproches, se trata de una guerra abierta. En el fondo del conflicto subyace una necesidad de cambio: debe destruirse un antiguo sistema para reconstruirse otro. Es una fuente de reorganizacin y renovacin. Existe una igualdad terica entre los protagonistas, se reconoce la existe del otro como un par. MALTRATO DE LA DIRECCION Se considera que es parte de este apartado

MOBBING El mobbing es el resultado de no haber establecido un conflicto. Tras un procedimiento de acoso se oculta lo no verbalizado. El acoso moral no se establece en una relacin simtrica como el conflicto, sino en una relacin dominante-dominado. Uno somete al otro. No se reconoce al otro y se lo desestima como un interlocutor. MOBBING Cuando el maltrato comienzo a volverse

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las conductas tirnicas de algunos dirigentes que someten a sus asalariados a una presin terribles, los tratan con violencia y sin ningn respeto. Sin embargo la violencia de estos tiranos est a la vista de todos, y todos los asalariados reciben el mismo maltrato. MALAS CONDICIONES DE TRABAJO

individual y el acoso repetitivo, cuando se apunta cuidadosamente a su parte ms vulnerable, hacindolo con sigilo, entonces se pasa del maltrato de la direccin al acoso moral.

MOBBING Si las condiciones de trabajo son malas por su propia naturaleza puede adjudicarse a un sinfn de posibles. Sin embargo, cuando las condiciones de trabajo se tornan ms notables o comienzan a aparecer acompaadas de otras acciones hostiles, puede entenderse como acoso laboral.

Aqu la nocin de intencionalidad adquiere toda su relevancia. Lo mismo ocurre con la sobrecarga de trabajo. Si no se detecta el afn de desmejorar y entorpecer las reas de trabajo y las condiciones de las mismas, no se refiere a mobbing. TIPOS DE MOBBING

Riquelme en su trabajo menciona que el mobbing es un comportamiento que corresponde a la categora: Violencia Tipo III, en su clasificacin. En esta categora la violencia lleva una vinculacin laboral directa con algn trabajador o grupo de trabajadores de la organizacin. Tambin puede existir una implicacin ms indirecta, el agresor elige cierto lugar porque tiene rencor, animadversin hacia aquel sitio ya sea porque el lugar tiene una carga representativa o simblica. Dentro de los estudios tipolgicos sobre mobbing, los autores Riquelme y Vizcarra coinciden en la clasificacin, denotando tambin que el acoso psicolgico puede afectar indistintamente a cualquier nivel jerrquico de ella, ya sea hombre o mujer. Manifestndose en 3 formas: Ascendente: Una persona con rango jerrquico superior en la organizacin es agredido por uno o varios subordinados. Es poco frecuente, y por lo general ocurre cuando se incorpora una persona desde el exterior y sus mtodos no son aceptados por sus subordinados. Tambin puede darse cuando un trabajador pasa a tener como subordinados a los que fueron sus colegas de trabajo. Horizontal: Se da entre colegas o compaeros de trabajo de la misma categora o nivel jerrquico. El acosador, o grupo acosador busca entorpecer el trabajo de su colega o compaero de trabajo con el objetivo de deteriorar su imagen o carrera profesional. Descendente: Esta es la modalidad ms habitual, donde la vctima se encuentra en una relacin de inferioridad jerrquica. Se intenta minar el mbito psicolgico del subordinado, por lo general para conseguir el retiro voluntario de la persona sin que sta incurra en costos econmicos compensatorios. CONSECUENCIAS DE MOBBING Vega escribe en su libro que el mobbing tiene el potencial para causar o contribuir a generar una gran variedad de psicopatologas, y/o desordenes psicosomticos. Estos resultados no estn predeterminados y pueden variar dependiendo de la duracin, de la intensidad de los estmulos y los rasgos de personalidad de la vctima. Es decir, la conjuncin de variables dar por resultado las consecuencias del mobbing. La autora lista en un cuadro algunos de los efectos de la salud, aclarando que no hay una manera nica de clasificar los efectos en la salud: POSIBLES EFECTOS EN LA SALUD POR MOBBING Psicopatolgicos Reacciones ansiosas Apata Reacciones evasivas Estado depresivo Psicosomticos Hipertensin arterial Prdida de cabello Migraa Conducta Desrdenes alimenticios Aumento de la ingesta de drogas y alcohol Aislamiento social

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Sobreexcitacin Insomnio Irritabilidad

Taquicardia Ulceras de estmago Dermatitis

Trastornos sexuales

Hirigoyen dedic un apartado de su libro a los efectos del mobbing, llam a este captulo Las consecuencias especficas (pgina 139). En l menciona: Estrs y ansiedad: Cuando el acoso es reciente, suele encontrarse sntomas de estrs (cansancio, nerviosismo, problemas de sueo, etc.). Se presupone esto como una respuesta del organismo a la hiperestimulacin y una tentativa de adaptacin del sujeto para poder hacer frente a la situacin. La depresin: Si el acoso persevera en el tiempo y se refuerza, puede llegar a establecerse un estado depresivo mayor. Se presenta un humor triste, sentimiento de desvalorizacin o de culpabilidad excesiva o inapropiada. Lo ms importante del estado depresivo es el riesgo suicida. Trastornos Psicosomticos: Ms de la mitad de las victimas presentan trastornos psicosomticos variados. Luego de un tiempo de sufrir el acoso, los trastornos psicosomticos estn casi siempre en primer plano. El cuerpo marca la agresin antes que el cerebro, el cual se niega a ver lo que no consigue comprender. El caudal de trastornos psicosomticos es inmenso y de una gran gravedad que crece rpidamente. La victima empeora en su aspecto general, se vuelve desaseado, su cuerpo se deforma, comienza a presentarse desalineado. La Vergenza y la Humillacin: La singularidad del mobbing est dada en el predominio de la vergenza y la humillacin. Sumado a esto, existe una ausencia de odio hacia la agresor, las victimas solo quieren ser rehabilitadas y recuperar su honor, prefieren retirarse del mundo antes que caer en un enfrentamiento que los deje ms vulnerables. La vergenza explica la dificultad que tienen las victimas de explicarse, sobre todo cuando el acoso es individual. Resulta hiriente para el sujeto el no haber sabido (o podido) hacer lo adecuado para enfrentar el proceso, el soportar en silencio, callar los mensajes malintencionados que no descifra a tiempo. La vergenza surge de no haber sabido o podido reaccionar. La prdida de sentido: Las victimas enferman tambin por la incomprensin de la situacin, por los discursos falsos destinados a confundirlo. El doble mensaje de la empresa puede destruir a los asalariados o volverlos paranoicos. Se los coloca en lo absurdo de un trabajo que ha perdido su sentido, entonces es cuando aguantan esa posicin sin defenderse, responsabilizndolos del mismo. Ej. Reproches por falta de trabajo, pero no se le proporciona los medios para que trabaje. Modificaciones psquicas: El mobbing puede provocar una destruccin de la identidad y cambiar de modo duradero el carcter de una persona. Cuando se es vctima de una agresin contra la que no tenemos medios psquicos para luchar puede resultar en la aparicin de trastornos psiquitricos. Se trata de una autntica alineacin, en el sentido de que una persona es desposeda de s misma o de que se convierte en una extranjera para s misma. Estos hechos provocan una ruptura, se sale de ellos cambiado, las victimas tienden a disociarse o renunciar a la propia identidad. Desvitalizacin: Si en las victimas se instala una neurosis traumtica, su estado depresivo puede volverse crnico. Siguen pensando en lo que sufrieron, se sienten aplastados y pierden el nimo y la ilusin de vivir, a veces por mucho tiempo. Se produce un asesinato psquico, la persona sigue viva pero se ha convertido en un zombi. Rigidificacin: Otra respuesta posible de las vctimas es una rigidificacin de su personalidad y aparecen rasgos paranoicos. Se pasa de una desconfianza legtima a una paranoia inducida. Las experiencias traumatizantes pueden llevarlos a ser excesivamente desconfiados. Las personas que han sido acosadas pueden instalarse en una desconfianza generalizada y acabar dudando de todo y de todos. Aparece entonces una rigidificacin reactiva que a menudo va de la mano de un sentimiento de persecucin que puede llegar al delirio. EL ACOSADOR Field (1996) elabora una descripcin de los rasgos de personalidad de los acosadores en serie y realiza una clasificacin: Personalidad Jekyll y Hyde: donde el acosador se muestra violento y desagradable con la vctima, pero muy encantador con el resto de sus compaeros de trabajo. Mentiroso: es compulsivo para mentir y de esta forma convencer a la gente mediante el empleo de engaos Controlador: presenta rasgos obsesivos con el control y con supervisar todas las actividades a su cargo, para de esta forma no ceder el poder y manipular a su antojo. Crtico: no es dado a alabar el trabajo de los dems y en forma habitual critica todo aquello en cuanto se le pida su opinin o juicio los cuales suelen ser poco o nada de constructivas. Actitudes inapropiadas: es prejuicioso sobre el gnero, nivel social o educacional, creencias religiosas o polticas de sus compaeros de trabajo.

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Lder convencido: No cuestionan su capacidad de liderazgo, no obstante, no es capaz de distinguir la diferencia entre liderar que requiere madurez, confianza, integridad, asertividad, capacidad de decisin, etc., e intimidar, conducta que frecuentemente lleva a cabo y se basa en la inmadurez, la desconfianza, la agresividad, impulsividad, etc. Riquelme escribe que para explicar el comportamiento de los abusadores en el entorno laboral, algunos autores han postulado la idea que la raz patolgica de las conductas del agresor se originan en rasgos narcisistas, psicopticos y paranoides. La perversidad implica como primera instancia una estrategia de utilizacin del otro sin culpa por ello. Los perversos narcisistas no poseen la capacidad para comprender las emociones de los otros y con incapaces de experimentar sentimientos de tristeza, duelo o reacciones depresivas. Sienten una gran envidia hacia aquellos que poseen o disfrutan de algo que ellos les falta o no tienen, as se podra explicar las razones del porqu del mobbing. La envidia en los perversos se caracteriza por el egocentrismo y la mala intencin. No soporta ver la felicidad de los otros, as como tampoco sus ventajas materiales y morales. Son insensibles, de este modo no sufren. Se ven obligado a buscar en los dems para poder reconocerse a s mismo. Debido a las caractersticas de su personalidad, huyen y evitan en su trabajo posiciones subordinadas o de inferiores, buscando llegar a posiciones de poder utilizando todos los medios posibles para alcanzarlas, usan la autoridad que su puesto le permiten para utilizar en su beneficio personal a las personas que dependen de l. Piuel en su libro Como sobrevivir al acoso psicolgico en el trabajo (2001) plantea un patrn general del comportamiento del acosador narcisista en su entorno laboral, caracterizado por: Pensamientos o declaraciones de autovaloracin: se consideran el mejor trabajador de la empresa y por lo tanto, imprescindible. Promueven historias de grandes logros profesionales Falta de respeto a las normas y cdigos ticos de la organizacin: sienten que estn por encima de ellos y por lo tanto, no hay un respeto por la norma. Se consideran a s mismo imprescindibles y presentan un reclamo de atencin para si en forma constante. Comportamiento parasitario: suelen disponer de personas que ejecutan las tareas que ellos sienten no estn a su nivel. Juzgan los comportamientos o las ideas expresadas por otros segn sea en nivel jerrquico que tienen en la organizacin del emisor. Riquelme tambin utiliza la figura del acosador psicoptico para describir a algunos victimarios. Indica que se caracterizan bsicamente por su desprecio y violacin de los derechos de los dems. Solo valoran a los dems en la medida que puedan serles de utilidad prctica, por lo que no tienen reparo alguno en atropellar los derechos ajenos. Tampoco poseen un sentimiento de culpa y sus faltas son siempre justificadas por ellos. Se muestran como un ser incomprendido o vctima de los otros y de la sociedad en general. Son sujetos impulsivos por naturaleza, por lo cual no miden el peligro ni las consecuencias de sus acciones, realizando conductas o actos de riesgo para s mismo y los dems. No poseen tolerancia a la frustracin y pueden ser violentos si no consiguen lo que quieren por medios pacficos. En las relaciones laborales son individuos fros y superficiales, solo se interesan por s mismos, y suelen ver a los otros como objetos intercambiables. Son manipuladores, usando a los dems para alcanzar el logro de sus objetivos y no dudan en aprovecharse de las debilidades ajenas que suelen descubrir rpidamente. Piuel (2001) caracteriza a este psicpata organizacional: Capacidad superficial de encanto: Suelen narrar con enorme encanto y simpata historias inventadas en la que siempre quedan bien. Su capacidad de encanto es enorme y de esta forma, cuando es acusado de acoso, las personas de su entorno encuentran increble este comportamiento. Estilo de vida parasitario: Al igual que el narcisista, suelen vivir personal y profesionalmente de los dems. Ausencia de remordimiento o sentido de culpabilidad: No tienen la capacidad de sentir remordimientos o de sentirse responsable del dao que estn causando a otros. Mentira sistemtica y compulsiva: Dominan muy bien la mentira hasta convertirla en su arte, al punto de ser capaces de inventar mentiras de manera simultnea e improvisada que le permiten llegar a sus objetivos. Manipulacin: Se trata de una manipulacin con un objetivo meditado y deliberado para poder llegar al poder en la empresa a costa de lo que sea necesario. Yendo desde la eliminacin de posible competidores hasta silenciar a los posibles testigos en base a amenazas. Ausencia de empata: rasgo que tambin comparte con el narcisista. Por ltimo, Riquelme postula la figura del Acosador Paranoide. Explica que los acosadores suelen desconfiar de los otros, ya que sin tener base suficiente piensan que los dems se van a aprovechar de ellos, interpretan todos los comportamientos de sus compaeros como malintencionados. Su personalidad paranoide hace que reaccionen de

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manera agresiva ante cualquier comentario que las personas calificaran como neutro ya que l vislumbra un significado oculto que es degradante o amenazador Intentan ocultar sus defectos para no dar muestras de debilidad a los dems, a quienes puede percibir como sus enemigos. Field escribe en su trabajo algunas tcnicas de manipulacin, perversin y distorsin de la comunicacin que el hostigador utiliza contra su vctima: Control dual: asignar una misma responsabilidad o tarea de forma repartida entre la vctima y otra persona. El objetivo es que se cree una competencia entre ambas para sobrecargar a la vctima de trabajo. El enemigo es el otro: el acosador desva la atencin de s mismo como causante del acoso mediante el expediente de que la causa de los problemas de la vctima est en otros o en la empresa. Simulacin: el acosador simula estrechar lazos con la vctima con el objetivo de ganar su confianza y de esta forma obtener informacin personal e ntima que le sirva para controlarla en el futuro. La traicin: el acosador implementa sistemas internos o manipula los existentes para inducir u obligar a los compaeros de la vctima a denunciar errores o fallas en su trabajo. Este funcionamiento lleva a que aquellos que colaboran proporcionando informacin sobre la vctima, avanzan en sus carreras profesionales en detrimento de aquellos que se resisten a cooperar. Acoso aleatorio: el acosador elige de forma peridica una vctima para controlar y lograr su aniquilacin laboral, va turnando los objetivos de su ataque, provocando en los trabajadores el miedo constante de ser los prximos elegidos. Consigue el control implementando el terror.

SELECCIN DE PERSONAL La seleccin de RRHH es aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar las competencias personales de un conjunto de sujetos (candidatos) que se diferencian de otros y los hacen idneos, ms aptos al conjunto de requerimientos (competencias) determinados de antemano como crticos para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta actividad/tarea dentro de la Organizacin. El objetivo principal que persigue todo proceso de seleccin es justamente seleccionar al candidato ms adecuado al puesto y a la organizacin y no al mejor en trminos puros. La decisin de elegir a uno u otro candidato, suele estar condicionada no slo por expectativas presentes, sino tambin por la proyeccin de futuro. PERFIL DEL SELECCIONADOR La difcil tarea de llevar a cabo un proceso de seleccin con xito requiere de la persona que desempea esta funcin unas caractersticas muy especficas tanto humanas como profesionales, tales como: - Conocimientos profesionales: Referidos en primer lugar a la empresa: cultura, normas, estructura, actividad, reglamentos; en segundo lugar a sus conocimientos sobre tcnicas y mtodos y en tercer lugar un conocimiento exhaustivo del puesto de trabajo y de las caractersticas ambientales, para poder establecer las oportunas relaciones entre el entrevistado y su futuro puesto de trabajo. - Experiencia: En el trato personal, en contacto con personas de diferente profesin, edad y personalidad y en diferentes situaciones de negocios. - Capacidad de observacin: Que le permita percibir todo lo que ocurre durante la entrevista, para recoger la mayor cantidad posible de informacin, transmitiendo o reflejando la estrictamente indispensable de una forma objetiva y crtica. - Madurez: Que se refleja en un sano juicio, falta de prejuicios y sentido crtico. - Buena estabilidad emocional: Para controlar sus emociones y no dejarse influir por las variables externas. Para obrar con prudencia y flexibilidad de juicio. - Habilidad: Para mantener concentrada la accin en aspectos de inters, teniendo presente en todo momento los fines perseguidos. Teniendo en cuenta lo anterior, quien debe gestionar los procesos de reclutamiento y seleccin, deber: 35

- Conocer a fondo el mercado laboral y las bandas salariales en las que se mueve cada puesto de trabajo. - Conocer las fuentes de reclutamiento y los costos econmicos que conlleva. - Realizar un anlisis para conocer el costo econmico y cantidad de tiempo que implica realizar una seleccin interna, externa o contratar los servicios de una consultora. - Conocer las bolsas de trabajo y los programas formativos de los diferentes centros de enseanza. - Conocer a fondo el puesto que se trata de cubrir, pero no como algo aislado sino como un elemento ms dentro de la estructura de la organizacin, - Conocer la cultura de la empresa, puesto que el candidato seleccionado tiene que adaptarse a aquella, sino la seleccin ser un fracaso. - Tener una correcta descripcin del puesto (comprobado y aprobado por el demandante). - Tener muy claramente definidas cuales son las competencias genricas, especficas y tcnicas. INICIO DEL PROCESO DE SELECCIN 1- Solicitud de personal: La planilla de solicitud de personal es el primer paso en todo proceso de seleccin. Dicha planilla deber estar aprobada y autorizada por las personas correspondientes segn las polticas y procedimientos establecidos en la organizacin. Deber consignar como mnimo los siguientes datos: - Fecha de la solicitud. - Unidad de negocio/ Departamento/ rea solicitante. - Nombre del puesto solicitado. - Motivo de la solicitud: renuncia, despido, promocin, jubilacin, creacin. - Cantidad de personal solicitado. Remuneracin. - Observaciones. - Firmas autorizantes. 2- Definicin del perfil del puesto: Una de las mejores maneras de poder definir el perfil, es imaginarse la silla vaca (requisitos formales), que para poder cubrirla deberamos colocar: - Su nombre, si es nuevo o no. - Su ubicacin en la organizacin. - Dependencia jerrquica directa. - Finalidad del puesto. - Funciones y responsabilidades. - Ambiente de trabajo. - Relaciones internas y externas. - Tcnicas, equipos y herramientas a utilizar. - Previsin sobre el desarrollo del puesto: formacin, especializacin, expectativas de promocin. - Nivel de retribucin (compensaciones). - Programa de capacitacin previsto desarrollo. - Categora profesional. - Estudios requeridos (Formacin bsica y complementaria). - Idiomas. - Edades requeridas. - Sexo. - Nacionalidad/ Lugar de residencia. - Estado civil. - Disponibilidad horaria. - Grado tipo y alcance de experiencias. - Competencias asociadas al puesto (Genricas. Especficas. Tcnicas).

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3- Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a posibles candidatos para cubrir las necesidades de la Organizacin en lo que a cubrir los puestos de trabajo se refiere. El proceso se inicia con la bsqueda de los posibles candidatos y finaliza al recibir los CV. El entorno que debern tener en cuenta los reclutadores incluye: - Polticas de la Organizacin: Estas, son guas de accin que orientan la forma de alcanzar los objetivos propuestos. No deben ser categricas, sino ms bien flexibles, ya que de otra manera reflejaran solo reglas y dejaran de orientar la accin para marcar caminos nicos, lo cual sera contraproducente. Al estar influidas por la cultura de la Organizacin, difieren de una Empresa a otra. En una poltica de empleo, deberamos encontrar como normas generales Medios de contacto/ reclutamiento. Medios de seleccin. Proceso de incorporacin (induccin). - Antecedentes: Normalmente las Organizaciones tienden a perpetuar procesos que le han sido de utilidad en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico. El proceso de seleccin debe ser analizado con frecuencia. - Planeamiento de RRHH: Pueden estar definidos los procesos, especialmente si la organizacin sigue una poltica basada en promociones internas. Estos planes, de acuerdo al plan de carrera, pueden estipular cuales puestos se deben cubrir con personal externo y cuales internamente. Cuando el proceso puede ser planeado y previsto se logran significativos ahorros para la Organizacin. - Costos: El marco de presupuesto que se determina en el proceso es comnmente poco flexible. Existen costos que pueden determinarse, pero existen tambin aquellos ocultos, pero que influyen en los recursos a emplear. Los costos existentes son: Iniciales: Determinables. Incluyen avisos, entrevistas, pruebas tcnicas y psicolgicas. Induccin: No es determinable pero se puede estimar. Adaptacin: Imposible determinar, pero existe. Error: Indeterminable, puede darse en la eleccin del candidato y en los errores que puede cometer este. Luego de analizar el entorno laboral se deber determinar si le fuente de reclutamiento ser: Interna: Promociones, Jobs posting (auto postulacin), planes de sucesin. Externa: Avisos, presentaciones espontneas, referidos de personal, agencias consultoras, competencia, centros de formacin, etc. *Reclutamiento interno. Promocin Interna: En estos casos el rea de RRHH notifica a los dems departamentos, mediante un comunicado interno o publicacin en carteleras, la vacante que se desea cubrir incluyendo los requisitos necesarios para ser incorporado al proceso. Existen organizaciones donde no se utiliza por diferentes causa tales como: Percepcin de ciertos favoritismos en los superiores sobre a quienes promover y a quienes no. Algunas molestias internas cuando alguien se postula para un puesto fuera de su rea. La percepcin que la prdida del colaborador ser difcil de superar.

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*Reclutamiento externo: Se destaca la base de datos, donde se registran las personas que se dirigen espontneamente a la empresa. Es conveniente que la misma sea actualizada para manejar el banco de candidatos con facilidad. Estas fuentes son mltiples y diferenciadas, estando en funcin del mercado laboral existente en el momento concreto del reclutamiento. Aportan un volumen de demandas ms amplio y variado que las fuentes internas. (Ventajas y desventajas. Grfico 2. Ver en fotocopias) *Bsqueda: Una vez especificada la fuente de reclutamiento, es preciso saber como se va a buscar a los candidatos y que medios se utilizarn para transmitir la oferta. Existen varias posibilidades: Anuncios en diarios, revistas de colegios oficiales, revistas universitarias, etc. Carteleras en colegios, institutos, facultades. Internet. (Portales de empleo, pginas de la empresa) Ventajas: Se puede dirigir a un amplio sector de la poblacin y recibir un elevado nmero de respuestas. Es un elemento relativamente rpido de preparar por cuanto se limita a redactar el anuncio y enviarlo para su publicacin. Se puede efectuar una seleccin preliminar sobre la base de respuestas recibidas, sin necesidad de examinar personalmente a cada uno de los candidatos. Requisitos: Texto claro y preciso. Presentacin atractiva para despertar el inters en su lectura. Descripcin breve de la empresa (puede o no indicar el nombre de la misma). Si la bsqueda la realiza una consultora ir el nombre de esta, acompaado o por el de la empresa. Descripcin de la posicin a cubrir, enumerando: contenido, responsabilidades, funciones, competencias exigidas, lugar de trabajo, etc. Requisitos excluyentes y no excluyentes. Indicar si es necesario que ofrece la empresa, relacionado a las posibilidades de desarrollo y beneficios. Consignar como han de contactarse los candidatos con la organizacin/consultora, lugar donde presentarse direccin y telfono, horarios, nmero de referencia de la bsqueda, pretensiones econmicas, presentar foto o no. O si es va mail, direccin y referencia del mismo. 1 FASE DEL PROCESO DE SELECCIN: PRESELECCIN A travs de la fuente de reclutamiento que se haya utilizado, se reciben los antecedentes de los posibles candidatos. Es importante recordar tres de los pilares fundamentales que tiene el proceso: 1- Anlisis y descripcin del puesto a cubrir. 2- El planeamiento de RHH a corto y largo plazo. 3- Las competencias que poseen los posibles candidatos. La relacin entre los mismos est dada en que utilizando como base la descripcin y anlisis del puesto, se tratar de identificar aquellos candidatos que por sus antecedentes objetivos, cumplan con los requisitos determinados y como complemento la estrategia de RRHH establecida en el planeamiento correspondiente. Debe siempre tenerse en cuenta que en algunos puestos concretos, los requerimientos pueden tener carcter de excluyentes, es decir, su ausencia invalida al candidato; o bien, puede tratarse de

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criterios flexibles, es decir, su ausencia o no total adecuacin puede no invalidar totalmente al candidato. La forma de realizar el proceso de preseleccin de posibles candidatos, deber contemplar estas distintas opciones: - Descartar a los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes. - Decidir cules de los precandidatos que los cumplan sern tenidos en cuenta en el proceso y cuales no. - Clasificar a todos los dems precandidatos en funcin de sus caractersticas de acercamiento a los requisitos flexibles. Comenzar el siguiente paso de convocatoria para las entrevistas correspondientes a la prxima fase. Es importante tener en cuenta que muchas veces, cuando se ejecuta esta instancia del proceso se cometen algunos errores tales como: - No se leen todos los CV de los postulantes. - Se toman como inflexibles algunos requisitos tales como edad, lugar de residencia, cantidad de hijos, etc. sin analizar la experiencia laboral, estudios y conocimientos. - Se utiliza a personal con poca o sin experiencia para que sean ellos quienes analicen los CV. Es muy importante la orientacin y recomendaciones que reciban al respecto quienes harn la primera seleccin de CV. Se considera que la experiencia de quienes lo ejecuten es directamente proporcional a la posicin que el puesto tenga dentro del organigrama de la empresa. Como leer un curriculum: Hay aspectos comunes que hablan por si solos, prolijidad, presentacin, tipo de escritura, errores comunes y extensin. No est referido a la posible inversin econmica, sino, a la dedicacin con la que se prepara. Si el CV responde al anuncio publicado o es uno estndar de respuesta masiva. Analizar la historia laboral, su continuidad cronolgica y lgica, teniendo en cuenta las circunstancias temporales y de contexto correspondientes. Analizar la rotacin/movilidad laboral, los cambios producidos y tratar de inferir sus razones y causas. Analizar la correlacin del cambio laboral con los objetivos, explcitos o implcitos, los logros citados y su real dimensin en funcin d los puestos ocupados. 2 FASE: ENTREVISTAS INICIALES DE SELECCIN La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin, es uno de los elementos que ms influyen en la decisin final referida a la vinculacin o no del candidato. 3 FASE: APLICACIN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTO S TCNICOS Y SITUACIONALES. EVALUACIN PSICOLGICA. Con el fin de comprobar las destrezas tcnicas y comportamentales (conductas observadas) y el grado de habilidad de la puesta en prctica de los diferentes conocimientos experimentales y tericos que el candidato posee, se podrn administrar a quienes continan en el proceso, pruebas situacionales o de conocimientos. 4 FASE: ENTREVISTAS DE DEFINICIN Se realizan en conjunto con los responsables de sector. El fin de las mismas es profundizar en algunos aspectos de los candidatos para tomar la decisin final.

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5 FASE: PRESENTACIN DE CANDIDATOS Y ELECCIN FINAL Hasta aqu se han desarrollado las acciones de reunin y exploracin de informacin, evaluativas, generales y especficas, para llegar a un conocimiento completo de los candidatos que fueron superando las distintas fases del proceso de seleccin. En esta fase se presentar el conjunto final de candidatos a quien tome las decisiones finales de incorporacin, de modo que pueda elegir a quien se crea mas idneo o a quien provoque un entendimiento personal y/o profesional ms ajustado a los intereses y objetivos de la organizacin. En esta fase, la participacin de personas ajenas al rea de RRHH es directa. Nuestra tarea es sugerir cual es el candidato mas idneo para cubrir el puesto, la decisin final corresponde al responsable del rea de quien depender. Con respecto a los exmenes mdicos, depender su ejecucin a las normas prescriptas en la organizacin, pero no debemos olvidar que no slo por una situacin de posibilidades fsicas y emocionales debemos hacerlo, sino tambin por un plano estrictamente ligado a la legislacin laboral. *Incorporacin e induccin: El objetivo principal del proceso de induccin, es lograr una rpida adaptacin e integracin a la empresa. Cualquier persona al ingresar a un nuevo ambiente de trabajo, puede sentir una sensacin extraa, mezcla de desorientacin y entusiasmo, con respecto ala novedad del ambiente laboral, su entorno y del mismo trabajo que ha de cumplir. La contratacin, debe responder a las condiciones especificadas durante el proceso de seleccin. * Bibliografa utilizada: Posgrado de Direccin de RRHH por competencias (Univ. De Belgrano- Ao 2.007) ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS (B.E.I.) La Entrevista de incidentes crticos es una estrategia estructurada de exploracin que, mediante comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado, extrae competencias predictoras del xito en el puesto. Las competencias se definen como la lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor o menor medida que otras, y que los transforman en ms eficaces para una situacin dada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas. Para valorar estas competencias, es aconsejable averiguar en qu grado las tiene, a travs de preguntas situacionales referidas a sus experiencias anteriores, realizando una entrevista en profundidad, denominada entrevista por competencias. La entrevista por competencias o B.E.I. busca los motivos, habilidades y conocimientos que el candidato realmente tiene y utiliza. Identifica y muestra lo que los entrevistados hicieron, dijeron y pensaron en situaciones crticas en su puesto de trabajo. Llegar a saber cmo ha actuado y qu le motiva. * Caractersticas de la B.E.I.: - Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (no una secuencia de preguntas). - Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en

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el pasado. - Va ms all de lo que el entrevistado cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace (los motivos que guan la conducta). - La entrevista se codifica, es decir, se encaja cada una de las conductas descritas dentro de los distintos niveles de las competencias. * Fases de la entrevista: 1) Preparacin de la entrevista: Revisin del puesto a estudiar (misin, finalidades, entorno). Familiarizarse con las competencias y los indicadores del puesto. Revisar C.V. del candidato (buscando indicadores). Repaso de la lista de normas de codificacin. 2) Introduccin de aspectos psicosociales: Atmsfera agradable (presentarse, mostrar cordialidad...). Aclarar el objeto de la entrevista. Comunicar estructura y distribucin del tiempo. Explicar la parte dedicada a la entrevista de incidentes crticos. Informar de la confidencialidad de la entrevista. Obtener informacin acerca del entorno familiar, estilo de vida... 3) Experiencia profesional: Conseguir que el candidato se sienta confortable. Intentar que el candidato empiece a facilitarnos datos especficos. Buscar datos de contexto que ayuden a entender los incidentes. 4) Incidentes y preguntas especficas relacionadas con cada competencia: Formular preguntas que generan informacin codificable (breves y en pasado). Buscar conocer la participacin especfica del entrevistado. Identificar situaciones recientes. Pedir visin global (con comienzo, nudo y final). Indagar los filones. Realizar preguntas de clarificacin. 5) Cierre de la entrevista: Dar tiempo para que el entrevistado pregunte alguna duda. Agradecer el tiempo que te ha dedicado. . La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin: 1) Cuestionario: En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes: - Descripcin del incidente. - Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente? - Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente. - Cundo se produjo? - Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo?

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- Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa? Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral, y para recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo. 2) Entrevista: Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una expresin tangible que proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, y esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos (BEI, del ingls: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Esta herramienta est diseada bajo el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones es que existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto, se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde adquirieron sus competencias clave. * Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: - Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. - Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. - Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales. En la entrevista de incidentes crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas, pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma, logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi. Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado. La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves, investigando si las ha realizado con anterioridad. Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo: cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin. La pregunta est orientada a evaluar la innovacin del entrevistado. Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta,

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o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas: - Qu hizo que llegase a esa situacin? - Quines intervinieron? - Qu pens en esa situacin? - Cul era su papel? - Qu hizo usted? - Qu resultado se produjo? Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas), de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis. - Autoevaluacin: Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos, pregntese: - He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en los cuestionarios? - Me familiaric previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada evaluacin? - He observado la tcnica y estructura? - Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas? - Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes? - Los Criterios de Desempeo son el conjunto de atributos que debern presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de competencia; es decir, el cmo y el qu se espera del desempeo. Los criterios de desempeo se asocian a los elementos de competencia. La persona es competente cuando... Las Evidencias de Desempeo son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y mbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluacin, su competencia. Las evidencias por desempeo se encuentran delimitadas por el contexto de desempeo laboral. En el desempeo de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:... Las Evidencias de Conocimiento son la posesin individual de un conjunto de conocimientos, teoras y principios que sustentan en el individuo un desempeo eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeos. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluacin. Cuestionario Post-Evaluacin: Se trata de un procedimiento interno de seguimiento de las entrevistas B.E.I., que se utiliza como check-list para contrastar toda la informacin obtenida con hechos y conductas concretas justificadas. Esto ser muy til para realizar el informe final, sobre todo cuando hay varias entrevistas a la vez y para no obviar informacin que podra ser relevante para el proceso. Informe Final: En l se plasman las conclusiones finales a las que ha llegado el evaluador, despus de haber seguido todos los pasos anteriores. Tambin se analizan las caractersticas observadas en el candidato, as como su adecuacin o no al puesto de trabajo concreto, su potencial de desarrollo, sus expectativas e intereses profesionales, su nivel de motivacin,

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su grado de identificacin con la Compaa, etc. Debe contener toda la informacin obtenida a lo largo del proceso, de la manera ms amplia y completa posible. Un modelo de informe final tipo constar de tres partes principales: 1. DATOS PERSONALES: datos personales y familiares del candidato, como son: Edad (fecha de nacimiento). Lugar de nacimiento. Datos familiares (hermanos, profesin de sus miembros, edad). Centros donde ha realizado todos sus estudios (desde el Colegio hasta la Universidad). 2. EXPERIENCIA PROFESIONAL: en este apartado se har un recorrido cronolgico, desde la primera hasta la ltima empresa, de toda la trayectoria laboral del candidato. Se explicar en detalle los siguientes datos: Cmo entra en contacto con la empresa. Su primer puesto y evolucin posterior. Departamento al que pertenece. Funciones que realiza. Dependencia jerrquica. Cunto tiempo est en cada empresa. Por qu termina la relacin laboral. Por qu busca un nuevo empleo. 3. APRECIACIN GLOBAL: este apartado contiene la evaluacin global que del candidato ha hecho el evaluador, en referencia a un puesto concreto. Comenzando por la actitud del candidato a lo largo de la entrevista, la primera impresin y su comportamiento durante el transcurso de la misma, se pasa posteriormente a examinar las competencias concretas observadas en el candidato, as como las conclusiones a las que nos conducen. Es importante resaltar que todas las afirmaciones acerca de las caractersticas del candidato deben estar apoyadas en datos concretos obtenidos en la entrevista y en las pruebas practicadas, evitando caer en contradicciones o calificaciones gratuitas, tanto positivas como negativas, que no tengan una base slida en la que apoyarlas. Para terminar, y a modo de conclusin, se describir en pocas palabras las capacidades profesionales y personales del candidato, as como las reas de mejora en las que habra que intervenir. Si se hace una B.E.I. en profundidad, en lugar de una entrevista focalizada, habr que aadir en el informe la explicacin con hechos y ejemplos concretos de cada competencia observada, as como el nivel alcanzado. A continuacin, vamos a mostrar a modo de ejemplo la gua de este tipo de entrevista para la competencia definida en el ejemplo anterior: Gua de Entrevista de Incidentes Crticos o B.E.I.: -COMPETENCIAS BSICAS 1. ORIENTACIN AL CLIENTE EXTERNO: Definicin: es sensible hacia las necesidades y demandas de la empresa, siendo consciente del conjunto de clientes potenciales que pudieran requerirse actualmente o en el futuro, preocupndose por darles una satisfaccin razonable con el menor coste posible, as como anticiparse a sus demandas. Identifica ambas posiciones, propia y ajena, ante una negociacin, anticipando sus

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necesidades y expectativas, identificando ventajas e inconvenientes, alcanzando acuerdos satisfactorios para las dos partes. Atencin al Cliente: - Recuerdas alguna ocasin en la que tuvieses alguna idea nueva y/o cambiases la metodologa de trabajo con el objetivo de que el cliente (colaborador, empresa usuaria) estuviese ms satisfecho? - Ha surgido alguna vez alguna problemtica (discusin, desacuerdo) con algn cliente? Cmo saliste del paso? (telfono y/o oficina) - Alguna vez has tenido que ponerte del lado del cliente para poder ofrecerle aquello que realmente necesita? (intereses, coste, poltica interna, forma de funcionamiento) - Existe algn cliente que implique una metodologa y/o procesos diferentes de funcionamiento? Por qu? Capacidad de Negociacin: - Recuerdas alguna ocasin en la que te fuese realmente difcil convencer de tu postura al otro? Por qu? - Conoces algn tipo de cliente en especial (colaborador y/o empresa) que sepas que haya de tratar de manera diferente al resto? - Ante el primer contacto con una nueva empresa qu es lo que consideras ms relevante para conocer las necesidades del otro? (costes, personal a su cargo, edad, situacin ASSESSMENT CENTER (CENTRO DE DESARROLLO Y DE EVALUACIN) Es un mtodo de evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos humanos creen que con esta metodologa se garantiza las mejores contrataciones combinando las tcnicas ms completas y fiables. Con eso las empresas mejoran la gestin de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa. Para llegar al mejor candidato se llevan a cabo: tests de personalidad especficos a los perfiles de los candidatos, entrevistas focalizadas individuales, pruebas en grupo y pruebas individuales escritas y orales. Las pruebas en grupo son diversas y proporcionan mucha informacin. Normalmente, un AC est formado por 6 candidatos, si el nmero de observadores son 2 por sesin entonces se podr considerar mximo 8. Segn el objetivo y la cultura de la empresa los profesionales encargados del AC disearan un tipo de pruebas u otra. El grupo se puede componer de maneras diversas segn el objetivo del AC. Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada prueba se pueden designar roles o no. - Pruebas estructuradas o no. Todos los AC llevan a cabo por lo menos una discusin en grupo. La observacin de los comportamientos y de la reparticin de los roles de los candidatos es una parte esencial de la evaluacin e impactar de forma importante en el resultado final. Para los candidatos asumir el papel ficticio en una situacin concreta es muy formador e informativo sobre sus competencias y potencial. Poder ser por un momento un Director de Compras o un Responsable de Departamento pone en evidencia rpidamente competencias o carencias de los candidatos. - Pruebas individuales: Se trata de un dossier de aproximadamente 40 pginas con documentos que versan sobre un tema a resolver por el candidato. Esta prueba suele dividirse en 3 partes independientes: la primera parte suele durar 40 min., la segunda 20 min. y la tercera 25 min. Por ejemplo:

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Primera parte: el candidato deber ordenar y definir prioridades en la documentacin presentada segn las instrucciones del ejercicio. Segunda parte: toma de decisin. Se desarrolla uno de los temas del dossier y se pide al candidato que tome una decisin en referencia a este tema. Tercera parte: Redaccin o resumen de una nota de prensa o de un memento relativo a la problemtica desarrollada. Ejemplo de competencias valoradas: autoorganizacin, disciplina, rapidez, anlisis, decisin, juicio , conocimiento del entorno, tenacidad, atencin al detalle, redaccin, comunicacin escrita, flexibilidad, tolerancia al estrs, anlisis de problemas, decisin, energa, juicio, sensibilidad interpersonal, impacto, anlisis numrico, identificacin directiva, atencin al detalle, dominio de la comunicacin verbal y no verbal, liderazgo. - Role playing: Se entrega al candidato un dossier con una problemtica. El candidato deber desempear un papel durante una entrevista ficticia con un miembro del personal de la empresa del caso. Estos ejercicios son importantes y tambin proporcionan mucha informacin sobre la vala y el comportamiento de los candidatos. Competencias valoradas: adaptabilidad, anlisis de problemas, decisin, energa, juicio, sensibilidad interpersonal, impacto, comunicacin oral, negociacin, desarrollo de colaboradores, escucha activa, identificacin directiva. Cada prueba tiene objetivos diferentes, pero el conjunto del AC analiza en profundidad las competencias y las habilidades de los candidatos. Un AC suele durar entre uno y dos das. Durante este tiempo los candidatos muestran el conjunto de sus habilidades, conductas y competencias. Tras la realizacin de las pruebas se redactan los informes finales y se emite un consejo sobre la eleccin del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La decisin final ser de la empresa que tendr un informe detallado de cada candidato que lleg al proceso final. ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de choferes, aviadores y telegrafistas. Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta seleccin de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berln) se instal en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de seleccin grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario con la participacin de todos los observadores. En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos. Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodologa de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al mbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En ste caso la estructura del equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construccin de torres, collages, etc. Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc...

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En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC (Assessment Center), en los ltimos aos que result en una amplia y diversa utilizacin del mismo, con diferentes modalidades y propsitos, pero el fin es el mismo: 1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice con personas ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de promocin. 2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades. En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendacin pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza, sexo, capacidades personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los especialistas del rea. ASSESSMENT CENTER: (AC) Consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples estmulos. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato. OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER a) La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. b) La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. c) Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales: Seleccin y Reclutamiento Externo. Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin. Medicin de Potencial de Gestin. Planificacin de Carrera. Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para programas de management. Seleccin de Supervisores.

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Seleccin de la Gerencia Media. Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos los niveles gerenciales. Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. Seleccin de individuos con habilidades especializadas. Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER 1- Preparacin 1. Determinacin de objetivos y grupo target 2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador 3. Definicin del perfil demandado 4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados y conductas a observar 5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. 2- Desarrollo 1. Entrenamiento de los observadores 2. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad 3. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes 4. Observacin y evaluacin de las conductas 3-Cierre y devolucin 1. Discusin de las evaluaciones 2. Informacin de resultados a participantes PREPARACIN 1.- Determinacin de objetivos y grupo target En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los candidatos a evaluar. Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de acuerdo a los datos un formulario. La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores. Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular. 2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y recomendaciones del informe final. Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse

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de involucrarse en situaciones cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento. Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin. Rol del moderador: El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en: Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal. No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse. Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador. El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad. 3.- Definicin del perfil deseado A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente. Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos: a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los formularios de Descripcin de eventos/tareas b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente. c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior. Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada. d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades. 4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a observar A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca. 5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad. Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente informacin: Lugar y fecha del evento

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Duracin prevista del mismo Descripcin genrica de la actividad a desarrollar Objetivo de la actividad Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible. En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: Recepcin y ubicacin de los participantes Indicacin sobre aspectos logsticos Provisin de servicios de cafetera Disposicin fsica DESARROLLO Entrenamiento de los observadores Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar: Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin. Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.) tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos. En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones. ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO 1. Introduccin a los grupos de evaluacin. 2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados. 3. Discusin del rol observador. 4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin. 5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las mismas. 7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin. 8. Evaluacin y resolucin de dudas. 9.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la actividad Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes temas:

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1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para capacitacin) 2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas) 3.- Descripcin de las actividades a desarrollar 4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea continuar) y motivacin a emprender la actividad. En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes de comenzar las actividades. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los participantes Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido. Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas situaciones. Ejemplo: Empresa Terminal automotriz - Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior) - Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios - Plan: 8.30 hs. Presentacin 8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin 9.00 hs Desayuno 9.20 hs. Discusin tema libre 10.00 hs. Anlisis de caso 10.40 hs. Refrigerio 11.00 hs. Discusin tema: El auto 11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada 12.30 hs. Reunin de observadores 13.30 hs. Redaccin de informes - Fin del proceso Observacin y evaluacin de conductas La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas. A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin. Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una

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ayuda para la evaluacin pero no es el elemento definitorio. Comentarios: En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la evaluacin) En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una. No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma) CIERRE Y DEVOLUCIN Discusin de las evaluaciones Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se podr utilizar el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por consenso: a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no. b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona. c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas. En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el seminario de desarrollo. Informacin de resultados a participantes En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal. En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un postulante. En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin de la discusin. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades

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y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin. Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio. - Ventajas directas: Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudios realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas. - Ventajas indirectas: Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera ms transparentes a las exigencias de los puestos. - Beneficios: Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas. Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso. Su precisin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos. Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general ms objetiva.

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Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa. Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin. Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes. - Desventajas del Assessment Center La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando. Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta. COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS Assessment Center Elaborado basado en dimensiones que surgen del anlisis de tareas y requerimientos. Todas las dimensiones son observadas en la actividad. Aceptacin por parte de los gerentes de la lnea a partir de su participacin en la seleccin de criterios y observacin de la actividad. Utilizacin posterior de lo observado. Se desarrollan diferentes actividades. El participante es observado Tests Entrevistas Suelen ser diseados para El listado de dimensiones medir dimensiones suele ser incompleto y no especficas. Relativamente todas son observadas. tiles para observar conductas en situaciones concretas. Dificultades por parte de los usuarios en la vinculacin de los resultados. Dependen de la calidad y enfoque de trabajo del profesional que interpreta las pruebas. Los tests difieren entre si, pero miden generalmente habilidades cognitivas o Los gerentes suelen considerar que las entrevistas son subjetivas.

Ejercicio unipersonal.

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en situaciones grupales e individuales, estructuradas y no estructuradas, en roles de conduccin. Se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresin, etc. Participan observadores de la lnea especialmente entrenados. Los observadores se ubican jerrquicamente varios niveles sobre el puesto para el que se evala y conocen a fondo la tarea. Observacin de conductas en situaciones simuladas, por parte de varios evaluadores. Existe un mtodo formal para evaluar las conductas observadas. Se obtiene mucha informacin sobre diversas dimensiones de los candidatos El mtodo es fcilmente comprendido por el participante. Se lo entrev como herramienta equitativa y objetiva para la evaluacin de candidatos. La devolucin al participante es relativamente sencilla y forma parte de la tcnica.

caractersticas de personalidad.

Son administrados por Los entrevistadores no profesionales psiclogos siempre tienen el especialmente formados. entrenamiento adecuado. El evaluador no tiene Pueden o no conocer la relacin jerrquica con el tarea de la que se trata. puesto a cubrir ni conoce la tarea. Los candidatos tienden a responder lo que entienden ms les conviene requiriendo una profunda evaluacin. Mtodos formales para la recoleccin de datos y su evaluacin. Se obtienen pocos datos sobre algunas dimensiones. El mtodo suele resultar incomprensible para los participantes. Los factores de potencial son difcilmente evaluables por medios de estas tcnicas. Devolucin difcil de instrumentar. Casi nunca se hace. Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer est predeterminado. No siempre se utilizan mtodos formales para la evaluacin. Se obtiene relativamente poca informacin sobre algunas dimensiones. La equidad y objetividad del mtodo depende del evaluador. La entrevista cubre generalmente solo parte de los factores requeridos. Pocas veces se hace devolucin al entrevistado.

CASO: Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y servicio de equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes: 1- Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas. 2- Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de objetivos comunes 55

con otras personas, reas y organizaciones. 3- Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. 4- Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida. 5- Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo. 6- Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis. Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico. 7- Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de actividades. Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes: 1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido. 2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos. 3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas. 4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza. 5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos. 6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones polticas y definir directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar. Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se sealan las magnitudes en que se deben presentar dichas competencias. Pasos para la seleccin de los candidatos: 1. Publicacin de avisos Como primera medida se enviarn avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarn los siguientes requisitos excluyentes: Estudios universitarios en el campo de Sistemas. 56

Edad: hasta 30 aos. Conocimiento de idioma Ingls. Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software. Carnet de conducir. Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en Capital Federal. 2. Preseleccin de candidatos Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez definidos los candidatos se los contactar telefnicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluir un test de Aptitud y personalidad. Se realizar adems una evaluacin de conocimientos tcnicos. 3. Assessment Center El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y dbiles de los individuos. De esta manera se podr obtener informacin acerca de las competencias previamente determinadas en el anlisis del puesto. La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres ejercicios. Habr un coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confeccin de las guas para los cuatro observadores que participarn del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la presentacin de los observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los preseleccionados las actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios. AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER HORA 10:00 10:10 ACTIVIDAD Bienvenida y Presentacin Corporativa Presentacin de los Coordinadores COMENTARIO Un profesional de RRHH abre la actividad, presentndose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a desarrollar.(Los coordinadores sern los administradores del proceso).

10:20 10:30-11:00 11:00-11:20 11:20-12:00 12:00-13:00

Presentacin de los participantes Ejercicio: Quejas y soluciones en situaciones reales Coffee Break Ejercicio: El da del fin del mundo Reunin de El observador realizar el registro observadores en una planilla de sus (con lunch) impresiones sobre los postulantes en funcin del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean 57

personal de RRHH y personal de lnea. 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:15 Almuerzo de los Pasantes Ejercicio: Reciclando objetos Cierre de la actividad

14:15-15:00

Reunin de observadores

Al finalizar todas las actividades, se agradece la participacin de los candidatos y se les comunica que sern notificados telefnicamente acerca de los resultados de la evaluacin. Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en comn el perfil de los participantes y comparando stos con las competencias requeridas para el puesto.

Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales OBJETIVOS Reflexionar sobre el dialogo. Integrar un grupo nuevo. Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador, cabezn, callado, etc.). Discutir las fallas de la organizacin. Aprender a ponerse en el punto de vista del otro. Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin crtica. COMPETENCIAS A EVALUAR - Orientacin al cliente:(Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente. Escucha al cliente para interpretar su pedido. Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable). - Flexibilidad/adaptabilidad. - Capacidad de anlisis. TIEMPO 30 minutos PROCEDIMIENTO - Situacin 1: Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin crtica frente a un cliente enojado porque se le rompi la computadora El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retir de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema. El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema. El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado. - Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin. - Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo. - El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar? 58

Situacin 2: Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se rene con otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms rpida manera de resolver dicho problema. Como puede arreglarse la placa Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a hacer. Se puede reemplazar por una placa de otra PC. Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusin que enfrentaron para lograr un acuerdo. Algunas preguntas orientadoras: Cmo discutimos? Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no encontrarla? Hubo errores? Cules? Por qu? Se discuti en orden? Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno? Hablaron todos? Se escuch la opinin de todos? Gritamos? Fuimos atropellados? Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida (Cundo, con quienes?). Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco. Por ltimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron durante y antes del mismo. Actividad n 2: Reciclando objetos ESQUEMA Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas. OBJETIVO Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas para el puesto. COMPETENCIAS A EVALUAR Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de anlisis, Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales. TIEMPO 30 minutos MATERIALES Objetos en desuso. PROCEDIMIENTO Desarrollo de la actividad y reglas del juego. Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habr objetos en desuso. La consigna ser la siguiente: 1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes.

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2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando siempre de ahorrar costos. 3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto armado, pero s debern poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad. 4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos. 5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a las necesidades. Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto: Mercado en el que se inscribira el objeto Target de consumidores. Funcionalidad Actividad n 3: El da del fin del mundo ESQUEMA Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas. OBJETIVOS Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite. COMPETENCIAS A EVALUAR 1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta comn. 2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos. 3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. TIEMPO: 40 minutos. MATERIALES Papel afiche, marcadores de color. DESARROLLO El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginacin. 1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara la energa elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares. 2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio. 3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propsitos posibles. 4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno. 5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificacin del mes. 6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y criterios a travs de la

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exposicin de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias. 4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su participacin en los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluacin. Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harn la puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de comparacin, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible. Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de lnea. Si el gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen mdico y se proceder a su incorporacin.

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