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Creacin de empresas

Modelos de Negocios
Negocios de alto impacto (High Impact business)

Evolucin del Modelo de Negocios

Jairo Rodriguez Mera Marzo 2013

Diseo
El desarrollo de los modelos de negocio

Evolucin

Modelo de negocio
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a sus clientes.

El modelo de negocio aporta dos ideas importantes. La primera es que debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa. Como vemos, es un modelo terico como el plan de empresa, pero de una complejidad mucho menor, porque es una perspectiva bsica de conocer tu propia idea, y adems, posee una fiabilidad elevada por su propia definicin. La segunda idea es que un modelo de negocio debe de ser explicado en trminos de unos pocos elementos clave. Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo.

Tradicionalmente, un modelo de negocios tiene dos componentes: un componente de costos y un componente de ingresos.

Magretta (2002)

La autora propone que un buen modelo de negocios debe responder las preguntas formuladas por Peter Drucker: Quin es el consumidor?, Que valora el consumidor?, Cmo haremos dinero con ste negocio?, Cmo entregaremos el valor a los consumidores a un costo adecuado?. Magretta plantea que un modelo de negocios es como una historia, para que la historia sea buena, debe superar dos test, el primero es un test de narrativa, es decir, si es que la historia tiene sentido, y el segundo es el test de los nmeros, es decir, si la historia genera utilidad.

Separacin entre el concepto de modelo de negocio y estrategia

Modelo de Afuah y Tucci


Estos autores analizaron el impacto de introducir internet como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificacin que agrupa a las empresas en base al nivel de tecnologa utilizada las que pueden ser Secuencias, Mediadora e Intensiva

Modelo de Christoph Zott y Raphael Amit


Estos autores plantean que un modelo de negocios es un sistema con actividades interrenacionadas entre s que consideran los factores del medio interno y externo. Ellos proponen que para disear un modelo de negocios se debe contemplar elementos de diseo y elementos de esquema. ELEMENTOS DE DISEO

ELEMENTOS DE ESQUEMAS

Porter (1999)

El concepto de modelo de negocio lo define como a la forma cmo la empresa hace y genera ganancias. El fundamento de la sostenibilidad en el largo plazo para una empresa se basa en dos tipos de estrategias: Bajo costo o diferenciacin. Estos dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinado con el panorama de actividades que la empresa traza para alcanzarlas genera una subclasificacin de estrategias genricas para lograr ese desempeo superior sobre el promedio de la industria y son las siguientes: Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. El concepto de la Cadena de Valor de una compaa fue analizado por Michael Porter y hace referencia a las actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades bsicas o principales y actividades de apoyo. El anlisis de la cinco fuerzas como parte del anlisis del panorama competitivo.

Hamel (2000)

Defiende la idea de la innovacin en modelos de negocios radicalmente nuevos como resultado de los cambios impuestos por la nueva era en la economa, la cual se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre de los mercados. La innovacin conceptual de modelo de negocios como la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, la clave para la creacin de nueva riqueza. El modelo de innovacin de Hamel (2000) contiene: La estrategia bsica, los recursos estratgicos, interfaz con el cliente, red de valor, puentes entre los componentes del modelo y potencial para crear riquezas.

Ghemawat, Collis, pisano y Rivkin (2000)

Revisin de la teora de la ventaja competitiva


de Porter. Revisin del anlisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar el panorama de negocios. La red de valor de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff. Revisin del sistema basado en actividades y recursos y plantea un enfoque dinmico de la estrategia basada en recursos y compromisos.

Thompson y Strickland (2003)

Definicin del modelo de negocio


orientado hacia el tema de la estrategia.

Slywotzky (2003)

En su obra El Arte de hacer Rentable una


Empresa, este autor describe una serie de modelos de rentabilidad que permiten conocer cmo se producen las utilidades en las empresas y como se obtiene la rentabilidad de una empresa segn el modelo de rentabilidad escogido para esta empresa.

Casadesus-Masanell (2004)

Realiza una revisin de los conceptos de


modelo de negocios, composicin de un modelo de negocios, y adems introduce la nocin de competencia en modelos de negocios y presenta el concepto de ciclos virtuosos como una estrategia para frenar las amenazas a la ventaja competitiva de la empresa y su sostenibilidad en el largo plazo.

Johnson, Scholes y Whittington (2005)

Definen el modelo de negocio como aquel que describe la estructura del producto, servicio, flujo de informacin y el papel de los agentes participantes. Esto incluye ventajas potenciales y fuentes de ingresos de cada una de las partes, siendo la cadena de valor el marco de referencia para identificar muchos modelos de negocios tradicionales (Johnson, et al 2005:458-459). Esto se ve reflejado en el surgimiento de modelos de comercio electrnicos a partir del grado de innovacin de los planteamientos tradicionales y de la complejidad en la integracin de las actividades (Johnson, et al 2005: 459).

Hill y Jones (2005)


La seleccin de la estrategia de negocios es fundamental para el diseo e implementacin del modelo de negocios que le permitir a la compaa obtener la ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o industria. La forma como los gerentes estratgicos definen el negocio es el punto de partida para moldear una estrategia a nivel de negocios. De acuerdo con Abell (1980) citado en Hill (2005), el proceso de definicin del negocio implica tomar decisiones respecto a: Las necesidades de los clientes o lo que hay que satisfacer, Los grupos de clientes o a quienes hay que satisfacer y Las capacidades distintivas o medulares o la manera en que las necesidades se van a satisfacer. Clasificacin de la estrategia en: Estrategias funcionales, de negocio, corporativas y globales. Adems, las estrategias funcionales tienen que ver con: La eficiencia de las operaciones, la satisfaccin del cliente y respuesta a las necesidades de los clientes.

Duening y Sherrill (2006)

La definicin de modelo de negocio que ofrecen

estos autores en su obra Entrepreneurship: Exploring Entrepreneurship from a Business process Perspective tiene como foco de inters la necesidad que tienen los emprendedores de definir las estrategias y tcticas que el negocio usar para asegurar que en algn punto del desarrollo de las operaciones, los ingresos generados superen los costos y de esto resulte la tan anhelada ganancia. (Duenining y Sherrill, 2006).

Maknen y Seppnen (2007)

Aunque estos autores no proponen un modelo de negocios especfico, su aporte es muy valioso en la medida de que realizaron un estudio preliminar sobre el criterio taxonmico de los constructos de investigacin y el estado actual de las conceptualizaciones sobre modelo de negocio. En su estudio enfatizan el hecho de que por lo general el concepto de modelo de negocio es el link entre la estrategia y las operaciones; esto acta como soporte en la combinacin de creacin de valor del potencial del negocio a travs de la investigacin y el desarrollo y las apropiaciones de valor a travs del manejo estratgico (Maknen y Seppnen, 2007:735). Igualmente, estos autores sealan que alrededor del trmino concepto de negocio se nota un auge interesante desde la crisis que sufrieron las empresas punto com en el ao 2000. Adicionalmente, el modelo de negocio podra asociarse como un objeto intermedio de analisis entre la configuracin de recursos y la estrategia en la creacin de valor. Esto proporciona el link olvidado entre la estrategia y las operaciones en la creacin de empresas (Maknen y Seppnen, 2007:736).

Wheelen y Hunger (2007)

Para estos autores el concepto de modelo de negocios es til para el anlisis de una empresa, especialmente cuando estas empresas estn basadas en el uso de internet. De esta forma, un modelo de negocios es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas estructurales y operativas claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios (Wheelen y Hunger, 2007:110). Por lo tanto, la composicin de un modelo de negocios segn Abraham (2003:61-62) citado en Wheelen (2007:110) est integrado comnmente por cinco elementos: A quin sirve, qu proporciona, cmo gana dinero, cmo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva y Como proporciona su producto o servicio.

Garzn (2007)

Se inspira en Magretta (2004) para definir el

modelo de negocio. Menciona el concepto de multiplicador de beneficios para entrar en una dinmica de rendimientos decrecientes como lo propone Ghemawat et al (2000). Adems menciona la red de valor como la describe Adam Brandenburger y Barry Nalebuff para complementar el anlisis del panorama competitivo.

Garybay (2008)

Resalta como hecho histrico mundial, el emprendimiento de nuevos modelos de negocios como resultado del surgimiento de las nuevas tecnologas, especialmente las telecomunicaciones, adems del internet, la globalizacin, las redes computacionales globales y el surgimiento de la nueva economa basada en el conocimiento segn los comentarios de Peter Drucker (Garybay, 2008: 31-32). Reconoce que todas las estrategias que se manejen en una empresa, se direccionan a travs del modelo de negocios definido previamente y establece que un modelo de negocios tiene dos componentes bsicos segn Bygrave & Zacharakis citado en Garybay (2008:36), un modelo de ingresos y un modelo de costos.

Mutis y Ricart (2008)

En su artculo Innovacin en modelos de negocios: La Base de la Pirmide como campo de Experimentacin, se expone la necesidad de lograr entender y aprovechar las dinmicas de los modelos de negocios de los mercados de renta baja provenientes en general, de pases emergentes, con el objetivo de aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro (Mutis y Ricart, 2008:12). Segn Casadesus-Masanell y Ricart (2007) citado en Mutis y Ricart (2008:15) el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la poltica de funcionamiento, los activos fsicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las polticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la empresa. Se adopta el concepto de crculos virtuosos como estrategia competitiva basado en Casadesus.-Masanelll (2004). Se reconoce la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para enfrentar las

Johnson, Christensen y Kagermann (2008)

En su artculo titulado Reinventing your Business Model, Johnson, Clayton y Kagermann, intentan resolver la pregunta de porqu es tan difcil impulsar el nuevo crecimiento que el modelo de innovacin puede llevar? En esta investigacin ellos descubren dos problemas bsicos qu impiden resolver esta pregunta: el primero tiene que ver con la falta de definicin de un modelo de negocio y el segundo es que pocas compaas entienden su modelo de negocio actual junto a sus interdependencias, fortalezas y debilidades. A partir de estas premisas estos autores desarrollan un modelo de tres partes que permite solucionar estos inconvenientes. El primer problema mencionado se resuelve pensando en la oportunidad de satisfacer las necesidades de los clientes, quienes necesitan un trabajo bien hecho y el segundo problema se resuelve pensando cmo la compaa va a convertir esa necesidad en una ganancia. En el modelo planteado por Johnson et al, este ltimo plan tienes cuatro pasos. En tercer lugar se requiere comparar este modelo al modelo actual de la compaa para saber cunto debe cambiar para capturar la oportunidad hallada en el paso anterior (Johnson, et al, 2008:52).

Bygrave y Zacharakis (2008)

El modelo de negocio para Bygrave y Zacharakis, es la forma por medio de la cual un negocio hace una ganancia. En este concepto se involucra los productos o servicios que ofrece la compaa, la forma cmo genera estos productos o servicios, la financiacin que se le concede a los clientes y los costos o gastos necesarios para producir los productos o servicios que ofrece y que es imperativo que sean inferiores a los ingresos para obtener una ganancia (Bygrave y Zacharakis, 2008:594). El modelo de Bygrave y Zacharakis (2008) incluye. El modelo de ingresos, el modelo de costos, la estrategia ganadora, los valores de la organizacin, los recursos humanos y la estructura organizacional.

Prahalad y Krishnan (2009)

En su obra La nueva Era de la Innovacin -Cmo crear valor a travs de Redes Globales, Prahalad y Krishnan plantean el enfoque de construir habilidades organizacionales que le permitan a las empresas que compiten en esta nueva era de la economa, crear capacidad de innovacin continua como parte de su ventaja competitiva. El punto central de conexin de los planteamientos de Prahalad y Krishnan con el marco terico de esta investigacin, ms an el elemento principal que permite la innovacin tal como se mencion en los prrafos anteriores, est constituido por los procesos de negocio. Segn Prahalad et al (2009:51-52), el proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las operaciones de todos los das. Es el entendimiento explicito y detallado del modelo de negocios.

Henry Chesbrough: Open Innovation Modelo de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom

Estos autores proponen un modelo de negocios de seis etapas en el cual, en cada etapa es posible generar valor a la empresa. El modelo de negocios en un proceso evolutivo y dinmico, y los ejecutivos deben mejorarlo constantemente. Los Modelos de Negocios propuestos son: Tipo 1: Empresa con un modelo de negocios indiferenciado (Actan en base a precio y disponibilidad del producto) Tipo 2: Empresa con alguna diferenciacin en su modelo de negocios(Actan sobre un segmento diferenciado) Tipo 3: Empresa que desarrolla su modelo de negocio segmentado (Actan en ms de un segmento a la vez) Tipo 4: Empresa con un modelo de negocios consciente del ambiente externo (Actan considerando ideas nuevas y los cambios tecnolgicos) Tipo 5: Empresa que integra su modelo de innovacin al modelo de negocio (Actan en conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el modelo de negocios) Tipo 6: El modelo de negocios de la empresa es una plataforma adaptativa (Actan en conjunto con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos) Los autores especifican que un modelo de negocios comprende las seis siguientes funciones

Henry Chesbrough: Open Innovation Modelo de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom

Gary Hamel: Leading the Revolution



Hamel defines a business model as a Business concept that has been put into practice. He Proposes a business model framework comprising four primary elements: 1. Core strategy This includes the business mission, its product market scope and its basis for differentiation 2. Strategic resources The organizations core skills, assets and processes that deliver the core strategy 3. Customer interface How customers interface with and experience the organization, including fulfillment / support, information / insight, relationship and pricing 4. Value network The organizations external suppliers, partners and coalitions.

Gary Hamel: Leading the Revolution

Peter Skarzynski y Rowan Gibson: Innovation To the Core

Building on Hamels And Chesbroughs work, Skarzynski And Gibson Define a business model as a conceptual framework for identifying how a company creates, delivers and extracts value.

They propose Five components Of a business model: 1. Who Do we serve? Includes market segments, customers, and buyers. 2. What do we provide? Includes products, services, solutions, benefits. 3. How do We provide it? Includes value chain, processes, skills, assets, partners, suppliers 4. How Do we Make money? Includes pricing, revenue, costs, profits. 5. How Do we differentiate and sustain an advantage? Includes Differences versus competitors, value to customers, sustainability based on skills and assets.

Peter Skarzynski y Rowan Gibson: Innovation To the Core

Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning Kagermann

Reinventing Your Business Model in their recently published Harvard Business Review article, Johnson et al. define a business model as consisting of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value.

These four components are: 1. Custome value proposition: Target customer, needs (job To be done), offering 2. Profit formula:

revenue model, cost structure, margin model and resource velocity (asset turnover) including people, technology, equipment, information, channels, partnerships and brand Including processes, Metrics and norms.

3. Key resources, 4. Key processes,

Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning Kagermann:

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

Business Model Generation El Dr. Osterwalder en su libro Business Model Generation, propone una estructura de modelo de negocios que est centrado en la propuesta de valor como eje central y que comprende: el segmento de clientes, la propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos claves, actividades claves, red de proveedores y costo de la estructura

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

They propose A framework Comprising nine components:

1. Customer segments 2. Channels 3. Customer relationships 4. Value propositions 5. Revenue streams 6. Key activities 7. Key resources 8. Partners 9. Cost structure

John Mullins and Randy Komisar: Getting to Plan B


In Their new and well--received book, Mullins and Komisar define a business model in economic terms:

1. Revenue model
Includes defining Target customers, Needs addressed, Product offered, timing / Frequency of purchase, pricing and cost of customer acquisition

2. Gross margin model


Margin per Product and Across the Product mix

3. Operating model
All other costs, noting difference between fixed and variable 4. Working capital model Optimizing current assets and liabilities to maximize cashflow

5. Investment model
Optimizing capital required pre--launch through to break even.

Modelos de negocio de alto impacto. Jairo Rodriguez Mera

Contextualizacion

Entorno Sector

Marco del Modelo de Negocio


Tecnologa

Problema de mercado

Gestin Red de aliados

Mercado Relaciones Producto Propuesta de valor Distribucin Clientes

Operaciones Recursos Operacione s Tecnologa

Ventas

Riesgos Riesgos Finanzas Costos Finanzas Factibilidad Factibili dad

Gracias

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