LA MIOPIA EN EL MARKETING- THEODORE LEVITT Toda gran industria fue alguna vez una industria en crecimiento.

Muchas, sin embargo, despus de disfrutar de la ola de crecimiento, cayeron en la sombra del declive. La razn por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o detenido, no es porque el mercado se satura es culpa de la miopa de la gerencia (falla de gestin). Veamos: - La empresa de ferrocarriles: los ferrocarriles no dejaron de crecer porque disminuy la necesidad de transporte de personas o carga; por el contrario, la necesidad creci. Su problema tampoco fue que otros medios de transporte (automviles, aviones, incluso telfonos) llenaron esta necesidad. El verdadero problema fue que las empresas de ferrocarriles no llenaron la necesidad, dejando que las otras empresas de transporte se llevaran a sus clientes. Asumieron que estaban en el negocio de ferrocarriles, en lugar de en el negocio del transporte.

- Hollywood: todas las empresas de cinematografa tuvieron que re-organizarse drsticamente (algunas desaparecieron) por culpa del surgimiento de la TV. El problema no fue el avance mismo de la TV, sino la miopa de los estudios, que definindose en el negocio de las pelculas en lugar del negocio del entretenimiento, la atacaron y rechazaron en lugar de verla como una gran oportunidad de expandirse. Para asegurar el crecimiento continuado, las empresas deben definir, en trminos amplios, la industria en la que se encuentran, de manera que puedan aprovechar las oportunidades de seguir creciendo, an cuando las obvias se han agotado. No existe tal cosa como una industria en crecimiento. Slo existen empresas organizadas y operadas para crear y capitalizar las oportunidades de crecimiento. La historia demuestra que las empresas en supuestas industrias de crecimiento pasan por un ciclo auto-decepcionante de expansin y declive imperceptible.
Este ciclo es sostenido por cuatro condiciones:

1) La creencia o mito del crecimiento de la poblacin. La expansin y mejores condiciones econmicas de la poblacin garantizaran el crecimiento de la industria. 2) La creencia de que no existe un sustituto competitivo para su principal producto. Si la propia empresa no hace al producto obsoleto, seguramente otra lo har. 3) Demasiada fe en la produccin masiva. Las empresas tienden a intentar producir todo lo que puedan; al enfocar toda su energa en la produccin, el mercadeo o marketing se descuida, pierde importancia.

La produccin masiva efectivamente genera una gran presin para mover el producto. Pero lo que usualmente se enfatiza es la venta, no el marketing. La diferencia entre marketing y ventas; es que las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor y el marketing en las del comprador, para satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de aspectos relacionados con producirlo, entregarlo y, finalmente consumirlo. una empresa con verdadera mentalidad de marketing trata de crear bienes que entreguen valor y servicios que los consumidores quieran comprar.

4) La preocupacin por productos que se prestan a experimentacin, mejoras o reducciones de costo controladas. La gerencia est tan preocupada con las posibilidades de la investigacin y desarrollo, que estn orientados a desarrollar productos en lugar de a satisfacer clientes. Estos son los peligros de la I&D. Para evitar caer en el ciclo, la empresa debe estar completamente orientada al cliente. No se trata de simples buenas intenciones, o de trucos promocionales. Requiere cambios profundos en el liderazgo y en la organizacin humana. En cuanto al liderazgo, una empresa necesita un lder vigoroso con un contagioso deseo de tener xito y una visin de grandeza, que produzca un vasto nmero de clientes. En cuanto a la organizacin, la corporacin entera debe verse a si misma como un organismo que crea y satisface clientes, y no uno que crea productos. En resumen, la organizacin debe aprender a pensar en s misma, no como productora de bien es o servicios, sino compradora de clientes, que hace las cosas que harn que la gente quiera hacer negocios con ella. Segn Levitt, se produjeron dos grandes consecuencias positivas:

1) La forma como muchas empresas, por primera vez, consideraran seriamente en qu industria se desempeaban. Por ejemplo, el cambio de empresa de petrleo a empresa de energa gener beneficios espectaculares. 2) En el nivel operativo, se vieron muchos cambios en la sensibilidad ante el cliente. Los departamentos de investigacin y desarrollo han cultivado una orientacin externa hacia los usos, usuarios y mercados, para equilibrar el anterior enfoque interno hacia los materiales y mtodos. Tambin tuvo sus resultados negativos. Muchas empresas han cado en la mercadeo-mana, respondiendo exageradamente ante cualquier cambio del cliente, por minsculo que sea. Otras han expandido sus lneas de producto y de negocio, sin establecer mecanismos de control para operaciones tan complejas. Algunas compaas han pasado de estar organizadas funcionalmente, a ser organizaciones basadas en producto, marca o mercado, esperando resultados milagrosos; las consecuencias, en muchos casos, fueron frustracin, confusin y prdidas.

PREGUNTAS SOBRE LA LECTURA 1. 2. 3. Que le llam la atencin de la lectura? Por qu le llamo la atencin? Qu aprendi?

4.

Cmo va a poner en prctica lo que aprendi, es decir, una vez lo ley y aprendi, cual es su plan de accin?

1.

Me llam la atencin la diferencia entre ventas y marketing, puesto que a las empresas les ira mejor si se concentrararan en satisfacer las necesidades de los clientes antes que en vender productos o servicios. 2. Porque la empresa debe adaptarse a los requerimientos del mercado, de tal forma, que la organizacin sea vista como un organismo de creacin y satisfaccin de clientes. 3. Aprend que si el crecimiento de las empresas es amenazado, desacelerado o frenado no es porque el mercado est saturado, sino que ha habido fallas de gestin.