EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. [Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin. Retornando a Lewin. En sus estudios observ que, para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos:

En primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar estos obstculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llam: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El descongelamiento
El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Hace unos meses, empresarios mdicos mejicanos, tuvieron la gentileza de invitarme al III Congreso sobre Administracin de Hospitales Privados en Guadalajara. Deba presentar una ponencia sobre Gerencia del Cambio en la Alta Gerencia. Empec preguntndoles Cundo la gente va al mdico?. Las respuestas: 1-Cuando no le queda ms remedio; 2-Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y 3-Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, segn las investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: 1-estn muy mal y tienen temor de perecer; 2-estn regular y quieren mejorar; y 3cuando estn muy bien posicionadas y quieren mantenerse. Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfaccin con el estado actual; en segundo lugar, que tengan motivacin para alcanzar el estado deseado que alcanzaran con el cambio. En cualesquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinacin de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiracin de mantenerse como los mejores. Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tcticas: la invalidacin, la induccin de culpa o angustia y la creacin de la seguridad psicolgica. La invalidacin parte de que la gente no buscar un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la induccin de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La seguridad psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillacin o prdida de prestigio o autoestima. Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio sin cumplir esta etapa, los resultados no son positivos. Resumiendo, los tres objetivos principales que deben garantizarse en esta etapa son:

lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual; que adems, estn convencidos de la necesidad del cambio, y finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.

Introduccin de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de la visin, los objetivos, las estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organizacin. Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivacin y disposicin favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qu hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos que permitan ver la situacin de otra forma para poder reestructurarla. Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la informacin que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como gua u orientacin en el proceso de cambio; el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.

En la identificacin de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar consultores externos, que no estn comprometidos con el estado actual y son portadores de experiencias de otras organizaciones, adems del dominio de tecnologas gerenciales de avanzada y de mtodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos como Programas de Calidad Total, Reingeniera, u otros. La exploracin consiste en buscar en el entorno informacin o experiencias importantes. Segn Schein, el consultor puede constituir

una fuente de informacin y de ideas, pero tambin puede promover este proceso de exploracin estimulando a los miembros de la organizacin la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus ideas. Aunque no las menciona explcitamente, las tres fuentes de informacin externa ms importantes son: los clientes (cmo se sienten?, cmo quisieran que fueran las cosas?), la competencia (qu esta haciendo y cmo podemos superarla?); el mercado (cules son las tendencias principales? oportunidades y amenazas?). El benchmarking, que surgi como complemento de los programas de calidad total, puede utilizarse en esta etapa. Aunque este proceso puede resultar mas lento y difcil que la identificacin, es el que ms probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situacin particular de la empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploracin como para la identificacin, es que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que realmente haya producido la motivacin para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas. Otros especialistas, adems de la identificacin y la exploracin incluyen la interiorizacin, como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se produce cuando las personas transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fines personales, por medio de la adaptacin, la experimentacin o la improvisacin. Procesos y tcnicas tpicos de esta etapa son: la experimentacin, la generacin de un ambiente de creatividad, la capacitacin, la pruebaerror, los cambios de roles, la confrontacin con clientes importantes, el benchmarking, entre otros.

Recongelamiento
Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin. Como observ Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento anterior, despus de algn tiempo. El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobacin

de los directivos principales), y suelen ir acompaados de la elevacin de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas se vayan perdiendo. Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios de evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos. Toda la tecnologa que se ha creado sobre cmo ofrecer retroalimentacin en el proceso de evaluacin del desempeo tiene relacin con esto. Algunas de estas tcnicas sealan lo siguiente:

asegurarnos de que la retroalimentacin ponga nfasis en el refuerzo positivo y no en el castigo; ofrecerla inmediatamente despus de presentarse la conducta analizada; debe ser especfica y no general; debe tocar las reas en las que el receptor puede hacer algo (no tiene sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable claro); finalmente, que la motivacin de quien la proporcione se perciba como constructiva y provechosa.

La vigencia del modelo de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la prctica de cualquier cambio. Por estas razones, algunos especialistas lo denominan Teora del cambio. Sin embargo, su utilida d instrumental, para conducir procesos de cambio, es limitada. El propio

Schein reconoce que, en la etapa de introduccin de los cambios, es necesario utilizar algn modelo, o patrn, para conducir el cambio.

Consideraciones finales
Para un consultor, o alguien que vaya a conducir un proceso de cambio, puede surgir la pregunta Cmo conjugar la validez conceptual del enfoque de Lewin-Schein con la necesidad de utilizar algn modelo para conducir los cambios?. En mi experiencia en trabajos de consultora, empiezo con el modelo de Lewin-Schein, que posibilita identificar los problemas a los que debemos enfrentarnos, cuando queremos hacer un cambio y los momentos principales por los que debemos transitar. Despus, para la planeacin, organizacin y conduccin del proceso, utilizo algunos de los modelos o estrategias del men al que hice referencia al inicio de este trabajo, que comentar en trabajos posteriores. Finalmente, retomo el modelo de Lewin-Schein, para verificar que hemos transitado exitosamente por las etapas principales. En ocasiones, cuando pensamos que todo haba concludo, que slo quedaba la instrumentacin de algunas cosas, nos damos cuenta que, todava, hay enfoques y comportamientos que no estaban debidamente descongelados y tenemos que retomar algunas cosas. Es un riesgo, pero vale la pena, si queremos estar seguros de la efectividad del trabajo realizado.