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MEDIOS DIDACTICOS INACAP

MANUAL DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL I Material Didctico Escrito.

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

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MANUAL DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL I Material Didctico Escrito.

Colaboraron en el presente manual: Alexander A. Lescot Jerez, Docente Administrador Pblico, Universidad de Chile Diplomado en R.R.H.H., DTE Inacap

Derechos Reservados Titular del Derecho: INACAP N de inscripcin en el Registro de Propiedad Intelectual en trmite INACAP 2003.

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NDICE
INTRODUCCIN ..............................................................................Pg. 6 CAPITULO I.....................................................................................Pg. 8 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.............................Pg. 8 CAPITULO II.................................................................................... Pg. 10 SUBSISTEMAS DE ADM. DE RECURSOS HUMANOS............. .....Pg. 10 Subsistema de Provisin............................................................... ....Pg. 11 Seleccin......................................................................................... ...Pg.12 Perfil del candidato............................................................................ ..Pg.12 Fuentes de Reclutamiento.................................................................. .Pg. 15 Preseleccin...................................................................................... Pg. 17 Entrevista inicial................................................................................. Pg. 18 Administracin de pruebas................................................................. . Pg. 19 Induccin........................................................................................... Pg. 22 Subsistema de Aplicacin................................................................. Pg. 24 Anlisis y descripcin de cargos........................................................... Pg. 24 Evaluacin del desempeo................................................................. . Pg. 26 Subsistema de Mantencin.............................................................. Pg. 30 Remuneraciones............................................................................. . Pg. 30 Elementos constitutivos...................................................................... . Pg. 31 Problemas a resolver.......................................................................... Pg. 32 Liquidacin de remuneraciones............................................................ Pg. 33 Pago de remuneraciones..................................................................... Pg. 34 Otras formas de remunerar.................................................................. Pg. 36 Cmo desarrollar una poltica de remuneraciones?.............................. Pg. 42 Remuneraciones en base a resultados.................................................. Pg. 44 Pago a las horas extraordinarias........................................................... Pg. 46 Semana corrida................................................................................... Pg. 48 Gratificacin........................................................................................ Pg. 50 Beneficios sociales............................................................................ Pg. 51 Subsistema de Desarrollo................................................................ . Pg. 53 Capacitacin..................................................................................... Pg. 53 Desarrollo organizacional................................................................. Pg. 53 Subsistema de Control..................................................................... Pg. 55 Banco de datos................................................................................. Pg. 55 Auditora de recursos humanos........................................................ Pg. 55 Desvinculacin.................................................................................. Pg. 56 CAPTULO III.................................................................................... Pg. 57 LEGISLACIN LABORAL................................................................. Pg. 57 Contrato de trabajo............................................................................ Pg. 57 Pgina 3 de 3

Jornada de trabajo........................................................................... Pg. 61 Trmino de contrato de trabajo........................................................ Pg. 63 Proteccin a los trabajadores........................................................... Pg. 65 Contratacin de personal..................................................................Pg. 65 Asignacin familiar............................................................................Pg. 67 Obligaciones de los trabajadores......................................................Pg. 68 CAPTULO IV....................................................................................Pg. 69 LEGISLACIN PREVISIONAL..........................................................Pg. 69 Sistema Previsional...........................................................................Pg. 69 Caractersticas del sistema...................................................................Pg. 69 Afiliacin.............................................................................................Pg. 70 Administradoras de Fondos Previsionales..............................................Pg. 70 Cotizaciones........................................................................................Pg. 71 Bono de reconocimiento.......................................................................Pg. 74 Tipos de cuentas..................................................................................Pg. 75 Pensiones del sistema..........................................................................Pg. 80 Beneficios garantizados por el estado....................................................Pg. 86 Multifondos..........................................................................................Pg. 90 CAPTULO V.....................................................................................Pg. 94 LEGISLACIN DE SALUD PREVISIONAL.......................................Pg. 94 Caractersticas del sistema................................................................Pg. 94 Ley de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales...........Pg. 96 Licencias mdicas..............................................................................Pg. 98 Seguro de cesanta............................................................................Pg. 99 BIBLIOGRAFA.................................................................................Pg. 103

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DESCRIPCIN DEL CONTENIDO.


El presente manual, est diseado para constituirse en el texto gua de la asignatura de Administracin de Personal I, por lo cual es la bibliografa obligatoria de consulta tanto para los docentes, como para las asignaturas. En este manual se desarrollaran las temticas obligatorias del programa, tratndose los temas de la Administracin de Recursos Humanos, sus Subsistemas y sobre Legislacin Laboral y Previsional Chilena. Adems se hace un tratamiento profundizado, de las tcnicas y herramientas ms usualmente utilizadas por los profesionales del rea, independiente a su especializacin, siendo entre las principales el Reclutamiento y la Seleccin de Personal, el Anlisis y Descripcin de cargos, la Evaluacin del Desempeo, la Administracin de las Remuneraciones entre otras.

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INTRODUCCIN
Qu se ha dicho en este ltimo tiempo sobre la importancia del Recurso Humano? Algunas de las opiniones que surgen son: La palanca del crecimiento y de la riqueza, hace que la perpetuacin de la empresa contine apoyndose en el desarrollo de las personas. A futuro slo estarn vigentes aquellas empresas que sepan utilizar sus Recursos Humanos en la forma ms inteligente. El principal obstculo para el xito de las empresas es el gigantesco desajuste entre lo que se necesita que las personas hagan y lo que realmente hacen. Toda empresa de prestigio en el mundo tiene xito, debido simplemente a que sus trabajadores hacen lo que se requiere hacer. Una empresa es importante, valiosa, fuerte, vibrante, vigorosa y productiva como lo son las personas que integran. No obstante, a pesar de todos estos pensamientos el acontecer diario en las empresas muestra que no se presta suficiente atencin al Recurso Humano. La atencin tiende a centrarse con mayor inters en los recursos financieros y en el valor tecnolgico, olvidando el alto valor que poseen las personas. Si bien el Recurso Humano es un concepto intrnsecamente ligado a las personas, es necesario insistir en la distincin de que el recurso humano no son las personas. El Recurso Humano de las empresas son las capacidades humanas, son los conocimientos de las personas, sus habilidades, sus experiencias, sus talentos, su iniciativa, su creatividad y su voluntad de accin, de cuyo uso depender el aporte que las personas hagan a su empresa. Por lo tanto, lo que se debe administrar son las capacidades humanas, para obtener a travs de ellas el mejor aporte a la organizacin. Es obvia, por tanto, la importancia que tiene la evolucin del Recurso Humano, ya que es el nico que puede ser desarrollado en funcin de las capacidades potenciales que posee. En otras palabras, son las personas las que, armonizadas con los otros recursos productivos, hacen posibles los resultados que la organizacin espera. Frente a una realidad mucho ms dinmica y demandante que el pasado, las empresas necesariamente deben cambiar y dar cabida a nuevos conceptos, en cuanto al rol que en ella cabe, a quienes son los sujetos del quehacer productivo. La antigua imagen de la empresa, sustentada en un mando vertical, donde todo se gesta y maneja desde la cspide de la jerarqua, dejando a los trabajadores fuera de todo intento de participacin, tiende a desaparecer por representar un enfoque Pgina 6 de 6

que por su rigidez no es capaz de dar repuestas eficaces a las necesidades de mercados altamente dinmicos, en una realidad diferente a la de hace apenas diez aos atrs. El rol social que cumple la empresa por el hecho de dar un trabajo, impone en ella el imperativo de ofrecer a sus trabajadores los mecanismos y los medios para su mejor desarrollo. En tal sentido, su capacitacin, su posibilidad de ascender, su proteccin frente a los riesgos del trabajo y su integracin efectiva como parte de la organizacin, pasan a ser requerimientos naturales en una sociedad evolucionada. Desde el punto de vista econmico, produccin, calidad y costos competitivos, slo son resultados deseados con trabajadores motivados, con conocimientos adecuados sobre su trabajo, orientados a la bsqueda de soluciones, debidamente protegidos en su integridad fsica y mental, y plenamente identificados con su empresa. Ser cada vez ms comn y necesario que los trabajadores, generalmente, sean incentivados a tomar decisiones por si mismos, que se estimule su creatividad, que se potencie su capacidad de aprendizaje y de trabajo en grupo, y que se le recompense no slo con incrementos salariales. Las personas estn tendiendo a buscar tambin como incentivos, el conocimiento, la proteccin, la salud y la proyeccin en sus respectivas organizaciones. Las empresas deben desarrollar una tendencia a dar un significado y un valor diferente al aporte de las personas, y sus lderes se tendrn que transformar en hbiles coordinadores, capaces de inspirar una filosofa y valores hacia todos los trabajadores, logrando generar en ellos una mentalidad orientada tanto hacia un trabajo altamente productivo, como hacia un proyecto ms humano. Es as como nos dice tambin S.S. Juan Pablo II en la Encclica Centesimus Annus: El desarrollo integral de la persona humana en el trabajo no contradice sino que favorece ms bien la mayor productividad y eficacia del trabajo mismo. La empresa debe considerarse como una sociedad de capitales y, al mismo tiempo, una sociedad de personas en la que entran a formar parte de manera diversa y con responsabilidades especficas, los que aportan el capital necesario para su actividad y los que colaboran con su trabajo.

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CAPITULO I / ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Aunque las relaciones humanas han existido desde tiempos remotos, el arte y la ciencia de tratar de manejarlas dentro de las organizaciones complejas son relativamente nuevas. Las condiciones de trabajo de las personas a finales del siglo pasado y principios de ste eran brutales y agotadoras. La gente trabajaba desde el amanecer hasta el anochecer en condiciones intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos. Tenan que trabajar de esta manera para poder sobrevivir, por lo cual les quedaba poco tiempo para obtener satisfacciones creadas y generadas desde el empleo mismo. Luego de la Revolucin Industrial se comenzaron a generar las condiciones para lograr el mejoramiento potencial de los mismos. En este nuevo ambiente industrial en el ao 1800 Robert Owen, joven gals propietario de una fbrica, fue uno de los primeros en hacer hincapi en las necesidades humanas de sus trabajadores. Se rehus a contratar nios, enseo a sus trabajadores aspectos vinculados a la limpieza y mejor sus condiciones de trabajo. Andrew Ure incorpor los factores humanos en su obra The Philosophy of Manufactures publicada en 1835. Reconoci dos aspectos mecnicos y comerciales de las manufacturas, pero tambin agreg un tercer factor que era el humano. Les proporcion a sus trabajadores t caliente, tratamiento mdico y pagos por enfermedad. Las ideas de Owen y Ure eran aceptadas con lentitud y tambin fueron firmemente rechazadas y a menudo se deterioraron tomando un giro paternalista. En las dcadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, en la Universidad de Harvard, elevaron a nivel acadmico, el estudio de la conducta humana en el trabajo. Para Mayo los problemas del ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio muy vasto. Se le reconoce como el padre de lo que entonces se llam Movimiento de las Relaciones Humanas. El nuevo nfasis sobre las personas en el trabajo, fue el resultado de tendencias que se haban ido gestado en un largo perodo. Esto ayudo a que resurgiera el inters por los valores humanos. La Administracin de Recursos Humanos se considera al da de hoy como la actividad que se encarga de obtener, mantener y desarrollar el capital humano que necesita una organizacin teniendo como subsistemas especficos de la Planeacin de Recursos Humanos, el Anlisis y Descripcin de Cargos, el Reclutamiento, la Seleccin, la Capacitacin, el Bienestar, etc.. Pgina 8 de 8

La responsabilidad del desempeo de las actividades de Recursos Humanos corresponde a cada directivo, a cada funcionario con personal a su cargo. Todo ejecutivo debe participar en la planificacin, seleccin, induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, compensacin, etc., aunque en la organizacin hayan expertos que se especializan en esas reas, esto con el propsito de que las actividades de Recursos Humanos se puedan cumplir satisfactoriamente.

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CAPTULO II / SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


El sistema de Administracin de Recursos Humanos es un organismo propio que se comunica con todo el resto de la organizacin y que est constituido por una serie de subsistemas interrelacionados, por lo tanto cualquier cambio en uno de ellos, producir un impacto en los otros. Para I. Chiavenatto ( 1985), la divisin del sistema de Administracin de Recursos Humanos es la siguiente:

ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS

SUBSIST. DE PROVISIN R.R.H.H.

SUBSIST. DE APLICACIN R.R.H.H.

SUBSIST. DE SUBSIST. DE SUBSIST. DE MANTENCIN DESARROLLO CONTROL R.R.H.H. R.R.H.H. R.R.H.H.

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I. SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RR.HH. : El objetivo de este subsistema es conseguir al mnimo costo para la empresa, aquellos miembros de la fuerza laboral que estn mejor calificados para hacer el trabajo. La clave del xito se centra en tres conceptos bsicos que son los pilares de este proceso: Reclutamiento Seleccin Induccin
P ERSONAL

La seleccin de personal surge cuando la organizacin presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales. De este modo, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin y evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.

Por otra parte, estamos viviendo un momento econmico en el que el auge de la economa y el empuje de determinados sectores est provocando una gran movilidad en el mercado de trabajo y por lo tanto origina un incremento en los procesos de seleccin.

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1 La Seleccin de Personal La seleccin es aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales y profesionales de un conjunto de sujetos. Nos referimos a los candidatos. Se diferencian unos de otros por ser ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y capacidades determinadas que buscamos para cubrir un puesto de trabajo. Para llevar un adecuado proceso de seleccin, nos hemos de realizar una serie de preguntas: Quin/ es van a intervenir en el proceso y con qu grado de responsabilidad? Qu tipo de profesional estamos buscando? Pgina 12 de 12

Cules van a ser nuestras fuentes de reclutamiento? Qu mtodo de seleccin es el mas apropiado dependiendo del puesto que necesitamos cubrir? Cules son los plazos en el proceso?

2 El Perfil del Candidato El perfil del candidato no es otra cosa que conocer qu tipo de profesional estoy buscando y para qu lo quiero. El profesiograma nos indica qu factores, y en qu grado, son importantes para desempear adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. Una vez que se haya definido el profesiograma o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, hemos obtenido el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos. Como conclusin bastar establecer una comparacin entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma para saber cules de ellos responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. La elaboracin de este profesiograma se basa en los datos anteriormente aportados por el anlisis y la descripcin del puesto de trabajo. Es fundamental considerar tambin las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

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EJEMPLO DE PROFESIOGRAMA
PROFESIOGRAMA : EDAD SEXO FORMACIN GENERAL FORMACIN ESPECFICA TITULACIN EXPERIENCIA PROFESIONAL: - Experiencia laboral general - Experiencia laboral especfica - Experiencia en mando CONOCIMIENTOS, DESTREZAS PARTICULARES APTITUDES PSICOFSICAS Todo lo que tiene que ver con los sentidos, resistencia fsica a la fatiga, a la monotona, estabilidad emocional, coordinacin visomanual, salud general, fuerza y resistencia. INTELIGENCIA GENERAL INTELIGENCIA FACTORIAL - Razonamiento abstracto - Razonamiento numrico - Aptitud verbal Aptitud espacial Aptitud mecnica ASPECTOS O RASGOS DE LA PERSONALIDAD - Actitud ante el trabajo o la empresa. - Dotes de organizacin, de iniciativa, reflexin... - Adaptacin social, sociabilidad, colaboracin, disciplina, introversin, extroversin... - Madurez, liderazgo, dotes de comunicacin... - Otros...

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3. Fuentes de Reclutamiento El reclutamiento es el conjunto de procedimientos que tienden a atraer a candidatos que estn potencialmente cualificados y capaces de ocupar posiciones dentro de nuestra empresa. Se trata de una fase de gran importancia, pero a la que la empresa no le suele asignar ni el tiempo ni el dinero suficiente para llevarla a cabo de una manera acertada. Para llevar a cabo un buen proceso de reclutamiento es necesario conocer bien la empresa, los requerimientos del puesto y sobre todo saber dnde buscar, como llegar a los candidatos idneos, intervalos salariales,... Podemos distinguir principalmente entre dos tipos de fuentes de reclutamiento: Fuentes Internas y Fuentes Externas. 1 . Fuentes Internas

Las fuentes internas de reclutamiento son aquellas que gestiona directamente la propia empresa. Las dos fuentes internas que nos vamos a encontrar son: Base de Datos de Candidatos Externos: Consiste en guardar en una base de datos lo suficientemente ordenada, los currculum que proceden de candidatos ajenos a nuestra organizacin y que pueden ser o no ser apropiados al puesto que en un momento preciso esta vacante. El valor de esta base de datos est en mantenerla lo ms actualizada posible en todo momento ya que nunca se sabe cundo vamos a necesitarla en algn proceso de seleccin. Inventario de RR.HH.: Aqu nos referimos a una base de datos con todo el personal que tenemos en la organizacin. Diferenciando entre si queremos desarrollar una promocin interna para cubrir el puesto o una seleccin externa le daremos mayor o menor importancia. Al igual que en la base de datos de candidatos externos, es de suma importancia el mantener un seguimiento continuado de nuestro personal para tener un inventario actualizado. Los Familiares de los Trabajadores: Se puede comunicar una vacante o bien por el tabln de anuncios o por comunicacin informal.

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2 . Fuentes Externas En la fase de reclutamiento no solamente es importante lograr una cantidad suficiente de solicitantes, sino que stos tengan la calidad suficiente respecto al trabajo o tarea a realizar. El conseguir una muestra de calidad, depende adems de la capacidad de atraccin e imagen que posea la empresa, de los mecanismos que utilice para hacer pblica la oferta de trabajo y de los sistemas de recepcin de solicitudes. Para ello podemos a recurrir a diversas fuentes: UNIVERSIDADES: Tiene la limitacin de que solo es vlida a la hora de contratar licenciados superiores generalmente sin experiencia. Se puede recurrir a las Bolsas de Trabajo o Centros de Informacin y Orientacin de Empleo. CENTROS DE FORMACIN PROFESIONAL: Podemos encontrar, administrativos, delineantes, ocupaciones de diferentes familias profesionales etc... ESCUELAS DE NEGOCIO: Son centros donde podemos encontrar tanto licenciados con cursos de postgrado como profesionales en proceso de reciclaje y puesta al da de sus conocimientos. COLEGIOS PROFESIONALES: Se limitan solamente a hacer llegar la convocatoria de oferta de empleo. AGENCIAS DE EMPLEOS: Generalmente de gran utilidad para operarios y de calificacin media. CONSULTORAS: Los servicios que ofrecen estn orientados a facilitar a las empresas las soluciones en el mbito de los recursos humanos. En este caso Seleccin de Personal HEAD-HUNTERS: Se ocupan de la bsqueda directa de candidatos basndose principalmente en sus caractersticas, logros y xitos profesionales. INTERNET: Hay numerosos portales de gestin de empleo as como versiones digitales de los principales peridicos de trabajo. EL ANUNCIO EN PRENSA: Distinguimos dos tipos de anuncios en prensa: Anuncios por palabras, clasificados o econmicos: destinados a reclutar personal de oficio o administrativo. Por otro lado, tendramos los anuncios destinados al reclutamiento de otro tipo de profesionales que requieren una mayor descripcin del puesto, funciones y requerimientos.

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4. Preseleccin Nos encontramos en la etapa previa a lo que entendemos por seleccin. En esta fase se realiza la primera criba de candidatos. Generalmente, podemos distinguir entre tres tipos de datos que vamos a utilizar para discriminar: 1. Excluyentes: Son aquellos que por si solos van a eliminar al candidato. 2. Valorables: Nos van a servir para puntuar positiva o negativamente al candidato. 3. Indicativos: Nos orientan sobre la validez del candidato. En la fase de reclutamiento no solamente es importante lograr una cantidad suficiente de solicitantes, sino que stos tengan la calidad suficiente respecto al trabajo o tarea a realizar. El conseguir una muestra de calidad, depende adems de la capacidad de atraccin e imagen que posea la empresa, de los mecanismos que utilice para hacer pblica la oferta de trabajo y de los sistemas de recepcin de solicitudes. Para ello podemos a recurrir a diversas fuentes: En primer lugar tenemos que encontrar los datos que van a ser excluyentes. Estos datos nos van a ayudar a realizar de una manera efectiva la primera criba de currculo recibidos. De todos modos, hay que ser flexibles a la hora de aplicar estos criterios de exclusin ya que nos podemos dejar algn candidato valioso por ser demasiado rgidos. A partir de este momento, tenemos que utilizar algn sistema de valoracin que se adecue al perfil de la persona que necesitamos. Podemos valorar a travs de juicios globales, (como malo, regular, bueno y excelente) o tambin factores puntuables que se encarga de asignar una serie de puntuaciones segn unos parmetros que hemos asignado anteriormente. Despus de realizar esta primera preseleccin, vamos a tener dos grupos de candidatos: por un lado los rechazados y por otro los que se mantienen en el proceso. Es conveniente comunicar por escrito a los candidatos que han sido rechazados que su participacin en el proceso de seleccin ha concluido. Se les agradece el inters mostrado por el puesto ofertado y se les comunica que, salvo peticin contraria, mantendremos su currculum en nuestra base de datos para futuros procesos de seleccin. Contactaremos telefnicamente con los candidatos que continan en el proceso de seleccin para convocarles a la siguiente prueba o entrevista.

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5.

Entrevista Inicial

Es la tcnica ms ampliamente utilizada en la contratacin de personal por la empresa privada. La entrevista de seleccin es una conversacin preparada en la que al menos se reproducen los siguientes escenarios: El entrevistador presenta una oportunidad de trabajo y el entorno del puesto, as como la funcin a cubrir dentro de la empresa. Se evalan las posibilidades del candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin dentro de la empresa. El candidato defiende y describe con la profundidad que requiera el entrevistador su currculum vitae. Por ltimo, se analiza la actitud del candidato respecto a la cultura de la organizacin. A travs de la entrevista abierta podremos conocer al candidato de una forma global. Fases previas a la entrevista: a) Preparacin: Conocer cul es el objetivo que quiero conseguir como entrevistador y el mtodo a utilizar para conseguir estos objetivos. Leer el currculo del candidato para poseer la informacin bsica del mismo. Realizar una gua para preparar la entrevista. Estimar el tiempo que destinaremos en cada entrevista para evitar que los candidatos coincidan o les hagamos esperar. Destinar un tiempo para la redaccin de los informes. b) Ambiente apropiado: Las entrevistas de seleccin deben realizarse en un local apropiado y agradable en cuanto a condiciones ambientales: temperatura, luminosidad, ruido,... El mobiliario indispensable es una mesa redonda y dos o tres sillas. Es recomendable que la sala de espera de los candidatos est impecable. Es la primera imagen que el candidato obtiene sobre nuestra empresa. En la sala de espera colocaremos revistas actuales, de mbito econmico, la ltima Memoria Anual de la empresa o alguna publicidad sobre la empresa o productos y servicios,... c) Recepcin: No hagamos esperar al candidato. La espera podra contribuir a incrementar su nivel de nerviosismo o ansiedad. Aconsejamos el que se dirijan al candidato de una manera sonriente para saludarle cordialmente, darle la mano, acomodarle, auto-presentarse, realizar alguna pregunta de toma de contacto e ir dirigindose hacia el lugar de celebracin de la entrevista. Pgina 18 de 18

Es fundamental para conseguir la informacin que precisamos, que se establezca una relacin de confianza entre el entrevistador y el entrevistado. Estructuraremos la entrevista en la recogida de informacin atendiendo a los siguientes apartados: 1. Datos personales: Verificacin de datos personales. Empezaremos por a cerca de su lugar de residencia, fecha de nacimiento etc... 2. Formacin: Debemos distinguir entre dos tipos de formacin la acadmica y la complementaria. - La formacin acadmica nos permite valorar si los estudios aportados son los ms adecuados a la posicin a cubrir. - La formacin complementaria hace que valoremos el inters del candidato por la formacin y hacia dnde dirige su itinerario formativo. Englobaramos el conocimiento de idiomas, aplicaciones informticas y cursos complementarios. 3. Experiencia: Analizaremos todos los elementos que nos sirvan para definir y comprender el entorno de su trabajo. Realizaremos preguntas a cerca de: - Tipo de empresa. - Cargo ocupado. - Funciones desempeadas. - Logros conseguidos. - Nivel salarial. En el caso de que haya trabajado en mas de una empresa en los ltimos aos, es conveniente interesarse por los motivos que provocaron este cambio. 4. Perfil aptitudinal y actitudinal del candidato: Debemos realizar una serie de comprobaciones a cerca del perfil del candidato. - Con el perfil aptitudinal comprobar y analizar si los conocimientos y experiencia adquirida hacen al candidato apto para el puesto a cubrir. - Con el perfil actitudinal analizaremos si en el candidato estn presentes las competencias o actitudes requeridas por la funcin a cubrir y en que nivel o grado. 5. Motivacin hacia la empresa: Es preciso detectar si el candidato entrevistado ofrece garantas desde el punto de vista de motivacin hacia nuestra organizacin. Si el puesto vacante le motiva realmente o no. 6. Explicacin del puesto: Le corresponde hablar al entrevistador. Es la fase en la que se relata al candidato las tareas a realizar en el puesto vacante as como las condiciones del mismo, tanto salario, jornada, equipo de trabajo, responsabilidades e igualmente se puede continuar comentando caractersticas de la empresa. Quin es la empresa? En qu consiste el puesto de trabajo vacante? 7. Despedida: En esta fase le haremos una indicacin al candidato, para que si lo desea nos pregunte a cerca de cualquier tema tratado en la entrevista. Es el momento de que se le aclaren las dudas que tenga antes de abandonar la entrevista. Pgina 19 de 19

Como ltimo paso, debemos realizar una valoracin del candidato para determinar si permanece en el proceso de seleccin o no. Es preferible que la valoracin y realizacin del informe se realice al finalizar la entrevista ya que nuestros recuerdos estn recientes. Para realizar una correcta valoracin del candidato hay que: - Ordenar la informacin recibida. - Elaborar una sntesis. - Evaluar al sujeto en relacin con el puesto. - Emitir un juicio global. 7. Administracin de Pruebas Las pruebas tienen siempre un sentido prospectivo. A travs de la aplicacin de pruebas tratamos de predecir el comportamiento futuro de una persona, interpretando y extrapolando los resultados que alcance en las mismas. A continuacin presentamos diferentes tipos de pruebas. El tipo de puesto a seleccionar y la calidad de los candidatos determinar qu pruebas aplicaremos. 1. Pruebas Profesionales: Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de parmetros mnimos que sean relevantes y estn relacionados con el desempeo de la tarea a cubrir. En este tipo de pruebas, no solamente se evala el resultado de la prueba, sino el procedimiento y el tiempo que el candidato ha utilizado para la resolucin de la misma. 2. Dinmica de Grupo: Esta prueba tiene como objetivo conocer cmo se comporta el candidato en una situacin no predeterminada y con personas que desconoce. Existen diferentes modalidades: - Situar al grupo en una situacin ficticia, pidindole que actu, para acometer con xito algn objetivo o tarea. - Plantear al grupo algn problema que tenga que ver con la funcin del puesto a desempear para que ste lo resuelva de la mejor manera posible. - Poner a debate un tema indirectamente relacionado con el tipo de trabajo a realizar para conocer de una manera especfica las opiniones de cada uno de los componentes del grupo. A travs de la dinmica de grupo queremos valorar aspectos como la capacidad de liderazgo, identificacin con el rol, persuasin, argumentacin, trabajo en equipo... 3. Los In-Basket: Prueba dirigida a procesos de seleccin para profesionales cualificados o directivos. Pgina 20 de 20

Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sita en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes repleta de documentos: presupuestos, notas, reuniones, previsiones etc... El candidato debe resolver esta situacin bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorar tanto el proceso empleado como el resultado obtenido.. 4. Assesment Center: Este tipo de pruebas estn diseadas para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran calificacin. No es recomendada para otros puestos, ya que es una prueba que representa una gran inversin econmica y de tiempo. Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un determinado puesto. Habilidades que tendrn que demostrar durante varios das y generalmente en un lugar determinado. No podemos hablar de un Assesment Center especfico, ya que cada organizacin amolda las pruebas a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las siguientes tcnicas: - In basket. - Grupo de discusin. - Juegos de Negocios. - Entrevistas estructuradas. - Situaciones Role play. A diferencia de otras pruebas, aqu incluso los candidatos toman decisiones sobre las personas que son ms vlidas para el puesto. Lgicamente, son los seleccionadores los que toman la decisin final. 5. Pruebas Grafolgicas: Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de seleccin como en la de preseleccin. Se le pide al candidato que escriba o bien su currculo u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a travs del escrito. Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar sin que ello resulte notorio para un graflogo. Un estudio grafolgico nos permite obtener informacin a nivel aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integracin social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales. . 6. Los Exmenes de Conocimientos: Suelen ser ms utilizados en los procesos de seleccin de empleo pblico. Se realiza un examen o bien sobre un temario ya dado o sobre una serie de conocimientos que el candidato va a tener que desempear en el puesto de trabajo. 7. Los Juegos de Empresa y Simulaciones de Gestin: Con o sin ordenador. 8. Resolucin de Casos y Supuestos: Presentacin a los candidatos de un caso real o ficticio para que acaben resolvindolo o al menos intentando buscar posibles soluciones. Se les evala por los resultados y por el procedimiento.

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9. Pruebas Psicotcnicas: Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes especficas permiten obtener una buena prediccin del xito en el empleo, todo ello sin menoscabo de la utilizacin de test ms especficos para mejorar la calidad de prediccin y la utilizacin de otros medios de evaluacin. Podramos dividir o clasificar los diversos tipos de aptitudes que vamos a medir a travs de los test como: - Aptitud verbal: Supone el manejo de las frases o palabras adecuadamente. - Aptitud espacial: Desempea un papel central en la ejecucin de trabajos que requieren una precisa percepcin de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones planas de objetos o figuras tridimensionales. - Aptitud numrica: Se refiere al manejo de nmeros y a la facilidad de efectuar operaciones con ellos. - Fluidez verbal: Es la capacidad para escribir y hablar con facilidad. Bsico para la comunicacin. - Razonamiento abstracto: Nos ayuda a seguir un proceso discursivo siguiendo la relacin causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situacin determinada. - Razonamiento mecnico: Es la aptitud para comprender y aplicar a la prctica los principios y leyes fsico-mecnicos, as como facilidad para resolver problemas de este tipo. - Rapidez y precisin perceptivas: es la capacidad de realizar con velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo ya que comprende la rapidez de percepcin, la retencin momentnea y la precisin de tareas sencillas. De todas maneras, es preciso decir, que el xito en el desempeo de una tarea se debe a una aptitud cognitiva general y a una o varias aptitudes de amplio alcance como verbal, numrica etc... as como a una o varias aptitudes especficas. Con todo lo dicho anteriormente, podemos dividir los test psicolgicos en los siguientes tipos: Test de aptitudes especiales. Test de capacidad mecnica. Test de capacidad administrativa. Test psicomotores. Test de cualidades psicosensoriales. INDUCCIN DE PERSONAL: Corresponde a un contrato psicolgico entre la empresa y el postulante que resulte idneo para satisfacer las necesidades que originaron la seleccin. El momento del ingreso del antes postulante y ahora nuevo trabajador en la empresa es siempre crtico para cualquier persona, tambin para quien ya forma parte de la empresa y es trasladado o ascendido a otro cargo. La ambientacin puede presentar un serio problema para l si se le abandona a su suerte, sin facilitarle informacin precisa ni ofrecerle una orientacin para el Pgina 22 de 22

conocimiento de la empresa y de sus componentes materiales y humanos. Si a ello se aade ello el estado de inseguridad y tensin en que el sujeto se encuentra durante los primeros das o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede aparecer un vivo sentimiento de frustracin y una impresin negativa en el primer contacto con la empresa que ms tarde puede ser difcil disipar. Al nuevo trabajador se le debe hacer sentir como una persona nica para lo cual es necesario desarrollar un conjunto programado de acciones de orientacin, formacin y asistencia, tendientes a facilitar al individuo la mejor aplicacin prctica de las capacidades y aptitudes que realmente posee. Su xito y desarrollo profesional en la organizacin, el que se identifique y se ponga la camiseta y el grado de motivacin futura, sin lugar a dudas quedarn marcados a partir de este momento.

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II.

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RR.HH. :

El subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos integra dos materias importantes referidas a aspectos estructurales de la administracin de recursos humanos. Ambos tienen una gran importancia, toda vez que un buen manejo de este subsistema permitir el buen funcionamiento de toda el rea de Recursos Humanos de la empresa. Estos son:

Anlisis y Descripcin de Cargos Evaluacin de Desempeo 1. Anlisis y Descripcin de Cargos Si algo es importante a la hora de llevar a cabo un proceso de seleccin, es conocer el perfil del trabajador que buscamos. Si por algo destacan las entrevistas de seleccin y las dems pruebas que se realizan es porque deben ceirse a una estructura determinada. Debemos conocer la capacidad del candidato para resolverse con xito en el desempeo del trabajo que buscamos cubrir. Para movernos adecuadamente en el entorno de la seleccin, es necesario conocer no solo las necesidades presentes, sino las que nos pueden surgir en el futuro de nuestra empresa, para que podamos cubrir con la mayor precisin las necesidades persona-puesto. Para orientarnos en la bsqueda del candidato idneo, previamente es bsico proceder a un anlisis exhaustivo del puesto de trabajo. Es necesario conocer las tareas, condiciones, responsabilidades, relaciones ambientales, formacin requerida y un largo etctera, con el objetivo de ajustarnos con nuestra eleccin lo mximo posible a los requerimientos del puesto y de la empresa. Como ayuda nos va a servir tanto el anlisis como la descripcin de puestos de trabajo. DEFINICIONES DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO El Anlisis de Puestos de Trabajo se define como el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos... Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos del trabajo y de otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo. La Descripcin de Puestos de Trabajo es la exposicin detallada, estructurada, ordenada y sistemtica, segn un protocolo dado, del resultado del anlisis de puestos de trabajo. Esta exposicin podr ser redactada en prosa en forma narrativa o presentada en formatos codificados, segn reglas previamente establecidas o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la especificacin, aunque es comn que se acompae. Pgina 24 de 24

INFORMACIN RESULTANTE DEL ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Es preciso tener claro, que los perfiles de las personas que buscamos se basan principalmente en requerimientos y exigencias que el puesto de trabajo va a imponer a quien lo desempea. Gracias al anlisis detallado de un puesto vamos a obtener la siguiente informacin: Identificacin: Tanto la denominacin del puesto, el rea, la divisin, el departamento etc. Situacin en el organigrama: Vamos a conocer la situacin de dependencia del puesto, con quin se relaciona, sobre quin manda, es decir, su localizacin en el organigrama de la empresa. Anlisis de las funciones: Las funciones ms habituales del puesto, las frecuentes y las espordicas. Historia del puesto: Saber si es de nueva creacin o no. Su nivel de rotacin para planificar nuevos procesos de seleccin, as como las causas de la vacante. Localizacin del puesto: Cul es el lugar de trabajo. Disponibilidad para viajar y frecuencia. Jornada laboral: Estamos ante una informacin de vital importancia para el candidato. Se le debe ofrecer toda la informacin sobre su horario, las horas extras, vacaciones, turnos, flexibilidad, periodos de prueba, capacidad de promocin, periodo de formacin etc. Con quin se va a relacionar: Quin es su mando superior inmediato, el equipo del cual va a formar parte, quines van a ser sus subordinados... Objetivos y responsabilidades: Vamos a conocer cules son los objetivos cualitativos y cuantitativos que va a perseguir. Tambin es preciso conocer las responsabilidades y prioridades que va a desempear en el puesto de trabajo nuestro candidato, as como la autonoma en cuanto a capacidad de decisin. Cultura de la empresa: No todos los candidatos encajan con los valores que existen en el contexto cultural de la empresa en que se va a incorporar. Por lo tanto, es conveniente conocer si el candidato se adapta o no al conjunto de valores y desvalores de la organizacin. Condiciones generales del puesto de trabajo: Remuneracin y su sistema, ventajas fiscales, tipo de contrato etc.

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2.

Evaluacin del Desempeo

Proceso mediante el cual la estructura de cargos de una empresa se coloca en orden de clases, de tal manera que sirvan de base para un sistema de remuneracin. ( Chiavenatto 1985 ) Los mtodos fundamentales para realizar el Proceso de Evaluacin de Cargos son los siguientes Mtodo de Escala Grfica: Este mtodo es el mas utilizado y divulgado, aparentemente es simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento de evaluador, que podran causar interferencias considerables. Caractersticas de la Escala Grfica: Se trata de un mtodo que evala el desempeo del trabajador mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada trabajador las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva. Ventajas del Mtodo de Escalas Grficas: El mtodo de escalas Grficas presenta las siguientes ventajas: 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple. 2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada trabajador ante ellas. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas del Mtodo de Escalas Grficas: Se presentan las siguientes desventajas: 1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. 2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, es decir, el evaluador califica al trabajador con su juicio personal y no con su criterio netamente profesional. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores, tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados. Mtodo de Eleccin Forzada: Este mtodo fue desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas que deban ser promovidos. Pgina 26 de 26

Caractersticas de Eleccin Forzada: Consiste en evaluar el desempeo del trabajador mediante factores frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger forzadamente slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del trabajador evaluado. Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo las siguientes ventajas: 1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin(efecto de halo). 2. Su Aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: Se presentan las siguientes desventajas: 1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demoroso. 2. Es mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. 3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. 4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. Mtodo de Investigacin de Campo: Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas del mtodo de investigacin de campo: Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el jefe, pero con asesora de un especialista en el tema. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, hay un nfasis en la funcin de staff de manera ms completa a cada jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario: Evaluacin Inicial: el desempeo se evala de cada trabajador se evala inicialmente en uno de tres aspectos: Pgina 27 de 27

Desempeo ms que satisfactorio. Desempeo Satisfactorio. Desempeo menos que satisfactorio. Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista. Planeamiento: Se elabora un plan de accin, que implica: Consejera al funcionario. Readaptacin del funcionario. Entrenamiento. Desvinculacin y sustitucin. Promocin a otro cargo. Mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario. Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo: El mtodo las siguientes ventajas: 1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, se visualiza descripcin del cargo y tambin habilidades, capacidades y los conocimientos exigidos. 2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. 3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y fuentes de problemas. 4. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. 5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y dems reas de actuacin ARH. 6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin personal. 7. Es el mtodo ms completo de evaluacin. Desventajas del Mtodo de Investigacin de Campos: Se presentan las siguientes desventajas: 1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. 2. Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. Pgina 28 de 28

Mtodo de Incidentes Crticos: Es un mtodo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las FF.AA. norteamericanas durante la Segunda Guerra Mundial. Caractersticas del mtodo de Incidentes Crticos: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos, es decir, no se preocupa de las caractersticas situadas dentro de la normalidad, sino exactamente de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Mtodo de Comparacin de Pares: Por cada caracterstica (cantidad del trabajo, calidad del trabajo y otras), Compara a los empleados en turnos de a dos. Establece una tabla en donde estn tipificadas las caractersticas a evaluar, para saber cual de los trabajadores evaluados obtiene la mejor calificacin que es realizada entre dos. Mtodo de Frases descriptivas: El evaluador seala slo frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo. Mtodo de Autoevaluacin: Se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos mtodos de evaluacin del desempeo ya descritos. Mtodo de evaluacin por resultados: Est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo periodo. Es sobre todo un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin del desempeo. Mtodo Mixto: Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurren a una combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin del desempeo.

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III.

SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE RR.HH. :

Chiavenatto seala La organizacin viable, desde el punto de vista de los Recursos Humanos, es aquella que no slo capta y aplica sus recursos humanos adecuadamente, sino que tambin los mantiene en la organizacin. El mantenimiento del Recurso Humano exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen: Compensaciones o Remuneraciones Beneficios Sociales

I. REMUNERACIONES

REMUNERACIN: Al respecto se pueden dar varias definiciones del concepto, y para esos efectos daremos las siguientes: Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al trabajador en funcin del cargo que ste ejerce y de los servicios que presta (Idalberto Chiavenatto, Administracin de Recursos Humanos, 2 edicin, 1992) El tenor de la definicin anterior, refleja dos aspectos que son consustanciales a las remuneraciones, y estos son: Pgina 30 de 30

1. Las remuneraciones son Justas: esto es que por el hecho de entregar un esfuerzo, el trabajador merece recibir a cambio una compensacin. 2. Las remuneraciones debe ser Equitativas: esto es que la compensacin debe ser proporcional al esfuerzo desplegado. Nuestro Cdigo del Trabajo expresa que las remuneraciones son: Contraprestacin en dinero y las adicionales en especies avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo Esta definicin legal incorpora un nuevo elemento de anlisis, cual es que las remuneraciones se constituyen en un derecho del trabajador producto de una relacin laboral, que se genera por la existencia de un contrato. Elementos constitutivos: De acuerdo al Cdigo del Trabajo y de la costumbre, se puede establecer que son parte de las remuneraciones los siguientes elementos: Sueldo: corresponde a una cantidad fija pagada en virtud de un contrato de trabajo, pagada en dinero por perodos iguales. Comnmente se le llama sueldo base. Sobresueldo: es el pago a las horas extraordinarias efectuadas por el trabajador con conocimiento del empleador. Comisin: es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador. Participacin: es la proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o slo de una o ms secciones o sucursales de la misma. Gratificacin: corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia al trabajador obligatoriamente. Premios: pago efectuado a logros obtenidos por el trabajador (Bonos de produccin, bono por trmino de conflicto, etc.. Asignaciones: retribucin a gastos efectuados por el trabajador para cumplir con su labor (viticos, locomocin, gastos de representacin, etc.).

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Problemas a resolver en las remuneraciones: Un adecuado sistema de remuneraciones en las empresas debe solucionar al menos los siguientes problemas: 1. Nivel Salarial: Esta es una determinacin poltica de la empresa y consiste en decidir la ubicacin del nivel de remuneraciones en comparacin a mercado. Las opciones son: a. b. c. Bajo mercado En mercado Sobre mercado

La decisin deber fundamentarse en las necesidades de la empresa, en los recursos que posea, su competitividad y en retener o no a sus trabajadores eficientes. 2. Estructura de las remuneraciones: La decisin en este aspecto pasa por determinar si las remuneraciones sern fijas o variables, para ello se deber considerar que cada trabajador reciba lo que le corresponda (equidad interna) y que esta compensacin sea similar a lo que por igual actividad recibira en otra actividad econmica (equidad externa). 3. Remuneraciones individuales: Estas se establecern en funcin de tres parmetros: a. El valor del cargo y de las responsabilidades que se efectan. b. Los incentivos que se aplicarn. c. Cmo crecern las remuneraciones en el tiempo (reajustes, por antigedad, por desempeo, etc.). 4. Establecer el mtodo de aplicacin: Al respecto las decisiones debern ser en consideracin a tiempo trabajado, o en volmenes de produccin, o en una mezcla de ambas a las que se podr adicionar la aplicacin de incentivos. 5. Retribucin indirecta: Corresponde a la estructura de beneficios adicionales establecidos en la empresa, los que pueden ser valorados en dinero o en calidad de vida. Al respecto se debe sealar que para la empresa significan un costo, aun cuando el trabajador no lo considere como un valor agregado a su remuneracin, por lo cual es responsabilidad de la empresa que el trabajador lo perciba como tal. 6. Remuneracin a personal estratgico: Esto es que se pueden aplicar condiciones especiales de remuneracin a quienes desempean labores consideradas estratgicas para la empresa (comnmente directivos, profesionales y tcnicos), pero ellas deben estar en directa proporcin a la incidencia que estos trabajadores tienen en los resultados de la empresa.

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7. Control de las remuneraciones: Aqu la preocupacin se centra en resolver el problema de establecer un sistema general o global para la empresa y que responda a sus necesidades y requerimientos, lo que hoy en da se resuelve con el uso de software computacionales (por ejemplo el Flexline, el Manager, u otros). Particularmente el control debe recaer en mantener los costos totales de remuneraciones dentro de lmites predeterminados, permitiendo a la empresa estos lmites, mantener a los trabajadores eficientes, y que los reajustes que se practiquen sean congruentes con la realidad Liquidacin de remuneraciones Las remuneraciones se podrn establecer en unidades de tiempo, das, semanas, quincenas o mes o bien por pieza, medida u obra. La limitacin es que en caso alguno la unidad de tiempo podr exceder de un mes. Adems el monto no podr ser inferior al mnimo legal. Para la liquidacin y pago de las remuneraciones, las obligaciones de la empresa son: 1. Efectuar la liquidacin y pago dentro del perodo estipulado.

2. Entregar un documento donde consten los ingresos percibidos por el trabajador durante el lapso de tiempo, y de los descuentos efectuados durante ese mismo perodo. Debe ser en dos copias, quedando una en poder de cada parte. 3. Efectuar el pago en dinero efectivo, al trmino de la jornada laboral y hasta dos horas despus del trmino de la jornada, en lugar de trabajo. Salvo que las partes contractualmente determinen otras condiciones. 4. Retener los impuestos y pagos previsionales que las leyes estipulen, junto con las retenciones emanadas de un dictamen judicial. Declarar y pagar en los plazos previstos, las obligaciones previsionales y tributarias. 5. Efectuar los descuentos que el trabajador voluntariamente sealare a la empresa, siempre y cuando estos no excedan al 25% de su remuneracin. Contenidos de la liquidacin Una planilla de liquidacin de remuneraciones est constituida por: a. b. Identificacin de la empresa. Identificacin del trabajador.

c. Ingresos percibidos por el trabajador durante el perodo, los que se pueden categorizar en: Pgina 33 de 33

i. Ingresos Afectos: Que son los considerados renta para todo efecto. ii. Ingresos no afectos: Que se consideran como una devolucin de gastos efectuados por el trabajador para cumplir con su labor. d. Egresos del perodo, que se pueden categorizar en: 1. Egresos Legales: Que son generados por una ley y son obligatorios de efectuar, siendo ellos: a. b. c. d. Pagos a la Institucin Previsional ( AFP o INP). Pagos a la Institucin de Salud respectiva (FONASA o ISAPRE). Pago del impuesto nico al trabajo (Segn escala). Retenciones Judiciales (por ejemplo, pensiones alimenticias).

2. Egresos voluntarios, donde opera la voluntad del trabajador y no deben exceder del 25% de sus remuneraciones del perodo, para cada caso. Se debe establecer que la ley limita los pagos previsionales en cuanto a su base de clculo, siendo esta de 60 U.F. cuando la remuneracin del trabajador sea superior a esta cantidad y de 90 U.F. en el caso del Seguro de Cesanta. e. Total lquido a pago, que es el resultante de la sumatoria de los ingresos menos la sumatoria de los egresos.

PAGO DE REMUNERACIONES A. EN QU CONDICIONES REMUNERACION? DEBE EL EMPLEADOR PAGAR LA

El empleador debe efectuarle el pago de la remuneracin en las siguientes condiciones:

1. En da de trabajo. 2. Entre lunes y viernes. 3. En el lugar mismo en que el trabajador presta servicios. 4. Dentro de la hora siguiente a la terminacin de la jornada. 5. Si usted est sujeto a un sistema de turnos, la exigencia sealada en el N5 debe entenderse cumplida si el pago de la remuneracin se efecta dentro de la hora siguiente a la finalizacin de su turno.

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INGRESO MNIMO Qu es el ingreso mnimo y qu pagos en dinero no deben considerarse para enterar el ingreso mnimo? El Cdigo del Trabajo dispone que el monto mensual de las remuneraciones de los trabajadores no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual que se establece anualmente por ley, salvo las excepciones que el propio cdigo seala: Si el trabajador se desempea en jornadas parciales, la remuneracin no podr ser inferior a la mnima vigente, proporcionalmente calculada en relacin con una jornada ordinaria de trabajo. El empleador no puede incluir dentro del ingreso mnimo mensual ninguno de los siguientes conceptos: a) b) c) d) e) f) Horas extraordinarias; Asignacin de movilizacin; Asignacin de colacin; Asignacin familiar legal; Asignacin de desgaste de herramientas; Asignacin de prdida de caja, y

g) Gratificacin legal o convencional pagada mes a mes, ni an cuando fuera garantizada, salvo que se trate de contratos de trabajo que tengan una duracin de 30 das o menos, o de prrrogas de stos, que sumadas al perodo inicial, no excedan de 60 das. Definiciones La remuneracin entendida en los trminos antes definidos y cada una de sus diversas formas de pagarse, tambin referidas, se encuentran afectas al impuesto de segunda categora contemplado en la Ley de Impuesto a la Renta, impuesto progresivo y por tramos expresamente definidos. Este impuesto es de cargo del trabajador. Conceptos de renta: Se consideran los montos como beneficios brutos (costo empresa). Fija mensual: Remuneracin mensual por 12 Variable: Se entiende por bonos, directorios, stock options. Otros beneficios: Incluye automvil, seguro de vida, casa, becas, viajes, colegios, clubes sociales. Pgina 35 de 35

OTRAS FORMAS DE REMUNERAR Entre aquellas otras formas de remunerar a los ejecutivos, que no han sido expresamente contempladas, ni definidas por la ley, se encuentran: Los bonos, automviles, seguros, casas, becas, viajes, cursos, vacaciones convencionales, pago de colegios e indemnizaciones especiales, beneficios obtenidos de las cajas de compensacin y pagos de cuotas de clubes sociales. 1.- Bonos El bono, que se entiende como un premio o compensacin entregada por el empleador al ejecutivo ya sea en funcin de su productividad, del resultado de la empresa, del compromiso personal con sta ltima o por el riesgo asumido o por la mezcla de alguno o todos stos. El bono comnmente es pagado en forma anual y su monto suele ser variable. En cuanto a sus formas de pago, ste se paga directamente al ejecutivo, a una empresa o sociedad perteneciente o relacionada al ejecutivo o, a un tercero que otorga una documentacin tributaria de respaldo. Es necesario analizar cada una de estas formas de pago.

PAGO DE BONOS
EMPRESAS QUE PAGAN BONOS GERENTES GENERALES RECIBIERON BONOS QUE 90 % 90 % 80 %

GERENTES DE AREAS QUE RECIBIERON BONOS* *(LOS QUE REPORTAN AL GERENTE GENERAL)

Fuente: Estudios Seminarium, 1998 Los bonos que se pagan a los ejecutivos constituyen renta para ellos y como tal se encuentran afectos a tributacin segn las normas de segunda categora de la Ley de Impuesto a la Renta; y son un gasto necesario para producir la renta para el empleador, en tanto pueda justificarlo como una obligacin establecida contractualmente y su monto sea considerado razonablemente proporcionado a la importancia de la empresa, a las rentas declaradas, a los servicios prestados y la rentabilidad del capital, lo que queda a juicio de la respectiva Direccin Regional del Servicio de Impuestos Internos. Pgina 36 de 36

En el caso de bonos pagados a los ejecutivos a travs de una empresa o sociedad relacionada con ellos, situacin que con cierta habitualidad se observa en el mercado, debemos hacer presente que si bien se evita una mayor carga tributaria para el ejecutivo, dado que esta empresa o sociedad tributa dichos ingresos conforme a la tasa del 15% de impuesto de primera categora de la Ley de Impuesto a la Renta, el Servicio de Impuestos Internos est en condiciones de calificar la procedencia de dicho pago acorde lo sealado en el prrafo anterior. Desde esta perspectiva parece indispensable que tal sociedad haya realizado funciones concretas en favor de la empresa pagadora del bono. En el caso de los pagos efectuados a los ejecutivos contra la presentacin de documentacin tributaria, boletas o facturas entregadas por terceros, con mayor razn es aplicable lo expuesto precedentemente. 2.- Automvil En la entrega de un automvil para uso del ejecutivo se debe considerar si aquello es indispensable para el ejercicio de su cargo o funcin o est destinado a su uso personal. Si est destinado al ejercicio de la funcin del ejecutivo, el tratamiento tributario quedar sujeto a la calificacin del Director Regional del Servicio de Impuestos Internos. En el evento que sea entregado para el uso personal del ejecutivo, sin duda que constituye una contraprestacin en especie avaluable en dinero segn lo establecido por el Art. 41 del Cdigo del Trabajo. El efecto inmediato de considerarlo parte de la remuneracin, es que debe gravarse con el impuesto de segunda categora de la Ley de Impuesto a la Renta y como mayor remuneracin ser un gasto necesario para producir la renta, siempre y cuando sea acorde a la importancia de la empresa, a las rentas declaradas, a los servicios prestados y a la rentabilidad del capital conforme se seal con ocasin del anlisis de los bonos. Resulta recomendable en todo caso que conste por escrito la obligacin del empleador de otorgar el beneficio.

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GERENTES QUE TIENEN AUTO DE LA EMPRESA


GERENTES GENERAL ES 86 % 39 % GERENTES DE AREA 39 % 89 %

PORCENTAJE TOTAL DE EJECUTIVOS CON AUTO PORCENTAJE DE LOS EJECUTIVOS CON AUTO, A LOS QUE ADEMAS SE LES PAGAN LOS GASTOS DEL AUTO PROMEDIO DEL VALOR DEL AUTO (EN MILLONES DE PESOS)

MM$ 23,6

MM$ 13,3

( 1) Se considera slo a los gerentes de rea que reportan directamente al gerente general. Fuente: Estudios Seminarium, 1998 Algunas empresas adquieren vehculos bajo la modalidad de un leasing con opcin de compra, cediendo dicha opcin al ejecutivo para que con el pago de la ltima cuota convenida, adquiera el dominio de dicho vehculo. Debe advertirse que de acuerdo a las facultades del Servicio de Impuestos Internos ste puede considerar que se trata de una contraprestacin adicional en especie avaluable en dinero, atendido el valor intrnseco del vehculo que se adquiere en relacin a la cuota pagada y como tal, gravarse el beneficio con el impuesto de segunda categora. En esta ltima situacin, para la empresa puede producirse una calificacin de la necesariedad del gasto para producir la renta, respecto de las cuotas del leasing pagadas por la empresa, tenindose presente que las cuotas de arrendamiento de vehculos que son gasto de automviles de aquellos cuya deduccin no se autoriza expresamente, debiesen ser rechazados. Por el contrario, tratndose de vehculos de trabajo que cumplan con los requisitos fijados por el Servicio de Impuestos Internos y cuyo uso sea necesario para producir la renta conforme al giro de esta, sern aceptados.

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Fuente: Estudios Seminarium, 1998 3.- Seguros Entre los beneficios a que tienen derecho los ejecutivos se encuentra la contratacin de seguros de vida o primas de seguro pagados por la empresa en favor de ellos, desde nuestro punto de vista no hay duda alguna que constituyen una remuneracin por tratarse de una contraprestacin adicional en especie avaluable en dinero. El Servicio de Impuestos Internos ha sido categrico en considerar que estas constituyen remuneracin para el trabajador afecta al impuesto nico de segunda categora, aceptndose como gasto para la empresa en tanto tengan el carcter de generalidad y uniformidad aplicable a todos los empleados de la empresa. Seguros de salud, en el mercado se observa la existencia de dos modalidades de pago de seguro de salud, el primero que constituye un beneficio para el ejecutivo en tanto la empresa reembolsa total o parcialmente las sumas no cubiertas por su seguro de salud contratado en una Isapre; y la segunda dice relacin con una cotizacin adicional efectuada por la empresa en favor del ejecutivo. A la luz de las normas tributarias, toda cantidad pagada por la empresa en favor del ejecutivo por estos conceptos constituye renta, salvo que stas tengan su origen en beneficios otorgados por Departamentos u Oficinas de Bienestar, que cuenten con personalidad jurdica, constituidos con arreglo a lo dispuesto en los artculos 97 y Pgina 39 de 39

siguientes del D.S. 987 de 1969 del Ministerio de Salud Pblica, ya que stas adquieren la categora de " beneficios previsionales ". Desde el punto de vista de la empresa, el Servicio de Impuestos Internos considera que estas constituyen un gasto necesario para producir la renta y tiene el carcter de remuneracin accesoria o complementaria en la medida que haya sido pactada individual o colectivamente. 4.- Vivienda Arriendo de casa habitacin, el criterio del Servicio de Impuestos Internos es que el beneficio de casa entregado a un ejecutivo constituye una contraprestacin en especie avaluable en dinero que incrementa la remuneracin del ejecutivo y en consecuencia, se encuentra afecta al Impuesto nico de Segunda Categora. Por otra parte, desde el punto de vista del gasto de la empresa, se estima que para ser considerado gasto necesario para producir la renta, la obligacin de arrendar el inmueble debe encontrarse establecida contractualmente. 5.- Becas Se observa que algunas empresas benefician a sus ejecutivos con becas de estudio para ellos y sus hijos. Por becas de estudio debe entenderse pagos de matrculas, cuotas de enseanza o escolaridad destinados exclusivamente a la obtencin de una instruccin bsica, media, tcnico profesional o universitaria por parte de los becarios. Para que ellas no sean consideradas renta del ejecutivo deben estar destinadas exclusivamente y efectivamente al financiamiento de los estudios motivo de la beca y deben otorgarse en favor del becario mismo, sin la posibilidad que puedan ser aprovechadas por terceros o se les de un destino distinto. Lo anterior, se cumple cuando la empresa paga por su cuenta el total o parte de los gastos de matrcula y enseanza al respectivo establecimiento educacional. El concepto de beca de estudio no debe confundirse con las asignaciones de estudio o escolaridad. La diferencia entre ambos conceptos radica principalmente en que las becas de estudio son beneficios que se conceden en favor del becario mismo, sin la posibilidad que ellas puedan ser aprovechadas de modo alguno por terceros, en tanto que las asignaciones de estudio o escolaridad, se otorgan como una mayor remuneracin por la prestacin de servicios personales, quedando al arbitrio de quien la recibe el destino para el cual fueron otorgadas. La asignacin de estudio o escolaridad constituye renta para quien la recibe, pues se trata de una contraprestacin en dinero que resulta ser de libre disponibilidad para el ejecutivo. Desde el punto de vista de la empresa estas constituyen un gasto necesario para producir la renta, en la medida en que est obligada a pagar dicho beneficio en Pgina 40 de 40

forma contractual y que los beneficiarios sean cargas de familia del trabajador o vivan a expensas de este. Si se hace en forma voluntaria de acuerdo al criterio del Servicio de Impuestos Internos, sta deber requerir el carcter de universalidad dentro de la empresa. 6.- Viajes Entendiendo por tales no aquellos que se realizan con el claro objetivo de prestar un servicio o de efectuar una labor en beneficio de la empresa, sino aquel que se da a ttulo de descanso o compensacin para el ejecutivo, para ste y su cnyuge y, en alguno casos para ste y su grupo familiar. Estos viajes incluyen pasajes, en algunas ocasiones pasajes y hoteles y en otras, tambin el pago o la asignacin de una determinada cantidad para gastos. Este tipo de beneficio suele no estar considerado en el contrato de trabajo sino que se ha convenido consensualmente con el empleador y en otros, constituye un beneficio otorgado discrecionalmente por este ltimo. Esta retribucin supone una contraprestacin en especie avaluable en dinero y como tal representa una mayor remuneracin afecta al impuesto de segunda categora de la Ley de Impuesto a la Renta. A su vez, para que los gastos por este concepto sean susceptibles de calificarse como remuneracin y como gasto necesario para producir la renta, es necesario que tengan el carcter de obligatorios para el empleador debiendo estar pactados contractualmente. Sin perjuicio de lo anterior, en la prctica, hay empresas que benefician a sus ms altos ejecutivos otorgndole l o los beneficios mencionados, figurando dichos conceptos como un gasto ordinario por concepto de un viaje del ejecutivo propio de la gestin a su cargo, efectuando ajustes o calces en la documentacin sustentatoria del gasto. Estos gastos estn sujetos al riesgo de constituir un gasto rechazado, en la medida que no se demuestre que efectivamente se incurri en ellos en labores propias del cargo del ejecutivo. 7.- Vacaciones En el ltimo tiempo se ha hecho ms comn que los empleadores convengan contractualmente con sus ejecutivos un feriado por sobre el que legalmente corresponde, con goce de remuneracin. En este caso estamos frente a un beneficio para el ejecutivo que no produce alteraciones en materia tributaria. 8.- Beneficios otorgados a travs de cajas de compensacin Se ha observado que opera este mecanismo consistente en que la empresa hace entrega de una determinada cantidad de dinero a la caja de compensacin a la que Pgina 41 de 41

se encuentra adherido el personal de la misma y que tiene por objeto que el o los ms altos ejecutivos de la empresa puedan obtener, con cargo a dichos fondos, el pago de ciertos beneficios mdicos, dentales, educacionales y deportivos independientemente de quin se los otorgue. De esta forma se obtienen beneficios hasta por un monto predefinido, los que por tener el carcter de beneficios provisionales, no se consideran remuneraciones afectas al impuesto de segunda categora de la Ley de Impuesto a la Renta. El Servicio de Impuestos Internos no ha emitido pronunciamientos sobre la materia. 9.- Cuotas en clubes sociales En relacin al tema es necesario distinguir si el beneficio consiste en: 1.Que al ejecutivo se le paguen las cuotas sociales de un club al que pertenece 2.- El empleador sea socio de un club social al que tiene acceso el ejecutivo y su familia. En el primer caso, el pago que efecte el empleador tiene el carcter de remuneracin para el ejecutivo y como tal debe tenerse por afecto al impuesto de segunda categora de la Ley de Impuesto a la Renta. En el segundo, se observa que regularmente esta modalidad est destinada a la utilizacin de las instalaciones del club, con el objeto que el ejecutivo efecte sus relaciones pblicas, comerciales y de promocin en favor de la empresa. Tanto en este ltimo caso, como en el primero indicado es posible que el Servicio de Impuestos Internos califique la necesariedad del gasto para los efectos de considerarlo como un gasto necesario para producir la renta. Cmo Desarrollar una Poltica de Remuneracin? Cunto pagar a nuestro personal?, las remuneraciones que perciben son adecuadas de acuerdo a las funciones y responsabilidades de los puestos que ocupan?, qu dice el mercado al respecto? Estas y algunas otras preguntas ms suelen ser parte importante en la administracin salarial. Para cualquier empresa es necesario desarrollar una adecuada poltica de remuneraciones que le permita mantenerse en una situacin competitiva dentro del mercado salarial y as lograr tanto atraer como retener al personal calificado que necesita

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Toda poltica de remuneraciones empieza por: 1.El conocimiento de la estrategia de la empresa,

Dado que los direccionamientos estratgicos influyen en la poltica salarial. Por ejemplo, si se trata de una empresa con tres unidades de negocios y sta ha decidido focalizar la inversin en solamente una de ellas, la poltica remunerativa a adoptar debe ser consonante con dicha decisin, estableciendo una escala salarial ms competitiva para el personal de dicha unidad de negocios, en relacin a las otras dos 2.Establecer una poltica salarial

Determinar la importancia relativa de cada uno de los puestos al interior de la organizacin; en teora, a mayor importancia de un puesto mayor remuneracin percibir. Para esto existen diversas tcnicas de evaluacin y categorizacin de puestos. 3.Determinar cules cargos son los ms importantes para el desarrollo de la actividad de la empresa Aquellos que requieren de calificaciones y habilidades especiales y por consiguiente deberan estar muy bien remunerados, cules tienen una importancia relativa en donde la experiencia es valorada y cules requieren poco entrenamiento y son fcilmente reemplazables. 4.La evaluacin del desempeo

Es conveniente, y a diferencia de la anterior, no evala al puesto sino ms bien a la persona que lo desempea en cuanto a la calidad del trabajo realizado y a los logros obtenidos. Es por ello que pueden haber dos personas que ocupen puestos muy similares y perciban remuneraciones distintas. 5.Determinacin de la poltica de sueldos (uso de una encuesta de remuneraciones con el mercado). Ella nos permite conocer cmo estn nuestros niveles remunerativos con respecto del mercado y nos ayuda a controlar que no sobrepaguemos o sub-paguemos a nuestra gente. Conociendo cul es la importancia de cada uno de los puestos para la organizacin y cul es la remuneracin de mercado las siguientes preguntas a contestar son: Qu puestos deben tener una remuneracin equivalente al promedio del mercado, cules al tercer cuartil y cules al primer cuartil?. Esta clasificacin puede hacerse por tipo de grupos ocupacionales o por puestos especficos.

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Una poltica de remuneraciones no slo contempla sueldos sino que puede incluir un programa de remuneracin variable: Recompensas econmicas por el cumplimiento de metas y resultados. Quines entraran al programa y qu es lo que se premiara?: Ventas (oportunidad de venta o venta lograda; se hara diferencia entre las ventas en las diferentes reas o tipos de productos?) o Rentabilidad. Un programa de remuneracin variable es aplicable a la totalidad de puestos dentro de una organizacin y requiere del establecimiento de objetivos claros y cuantificables, los mismos que servirn de parmetro para evaluar su cumplimiento y en definitiva el pago o no de la remuneracin variable. Cabe mencionar que si la estrategia de la empresa est orientada hacia incrementar el volumen de las ventas, no se puede definir un programa de remuneracin variable en base a una reduccin en los costos. Adicionalmente, es necesario tener en consideracin los beneficios adicionales que se pueden ofrecen al personal. La remuneracin por si sola no garantiza que el personal ingrese tranquilo a trabajar todos los das. Por eso existen los llamados fringe benefits, los que pueden cumplir tanto una labor de asistencia como: un seguro mdico familiar o un celular como una funcin diferenciadora como por ejemplo la asignacin de un vehculo para el nivel gerencial. Los recursos de la empresa a de ser un factor preponderante a tener en cuenta. No sera posible la implantacin de una poltica de remuneraciones si sta no est alineada con la estrategia del negocio y con los objetivos de la organizacin. Una vez definida la posicin que se quiere tener dentro del mercado salarial e identificadas las diferencia entre los sueldos actuales y los que deben percibir de acuerdo a la nueva estructura que deseamos implantar, se debe analizar las posibilidades econmicas y el plazo en que la empresa podra cerrar la brecha existente. Por ejemplo, las nivelaciones que sean necesarias podran hacerse en una, dos o ms etapas. Remuneracin en Base a Resultados Tradicionalmente, cuando una persona se presentaba para ocupar un puesto vacante o una nueva posicin en una empresa, si pasaba las primeras entrevistas y era aceptado, entonces llegaba el momento de la "discusin salarial". Lo mismo podra decirse del empleado que pretenda un aumento: la situacin era vivida como una "discusin", donde la estrategia a implementar pasaba por una cuestin de "ganar o perder", de usar todos los argumentos desde una posicin de fuerza Pgina 44 de 44

para arrancarle al Jefe de Personal o al dueo de la empresa lo ms cercano posible a la pretensin de mxima. Actualmente, la tendencia que rige las relaciones laborales se conoce como la estrategia "win-win", que quiere decir ponerse en el lugar del otro y partir de la idea de que las dos partes deben obtener beneficios en una negociacin. La hiptesis que subyace en una relacin de esta naturaleza es que empleadoempleador no son las partes enfrentadas en una relacin de competencia, sino los socios en un proyecto que tiene un objetivo en comn. Por cierto, quienes se sientan a la mesa de la negociacin son dos personas individuales, cada una con su propia historia, sus objetivos y metas personales, pero que comparten los objetivos comunes de la empresa: la venta de un producto o servicio, el posicionamiento de una marca en el mercado, etc. De esta manera, la estrategia win-win (ganar-ganar) genera un marco para el desarrollo de relaciones de largo plazo, minimizando las condiciones para el surgimiento de conflictos, proveyendo un contexto de confianza mutua en un escenario estable y duradero. En este marco, permanecen dos factores clave que determinan la base para una negociacin salarial: 1. 2. El valor de mercado de una determinada tarea o funcin, Lo que cada empresa est dispuesta a pagar por esa misma posicin.

La novedad que hay que tener en cuenta es que van ganando terreno elementos de "remuneracin variable". La remuneracin variable Es uno de tantos elementos que, por va paralela a la flexibilizacin de las legislaciones laborales en curso, configuran la reduccin de costos que las empresas buscan implementar en funcin de mantener y mejorar su competitividad. En ese sentido, la performance personal es hacia adentro de la empresa y a nivel personal, lo que los resultados empresariales son para la organizacin. Cuando un empleado acepta negociar una remuneracin en funcin de resultados, est adoptando un perfil intrapreneur, hacindose responsable de s mismo como recurso con valor agregado propio, asumiendo todo su potencial como capital a invertir en la empresa, apostando al logro de resultados que aportar a las metas globales de la compaa. Estar parndose frente al empleador como socio, y estar en condiciones de plantear los beneficios que espera recibir de la organizacin. Habr dejado de ser un empleado que vende su tiempo a cambio de un sueldo. Habr dejado de ser un costo fijo para la empresa, para ser un recurso variable en riesgos y beneficios.

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Desde esta perspectiva, la flexibilizacin puede ser vista desde dos perspectivas diferentes. 1. Una marca de la globalizacin y la creciente competencia internacional. En este sentido, es sinnimo de inestabilidad e inseguridad, de exigencia y competitividad. Pero por otro lado, es una oportunidad para ofrecer una ventaja competitiva importante en la medida en que el empleado puede pararse y presentarse a s mismo como una persona flexible, sumamente creativa y con mucha imaginacin para generar frmulas de satisfaccin mutua. 2. La remuneracin en base a resultados es, hoy por hoy, una frmula extendida en niveles gerenciales y jerrquicos, y para determinadas posiciones, pero tambin existen experiencias en puestos cuyos objetivos no pueden medirse en trminos de produccin, cuantificables, pero s pueden evaluarse en funcin de objetivos. Pago de Horas Extraordinarias Qu se entiende por jornada extraordinaria y cul es el mximo de horas extraordinarias que puedo trabajar al da? Se entiende por jornada extraordinaria (horas extras o sobre tiempo), la que excede del mximo legal de 48 horas a la semana o de la jornada ordinaria pactada con el empleador, si fuese menor. Se puede trabajar slo hasta un mximo de dos (2) horas extraordinarias por da, las que deben pactarse por escrito en el contrato o en un documento anexo. Si no se hace, se consideran extraordinarias las que se trabajen ms all de la jornada ordinaria de trabajo pactada, con conocimiento del empleador. Cmo pactar con el empleador horas extraordinarias? La ley establece la forma de pactar por escrito las horas extraordinarias: a) b) En documento de pactacin entre las partes Por un lapso de tiempo no superior a tres meses

Hay que tener presente que, aunque no pactadas por escrito, se consideran horas extraordinarias las trabajadas ms all de la jornada ordinaria de trabajo, con conocimiento del empleador. Cmo se tienen que pagar las horas extraordinarias y cmo se calculan? A) Las horas extraordinarias trabajadas, deben pagarse con un recargo del 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria. Debern liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo perodo. B) Cmo se calculan las horas extraordinarias? Pgina 46 de 46

Trabajador con sueldo mensual, con jornada de 48 horas: Multiplicar sueldo mensual por 0,0072917 Trabajador con sueldo semanal: Multiplicar sueldo semanal por 0,03125 Trabajador con sueldo diario (jornada de seis das): Multiplicar sueldo diario por 0,1875 Trabajador con sueldo diario (jornada de cinco das): Multiplicar sueldo diario por 0,15625 Trabajador con sueldo por hora: Multiplicar sueldo hora por 1,5. Se consideran horas extraordinarias las que se ha tenido que trabajar en da domingo o festivo? Hay que tener en cuenta que el slo hecho de trabajar en domingo o festivo, no origina jornada extraordinaria si con ellas no se excede el mximo de 48 horas semanales o el mximo pactado, si fuere menor. Es del caso sealar que el trabajador que tiene jornada de trabajo con descanso dominical, tiene prohibicin de laborar en da domingo o festivo. Se consideran horas extraordinarias las que se han trabajado de noche? Si no se excede el mximo de 48 horas semanales o la jornada ordinaria pactado, si fuere menor, las horas trabajadas de noche no dan origen a jornada extraordinaria. Es del caso sealar que se puede acordar con el empleador que las horas trabajadas de noche se paguen con recargo. Por ejemplo, pactndolo en un contrato colectivo. Si la jornada de trabajo est distribuida de lunes a viernes, Se puede trabajar horas extraordinarias el da sbado? No existe inconveniente para que se pueda trabajar horas extraordinarias el da sbado o sexto da si se laboran cinco das a la semana. En este caso no rige el lmite de dos horas de jornada extraordinaria por da, sino que la extensin mxima de sta se encuentra determinada por la duracin de la jornada diaria convenida en Pgina 47 de 47

los respectivos contratos de trabajo. As, por ejemplo, si la jornada diaria pactada en el contrato es de 9 horas, el da sbado se podr trabajar un mximo de 9 horas. Si la jornada de trabajo es de 12 horas diarias. Se puede trabajar legalmente horas extraordinarias? Si la jornada ordinaria diaria pactada es de 12 horas, no se puede pactar jornada extraordinaria por cuanto la ley prohbe que los trabajadores que tienen una jornada diaria de 12 horas, permanezcan ms de 12 hora en el establecimiento. No obstante lo anterior, las horas trabajadas en exceso sobre las 12 horas diarias deben pagarse, a lo menos, con el recargo del 50% sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria. Derecho al pago de horas extraordinarias cuando se trabaja a trato? Para que las horas extraordinarias trabajadas se paguen con el recargo legal es requisito fundamental que se encuentre remunerado con un sueldo, por cuanto las horas extraordinarias se pagan con un recargo del 50% sobre el SUELDO CONVENIDO. Por consiguiente, si se est remunerado exclusivamente a trato, a comisin o cualquier otra remuneracin que sea variable entre un mes y otro, no se tiene derecho al pago de horas extraordinarias, an cuando haya laborado ms all de la jornada ordinaria pactada. La gratificacin que se paga mensualmente se considera para calcular el pago de las horas extraordinarias? La gratificacin, sea legal o pactada con el empleador, que se paga mes a mes no se considera para los efectos de calcular el pago de las horas extraordinarias. Tampoco se considera la gratificacin convencional (pactada) garantizada que se paga mensualmente. Se debe considerar lo pagado por semana corrida para el clculo de las horas extraordinarias? S. Al hacer el clculo de las horas extraordinarias o sobre- sueldo, se debe considerar la remuneracin pagada por los das domingo y festivos comprendida en el perodo en que se liquidan las horas extraordinarias. SEMANA CORRIDA Qu es la semana corrida? La semana corrida o sptimo da, como se le conoce tambin, es el beneficio a que tiene derecho todo trabajador que se encuentra remunerado exclusivamente por da, a que se le pague en dinero los das domingo y festivos, o bien los descansos compensatorios. Pgina 48 de 48

Qu trabajadores tienen derecho al pago de la semana corrida? Este derecho lo tienen tambin los trabajadores que se encuentran remunerados por hora, a trato, a comisin y por pieza, obra o medida. No tienen derecho a este beneficio los trabajadores que tienen una remuneracin mensual. Cul es la remuneracin que se debe pagar por semana corrida? La remuneracin en dinero que se le debe pagar por semana corrida, es decir, por los domingos y festivos, equivale al promedio de lo ganado por el trabajador en la respectiva semana. El procedimiento para calcular el promedio es el siguiente: a) Deben sumarse todas las remuneraciones diarias devengadas en la respectiva semana, b) El resultado de dicha suma debe dividirse por el nmero de das que el trabajador legalmente debi trabajar en la referida semana. El resultado de esta divisin es el monto de lo que se debe recibir como pago por cada uno de los das de descanso semanal. Para determinar el nmero de das por el cual corresponde dividir el resultado obtenido en virtud de lo sealado en la letra a) precedente, deber atenderse, no slo al nmero de ellos en que se encuentre distribuida la respectiva jornada semanal, sino que, adems, a los das que, de acuerdo a dicha distribucin, usted haya estado legalmente obligado de prestar servicios. El sbado que es festivo, se incluye en el pago de semana corrida? Si es remunerado por da y se tiene la jornada de trabajo distribuida de lunes a viernes, no tiene derecho al pago del da sbado festivo. En cambio, si se tiene distribuida la jornada de trabajo de lunes a sbado, s tiene derecho al pago del sbado festivo. El trabajador remunerado por hora, a trato, a comisin, por pieza, medida u obra, tiene derecho a semana corrida? La Direccin del Trabajo, mediante dictmenes, ha precisado que: tambin tienen derecho al beneficio de semana corrida los trabajadores que han estipulado con su empleador otra forma de remuneracin que tambin se devenga diariamente, tales como por hora, a trato, a comisin, por pieza, medida u obra, etc. Es del caso sealar que igual corresponder el pago de semana corrida si las remuneraciones antes sealadas son pagadas con una periodicidad semanal, mensual u otra, por cuanto el derecho est condicionado nicamente al sistema remuneracional y no a su periodicidad de pago.

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GRATIFICACIN Qu es la gratificacin legal, y cundo se est obligado a pagar gratificacin? La gratificacin legal es una forma de remuneracin que consiste en la parte de las utilidades de la empresa con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador. Un empleador se encuentra obligado a gratificar a sus trabajadores cuando se renan las siguientes condiciones copulativas (deben existir todas): a) Que se trate de establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrcolas; empresas y cooperativas; b) c) Que persigan fines de lucro; Que estn obligadas a llevar libros de contabilidad, y

d) Que obtengan utilidades o excedentes lquidos en sus giros. En el evento que corresponda el pago de gratificaciones, ste deber efectuarse en el mes de abril y cotizarse dentro de los primeros 10 das del mes siguiente. De qu forma puede el empleador pagar las gratificaciones? Si el empleador se encuentra obligado a pagar gratificaciones a sus trabajadores, debe optar por una de las siguientes formas: a) Entregar anualmente a sus trabajadores una proporcin no inferior al 30% de las utilidades o excedentes lquidos del ejercicio. La gratificacin para cada trabajador ser determinada en forma proporcional a lo devengado por cada uno en el respectivo perodo anual, incluidos los que no tengan derecho. b) Abonar o pagar a los trabajadores el 25% de lo devengado por concepto de remuneraciones mensuales, cualquiera sea la utilidad lquida obtenida, la que no puede exceder de 4,75 ingresos mnimos mensuales. Cul es la remuneracin que se debe considerar para el pago de gratificacin legal, si se esta acogida a subsidio por descanso maternal o por licencia mdica? El pago de la gratificacin debe efectuarse tomando tambin en consideracin el subsidio a que ha tenido derecho, por cuanto ste reemplaza la remuneracin cuando se ve privada de sta como consecuencia de la suspensin legal de la prestacin de los servicios. Lo anterior es vlido para cualquier trabajador sujeto a licencia mdica por enfermedad comn u otra causa. Est el empleador obligado a dar anticipo de gratificacin? El empleador no est obligado a otorgar anticipo de gratificacin, salvo que se haya pactado en el contrato individual de trabajo o en el contrato o convenio colectivo. Por otra parte, es importante tener presente que el solo hecho que el empleador otorgue anticipos o abonos a cuenta de gratificacin no significa, necesariamente, Pgina 50 de 50

que ha optado por el sistema de pagar el 25% de lo devengado en el ao, conservando la facultad de optar por alguno de los dos sistemas en abril del ao siguiente, al cierre del respectivo ejercicio financiero. ASIGNACIONES Qu parte de las cantidades que paga el empleador no constituyen remuneracin? a) b) c) d) e) f) g) h) La asignacin de movilizacin, La asignacin por prdida de caja; La asignacin de desgaste de herramientas; La asignacin de colacin; Los viticos; Las asignaciones familiares otorgadas conforme a la ley; La indemnizacin por aos de servicios; Las indemnizaciones que procedan pagarse al terminar la relacin laboral, y

i) En general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. II. BENEFICIOS SOCIALES Hoy en da una parte considerable de la remuneracin total de un trabajador se da en forma de prestaciones y servicios de la empresa. Hay tres objetivos principales de estos programas de prestaciones: Reduccin de las tasas de rotacin de personal, aumento de la motivacin, y mayor seguridad y estabilidad laboral. Los factores y criterios para la toma de decisiones en materia de prestaciones que la gerencia puede tomar en cuenta son, entre otros: costos, necesidad de mano de obra, poder del sindicato, consideraciones en materia de impuestos, imagen corporativa, responsabilidad social y reaccin de los trabajadores. Algunas de las objeciones que se hacen a un sistema de beneficios sociales, dice relacin con: Acusaciones de paternalismo Gastos excesivos Novedades que se convierten en moda Mantenimiento de los trabajadores menos productivos Pgina 51 de 51

Descuido de otras funciones de personal Nuevas causas de quejas Relaciones problemticas con la motivacin y productividad Los beneficios sociales ms utilizados por las empresas son los siguientes: 1.- Asistenciales: Asistencia Mdico-Hospitalaria Asistencia Odontolgica Asistencia Financiera Reembolso de medicamentos Asistencia Educacional Asistencia Jurdica Servicio Social y de Consumo Seguros de Vida Suplementos de Jubilacin Remuneracin por tiempo no trabajado.

2.- Recreativos: Pertenencia a club Centros recreativos Esparcimiento deportivo y cultural Promociones y excursiones programadas Msica, ambiente, etc.. 3.- Suplementarios: Casino Transporte Estacionamiento privado Distribucin de caf y refrescos Otros.

Los planes de beneficios sociales presentan una serie de ventajas para la empresa, entre otros: Eleva la lealtad del trabajador hacia la empresa Aumenta la productividad Reduce quejas Facilita el reclutamiento y la mantencin del personal Incrementa la satisfaccin en el trabajo y mejora las relaciones con la empresa.

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IV.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RR.HH. :

En este subsistema est implcita la nocin de que los trabajadores y los gerentes deben las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las funciones de manera eficaz. En este sentido las acciones ms relevantes a efectuar son: Capacitacin de Recursos Humanos La Capacitacin es un proceso continuo y permanente por medio del cual los recursos humanos de una organizacin pueden adquirir y/o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que requieren o son necesarias para desempear de manera eficiente y eficaz sus cargos o empleos. De acuerdo con el concepto de Capacitacin que la define como un proceso de carcter continuo y permanente, se consideran las siguientes etapas para el diseo de un Programa de Capacitacin: Deteccin de necesidades Programacin de los cursos o actividades necesarias Implementacin de las actividades Ejecucin de los programas Supervisin y coordinacin del desarrollo de los cursos Evaluacin de impacto y/o de resultados obtenidos Seguimiento de las consecuencias de las acciones ejecutadas. Existen varios mtodos de Capacitacin: En el trabajo: La mayor parte de la capacitacin se lleva a cabo en el trabajo, una persona puede aprender sencillamente si observa a otros hacerlo y reproducir esas conductas. Talleres o salones de simulacin dentro de la empresa: En l se ensean rutinas especializadas de produccin u oficina. Este mtodo es aconsejable para cuando existe un nmero amplio de participantes. Modelaje : Implica describir y mostrar una habilidad mediante el uso de un modelo que muestra y da ejemplos de la habilidad requerida. Aprendiz : Este es excelente mtodo para formar trabajadores especializados. Un aprendiz es cualquier estudiante o principiante que usualmente establece un acuerdo legal para ocupar cierto puesto, con el propsito de aprender ese oficio. Desarrollo Organizacional Conocido como D.O. es un tipo integrado de anlisis que se origin en la dcada de 1960. En esencia el D.O. es una estrategia educativa y un curso implantado de accin que se orienta en todo el personal de una empresa con el fin de dar lugar al Pgina 53 de 53

cambio planteado. El D.O. intenta modificar los aspectos ligados a la estructura, los procesos y los comportamientos de modo que las instituciones del trabajo pueden adaptarse de mejor manera a las influencias de ritmo rpido del cambio. El D.O. presenta las siguientes caractersticas: Es una estrategia educativa que intenta producir un cambio planeado en la organizacin Utiliza mtodo de capacitacin de grupo y pone nfasis en el aprendizaje basado en la experiencia Es conducido por Agentes de Cambio que pueden ser asesores externos o bien agentes internos Intenta establecer relaciones de colaboracin que impliquen confianza mutua y adaptacin al cambio Implica la aplicacin de conceptos educativos individuales, de grupo y de estructura al anlisis y tratamiento de la organizacin. Por lo general el D.O. implica alguna forma de intervencin dirigida al cambio organizacional y a la solucin de problemas. En algunos grupos de trabajos reciben los resultados de las fases de diagnstico y son ellos mismos, con la ayuda de un profesional en D.O., quienes elaboran los programas y planes de accin para resolver los problemas organizacionales. Aunque el D.O. se concentra en la organizacin tambin se espera que los miembros individuales de una empresa crezcan y se desarrollen como resultados de las intervenciones efectuadas.

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V.

SUBSISTEMA DE CONTROL DE RR.HH. :

Este se encarga de que los subsistemas de obtencin, aplicacin, mantencin y desarrollo realicen adecuadamente su funcionamiento. El Subsistema de Control detecta cualquier desviacin de los patrones normales y permite la debida regulacin del proceso. Esto permite una accin correctiva que es la base del control. Los dos procedimientos ms importantes del subsistema de Control son: Banco de Datos Consiste en el abastecimiento de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Son archivos referidos al personal, procesados computacionalmente, que estn al servicio de la empresa. Su utilizacin permite una rpida y fcil ejecucin y puede proporcionar informacin relativa a: Datos sobre el cargo ( nmero de ocupantes, remuneracin de cada trabajador, seccin donde est ubicado, etc.) Datos sobre cada departamento, seccin, situacin de vacaciones de los trabajadores, solicitudes de trabajadores, salidas de trabajadores, etc. Datos generados sobre la organizacin, acuerdos sindicales, reajustes salariales, situacin de beneficios sociales. Como se observa el Banco de Datos es una herramienta til e indispensable para cualquier empresa, sobre todo las de mayor tamao ya que su gestin implica informacin de todo tipo. Auditora de RR.HH. : Anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. ( Chiavenatto 1985 ). La Auditora de RR.HH. tiene, entre otros, los siguientes objetivos: Permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones

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Lograr una perspectiva amplia de la condicin de funciones de personal en la empresa Revisar y controlar para informar a la administracin sobre la eficiencia y eficacia del programa en desarrollo Verificar hasta qu punto las polticas de Recursos Humanos se basan en una filosofa aceptable Detectar problemas antes de que se conviertan en un obstculo Determinar los objetivos para cada actividad.

La Auditoria de RR.HH. trae a la organizacin los siguientes beneficios: Identificar a los responsables de cada actividad de la empresa Incentiva a asumir un mayor nivel de responsabilidad

Ayuda a reducir costos en el uso de los Recursos Humanos mediante prcticas eficientes Promueve el cambio y el desarrollo de la organizacin

La Auditora puede ser realizada por organismos externos a la organizacin o por personal de la propia rea de Recursos Humanos y aplicada a cualquier sistema de la administracin del personal. DESVINCULACIN : Busca evitar que el trmino unilateral de la relacin laboral, sea traumtica, para evitar daos depresivos en el trabajador y prdida de imagen de la empresa en su insercin societal. Sus metodologas ms frecuentes son las Entrevistas de Desvinculacin y la creacin de Programas de Desvinculacin Asistida.

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CAPTULO III / LEGISLACIN LABORAL CONCEPTOS: Al trabajar dentro de un marco legal, es conveniente especificar los conceptos principales que se manejan en l, por lo que a continuacin se definen aquellos que estn contemplados en los artculos 3 al 5 del Cdigo del Trabajo: Empleador: la persona natural o jurdica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de una o ms personas en virtud de un contrato de trabajo. Trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales, bajo dependencia o subordinacin, en virtud de un contrato de trabajo Trabajador independiente: aquel que en el ejercicio de la actividad de que se trate no depende de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia. El empleador se considerar trabajador independiente para los efectos previsionales. Empresa: Para los efectos de la legislacin laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda organizacin de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una direccin, para el logro de fines econmicos, sociales, culturales o benficos, dotada de una individualidad legal determinada. CONTRATO DE TRABAJO El contrato de trabajo es un documento legal fundamental dentro de la administracin de personal, por lo que a continuacin se presenta lo que se ha extractado de los artculos 5 al 12 del Cdigo del Trabajo. El Contrato de Trabajo puede ser individual o colectivo: Contrato individual: es aqul que se celebra entre un empleador y un trabajador. Contrato colectivo: es aqul que es celebrado por uno o ms empleadores con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado. Los contratos de trabajo, tanto individuales como colectivos, podrn ser modificados, por mutuo consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.

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CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO: Generalmente en las empresas se utiliza nicamente el contrato individual, por lo que a continuacin se describen los aspectos fundamentales de este documento:
Me comprometo a prestar mis servicios como contador, bajo su mando y dependencia. Me comprometo a pagarle por sus servicios como contador, la cantidad de $ 500.000 mensuales.

Contrato

Trabajador

Empleador

El Contrato Individual de Trabajo es una convencin por la cual el empleador y el trabajador se obligan recprocamente; el trabajador a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin del empleador, y ste a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. Toda prestacin de servicios que se realice de acuerdo a los trminos sealados en el prrafo anterior, har presumir la existencia de un contrato de trabajo; esto quiere decir que aunque no haya un documento firmado, si una persona hace un trabajo para otra, por la cual recibe un pago, da origen inmediatamente a un contrato de trabajo. Se exceptan de lo anterior los servicios prestados por personas que realizan oficios o ejecutan trabajos directamente al pblico, o aquellos que se efectan discontinua o espordicamente a domicilio, ya que no dan origen al contrato de trabajo. Tampoco dan origen a contrato de trabajo los servicios que preste un alumno o egresado de una institucin de educacin superior o de la enseanza media tcnico-profesional, durante un tiempo determinado, a fin de dar cumplimento al requisito de prctica profesional. Los servicios prestados en forma habitual en el propio hogar de las personas que los realizan o en un lugar libremente elegidos por ellos, sin vigilancia ni direccin inmediata de quien los contrata, no hacen presumir la existencia de contrato de trabajo. Las normas del Cdigo del Trabajo slo se aplicarn a los trabajadores independientes en los casos en que expresamente se refieran a ellos.

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ASPECTOS FORMALES DEL CONTRATO DE TRABAJO: El contrato de trabajo es consensual; deber constar por escrito en los plazos que se indican en el prrafo siguiente, y firmarse por ambas partes en dos ejemplares, quedando uno en poder de cada contratante. El empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de 15 das de incorporado el trabajador, o de cinco das si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado inferior a 30 das, ser sancionado con una multa a beneficio fiscal de una a cinco unidades tributarias mensuales. De lo anterior se desprende que la firma de los contratos ha de ser hecha a la brevedad, con el objeto de no ser sancionado. Si el trabajador se negare a firmar, el empleador enviar el contrato a la respectiva Inspeccin del Trabajo para que sta requiera la firma. Si el trabajador insistiere en su actitud ante dicha inspeccin, podr ser despedido, sin derecho a indemnizacin, a menos que pruebe haber sido contratado en condiciones distintas a las consignadas en el documento escrito. Si el empleador no hiciere uso del derecho que se le confiere en el prrafo anterior, dentro del plazo descrito previamente, la falta de contrato escrito har presumir legalmente que son estipulaciones del contrato las que declare el trabajador. El empleador, en todo caso, estar obligado a mantener en el lugar de trabajo un ejemplar del contrato y, en su caso, uno del finiquito en que conste el trmino de la relacin laboral, firmado por las partes.
El Contrato de Trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes estipulaciones:

Lugar y fecha del contrato. Individualizacin de las partes con indicacin de nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador. Determinacin de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse.

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Monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada. Duracin y distribucin de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se atendr a lo dispuesto en el reglamento interno. Plazo de contrato. Dems pactos que acordaren las partes. Deber sealarse tambin, en su caso, los beneficios adicionales que suministrar el empleador en forma de casa habitacin, luz, combustibles, alimentos u otras prestaciones en especies o servicios. Cuando para la contratacin de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deber dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si por la naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del trabajador, se entender por lugar de trabajo toda la zona geogrfica que comprende la actividad de la empresa. Esto se refiere, especialmente, a los viajantes y trabajadores de empresas de transporte. Las modificaciones del contrato de trabajo se consignarn por escrito y sern firmadas por las partes al dorso de los ejemplares del mismo o en documento anexo. No ser necesario modificar los contratos para consignar por escrito en ellos los aumentos derivados de reajustes de remuneraciones, ya sean legales o establecidos en contratos o convenios colectivos o en fallos arbitrales. Sin embargo, an en este caso, la remuneracin del trabajador deber aparecer actualizada en los contratos por lo menos una vez al ao, incluyendo los respectivos reajustes. El empleador podr alterar la naturaleza de los servicios o el sitio o recinto en que ellos deban prestarse, a condicin de que se trate de labores similares, que el nuevo sitio o recinto quede dentro del mismo lugar o ciudad, sin que ello importe menoscabo para el trabajador. Por ejemplo, la persona que se est desempeando como secretaria recepcionista, podr ser cambiado a la actividad de secretaria de gerencia (si tiene las capacidades necesarias), ya que no hay un cambio radical en la actividad a realizar; en cambio, no se podra hacer el cambio a tareas de auxiliar de aseo, ya que sera considerado como una disminucin del nivel del trabajo. Respecto al horario de trabajo, cuando existan circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o a alguna de sus unidades o conjuntos operativos, podr el empleador alterar la distribucin de la jornada de trabajo Pgina 60 de 60

convenida, hasta en 60 minutos, sea anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajo, debiendo dar el aviso correspondiente al trabajador con treinta das de anticipacin como mnimo. El trabajador afectado podr reclamar en el plazo de 30 das hbiles a contar de la ocurrencia del cambio de condicin o lugar de trabajo, o de la notificacin del aviso aludido en el prrafo precedente, ante el inspector del trabajo respectivo a fin de que ste se pronuncie sobre el cumplimiento de las condiciones sealadas anteriormente, pudiendo recurrirse de su resolucin ante el juez competente dentro del quinto da de notificada, quien resolver en nica instancia, sin forma de juicio, oyendo a las partes. JORNADA DE TRABAJO Lo relacionado con la Jornada de Trabajo ha sido extractado de los artculos 21 al 40 del Cdigo del Trabajo. Se considera como Jornada de Trabajo al tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios, en conformidad al contrato. Tambin se considerar como Jornada de Trabajo el tiempo en que el trabajador se encuentra a disposicin del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables.
JORNADA ORDINARIA DE TRABAJO:

La jornada de trabajo no debe tener una extensin mayor a 48 horas semanales (45 a partir del ao 2005), salvo excepciones que no se relacionan con la labor que se realiza en la empresa, como por ejemplo quienes prestan servicios en el propio hogar, los agentes comisionistas de seguros, cobradores, vendedores viajantes, etc. La cantidad de horas indicadas no podr distribuirse en ms de seis das ni en menos de cinco, durante una semana. Se podr exceder la jornada ordinaria de trabajo, pero slo en la medida indispensable para evitar perjuicios en la marcha normal de la actividad laboral, cuando sobrevengan eventos de fuerza mayor o casos fortuitos, o cuando deban impedirse accidentes o efectuarse arreglos o reparaciones impostergables en las maquinarias o instalaciones. Estas horas, trabajadas en exceso, se pagarn como horas extraordinarias.
HORAS EXTRAORDINARIAS:

Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del mximo legal (jornada ordinaria de trabajo) o de la pactada contractualmente, si sta fuese menor. Pgina 61 de 61

En las faenas que, por su naturaleza, no perjudiquen la salud del trabajador, podrn pactarse horas extraordinarias hasta por un mximo de dos horas por da, las que se pagarn con un recargo del cincuenta por ciento sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria, debiendo liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo perodo. Si no hubiese un pacto escrito, se considerarn extraordinarias las que se trabajen en exceso de la jornada pactada, con conocimiento del empleador. No sern horas extraordinarias aquellas trabajadas para compensar un permiso, siempre que dicha compensacin haya sido solicitada por escrito por el trabajador y autorizada por el empleador.

Para los efectos de controlar la asistencia y determinar las horas de trabajo, sean ordinarias o extraordinarias, el empleador deber llevar registro de la asistencia del personal, utilizando un libro de asistencia o un reloj control con tarjetas de registro. Cuando no se pudiese utilizar algunos de los medios descritos previamente, la Direccin del Trabajo podr establecer y regular, mediante resolucin fundada, un sistema especial de control de las horas de trabajo y de la determinacin de las remuneraciones correspondientes al servicio prestado, debiendo ser este sistema uniforme para una misma actividad.
DESCANSO SEMANAL

Los das domingos y festivos sern de descanso, excepto en aquellas actividades en que expresamente se autorice para trabajar en esos das, como es el caso de las Obras en Terreno (constructoras de caminos, por ejemplo), en cuyo caso se ha de presentar la solicitud en la Inspeccin del Trabajo bajo cuya jurisdiccin se encuentre cada obra en particular.
Los motivos por los cuales es posible exceptuar a las empresas de la obligatoriedad del descanso en da domingo o festivos, son los siguientes:

1. En faenas destinadas a reparar deterioros causados por fuerza mayor o casos fortuitos, siempre que la reparacin sea impostergable. 2. En las explotaciones, labores o servicios que exijan continuidad por la naturaleza de sus procesos, por razones de carcter tcnico, por las necesidades que satisfacer o para evitar notable perjuicios al inters pblico o de la industria. 3. En las obras o labores que por su naturaleza no pueden ejecutarse sino en estaciones o perodos determinados. Pgina 62 de 62

TRMINO DE CONTRATO El contrato de trabajo terminar en los siguientes casos: Mutuo acuerdo de las partes. Renuncia del trabajador, quien debe dar aviso a su empleador con treinta das de anticipacin, como mnimo. Muerte del trabajador. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duracin del contrato de plazo fijo no debe exceder de un ao. Conclusin del trabajo o servicio que dio origen al contrato. Caso fortuito o fuerza mayor El contrato de trabajo termina sin derecho a indemnizacin alguna cuando el empleador le ponga trmino por una o ms de las siguientes causales: Conductas graves: se entiende en este caso a la falta de probidad, vas de hecho, injurias o conducta inmoral grave debidamente comprobada; por ejemplo, haber sido sorprendido hurtando herramientas desde la bodega. Realizacin de negociaciones por parte del trabajador, dentro del giro del negocio, y que hubiesen sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador; por ejemplo, ofrecer sus servicios como operador de moto- niveladora, con recursos de la empresa a un particular, en forma directa. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada: Durante dos das seguidos Dos lunes en el mes Tres das en el mes Inasistencia injustificada o sin aviso previo, de parte del trabajador que tuviere a su cargo una actividad, faena o mquina, cuyo abandono o paralizacin signifique una perturbacin grave en la marcha de la obra; por ejemplo, una persona que siendo el operador de la mquina mezcladora, no se presenta a trabajar el da en que se debe preparar mezcla para asfaltar el camino, no existiendo otra persona que le reemplace y sin que haya dado aviso. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendindose como tal: Salida intempestiva o injustificada del trabajador del sitio de la faena y durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien le represente. Pgina 63 de 63

Negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el contrato. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o actividad de los trabajadores, o a la salud de estos. Perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias, herramientas, tiles de trabajo, productos o mercaderas. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato. Aparte de lo indicado anteriormente, el empleador podr poner trmino al contrato de trabajo invocando como causal las necesidades de la empresa, que hagan necesaria la separacin de uno o ms trabajadores, tales como: Racionalizacin o modernizacin de la empresa. Bajas en la productividad. Cambios en las condiciones de mercado o de la economa. Aquellas personas que cuenten con el respaldo legal correspondiente para representar al empleador, podrn poner trmino al contrato por desahucio escrito del empleador, el que deber entregarse con treinta das de anticipacin, como mnimo, con copia a la Inspeccin del Trabajo respectiva. La anticipacin indicada no ser necesaria cuando el empleador pague al trabajador, una indemnizacin equivalente a la ltima remuneracin mensual devengada (indemnizacin sustitutiva). Si el contrato de trabajo terminase por conclusin del trabajo o servicio o por fuerza mayor, o si el empleador pusiese como causal algunas de las indicadas como sin derecho a indemnizacin, deber comunicarlo por escrito al trabajador, personalmente o por carta certificada enviada al domicilio sealado en el contrato. En el informe escrito se debe indicar lo siguiente: La o las causales invocadas. Los hechos en que se funda. El estado en que se encuentran las imposiciones previsionales. La comunicacin indicada debe enviarse o entregarse, dentro de los tres das hbiles siguientes al de la separacin del trabajador. Si se tratase de la causal caso fortuito o fuerza mayor, el plazo ser de seis das hbiles. Pgina 64 de 64

De la comunicacin descrita tambin se debe enviar copia a la respectiva Inspeccin del Trabajo, dentro del mismo plazo. Cuando el empleador invoque como causal necesidades de la empresa, el aviso deber darse al trabajador, con copia a la Inspeccin del Trabajo respectiva, con treinta das de anticipacin, como mnimo. Esto no ser necesario cuando se otorgue al trabajador una indemnizacin sustitutiva. La comunicacin deber indicar, adems, en forma precisa el monto total a pagar, en conformidad con lo siguiente: Si el contrato hubiese tenido una vigencia de un ao o ms, el empleador deber pagar al trabajador, al momento de terminar el contrato, la indemnizacin por aos de servicio que las partes hayan convenido individual o colectivamente, siempre que sta fuere de un monto superior a la establecida en el punto siguiente. A falta de estipulacin en el contrato, el empleador deber pagar al trabajador una indemnizacin equivalente a treinta das de la ltima remuneracin mensual devengada por cada ao de servicio y fraccin superior a seis meses. Esta indemnizacin tendr un lmite mximo de trescientos treinta das de remuneracin. La indemnizacin indicada en los puntos precedentes ser compatible con la sustitutiva del aviso previo que corresponda al trabajador, si procede. PROTECCIN A LOS TRABAJADORES El empleador est obligado a tomar todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, manteniendo las condiciones adecuadas de higiene y seguridad en las faenas, como tambin los implementos necesarios para prevenir accidentes y enfermedades profesionales. Tambin el empleador debe prestar o garantizar los elementos necesarios para que los trabajadores, en caso de accidentes o emergencias, puedan acceder a una oportuna atencin mdica, hospitalaria y farmacutica. CONTRATACIN DE PERSONAL: En el proceso de contratacin se ha de cumplir con los siguientes pasos: 1. Consignar los siguientes datos a cada persona a contratar:

Nombre completo R.U.T. Pgina 65 de 65

Fecha de Nacimiento Estado Civil A.F.P. o institucin previsional a la que se encuentre afiliado. FONASA o Isapre a la que se encuentre afiliado. Direccin, indicando comuna, donde se le pueda enviar fax o telegrama y telfono en el cual se le puede ubicar. Solicitud de carga familiar firmada, con los datos correspondientes, en caso que el trabajador sea casado y/o con cargas familiares. Adems debe adjuntar certificados para asignacin familiar, sea de nacimiento y/o de matrimonio. Declaracin jurada del trabajador en que solicita que sus imposiciones sean integradas en un determinado sistema previsional y de salud. En caso que sea jubilado y no desee imponer, deber entregar una declaracin jurada en que certifique su solicitud, si pertenece al INP, y una declaracin simple, si no es parte del INP. Respecto al Plan de Salud, deber informar acerca del tipo de descuento, pudiendo ser en UF, en porcentaje del sueldo o en pesos fijos. 2. Una vez recepcionada la informacin se proceder a informar lo siguiente:

N de Cdigo Interno de Identificacin que se le haya asignado (s corresponde). Labor a ejecutar y para la cual es contratado. Sueldo lquido que recibir por su trabajo. Horarios y rgimen de das de trabajo y de descanso. 3. Con los antecedentes anteriores se procede a confeccionar el Contrato de Trabajo en Original y una Copia, quedando el Original en Administracin y la Copia en poder del trabajador. Este contrato se debe confeccionar de acuerdo al formato entregado por el Departamento de Personal, dependiendo el plazo de duracin del contrato de lo siguiente: Contrato a Plazo Fijo, en el que se debe indicar la fecha de trmino, siendo el primer contrato por un perodo de 30 das. Cumplidos los primeros 30 das y previo informe del Jefe, se procede a confeccionar anexo al contrato por:

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Contrato por obra a ejecutar, por ejemplo: Hasta el trmino de obras de soldadura Hasta el trmino de obras de hormigones, etapa 1. Hasta el trmino de obras de hormigones, etapa, 2 Etc. Extensin por 30 das o ms, de acuerdo a informe del Jefe.

Hasta que la funcin para la cual fue contratado y que est reseada en la clusula primera, sea requerida en la obra. 4. Una vez que los contratos sean firmados por el personal autorizado, se le har entrega de la copia del Contrato y de los Anexos, al trabajador. 5. En caso que el trabajador sea casado y/o con cargas familiares, y habindose recepcionado los antecedentes correspondientes, se procede a enviar esta informacin a la Caja de Compensacin correspondiente. ASIGNACIONES FAMILIARES La asignacin familiar corresponde a un beneficio otorgado por el empleador de acuerdo a la Ley N 19.595, para cuya aplicacin se considera el tramo de ingreso, de acuerdo a una tabla fijada por el Gobierno. A modo de ejemplo, a continuacin se presenta la Tabla de Montos de Asignaciones Familiares vigente desde el 1 de Julio de 1999: Monto Asigna cin $ 3.607 $ 3.509 $ 1.143 $ 0 Ingreso Mensual Menor o igual a $ 111.200 Superior a $ 111.201 e inferior o igual a $ 219.921 Superior a $219.921 e inferior o igual a $ 343.002 Superior a $ 343.003

Cuando se debe pagar en forma retroactiva asignaciones familiares y/o maternal, devengados en perodos con diferentes valorizaciones al actual, deber considerarse la legislacin vigente en el perodo al cual corresponde la respectiva prestacin familiar. Respecto a la declaracin jurada de ingresos percibidos que debe presentar el trabajador, se ha de considerar lo que seala textualmente la Superintendencia de Seguridad Social: Las entidades pagadoras del beneficio, esto es, empleadores y entidades a las que les corresponde pagar pensiones como el Instituto de Normalizacin Previsional, Pgina 67 de 67

Administradores de Fondos de Pensiones, Cajas de Previsin, Compaa de Seguros y Mutualidades de empleadores de la Ley N 16.744, debern exigir en el mes de Julio de cada ao una declaracin jurada a los beneficiarios de asignacin familiar y/o maternal, consistente en una simple declaracin del monto de sus ingresos en el perodo correspondiente (semestre anterior en el caso general y doce meses anteriores en el caso de trabajadores contratados por obras o faenas o plazos fijos no superior a seis meses). Para los efectos anteriores, el Instituto de Normalizacin Previsional y las Cajas de Compensacin de Asignacin Familiar, debern instruir a los empleadores afiliados respecto de la obligacin que les asiste de solicitar las respectivas declaraciones juradas. En el caso de los trabajadores que se mantengan con el mismo empleador que tuvieron en el perodo a considerar, bastar con que sealen en su declaracin jurada si tuvieron otros ingresos en el perodo indicado y cules fueron estos. Por su parte, aquellos que hubieran cambiado de empleador debern incluir todos los ingresos del referido perodo. Esta declaracin jurada deber mantenerla en custodia la empresa ante el requerimiento que puedan efectuar los Organismos Contralores Externos o Internos de la Caja de Compensacin o INP. OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES: Todo trabajador debe cumplir con lo siguiente: 1. Informar cualquier cambio de domicilio al empleador, ISAPRE y AFP. Esto es obligacin legal y su incumplimiento es motivo de caducidad de contrato. 2. 3. Leer el Reglamento Interno de la empresa. Cumplir con las normas de seguridad.

Es importante destacar la importancia de que el trabajador lea comprensivamente el Reglamento Interno de la Empresa, ya que su incumplimiento ser causal de trmino de contrato, no pudiendo alegar desconocimiento despus de haber firmado declarando que tomo conocimiento del documento indicado.

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CAPTULO IV / LEGISLACIN PREVISIONAL CHILENA

SISTEMA PREVISIONAL 1. DEFINICIN

La afiliacin es la relacin jurdica entre un trabajador (dependiente o independiente) y el Sistema de Pensiones de Vejez, Invalidez y Sobrevivencia, que origina los derechos y obligaciones establecidos en el D.L. N 3.500, de 1980, en especial, el derecho a las prestaciones y la obligacin de la cotizacin en una Administradora de Fondos de Pensiones. 2. CARACTERSTICAS

Obligatoria La afiliacin al Sistema de Pensiones es obligatoria a contar del 1 de enero de 1983, y se produce en forma automtica respecto de aquellos trabajadores que a esa fecha inician sus labores por primera vez. Voluntaria La afiliacin al Sistema es voluntaria para aquellos trabajadores que iniciaron labores con anterioridad al 31 de diciembre de 1982, los cuales tenan el derecho a optar por el rgimen previsional antiguo o el Nuevo Sistema de Pensiones. Asimismo, es voluntaria para los pensionados del antiguo sistema previsional que continan trabajando y para aquellos trabajadores independientes. nica Porque aunque el trabajador ejerza una o varias actividades simultneas o sucesivas, deber estar incorporado slo en una A.F.P. Pgina 69 de 69

Permanente Porque la afiliacin al Sistema es un vnculo jurdico que subsiste durante toda la vida del afiliado, se encuentre o no desempeando alguna actividad laboral. 3. CMO SE MATERIALIZA LA AFILIACIN?

Trabajadores dependientes Suscribiendo el formulario "Solicitud de incorporacin" de la Administradora elegida por el trabajador. Puede llenarse en el lugar de trabajo o en una Agencia de la A.F.P. Pensionados del Antiguo Sistema Al igual que los trabajadores dependientes, la afiliacin al Sistema de estos trabajadores se materializa suscribiendo un formulario de incorporacin. Trabajadores independientes La afiliacin de los trabajadores independientes al Sistema se perfecciona con el pago de la primera cotizacin previsional, independientemente de si stos suscribieron el formulario de incorporacin. 4. QUE ES UNA ADMINISTRADORA DE FONDOS DE PENSIONES (A.F.P.)? a. Concepto: Es una sociedad annima que tiene como objeto exclusivo administrar un Fondo de Pensiones y otorgar y administrar las prestaciones y beneficios que establece la Ley. Como retribucin por el desarrollo de su giro, cobran comisiones a sus afiliados, financiando as sus actividades. b. Patrimonio: Su patrimonio es independiente y distinto del Fondo que administra y debe corresponder a un monto al menos igual al capital mnimo exigido, el que debe aumentar en relacin al nmero de afiliados que se encuentren incorporados a ella. El patrimonio exigido ser de 10.000 Unidades de Fomento al completar 5.000 afiliados, de 15.000 Unidades de Fomento al completar 7.500 afiliados y de 20.000 Unidades de Fomento al completar los 10.000 afiliados. c. Cuntas A.F.P. hay en el Sistema? En el ao 1981, el Sistema se inici con la participacin de doce Administradoras de Fondos de Pensiones. En la actualidad existen siete Administradoras, las cuales otorgan los mismos beneficios establecidos en la Ley, sin perjuicio de que entre ellas se presentan algunas diferencias, como por ejemplo, el monto de comisiones que cobran, la rentabilidad del Fondo de Pensiones que obtienen, el nmero de agencias instaladas en el pas y el servicio que prestan al afiliado.

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5. COTIZACIONES PREVISIONALES a. Cotizaciones Obligatorias

Todo trabajador afiliado a una A.F.P., est obligado a efectuar las cotizaciones previsionales que se sealan a continuacin, calculadas como un porcentaje de la respectiva remuneracin y renta imponible, con un tope de 60 Unidades de Fomento, las que se encuentran consideradas dentro de las excepciones del artculo 42, N 1 de la Ley sobre Impuesto a la Renta: Mujeres menores de 60 aos y hombres menores de 65:
10% para financiar la pensin de vejez, invalidez y sobrevivencia. Una cotizacin adicional, fijada por cada Administradora (ver en Informacin

para el Afiliado - Estructura de Comisiones), destinada a su financiamiento y a pagar a una Compaa de Seguros una prima que cubrir al trabajador de los riesgos de invalidez o muerte. 7% para financiar los beneficios y prestaciones de salud. Los trabajadores dependientes que desempeen trabajos pesados debern, adems, efectuar en su cuenta de capitalizacin individual, una cotizacin equivalente al 2% de la remuneracin imponible, con un tope de 60 Unidades de Fomento. No obstante, la Comisin Ergonmica Nacional al calificar un puesto de trabajo como pesado, podr reducir el porcentaje del 2% a un 1%. Los empleadores que contraten trabajadores para desempear trabajos pesados, debern efectuar un aporte de su cargo, cuyo monto ser igual al efectuado por los trabajadores. Pensionados por vejez o invalidez del Antiguo Sistema, menores de 60 aos si son mujeres y de 65, si son hombres:
10% para el Fondo de Pensiones. Cotizacin adicional, fijada por la A.F.P. 7% para salud.

Pensionados por vejez o invalidez del Antiguo Sistema, de 60 aos o ms, si son mujeres y de 65 o ms, si son hombres:
10% para el Fondo de Pensiones, si se ha optado por afiliarse al Nuevo

Sistema de Pensiones. Cotizacin adicional, diferenciada (Afiliados sin derecho al Seguro de Invalidez y Sobrevivencia). 7% para salud.

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Pensionados por vejez del Nuevo Sistema, o por invalidez total originada por un segundo dictamen:
10% para el Fondo de Pensiones y cotizacin adicional diferenciada

(Afiliados sin derecho al Seguro de Invalidez y Sobrevivencia), cuando ha optado por continuar cotizando. 7% para salud. Pensionado por invalidez parcial o por invalidez total originada por un primer dictamen:
10% para el Fondo de Pensiones. Cotizacin adicional, diferenciada (Afiliados sin derecho al Seguro de

Invalidez y Sobrevivencia). 7% para salud. Pensionados por invalidez por la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales durante su afiliacin al Nuevo Sistema:
10% para el Fondo de Pensiones. Cotizacin adicional, diferenciada (Afiliados sin derecho al Seguro de

Invalidez y Sobrevivencia). 7% para salud. Afiliados que continan trabajando, de 60 aos o ms, si son mujeres y de 65 aos o ms, si son hombres, y no se han pensionado por vejez:
10% para el Fondo de Pensiones y cotizacin adicional diferenciada (Afiliados sin derecho al Seguro de Invalidez y Sobrevivencia), cuando ha optado por continuar cotizando. 7% para salud.

b.

Cotizaciones Voluntarias y Depsitos de Ahorro Previsional Voluntario:

Los contribuyentes del artculo 42, N 1 de la Ley sobre Impuesto a la Renta, podrn rebajar, de la base imponible del impuesto nico de segunda categora, los montos de las cotizaciones voluntarias y depsitos de ahorro previsional voluntario, efectuados mediante el descuento de su remuneracin por parte del empleador, hasta por un monto total mensual equivalente a 50 Unidades de Fomento, segn el valor de sta al ltimo da del mes respectivo. Asimismo, podrn reliquidar, en conformidad al procedimiento establecido en el artculo 47 de la Ley sobre Impuesto a la Renta, el impuesto nico de segunda categora rebajando de la base imponible, el monto de las cotizaciones voluntarias y depsitos de ahorro previsional voluntario que hubieren efectuado directamente en una Institucin Autorizada (Bancos e Instituciones Financieras, Administradoras de Fondos Mutuos, Compaas de Seguros de Vida, Administradoras de Fondos de Inversin y Administradoras Pgina 72 de 72

de Fondos para la Vivienda) o en una Administradora de Fondos de Pensiones, hasta por un monto total mximo anual equivalente a la diferencia entre 600 Unidades de Fomento, segn el valor de sta al 31 de diciembre del ao respectivo, menos el monto total de los depsitos de ahorro previsional voluntario y cotizaciones voluntarias enteradas a travs del empleador. En el caso de los trabajadores independientes que estn efectuando las cotizaciones establecidas en el artculo 17 del D.L. N 3.500 y las destinadas a financiar las prestaciones de salud sealadas en el artculo 92 del citado cuerpo legal, quedarn exceptuadas del pago del impuesto global complementario las cantidades que se destinen a cotizaciones voluntarias y los depsitos de ahorro previsional voluntario, hasta un mximo anual equivalente a 600 Unidades de Fomento, segn el valor de sta al 31 de diciembre del ao respectivo. Las cotizaciones voluntarias se deben enterar en las Administradoras de Fondos de Pensiones y los depsitos de ahorro previsional voluntario en los planes de ahorro previsional voluntario ofrecidos por las Instituciones Autorizadas para tal efecto. En caso que los recursos originados en cotizaciones voluntarias o depsitos de ahorro previsional voluntario sean retirados y no se destinen a anticipar o mejorar las pensiones de jubilacin, el monto retirado quedar afecto a un impuesto nico que se declarar y pagar en la misma forma y oportunidad que el impuesto global complementario. Las Administradoras de Fondos de Pensiones o instituciones autorizadas debern retener un impuesto con una tasa del 15% sobre los montos retirados y que servir de abono al impuesto nico que se determine. Adems, los recursos antes mencionados, podrn ser retirados como excedentes de libre disposicin cuando el afiliado cumpla los requisitos establecidos en la ley. Estas sumas si tienen una antigedad superior a 48 meses a la fecha de la determinacin del excedente de libre disposicin, podrn ser retiradas libre de impuesto hasta por un mximo anual equivalente a 200 UTM, no pudiendo exceder dicha exencin el equivalente a 1.200 UTM. Alternativamente, el afiliado podr optar por acoger sus retiros a una exencin mxima de 800 UTM durante un ao. Los imponentes del Instituto de Normalizacin Previsional (I.N.P.), podrn efectuar cotizaciones voluntarias en una Administradora de Fondos de Pensiones y depsitos de ahorro previsional voluntario en una Institucin Autorizada. Dichos montos podrn ser retirados por los trabajadores, quedando afectos a las disposiciones del nmero 3 del artculo 42 bis de la Ley sobre Impuesto a la Renta.

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c.

Depsitos Convenidos:

El trabajador puede convenir con su empleador el depsito de sumas en dinero, en su cuenta de capitalizacin individual, con el nico propsito de incrementar el monto de su pensin de vejez o de anticiparla.
Son de cargo del empleador. No constituyen remuneracin para ningn efecto legal y no se consideran

renta para fines tributarios. Las sumas que pueden convenirse corresponden a:
o Un monto fijo pagado en una sola oportunidad por el empleador; o Un porcentaje mensual de la remuneracin imponible, o Un monto fijo mensual. No tienen lmite en relacin a la remuneracin imponible. Para materializar el convenio entre el empleador y el trabajador, ambos

suscriben el formulario "Convenio de Depsito Voluntario" que emiten las A.F.P. Puede efectuarse en el lugar de trabajo, en una Agencia de la Administradora de Fondos de Pensiones en que se encuentra afiliado el trabajador o a travs de un representante de sta. Conjuntamente a la suscripcin del formulario antes indicado, el trabajador deber suscribir el formulario Seleccin de Alternativa de Ahorro Previsional Voluntario Ley N 19.768. Pueden ser enterados en una Administradora de Fondos de Pensiones o en una Institucin Autorizada. En este ltimo caso, siempre deben volver a la Administradora de Fondos de Pensiones en que se encuentre afiliado el trabajador al momento de pensionarse. No pueden ser retirados por el trabajador, salvo como excedente de libre disposicin cuando cumpla los requisitos para tal efecto, no teniendo derecho a exencin tributaria. Los imponentes del Instituto de Normalizacin Previsional (I.N.P.), podrn efectuar depsitos convenidos en una Administradora de Fondos de Pensiones o en una Institucin Autorizada. Dichos montos podrn ser retirados por los trabajadores que se encuentren pensionados, quedando afectos a las disposiciones del artculo 42 de la Ley sobre Impuesto a la Renta. 6. BONO DE RECONOCIMIENTO

El Bono de Reconocimiento es un instrumento expresado en dinero, emitido por el Estado, representativo de los perodos de cotizaciones que registren en el antiguo rgimen previsional los trabajadores que se incorporaron al Nuevo Sistema de Pensiones.

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Requisitos necesarios para tener derecho al Bono de Reconocimiento


Estar incorporado al Nuevo Sistema Previsional. Tener a lo menos 12 cotizaciones mensuales en alguna institucin de previsin del

antiguo sistema en el perodo comprendido entre noviembre de 1975 y octubre de 1980, o tener a lo menos una cotizacin entre el 1 de julio de 1979 y la fecha de ingreso al nuevo sistema. Trmite para obtener Bono de Reconocimiento Los afiliados a una A.F.P. que cotizaron en el Antiguo Sistema de Pensiones, deben llenar la "Solicitud de Clculo y Emisin del Bono de Reconocimiento" y el "Detalle de Empleadores", cuando corresponda, y entregarlos a la A.F.P. en que se encuentren afiliados a fin de que sta solicite al Instituto de previsin la emisin del instrumento. Procedimiento de reclamo Los afiliados con derecho a Bono de Reconocimiento podrn reclamar de su monto ante el instituto de Previsin emisor, siempre que no lo hubieren cedido y que dicho reclamo se interponga dentro del plazo de dos aos contado desde la fecha en que les fuera notificado su valor. El reclamo se efecta a travs de la respectiva Administradora, mediante una solicitud de reclamo. Reajuste del Bono de Reconocimiento El valor del Bono de Reconocimiento se reajusta anualmente, de acuerdo a la variacin experimentada por el ndice de Precios al Consumidor. Obtiene un inters del 4% anual, que se capitaliza cada ao desde la fecha en que el afiliado ingres al Nuevo Sistema Previsional. Momento en que se hace efectivo el Bono de Reconocimiento El Bono de Reconocimiento va a ser ingresado a la Cuenta de Capitalizacin Individual cuando el afiliado se pensione por vejez, por invalidez o cuando fallezca. 7. TIPOS DE CUENTAS

a. Cuenta de Capitalizacin Individual Las principales caractersticas del Nuevo Sistema de Pensiones, creado por el D.L. N 3.500, son la Capitalizacin Individual de los fondos de los afiliados y la administracin privada de stos, por entidades denominadas Administradoras de Fondos de Pensiones (A.F.P.), cuyo nico objeto es administrar un Fondo de Pensiones y otorgar los beneficios que seala la Ley. Para financiar los beneficios del Sistema (pensiones, cuota mortuoria, excedentes herencia), el afiliado efecta determinadas cotizaciones en una Administradora de Fondos de Pensiones. Estas son administradas por la A.F.P. y se acreditan en la Cuenta de Capitalizacin Individual del respectivo afiliado.

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Qu es la Cuenta de Capitalizacin Individual? Es un registro creado, a nombre de cada afiliado, por la A.F.P. en la que se encuentra incorporado. En ste se consignan todos los movimientos que, respecto de un mismo afiliado, se realizan en el Fondo de Pensiones, como los siguientes:
Cotizacin obligatoria; Cotizacin voluntaria; Cotizacin adicional; Bono de

Reconocimiento y su Complemento, cuando corresponda; Aporte Adicional; Transferencias desde la Cuenta de Ahorro Voluntario que el afiliado opte por realizar al momento de pensionarse. Comisiones cobradas por la A.F.P.; Pagos de pensin por Retiros Programados o Renta Temporal; Pagos a las Compaas de Seguros por concepto de prima de Renta Vitalicia; Pagos de Excedentes de libre disposicin; Pagos de cuota mortuoria; Pagos por concepto de herencia. Cmo se informa el afiliado del estado de su Cuenta Individual? Las A.F.P. estn obligadas a enviar a cada afiliado, cada cuatro meses, un estado de su cuenta llamado "Cartola Cuatrimestral Resumida" en la que aparecen los movimientos de los ltimos cuatro meses. Sin perjuicio de ello, en cualquier momento el afiliado puede solicitar una "Cartola Histrica" en la A.F.P. en la que se encuentra incorporado, en la cual aparecern todos los movimientos del perodo solicitado, independientemente de la Administradora en la que haya enterado sus cotizaciones. Para qu sirve leer cuidadosamente la Cartola de Cuenta Individual? Dado que las cotizaciones previsionales son de cargo del trabajador y se descuentan de su remuneracin, es muy importante que verifique si fueron enteradas en su cuenta. Si no aparecen registradas, puede deberse a lo siguiente:
Fueron declaradas pero no pagadas por el empleador, en cuyo caso aparece

Declaracin y no pago". La A.F.P. efectuar las cobranzas correspondientes. No fueron declaradas y no fueron pagadas por el empleador, pero s se le descontaron al trabajador. En este caso no aparecen como pagadas. Ante esta situacin, es conveniente que el afiliado se acerque a su A.F.P. para aclarar la situacin y facilitar la cobranza. Rentabilidad de la Cuenta de Capitalizacin Individual Todas las cotizaciones previsionales de los afiliados a una A.F.P. forman el Fondo de Pensiones que sta debe administrar e invertir convenientemente. Desde el mismo momento que la A.F.P. recibe las cotizaciones de sus afiliados, los dineros son invertidos en diversos instrumentos, debidamente autorizados por la Ley con el propsito de obtener una adecuada rentabilidad y seguridad. La rentabilidad obtenida por el Fondo es distribuida entre todas las Cuentas de Pgina 76 de 76

Capitalizacin Individual de los afiliados, incrementndose de esta forma el ahorro previsional del trabajador. Para una mejor distribucin de la rentabilidad entre las Cuentas de Capitalizacin Individual, el monto total del Fondo est expresado en cuotas. Cada afiliado es dueo de un determinado nmero de cuotas, de acuerdo al monto del capital acumulado en su Cuenta, el que le es informado cada cuatro meses, mediante la cartola cuatrimestral. De esta manera, la rentabilidad obtenida por el Fondo incrementa el valor de la cuota y su distribucin entre los afiliados es equitativa y transparente. b. Cuenta de Ahorro Voluntario Es una cuenta independiente de la Cuenta de Capitalizacin Individual. El afiliado opta por efectuar Depsitos en ella, en forma completamente voluntaria y tiene por objeto ahorrar, obtener una ganancia y disponer libremente de ese ahorro y su ganancia. A esta cuenta ingresan todos los depsitos efectuados en forma directa por el trabajador, o a travs de su empleador. En el primer caso, el trabajador acude a la agencia de la A.F.P., o a una oficina con la cual existe convenio de recaudacin y efecta su depsito, en cualquier da del mes. En el segundo caso, el afiliado suscribe una "Autorizacin de Descuentos" en la A.F.P. en que se encuentra incorporado y el empleador es informado por la A.F.P. para que lo descuente. La cotizacin a la cuenta de ahorro voluntario la paga el empleador el mismo da en que paga la cotizacin obligatoria y la Administradora tiene obligacin de efectuar la cobranza, en el caso de que sta no fuere enterada, como si se tratare de la cotizacin obligatoria. Los depsitos se convertirn a su equivalente en cuotas del Fondo de Pensiones, obteniendo la misma rentabilidad del Fondo. Para la conversin a cuotas de un depsito, se utiliza el valor de la cuota del tercer da hbil siguiente a la fecha de su recaudacin. El afiliado podr efectuar hasta 4 giros dentro de un ao calendario, de su Cuenta de Ahorro Voluntario, debiendo presentar su Cdula de Identidad y la Libreta Diferenciada que le proporcion la A.F.P. al abrir su cuenta de Ahorro Voluntario. Las A.F.P. estn autorizadas a cobrar comisiones por cada retiro, a excepcin del caso en que el retiro tenga como destino la cuenta de capitalizacin individual, al momento de pensionarse el afiliado. La rentabilidad real percibida por los afiliados en la Cuenta de Ahorro Voluntario est sujeta al rgimen tributario general contemplado en la Ley de la Renta.

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c. Cuenta de Ahorro de Indemnizacin Trabajadores Dependientes en general: A contar del 1 de diciembre de 1991 (Ley N 19.010), los trabajadores regidos por el Cdigo del Trabajo, con ms de seis aos en la empresa, pueden pactar con su empleador, a partir del sptimo ao de la relacin laboral, la sustitucin de la indemnizacin legal por una indemnizacin a todo evento, esto es, pagadera con motivo de la terminacin del contrato de trabajo, cualquiera que sea la causa que la origine, exclusivamente en lo que se refiera al lapso posterior a los primeros seis aos de servicios y hasta el trmino del undcimo ao de la relacin laboral. Los trabajadores con contrato vigente al 1 de diciembre de 1990 y que hubiesen sido contratados con anterioridad al 14 de agosto de 1981, tendrn derecho a pactar con su empleador una indemnizacin sustitutiva sin lmite de aos. Pueden acogerse al beneficio sealado, tanto los afiliados al Nuevo Sistema, como los que se encuentran afectos al rgimen antiguo. En ambos casos, el aporte se efecta en una A.F.P. la que se encarga de efectuar la cobranza y administracin de los fondos. El empleador debe financiar esta indemnizacin, mediante un aporte de su cargo, de al menos un 4,11% de la remuneracin mensual imponible del trabajador, con un lmite mximo de sta de 90 Unidades de Fomento. Para materializar el pacto entre trabajador y empleador, ambos deben suscribir el formulario "Pacto de Indemnizacin Sustitutiva" emitido por la A.F.P. en la que se encuentra incorporado el trabajador o en la cual desee que se efecten los aportes, segn se trate de un afiliado al Nuevo o al Antiguo Sistema. El pacto de indemnizacin sustitutivo es irrevocable y slo cesa con el trmino de la relacin laboral o con el cumplimiento del undcimo ao desde el inicio de sta, salvo para los trabajadores cuya relacin laboral se inici con anterioridad al 14 de agosto de 1981. La Cuenta de Indemnizacin Sustitutiva es personal y totalmente independiente de la Cuenta de Capitalizacin Individual y de la Cuenta de Ahorro Voluntario. El trabajador puede retirar los fondos de la Cuenta de Indemnizacin, incluida su rentabilidad, cuando acredite el trmino de la relacin laboral. En el caso que preste servicios a ms de un empleador, slo puede retirar los fondos acumulados con el empleador con el cual se dio trmino a la relacin laboral. El retiro de los aportes no est afecto a impuestos. En caso de muerte del trabajador, su cnyuge, sus hijos legtimos o naturales o sus padres legtimos o naturales, unos a falta de los otros, pueden girar directamente de su cuenta un equivalente de hasta 5 unidades tributarios anuales (U.T.A.) El saldo, si lo hubiere, constituir herencia. Pgina 78 de 78

Trabajadores de casa particular: La Ley N 19.010 estableci, a contar del 1 de enero de 1991, una indemnizacin a todo evento para los trabajadores de casa particular cuyo contrato termine por cualquier causa. Esta disposicin es aplicable tanto a quienes estn afiliados a una A.F.P. como a los que se encuentran afectos al antiguo rgimen de previsin. Mediante la disposicin sealada, los empleadores deben, obligatoriamente y por un mximo de 11 aos, enterar un aporte de indemnizacin de su cargo, en beneficio del trabajador. El monto del aporte ser del 4,11 % de la remuneracin mensual imponible del trabajador, con un lmite de 60 Unidades de Fomento. Se consideran trabajadores de casas particulares a:
Personas naturales que se dedican en forma continua, a jornada completa o

parcial, al servicio de una o ms personas naturales o de una familia, en trabajos de aseo y asistencia propios o inherentes al hogar. Personas naturales que realizan labores iguales o similares a las sealadas precedentemente, en instituciones de beneficencias cuya finalidad sea atender a personas con necesidades especiales de proteccin o asistencia, proporcionndoles los beneficios propios de un hogar. Choferes de casa particular. Trabajadores que la Direccin del Trabajo determine que tienen esta calidad. Se puede contar slo con una Cuenta de Ahorro de indemnizacin, an cuando se tenga ms de un empleador y cada empleador efectuar el aporte que le corresponda. Para abrirla debe suscribir conjuntamente con su empleador el formulario "Cuenta de indemnizacin Obligatoria: Trabajador de Casa Particular", en la A.F.P. en que se encuentra afiliado o en la que decida abrirla, si pertenece al antiguo sistema. Los aportes para esta cuenta debe enterarlos el empleador hasta el da 10 hbil posterior, del mes siguiente a aquel en que se devenga la remuneracin, en la A.F.P. donde est vigente la cuenta. Estn afectos a cobro de reajustes e intereses en caso de pagarse con atraso. El trabajador puede retirar los fondos de la Cuenta de Ahorro de Indemnizacin, incluida su rentabilidad, cuando acredite el trmino de la relacin laboral para ello debe suscribir, en la A.F.P. respectiva, el formulario "Retiros de Ahorro de Indemnizacin", acompaando el respectivo finiquito de trabajo ratificado ante el Inspector del Trabajo o ante Notario Pblico o el Oficial del Registro Civil o el Secretario Municipal de la respectiva comuna. Tambin se puede acreditar el trmino de la relacin laboral por otros medios, como acta de conciliacin o avenimiento, sentencia judicial ejecutoriada, etc. Pgina 79 de 79

En caso de prestar servicio a ms de un empleador, slo puede retirar los fondos acumulados con el empleador con el cual se dio trmino a la relacin laboral. En caso de muerte del trabajador, su cnyuge, sus hijos legtimos o naturales o sus padres legtimos o naturales, unos a falta de los otros, pueden girar directamente de su cuenta un equivalente de hasta 5 unidades tributarlas anuales (U.T.A.). El saldo, si lo hubiere, constituir herencia. 8. PENSIONES DEL SISTEMA a. Pensin de Vejez La pensin de vejez es uno de los beneficios previsionales consagrados en el D.L. N 3.500 de 1980, y que consiste en el derecho que tienen los afiliados al Sistema a obtener una pensin una vez que hayan cumplido la edad legal para tales efectos, 65 aos de edad para los hombres y 60 aos de edad las mujeres. Requisitos:
Estar afiliado a alguna Administradora de Fondos de pensiones. Tener a lo menos 65 aos de edad, en el caso de los hombres, o 60 aos de edad,

en el caso de las mujeres.


Los afiliados que cumplan con los requisitos anteriores y no ejerzan su derecho a

obtener Pensin de Vejez, no podrn pensionarse por invalidez. Trmite: Para pensionarse por vejez se deben suscribir los formularios "Solicitud de Pensin" y "Declaracin de Beneficiarios" y presentarlos en la agencia de A.F.P., ms cercana a su domicilio, o enviarlos por correo. Cmo se determinan las Pensiones de Vejez? Las pensiones de vejez se determinan en funcin del Saldo Efectivo de la cuenta de capitalizacin individual y de las expectativas de vida del afiliado y de los miembros de su grupo familiar que sean o puedan ser beneficiarios de pensin de sobrevivencia. Este saldo est constituido por el capital acumulado por el afiliado en el cual se incluye, las cotizaciones, la rentabilidad que stas han obtenido, y cuando corresponda, el Bono de Reconocimiento, la contribucin y la transferencia de fondos que el afiliado eventualmente pueda realizar desde su cuenta de ahorro voluntario a su cuenta de capitalizacin individual. Modalidad de Pensin: Son las alternativas que el Sistema le ofrece al afiliado para construir su pensin, pudiendo optar por alguna de las tres modalidades.

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El afiliado que presenta solicitud de pensin de vejez y no selecciona modalidad dentro del plazo legal, se le acoger a Retiros Programados. 1. Retiros Programados

Es aquella modalidad de pensin que obtiene el afiliado con cargo al saldo que mantiene en su Cuenta de Capitalizacin Individual como resultado de retirar anualmente la cantidad expresada en Unidades de Fomento, que resulte de dividir, el saldo efectivo de la cuenta de capitalizacin individual por el capital necesario para pagar una unidad de pensin al afiliado y, fallecido ste, a sus beneficiarios. Implica retirar mensualmente una cantidad de la cuenta de capitalizacin individual y se recalcula cada ao. 2. Renta Vitalicia Inmediata

Es aquella modalidad en la cual el afiliado elige traspasar sus fondos a una Compaa de Seguros de Vida, para lo cual acepta la Cotizacin de Renta Vitalicia que le ofrece, y lo ratifica en la A.F.P. suscribiendo la Seleccin de Modalidad. Este contrato tiene el carcter de irrevocable. El pago de la Prima nica (fondos), obliga a la Compaa de Seguros de Vida al pago de una Renta Mensual (pensin), pactada en Unidades de Fomento, hasta que el pensionado fallezca. En este caso, deber pagar la Cuota Mortuoria y las pensiones de Sobrevivencia que corresponden. 3. Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida

Bajo esta modalidad, el afiliado opta por traspasar a una Compaa de Seguros de Vida slo una parte de sus fondos acumulados con el objeto de financiar una renta vitalicia cuyo pago se iniciar en una fecha convenida, y el saldo que decide mantener en su cuenta individual permitir financiar una renta temporal hasta que se inicie el pago de la renta vitalicia. b. Pensin de Vejez Anticipada Es el derecho que tiene el afiliado de acogerse, si as lo desea, a una pensin de vejez antes de que cumpla la edad de 60 aos, si es mujer o 65 aos si se trata de un hombre, cuando a su respecto concurren ciertos requisitos: Requisitos: a. Obtener una pensin igual o superior al 50% del promedio de las remuneraciones percibidas y rentas declaradas en los ltimos 10 aos anteriores al mes de presentacin de la solicitud de pensin, actualizadas segn la variacin del IPC y, b. Obtener una pensin igual o superior al 110 % de la pensin mnima de vejez vigente a la fecha en que se acoja a pensin. Pgina 81 de 81

Trmite: El afiliado deber suscribir los formularios "Solicitud de Pensin" y "Declaracin de Beneficiarios" y presentarlos a la Administradora de Fondos de Pensiones, adjuntando los certificados de nacimiento de l y de sus beneficiarios y el certificado de matrimonio, cuando corresponda. Cmo se determinan las Pensiones de Vejez Anticipada? Las pensiones de vejez Anticipada se determinan en funcin al capital acumulado por el afiliado en su cuenta de capitalizacin individual, incluidos, los Depsitos Convenidos con el empleador, ms el valor actualizado del Bono de Reconocimiento si corresponde, y los traspasos que efecte el afiliado desde su cuenta de ahorro voluntario. Alternativas de Modalidad de Pensin: a. Puede efectuar Retiros Programados en su AFP. Para ello la Ley establece una doble posibilidad: o Transar el Bono de Reconocimiento (a travs de Mandato dado a la AFP) en una Bolsa de Valores, endosndolo al comprador. El monto obtenido se integrar directamente a la Cuenta de Capitalizacin Individual; o Financiar una pensin que cumpla las condiciones para Vejez Anticipada slo con el capital acumulado por cotizaciones y rentabilidad (o aportes), hasta la fecha en que el Bono de Reconocimiento se haga liquidable (edad legal para pensionarse por vejez). El Bono no se endosa, y se integra a la cuenta al ser liquidado, para financiar el resto de los pagos. b. Puede comprar una Renta Vitalicia Inmediata en una Compaa de Seguros de Vida a su eleccin, traspasando el capital acumulado como Prima nica. En este caso deber endosar el Bono de Reconocimiento a la Compaa de Seguros. c. Puede comprar una Renta Vitalicia Diferida en una Compaa de Seguros de Vida a su eleccin, traspasando parte de su capital como Prima nica, y reservando parte del capital en la Cuenta Individual para obtener una Renta Temporal por un perodo determinado. En este caso deber financiar con el saldo de la Cuenta, sin el Bono, la Renta Temporal, y endosar el Bono de Reconocimiento a la Compaa de Seguros. c. Pensin de Vejez Anticipada en el caso de pensionados del antiguo rgimen previsional que cotizan en el Nuevo Sistema de Pensiones: Para obtener tal beneficio se requieren dos condiciones: a. Tener al menos 5 aos de afiliacin al Nuevo Sistema;

b. Tendrn derecho a esta pensin anticipada los afiliados anticipada los afiliados que en este Sistema de Pensiones obtengan una pensin que sumada a la Pgina 82 de 82

pensin que reciben del antiguo rgimen previsional, sea igual o superior al 50% del promedio de las rentas imponibles en los ltimos 10 aos. d. Pensin de Invalidez Es el beneficio que reciben, mediante una cantidad mensual en dinero, aquellos afiliados que la Comisin Mdica de la Superintendencia de A.F.P. ha declarado invlidos. Luego de ejecutoriado el Dictamen y de constituido el Saldo de la Cuenta, se obtendr el monto de la Pensin de Invalidez, que se financiar con este Saldo, el que considerar, cuando corresponda, el Aporte Adicional realizado por la A.F.P. Requisitos Tienen derecho a pensin de invalidez los afiliados no pensionados del sistema, que sin cumplir los requisitos de edad para obtener pensin de vejez, y a consecuencia de enfermedad o debilitamiento de sus fuerzas fsicas o intelectuales, sufran un menoscabo permanente de su capacidad de trabajo, de acuerdo a lo siguiente:
Pensin de Invalidez Total, para afiliados con una prdida de su capacidad de

trabajo de, al menos, dos tercios, y


Pensin de Invalidez Parcial, para afiliados con una prdida de su capacidad de

trabajo igual o superior a cincuenta por ciento e inferior a dos tercios. Pensin Transitoria La pensin de invalidez una vez otorgada en virtud de un primer dictamen, tendr un carcter de transitorio, ya que subsiste por un perodo de tres aos, al cabo del cual se efecta una reevaluacin de la invalidez que afecta al trabajador, pudiendo ser confirmada pasando a ser definitiva. Financiamiento de la Pensin Transitoria a. Cuando el afiliado tiene la cobertura del Seguro de Invalidez y Sobrevivencia, (estaba cotizando al solicitar la Pensin), la pensin es pagada por la A.F.P., con cargo a la Compaa de Seguros que contrat con este fin. Es decir, no se usan los fondos de la Cuenta Individual del afiliado. b. Cuando el afiliado carece de la cobertura del Seguro indicado (no cotiza hace ms de un ao), la paga la A.F.P. con cargo a la Cuenta de Capitalizacin Individual (incluidos el Bono de Reconocimiento y su Complemento, si corresponde). Pensin Definitiva Transcurridos tres aos desde que se emiti el primer dictamen, el afiliado es citado por su Administradora a reevaluacin. a. Si, como resultado de la reevaluacin, se determina que el pensionado presenta una prdida de capacidad de trabajo menor al 50%, el afiliado pasa a ser activo. Pgina 83 de 83

b. Si fuese favorable, es decir, si se acepta la invalidez en forma total o parcial, la A.F.P. entregar al pensionado el Certificado de Saldo, para que ejerza el derecho a optar por la modalidad de su Pensin Definitiva de Invalidez suscribiendo la Seleccin de Modalidad. Financiamiento de la Pensin Definitiva de Invalidez Con la Cuenta de Capitalizacin Individual del afiliado, incluidos el Bono de Reconocimiento y el Aporte Adicional, si corresponde. En el caso de los invlidos parciales, de este saldo se retiene un 30%. Modalidades de Pensin Definitiva Los afiliados declarados invlidos definitivos podrn optar por las siguientes modalidades de pensin:
Efectuar Retiros Programados, manteniendo la Cuenta de Capitalizacin Individual

en la A.F.P., de la cual se retirar mensualmente una cantidad que se calcula una vez al ao. Contratar una Renta Vitalicia Inmediata con una Compaa de Seguros de Vida. Obtener una renta temporal mensual, en la A.F.P., por un perodo determinado, contratando una Renta Vitalicia Diferida a una fecha futura. e. Pensin de Sobrevivencia Es el beneficio al cual tienen derecho los componentes del grupo familiar del afiliado fallecido que cumplan los requisitos legales respectivos. Requisitos que se deben cumplir para tener derecho a Pensiones de Sobrevivencia:
La cnyuge sobreviviente: Debe haber contrado matrimonio con el causante a

lo menos con seis meses de anterioridad a la fecha de fallecimiento o tres aos si el matrimonio se verific siendo el causante pensionado de vejez o invalidez. Esta limitacin no se aplica si a la fecha del fallecimiento quedasen hijos comunes o la cnyuge estuviese embarazada. El cnyuge sobreviviente: Debe ser invlido declarado por las Comisiones Mdicas Regionales y cumplir los requisitos sealados en el punto anterior. los hijos solteros: Deben cumplir lo siguiente: o Ser menores de 18 aos. o Ser mayores de 18 aos y menores de 24, si son estudiantes de cursos regulares de enseanza bsica, media, tcnica o superior. La calidad de estudiante deber tenerla a la fecha de fallecimiento del causante o al cumplir los 18 aos de edad; y o Ser invlido, cualquiera sea su edad; la invalidez debe estar declarada por la Comisin Mdica Regional correspondiente, y debe haberse producido antes de que el hijo cumpla 18 24 aos de edad, segn corresponda. Pgina 84 de 84

La madre de hijos naturales: A la fecha del fallecimiento del afiliado debe ser

soltera o viuda y vivir a expensas del afiliado. Los padres del afiliado: Slo sern beneficiarios a falta de todas las personas indicadas en los nmeros anteriores, siempre que a la fecha de fallecimiento del causante sean cargas familiares reconocidas. Financiamiento de las Pensiones de Sobrevivencia causadas en vida activa (o cuando el trabajador reciba una Pensin Transitoria de Invalidez) a. Si no estn cubiertas por el Seguro se financian solamente con la Cuenta de Capitalizacin Individual (Cotizaciones ms ganancias derivadas de la rentabilidad de su inversin, ms el Bono de Reconocimiento). b. Si estn cubiertas por el Seguro, la A.F.P. enterar el Aporte Adicional que corresponda, con cargo a la Compaa de Seguros. Para ello se debe calcular el Ingreso Base del causante, la Pensin de Referencia que le corresponde y las Pensiones de Referencia de cada beneficiario. Una vez enterado el aporte en la Cuenta de Capitalizacin individual del causante, la A.F.P. pone el Saldo a disposicin de los beneficiarios para que opten por una Modalidad de Pensin, suscribiendo la Seleccin de Modalidad. Si el afiliado fallecido se encontrara pensionado se deben distinguir Las siguientes situaciones: a. Si el afiliado hubiere estado pensionado de acuerdo a la modalidad de Renta Vitalicia Inmediata, los beneficiarios debern comunicar el fallecimiento a la Compaa de Seguros que estuviera pagando la Renta Vitalicia, con el fin de que sta pague las pensiones de sobrevivencia que correspondan. Si tuvieran fondos en la Cuenta de Capitalizacin Individual del afiliado, stos constituirn herencia. b. Si el afiliado hubiere estado pensionado de acuerdo a la modalidad de Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida, y se encontrara percibiendo Renta Temporal, los beneficiarios debern ejercer su derecho a pensin de sobrevivencia mediante la suscripcin del formulario "Solicitud de Pensin", adjuntando el Certificado de Defuncin respectivo. Los beneficiarios pueden optar por anticipar la Renta Vitalicia Diferida o distribuir la Renta Temporal del afiliado entre ellos, de acuerdo a los porcentajes establecidos en la Ley. c. Si el afiliado hubiere estado pensionado de acuerdo a la modalidad de Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida y se encontrara percibiendo la Renta Vitalicia Diferida; los beneficiarios debern proceder en la forma sealada en la letra a. anterior. d. Si el afiliado hubiere estado pensionado de acuerdo a la modalidad de Retiro Programado, los beneficiarios debern ejercer su derecho a pensin de sobrevivencia mediante suscripcin del formulario "Solicitud de Pensin", adjuntando el Certificado de Defuncin respectivo. Pgina 85 de 85

Modalidades de Pensin Los beneficiarios de pensin podrn:


Efectuar Retiros Programados manteniendo la Cuenta de Capitalizacin Individual

en la A.F.P. de la cual se retirar mensualmente una cantidad. Contratar un Renta Vitalicia Inmediata con una Compaa de Seguros de Vida (slo si existe acuerdo de todos los Beneficiarios). Obtener una Renta Temporal mensual por un perodo determinado, contratando una Renta Vitalicia Diferida a una fecha futura (slo si existe acuerdo de todos los beneficiarios). 9. BENEFICIOS GARANTIZADOS POR EL ESTADO a. Garanta Estatal por pensin mnima En el Sistema de Fondos de Pensiones, el Estado garantiza una pensin mnima siempre que el afiliado cumpla con los requisitos que establece el D.L. 3500 de 1980 y que la suma de todas las pensiones, rentas y remuneraciones imponibles que este percibiendo sean inferiores a dicha pensin. Esta garanta opera si se agota el saldo de la Cuenta de Capitalizacin Individual, en el caso de afiliados pensionados bajo la modalidad de Retiro Programado y Renta Temporal, o la pensin contratada cae bajo la mnima en el caso de Renta Vitalicia. Requisitos:

Vejez : 20 aos de cotizaciones en cualquiera de los sistemas previsionales. Los subsidios de cesanta se considerarn hasta un tope de 3 aos.

Invalidez y Sobrevivencia: 10 aos de cotizaciones en cualquier Sistema, 2 aos en los ltimos cinco aos anteriores al siniestro, Encontrarse prestando servicios en caso de accidente, Tener calidad de pensionado al fallecer (sobrevivencia)

b. Garanta Estatal por Quiebra de Compaa de Seguros Para todos los afiliados pensionados bajo las modalidades de Renta Vitalicia, existe una Garanta Estatal en caso de Quiebra de la Compaa de Seguros, con un tope de 45 U.F.. Su monto se determina de acuerdo a la siguiente expresin: GE = PM + 0.75x(RV - PM) Pgina 86 de 86

donde: GE: Garanta Estatal PM: Pensin Mnima RV: Renta Vitalicia Contratada c. Garanta en caso de quiebra de la Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones La ley seala las causas por las cuales debe disolverse una Administradora, entre las que se encuentran la incapacidad de enterar los recursos para asegurar la rentabilidad mnima exigida para el Fondo de Pensiones. En este caso, el Estado complementar la diferencia y concurrir como acreedor, en la liquidacin de la Sociedad. La liquidacin del Fondo de Pensiones y de la Sociedad es practicada por la Superintendencia de A.F.P. y los afiliados deben incorporarse a otra Administradora, a la cual se traspasarn sus fondos. Adems el Estado garantiza el pago de los Aportes Adicionales, Contribuciones, Pensiones de Invalidez de acuerdo a un primer dictamen y cuota mortuoria, siempre que la Compaa de Seguros encargada de su financiamiento no lo hubiere hecho. d. Pensiones Mnimas Vigentes Por la aplicacin del artculo 14 del D.L. N 2.448, de 1979, modificado por la Ley N 19.262, a contar del 1 de diciembre de 2001, el valor de las Pensiones Mnimas de Vejez e Invalidez establecidas en los incisos primero y segundo del artculo 26 de la Ley N 15.386, sern los siguientes: a) Para afiliados hombres y mujeres menores de 70 aos de edad: $ 72.361,62 b) Para afiliados hombres y mujeres de 70 aos de edad y ms: $ 79.121,84 A contar de igual fecha, segn la calidad y edad del beneficiario, y segn tengan derecho o no a la Garanta Estatal, los montos de las pensiones sern los que a continuacin se indican:

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MENORES DE 70 AOS CALIDAD DEL BENEFICIARIO Vejez o Invalidez

MAYORES DE 70 AOS

IGUALES

Pensin Final Pensin Mnima Pensin Mnima Para beneficiarios Para beneficiarios Para beneficiarios con derecho a sin derecho a G.E. sin derecho a G.E. G.E. 72.361,62 72.361,62 72.361,62 67.315,72 61.507,39 57.169,67 43.416,98 79.121,84 47.473,10 34.022,39 39.560,92 28.483,86 28.483,86

Pensin Final Para beneficiarios con derecho a G.E. 79.121,84 79.121,84 74.075,91 67.253,56 62.915,86 47.473,10

Viuda y Viudo Invlido Total, sin 43.416,97 hijos con derecho a pensin. Viudo Invlido Parcial, sin hijos 31.115,50 con derecho a pensin. Viuda y Viudo Invlido Total, con 36.180,81 hijos con derecho a pensin. Viudo Invlido Parcial, con hijos 26.050,18 con derecho a pensin. Madres de hijos de filiacin no matrimonial sin hijos con 26.050,18 derecho a pensin. Madres de hijos de filiacin no matrimonial con hijos con 21.708,49 derecho a pensin. Hijos. 10.854,25 Hijo Invlido Parcial, mayor de 7.959,78 24 aos de edad. Madre o Padre. 36.180,81

36.904,43 10.854,25 8.313,88 39.279,18

23.736,55 11.868,28 8.703,40 39.560,92

40.352,13 11.868,28 9.057,50 42.659,28

NOTA: Pensin Final corresponde a la Pensin Mnima ms las Bonificaciones e Incrementos que establecen las Leyes N 19.403, N 19.454, N 19.539 y N 19.578 e. Cuota Mortuoria Es un beneficio pecuniario que consiste en el retiro de una suma equivalente a 15 Unidades de Fomento, de la respectiva cuenta individual del afiliado. A quin se paga? Se paga a quien unido o no por un vnculo de parentesco o matrimonio con el afiliado fallecido, acredite haberse hecho cargo de los gastos del funeral. Si quien se hiciese cargo de los gastos del funeral fuese una persona distinta del cnyuge, hijos o padres del afiliado fallecido, el monto mximo que se pagar ser el valor de la factura que refleje el monto efectivo de su gasto, hasta el monto mximo de 15 Unidades de Fomento quedando el saldo si lo hubiere, hasta completar las 15 Unidades de Fomento, a disposicin del o la cnyuge sobreviviente, y a falta de ste, de los hijos o los padres del afiliado.

Documentacin que debe presentarse para cobrar la Cuota Mortuoria: Pgina 88 de 88

Solicitud de Cuota Mortuoria (disponible en cada A.F.P.) Certificado de Defuncin del Afiliado. Facturas o documentos que acrediten los gastos del funeral. Documentos que acrediten la relacin de parentesco con el afiliado, cuando

corresponda. f. Excedente de Libre Disposicin Si despus de hacer efectiva la pensin, an queda un saldo en la Cuenta de Capitalizacin Individual, no compuesto por Depsitos Convenidos ni Bono de Exonerado, ste pasar a constituir Excedente de Libre Disposicin, siempre que el afiliado cumpla con los siguientes requisitos: Requisitos:
Tener diez aos de afiliacin en cualquier sistema previsional. Obtener una pensin igual o superior al setenta por ciento del promedio de

las remuneraciones percibidas y rentas declaradas de los ltimos diez aos anteriores al mes en que se acogi a pensin, debidamente actualizadas, siempre que la pensin obtenida sea igual o superior al 120% de la pensin mnima de vejez, vigente a la fecha en que se acoja a pensin. Solicitar el beneficio al tramitar su pensin, o con posterioridad. En el caso de los pensionados del antiguo sistema, con 5 o ms aos de afiliacin a un AFP, para el cumplimiento del monto de pensin que deben obtener, se suma la pensin del antiguo rgimen a la que obtendr en este sistema y no se exige que la pensin obtenida sea igual o superior al 120% de la pensin mnima de vejez garantizada por el Estado.

g. Herencia
Constituyen herencia los fondos acumulados en la cuenta de capitalizacin individual del afiliado que fallece sin dejar beneficiarios de pensin de sobrevivencia, o cuando su muerte se ha producido por accidente del trabajo o una enfermedad de carcter profesional, ya que en este ltimo evento las pensiones que se originan son cubiertas conforme a la Ley N 16.744. Lo anterior, se aplica tambin cuando el riesgo de accidente del trabajo o enfermedad profesional es cubierto por otras leyes que contemple la proteccin del trabajador. El saldo de la cuenta de ahorro voluntario siempre constituir herencia en caso de fallecimiento. A quin se paga? Se paga a los herederos del afiliado fallecido, previa presentacin del auto de posesin efectiva inscrito en el Conservador de Bienes Races respectivo. No se requerir acreditar la posesin efectiva de la herencia al cnyuge ni a los padres e hijos legtimos o naturales del afiliado, para retirar los fondos que constituyan herencia cuando correspondan a un monto inferior a 5 Unidades Tributarias Anuales. Pgina 89 de 89

10. MULTIFONDOS EN EL SISTEMA DE PENSIONES


i. Qu es el sistema de multifondos?

Consiste en la ampliacin del nmero de Fondos de Pensiones existentes en las AFP, de dos a cinco (Tipos A, B, C, D y E). ii. Cmo se diferencian los distintos tipos de Fondos?

Los distintos tipos de Fondos de Pensiones se diferencian por la proporcin de sus recursos invertidos en ttulos financieros de renta variable. Los ttulos de renta variable se caracterizan por tener un mayor riesgo y una mayor rentabilidad esperada. El Fondo Tipo A tendr una mayor proporcin de sus inversiones en renta variable, la que va disminuyendo progresivamente en los Fondos B, C y D. Por su parte, el Fondo Tipo E slo podr invertir en instrumentos de renta fija, que tienen un menor riesgo relativo y una menor rentabilidad esperada. Lmites de inversin mximos y mnimos en instrumentos de renta variable Lmite mximo permitido Fondo A Fondo B Fondo C Fondo D Fondo E iii. 80% 60% 40% 20% No autorizado Lmite mnimo obligatorio 40% 25% 15% 5% No autorizado

Es obligacin para la AFP ofrecer todos los tipos de Fondos?

La creacin de los Fondos Tipos B, C, D y E es de carcter obligatorio para las AFP, debiendo ser implementados en forma simultnea una vez que la Ley entre en vigencia. La creacin del Fondo Tipo A es voluntaria para las AFP. iv. Por qu se crean los multifondos?

El principal objetivo de la creacin de un esquema de multifondos en el Sistema Previsional es incrementar el valor esperado de las pensiones que obtendrn los afiliados. Adems, la creacin de un sistema de multifondos permite a los afiliados seleccionar distintas alternativas de inversin segn sus preferencias. v. Puede el afiliado elegir cualquier tipo de Fondo? Pgina 90 de 90

a)

Ahorro obligatorio

Los afiliados no pensionados, hombres hasta 55 aos de edad y mujeres hasta 50 aos de edad, pueden elegir, con sus cotizaciones obligatorias, cualquiera de los cinco tipos de Fondos. Los afiliados hombres desde 56 aos y mujeres desde 51 aos de edad, no pensionados, podrn optar por cualquiera de los cuatro Fondos de creacin obligatoria (B, C, D y E). Finalmente, los afiliados pensionados podrn optar por cualquiera de los tres Fondos de menor riesgo relativo (C, D y E). b) Ahorro previsional voluntario En el caso del ahorro previsional voluntario no hay ningn tipo de restriccin por edad o para los pensionados, para optar por alguno de los cinco tipos de Fondos. vi. Es posible tener recursos en distintos tipos de Fondos?

Los saldos totales por cotizaciones obligatorias (incluyendo cuenta de ahorro de indemnizacin), cotizaciones voluntarias, depsitos convenidos y depsitos para la cuenta de ahorro voluntario podrn permanecer en distintos tipos de Fondos. Por otra parte, se permite que las AFP y los afiliados suscriban convenios para dividir algunos de los saldos antes mencionados entre dos tipos de Fondos; se permite, asimismo, la posibilidad de acordar entre afiliados y AFP traspasos futuros de saldos. vii. Cundo pueden los afiliados elegir un tipo de Fondo?

A partir de la vigencia de la ley, esto es, el 1 de agosto de 2002, teniendo un plazo de 90 das para manifestar su eleccin por un Fondo, esto es, hasta el 29 de octubre de 2002.

viii. a.

Qu pasa si el afiliado no elige Fondo? Al inicio del sistema de multifondos

Los afiliados que al iniciarse el sistema de multifondos no seleccionen un tipo Pgina 91 de 91

de Fondo, hasta el da 29 de octubre de 2002, sern asignados al Fondo que corresponda de acuerdo con su edad, segn el siguiente cuadro (en la mencionada fecha se traspasar un 50% de su saldo y el 50% restante un ao despus): Hombres hasta 35 aos Mujeres hasta 35 aos Hombres desde 36 hasta 55 aos Mujeres desde 36 hasta 50 aos Hombres desde 56 aos Mujeres desde 51 aos

Opciones de Fondo A Inversin Fondo B Fondo C Fondo D Fondo E

Los afiliados que al implementarse el sistema se encuentren en el Fondo Tipo 2 y no elijan Fondo, sern asignados al Fondo Tipo E. b) Al momento de la afiliacin al Sistema Los trabajadores que al afiliarse al Sistema de Pensiones no seleccionen un tipo de Fondo, sern asignados a uno de ellos, de acuerdo con lo que se seala en la tabla anterior. Cuando el afiliado haya sido asignado a un Fondo al incorporarse al Sistema de Pensiones, y posteriormente no manifieste su eleccin por uno de ellos, ser traspasado en forma gradual al tipo de Fondo que le corresponda al cumplimiento de las edades establecidas en la tabla anterior. El mencionado traspaso se realizar transfiriendo un 20% de su saldo al cumplimiento de la edad y el resto del saldo se traspasar gradualmente un 20% por ao, en un perodo de 4 aos. ix. Qu comisiones puede cobrar la AFP por la administracin de los distintos tipos de Fondos? Se mantiene la estructura actual de comisiones. Las comisiones que actualmente cobran las AFP sern uniformes para todos los afiliados, independientemente del Fondo que elijan.

x. Cmo traspasarse de un Fondo a otro? Para realizar traspasos entre Fondos se debe suscribir un formulario Cambio de Fondo de Pensiones, que el afiliado podr solicitar en una agencia de su AFP. Pgina 92 de 92

Los afiliados podrn traspasar sus saldos por cotizaciones obligatorias, cotizaciones voluntarias y depsitos convenidos, as como su cuenta de ahorro voluntario, libremente entre los Fondos. En caso que alguno de estos saldos se traspase ms de dos veces en un ao calendario, la AFP podr cobrar una comisin de salida que no se puede descontar del Fondo de Pensiones.

CAPTULO V / LEGISLACIN DE SALUD PREVISIONAL


Chile posee un sistema mixto de financiamiento en salud conformado por dos subsistemas: pblico y privado. Pgina 93 de 93

Todo trabajador dependiente debe cotizar el 7% de su renta imponible para la previsin de salud, pero puede escoger el destino de dichos fondos entre el sistema pblico Fondo Nacional de Salud- y el sistema privado -Isapres-. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA AFILIACIN ISAPRE A travs de la suscripcin de un contrato privado. Pueden negar la afiliacin. A travs de las cotizaciones de sus afiliados. Cotizante, cargas legales y cargas mdicas. Cotizacin obligatoria 7%. Aporte adicional voluntario Sistema de bonos y reembolsos Libre eleccin. Proveedores privados Convenios Diversidad de planes de salud con diferentes modelos de atencin, monto de bonificaciones y cobertura. FONASA Individual e indefinida, slo por el imperio de la ley No puede negar la afiliacin A travs de aporte gubernamental y cotizaciones de sus afiliados Cotizante y cargas legales. 7% Cotizacin obligatoria

FINANCIAMIEN-TO

BENEFICIARIOS

COTIZACIONES

MODALIDAD DE PAGO MODALIDAD DE ATENCIN

Sistema de bonos

Convenios Proveedores pblicos y privados en convenio Plan de salud nico con dos modalidades: libre eleccin (prestadores pblicos y privado en convenio) y atencin institucional (sector pblico subsidiado por el Estado) Dependen del nivel de ingreso (en la atencin institucional) y de la tarifa del prestador (en la libre eleccin) Pgina 94 de 94

PLANES DE SALUD

COPAGOS

Dependen del plan de salud pactado.

EXCLUSIONES

Pueden excluir las prestaciones definidas en la ley Otorgan, a lo menos, las prestaciones del arancel FONASA en modalidad de libre eleccin salvo en planes especiales El precio del plan depende del nmero de cargas y del nivel de riesgo derivado de las caractersticas de sexo y edad del afiliado y sus cargas. Pueden restringir la cobertura de las prestaciones derivadas de preexistencias y partos Topes anuales de cobertura por beneficiario

Otorga todas las prestaciones establecidas en su Arancel

PRECIO

Cualquiera sea el nivel de riesgo se mantiene la cotizacin y el plan nico.

RESTRICCIONES

No contempla restricciones de cobertura y otorga una mayor bonificacin del parto No contempla topes

TOPES

Ley de Accidentes Laborales y Enfermedades Profesionales


La Ley 16.744 contempla un seguro social obligatorio de cargo del empleador, que protege a los trabajadores contra los riesgos de accidentes sufridos a causa o con ocasin del trabajo, as como tambin las enfermedades causadas de manera directa por el ejercicio de la profesin o la labor que realice. Pgina 95 de 95

Esta proteccin se extiende, adems, a los accidentes de trayecto -que considerados aquellos que se producen en el trayecto directo entre la casa y el lugar de trabajo y viceversa- y a los que afecten a los dirigentes sindicales en el desempeo de sus cometidos gremiales. Los beneficiarios de este seguro son: Todos los trabajadores del sector pblico y privado Grupos de trabajadores independientes que, para obtener cobertura de este seguro, requieren estar al da en el pago de sus cotizaciones: 1.- Campesinos asignatarios de tierra en dominio individual 2.- Suplementeros 3.- Conductores propietarios de vehculos de alquiler 4.- Conductores propietarios de vehculos de la movilizacin colectiva, transporte escolar y de carga. 5.- Pirquineros, pequeos mineros artesanales y pequeos planteros. 6.- Comerciantes autorizados para desarrollar su actividad en la va pblica o plazas 7.- Profesionales hpicos independientes 8.- Pescadores artesanales que se desempeen en labores propias. Organismos administradores: 1.- Los Servicios de Salud 2.- El Instituto de Normalizacin Previsional respecto de las empresas que efectan en ste sus cotizaciones para el seguro 3.- Las Mutualidades de Empleadores respecto de sus empresas adheridas. 4.- Las empresas con administracin delegada. Beneficios Prestaciones Mdicas El seguro contempla el otorgamiento gratuito de las siguientes prestaciones al trabajador accidentado o enfermo hasta su curacin completa o mientras subsistan los sntomas de las secuelas causadas por el accidente o la enfermedad: Atencin mdica, quirrgica y dental en establecimientos externos o a domicilio; Hospitalizacin si fuere necesario, a juicio del facultativo tratante; Medicamentos y productos farmacuticos Prtesis y aparatos ortopdicos y su reparacin; Rehabilitacin y reeducacin profesional Los gastos de traslado y cualquier otro necesario para el otorgamiento de estas prestaciones. Prestaciones Econmicas Si el accidente o enfermedad profesional ocasiona al trabajador una incapacidad temporal, invalidez o la muerte, se otorgan los siguientes beneficios: Subsidio por Incapacidad Laboral: Durante el perodo de incapacidad temporal producido por un accidente del trabajo o una enfermedad profesional, el trabajador afectado tiene derecho a percibir de parte del organismo administrador al que su Pgina 96 de 96

empresa est afiliado, un subsidio que sustituye la remuneracin que no obtiene. Este subsidio tiene una duracin mxima de 52 semanas, pudiendo prorrogarse por otras 52 semanas ms cuando se considere necesario para la recuperacin de la salud del trabajador o su rehabilitacin. Si al cabo de las 52 o 104 semanas no se hubiere logrado la curacin o la rehabilitacin de la vctima de un siniestro, se presumir que presenta un estado de invalidez. Indemnizacin : Si la evaluacin efectuada por la Compin (Comisin de Medicina Preventiva e Invalidez del Servicio de Salud) o CEIAT (Comisin de Evaluacin de Incapacidades por Accidentes del Trabajo de las Mutualidades) determina que el trabajador accidentado o enfermo presenta una invalidez por disminucin de su capacidad de ganancia igual o superior al 15% e inferior al 40%, el afectado obtendr una indemnizacin global por una sola vez, cuyo monto depender del grado de invalidez asignado, con un mximo de 15 veces el sueldo base. Pensin de Invalidez Parcial: Si la evaluacin practicada determina una invalidez igual o superior a un 40% e inferior a un 70% de prdida de capacidad de ganancia, la vctima obtendr una pensin parcial igual al 35% de su sueldo base. Pensin de Invalidez Total: si la invalidez asignada es igual o superior a un 70%, la vctima obtendr una pensin total equivalente al 70% de su sueldo base. Pensin de Gran Invalidez: Si la incapacidad obliga al trabajador a requerir el auxilio de terceras personas para realizar los actos elementales de su vida, la vctima tiene derecho a un suplemento de pensin mientras permanezca en tal estado equivalente al 30% de su sueldo base. Pensin de Viudez: En caso que el accidente o enfermedad profesional ocasione la muerte del trabajador, la viuda menor de 45 aos de edad recibir la pensin por un ao. Si tiene hijos legtimos causantes de asignacin familiar la viuda deber solicitar la prrroga de esta pensin anualmente hasta cumplir 45 aos de edad. Si al trmino del plazo o de la prrroga la viuda cumple 45 aos de edad, dicha pensin se transforma en vitalicia. La viuda mayor de 45 aos o la viuda invlida de cualquier edad o el viudo invlido, tienen derecho a esta pensin en forma vitalicia. Pensin por supervivencia: La madre de los hijos naturales soltera o viuda, que hubiese vivido a expensas del trabajador hasta el momento de su muerte, tiene derecho a pensin por el mismo plazo y bajo las mismas condiciones que se seala respecto de la pensin por viudez. Pensin de orfandad: Tienen derecho los hijos del causante menores de 18 aos de edad; los hijos mayores de 18 aos de edad, pero menores de 24 aos que sigan estudios regulares, secundarios, tcnicos o superiores; los hijos invlidos de cualquier edad. A falta de stos la Pensin de Orfandad la reciben los ascendientes y descendientes que le causaban asignacin familiar. Pgina 97 de 97

Licencias Mdicas
En materia de licencias mdicas se debe distinguir claramente los plazos establecidos para la presentacin de la licencia mdica del trabajador, ya que el trabajador del sector privado tiene distinto plazo que el trabajador del sector pblico, y tambin que el empleador. Trabajador dependiente del sector privado tiene 2 das hbiles (48 horas), contados desde la fecha de inicio del reposo otorgado por la licencia mdica. Trabajador del sector pblico cuenta 3 das hbiles (72 horas), contados desde la fecha de inicio del reposo otorgado por la licencia mdica. Trabajador independiente tiene 2 das hbiles siguientes a la fecha en la cual la licencia mdica haya sido extendida. Por el hecho de no tener empleador, el trabajador independiente tiene este plazo para tramitar las licencias mdicas ante la Isapre o COMPIN (en caso de que est afiliado a FONASA). Empleadores : Debern presentar la licencia mdica al Servicio de Salud (COMPIN) o Isapre segn sea el caso, dentro de los tres das hbiles siguientes a la fecha de recepcin de dicho documento. Causales de rechazo Las causales de rechazo ms frecuentes de las licencias mdicas son: 1.- Falta de justificacin mdica de la respectiva licencia. 2.- Entrega fuera de plazo al empleador. 3.- Incumplimiento del reposo indicado por la licencia mdica 1.- Falta de justificacin mdica de la licencia: Para realizar una presentacin ante esta Superintendencia se deber acompaar informes y/o certificados extendidos por el mdico tratante, que aporten informacin respecto a la patologa en cuya virtud se emiti la licencia. 2.- Entrega fuera de plazo al empleador: Deber acreditarse debidamente la o las causas por las cuales se incurri en el atraso en la entrega del referido documento. En la materia resulta importante que los trabajadores requieran de sus empleadores al momento de la entrega de la licencia, la devolucin, debidamente firmada y/o timbrada, de la respectiva colilla de entrega, la cual deber consignar claramente la fecha respectiva. 3.- Incumplimiento del reposo: Debern acompaarse antecedentes que acrediten las razones del incumplimiento del reposo, debiendo tenerse presente que nicamente se encuentra autorizada, durante la duracin de la licencia mdica, la asistencia del trabajador a tratamientos mdicos que su propio mdico tratante le haya prescrito. Esta situacin debe certificarse con el informe del mdico tratante. Pgina 98 de 98

Seguro de Cesanta
El Seguro de Cesanta (Ley N 19.728) es un instrumento de seguridad social que protege al trabajador que se enfrenta a la cesanta y apoya sus esfuerzos de bsqueda de un nuevo empleo y de reinsercin productiva, asegurando para ello recursos monetarios y la mantencin de beneficios sociales. El sistema entrega beneficios a los trabajadores que quedan cesantes, cualquiera sea la causa que origina el trmino de su empleo. Opera mediante cuentas individuales que se financian de manera tripartita (trabajador, empleadores y Estado) y es solidario respecto de aquellos trabajadores que perciben bajos ingresos. El Seguro entrega beneficios a todos los trabajadores regidos por el Cdigo del Trabajo, tanto si son trabajadores por obra o faena o si tienen contratos indefinidos. La nica excepcin la constituyen las trabajadoras de casa particular, quienes ya tienen un sistema propio que las protege. Beneficios monetarios El seguro comienza a funcionar cuando el trabajador queda cesante ya sea por causa voluntaria (renuncia) o involuntaria (despido). En esa situacin, el trabajador tendr derecho a retirar Giros Mensuales de su cuenta individual de cesanta, siempre y cuando tenga acreditadas doce o ms cotizaciones en forma continua o discontinua. Si el trabajador fue despedido, podr cobrar el seguro por un mximo de cinco meses, recibiendo en forma decreciente una renta equivalente al 50% del promedio de sus remuneraciones del ltimo ao. En el caso que la capitalizacin del trabajador sea insuficiente para acceder a ese monto, podr acceder al Fondo Solidario por un mximo de 125 mil pesos el primer mes, hasta un mnimo de 75.000 pesos el quinto mes. Los trabajadores que son contratados por obra o faena estarn exceptuados de cotizar, ya que los aportes a sus cuentas sern de cargo exclusivo de su empleado. Tendrn derecho a retirar todos los recursos acumulados en sus cuentas de una sola vez cuando concluya su contrato y hayan acumulado 6 cotizaciones continuas o discontinuas.

Cuentas Individuales Cada trabajador que acceda al seguro tendr una cuenta individual de capitalizacin de su propiedad, en la que se depositarn mensualmente los siguientes aportes: 1. Aporte Individual de los trabajadores /as que corresponde al 0,6 % de sus Pgina 99 de 99

ingresos imponibles. 2. Aporte de los empleadores (empresa) que asciende al 2,4% del ingreso imponible del trabajador. Este aporte se divide en 2 partes: o El 1,6% del sueldo imponible que va a la cuenta individual del trabajador o Y un 0,8% del sueldo imponible que va al Fondo Solidario, 3. Existir un aporte de cargo fiscal que se destinar a financiar el Fondo Solidario, cuyo monto ser de 225.792 UTM anuales. (7.000 millones de pesos) Acceso al seguro La incorporacin al Seguro ser obligatoria para todos los trabajadores contratados a contar de fines del segundo semestre del 2002, cuando comience a operar este sistema. A su vez, el acceso al Seguro ser optativo para los trabajadores con contratos suscritos antes de la vigencia de la ley y para aquellos trabajadores que ingresen a una empresa que cuente con sistemas de proteccin establecidos contractualmente cuyos beneficios sean iguales o superiores a los que establece el seguro. Resguardo especial para trabajadores de menores ingresos Quienes ganan menores remuneraciones presentan una mayor rotacin laboral y enfrentan mayores dificultades al momento del despido. El seguro garantiza un nivel de ingreso a los trabajadores de menores recursos despedidos por necesidades de la empresa, que complementa los montos que hayan acumulado en sus cuentas. Ello mediante un Fondo Solidario que asegura un mnimo de $233.500 y un mximo de $ 500 mil en 5 pagos decrecientes. Servicios complementarios El trabajador conservar el derecho a percibir Asignaciones Familiares, mantendr su derecho a los beneficios de salud proporcionados por el Fondo Nacional de Salud (FONASA), ser beneficiado con los servicios de informacin y orientacin laboral a travs de las Oficinas Municipales de Informacin Laboral (OMIL) y tendr derecho preferente para utilizar los programas de capacitacin laboral a travs del Fondo Nacional de Capacitacin. Este nuevo sistema tambin entrega beneficios econmicos al trabajador cuando jubila, ya que puede retirar el total de recursos acumulado en su cuenta. Tales recursos son distintos y adicionales a los fondos previsionales que ha acumulado en su AFP o INP. Si el trabajador muere antes de jubilar, sus herederos recibirn el total acumulado en su cuenta. Ventajas respecto del sistema actual Pgina 100 de 100

En el sistema indemnizatorio actual, los trabajadores despedidos no siempre reciben el total del beneficio que les corresponde y en muchos casos se ven obligados a recurrir a los Tribunales de Justicia para exigir sus indemnizaciones por aos de servicio. Con el Seguro, parte significativa de los montos que debe recibir el trabajador despedido por necesidades de la empresa ya estn en su cuenta, debiendo enterar el empleador el saldo al momento del despido. El trabajador en ningn momento pierde su indemnizacin por aos de servicio y sus aportes NO contribuyen a financiar dicha prestacin, sino slo a aumentar la rentabilidad de sus fondos y as obtener ms dinero cuando pierda su empleo. Actualmente, muchos trabajadores se mantienen en un empleo principalmente para no "perder" la indemnizacin por aos de servicio. Al asegurar recursos para el trabajador, incluso si renuncia voluntariamente, este nuevo sistema ampla sus alternativas de buscar mejores empleos y desarrollar emprendimientos independientes. Quines tienen derecho al Seguro de Desempleo? Todos los trabajadores y trabajadoras que laboren en Chile acogidos al Cdigo del Trabajo tienen derecho al Seguro de Desempleo. - Cunto se descontar de su sueldo cada mes? El Fondo de Seguro de Desempleo se financia con tres tipos de aportes:
Aporte Individual de los trabajadores/ as que corresponde al 0,6 % de sus ingresos imponibles, aporte que se deposita en la cuenta individual. Aporte de los empleadores (empresa) asciende al 2,4% del ingreso imponible del trabajador. Este aporte se divide en 2 partes: o El 1,6% del sueldo imponible que va a la cuenta individual del trabajador o Y un 0,8% del sueldo imponible que va al Fondo Solidario, Aporte del Estado de $ 8.000 Millones que se depositan en el Fondo Solidario.

Dnde van esos fondos?

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- Qu pasa si la empresa tiene un contrato o convenio colectivo? Los convenios colectivos vigentes que incorporen dentro de sus normas sistemas indemnizatorios adicionales a lo que establece el Cdigo del Trabajo no son alterados por esta nueva Ley de Seguro de Desempleo. La Ley establece que los trabajadores que ingresen a una empresa donde existe un convenio o contrato colectivo, pueden incorporarse al sistema indemnizatorio contemplado en ste, de comn acuerdo con su empleador. Adems, se establece que la incorporacin a alguno de estos contratos o convenios no permite que la empresa o el trabajador puedan eximirse de la obligacin de cotizar al Seguro. - Qu pasa cuando el trabajador encuentra un nuevo empleo? Si el trabajador que encuentra trabajo antes de haber transcurrido el nmero de meses a los que tena derecho a giro (que pueden ser desde uno a cinco meses segn sea su antigedad en el empleo), puede retirar de su cuenta individual por cesanta, el monto correspondiente al giro del mes siguiente, es decir, existe una especie de premio a la bsqueda de empleo. Tambin el trabajador, si as lo prefiere, puede optar a mantener los recursos en su cuenta individual, a fin de ser utilizados en otra oportunidad. - Qu pasa si fallece el trabajador? Al fallecer el trabajador, los recursos acumulados en su cuenta individual pasan a constituir herencia. La Ley establece un mecanismo sencillo para el acceso de los beneficiarios a estos fondos, que evita la realizacin del trmite de la Posicin Efectiva. En efecto, el monto acumulado en la cuenta se entrega a las personas que el propio trabajador haya indicado previamente o a sus familiares directos. -Quin administrar el Seguro? La administracin del Seguro de Desempleo estar a cargo de una sola institucin, actualmente la Administradora de Fondos para la Cesanta (AFC).

BIBLIOGRAFA
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WWW.CANALWORK.COM WWW.DT.GOV.CL WWW.INP.GOV.CL WWW.MONOGRAFIAS.COM WWW.MINTRAB.CL WWW.RINCONDELVAGO.COM WWW.SAFP.GOV.CL WWW.SUSESO.GOV.CL WWW.SISP.CL

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