VICERRECTORIA DE EDUCACION A DISTANCIA (VED)

MANUAL GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

COMPILACIN REALIZADA A SOLICITUD DE LA UMH POR:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS JORGE ALBERTO CHVEZ REINA

INDICE Contenido Pgina

PRESENTACIN SOBRE EL AUTOR

CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES: 1.1 Introduccin... 1.2 Objetivos especficos 1.3 Diagnstico parcial de entrada... 1.4 Contexto 1.5 Temas y subtemas 1.6 Glosario Desarrollo del tema 1.7 Definicin de Negocios Internacionales... 1.8 Comercio internacional.... 1.9 Finanzas Internacionales........................................................................ 1.10 Economa internacional y Finanzas Corporativas Internacionales 1.11El Financiamiento y la Asistencia Internacional.. 1.12 El Marketing y Los Negocios Internacionales... 1.13 Tendencia de los Negocios Internacionales 1.14Evaluacin Formativa.. 1.15 Diagnostico parcial de salida 1.16 Actividades Complementarias..

CAPTULO II: TRATADOS, GENERALIDADES Y CONCEPTOS BSICOS: 2.1Introduccin 2.2Objetivos especficos. 2.3 Diagnstico parcial de entrada... 2.4 Contexto. 2.5 Temas y subtemas 2.6 Glosario

Desarrollo del tema 2.7 Definicin de Tratado 2.8 Generalidades de los Tratados 2.9 Tratado comercial 2.10Tipos de tratados comerciales.. 2.11 Evaluacin Formativa 2.12 Diagnostico parcial de salida 2.13 Actividades Complementarias..

CAPTULO III: NEGOCIOS INTERNACIONALES, NATURALEZA Y GESTIN: 3.1introduccin 3.2objetivos especficos 3.3Diagnstico parcial de entrada...... 3.4Contexto 3.5Temas y subtemas 3.6Glosario

Desarrollo del tema 3.7 Comercio Internacional 3.8 Origen del Comercio Internacional. 3.9 Exportaciones e Importaciones. 3.10 Inversin Extranjera Directa. 3.11 Franquicias, Licencias y Concesiones 3.12 Riesgo en los Negocios Internacionales.. 3.13 Evaluacin Formativa 3.14 Diagnostico parcial de salida 3.15 Actividades Complementarias.. CAPTULO IV: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA MERCADOS INTERNACIONALES: 4.1 Introduccin 4.2 Objetivos especficos 4.3 Diagnstico parcial de entrada...... 4.4 Contexto 4.5Temas y subtemas 4.6 Glosario

Desarrollo: 4.7 Ingreso a los mercados Internacionales 4.8 Opciones Estratgicas para acceder a mercados Internacionales 4.9 Los negocios Internacionales como alternativa Estratgica. 4.10 Los Mejores Pases para hacer negocios.. 4.11 Las reformas para facilitar los Negocios 4.12 Evaluacin Formativa 4.13 Diagnostico parcial de salida 4.14 Actividades Complementarias CAPTULO V LA NEGOCIACION INTERNACIONAL 5.1 Introduccin 5.2 Objetivos especficos 5.3 Diagnstico parcial de entrada...... 5.4 Contexto 5.5Temas y subtemas 5.6 Glosario Desarrollo: 5.7 Aspectos a Negociar 5.8 Principios de negociacin Internacional. 5.9 Etapas del Proceso de Negociacin 5.10 Factores de xito en la Negociacin Internacional. 5.11 Evaluacin Formativa 5.12 Diagnostico parcial de salida 5.13 Actividades Complementarias CAPTULO VI EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES: 6.1 Introduccin 6.2 Objetivos especficos 6.3Diagnstico parcial de entrada...... 6.4Contexto 6.5Temas y subtemas 6.6 Glosario

Desarrollo: 6.7Definicin de plan de negocios 6.8 Objetivos del plan de Negocios 6.9 Componentes del plan 6.10 Presentacin del plan.. 6.11 Evaluacin Formativa 6.12 Diagnostico parcial de salida 6.13 Actividades Complementarias

PRESENTACIN El presente manual ha sido diseado con el objetivo de servir como material de soporte durante desarrollo de la ctedra de negocios Internacionales los alumnos que cursan la carrera de ingeniera de negocios en la UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS. Los negocios Internacionales es hoy una parte importante del proceso de

Globalizacin y significan la manera ms acertada de incursionar en a todas las latitudes del mundo, involucradas en los procesos de comercio.

El manual est organizado en seis captulos: 1. Introduccin a la gestin de Negocios Internacionales 2. Tratados. generalidades y conceptos bsicos 3. Negocios Internacionales ,naturaleza y gestin 4. Estrategias de negocios para Mercados Internacionales 5. Negociacin Internacional 6. El Plan de negocios internacionales

El texto ha sido estructurado para su fcil comprensin, permite conocer los aspectos ms importantes a desarrollar y esta sustentando en una compilacin de la informacin ms relevante sobre este tema y su importancia en la realidad Mundial. Para poder profundizar en el tema central del estudio es recomendable la lectura de cada captulo previo a su discusin y desarrollo en la clase as como la bsqueda de ms informacin en otras fuentes bibliogrficas disponibles.

ACERCA DEL AUTOR DEL DOCUMENTO El Licenciado Jorge Alberto Chvez Reina, Administrador de Empresas de Profesin, posee un programa de alto nivel del Instituto CA de Administracin de Empresas INCAE. Tiene una larga trayectoria laborar en el sector Bancario y Financiero de ms de 15 aos, donde desempeo posiciones en la Alta Gerencia en el rea de Mercadeo y Negocios. Con experiencia en programas de Microempresas,

Formacin Cooperativista, La investigacin de Mercados , formacin en el rea de crditos y en la Gerencia de Mercadeo de Medios de Comunicacin Social Como Consultor Individual est acreditado ante la Comisin Nacional para la Micro mediana y Pequea Empresa CONAMIPYME, brinda servicios de Asesora Tcnica, Capacitacin y Diagnstico Empresarial. Tambin forma parte del cuerpo de instructores de la federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito FACACH, La Fundacin Hondurea de Desarrollo Empresarial FUNHDE. Es actualmente catedrtico de la Universidad Metropolitana de Honduras, sirviendo varias materias a los alumnos de la carrera de Ingeniera de Negocios, y del Gydes, adems brinda capacitacin y asesora sobre la elaboracin del Trabajo Monogrfico a los alumnos de pre grado. Ha dictado las ctedras de Gerencia Estratgica, Globalizacin de Mercados, Mercadotecnia, Comunicacin Empresarial, Investigacion de Mercados,

Negocios Internacionales, Planificacin Participativa y Mercadeo Social Adicionalmente ha servido Ctedra en la Facultad de Ciencias Econmicas de La Universidad Nacional Autnoma de Honduras (UNAH), en materias como Administracin I y II y Gerencia Estratgica, a los alumnos de la carrera de Administracin de Empresas. Tambin participa como instructor en UNITEC en la divisin de Educacin Corporativa dictado mdulos en el Diplomado de Formacin Bancaria Para Consultas y sugerencias sobre la temtica abordada en este documento tanto los estudiantes como los docentes pueden comunicarse al correo: jachr57@yahoo.es

CAPTULO I INTRODUCCIN A LA GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES:

1.1 INTRODUCCION
Los negocios internacionales tiene sus orgenes en races en el intercambio comercial de los pases, imperios o pueblo de distintas latitudes del orbe Este proceso ya se daba en pocas muy remotas, entre distintas culturas Durante las ltimas dcadas se han visto incrementos, por la disposicin de nuevos mecanismos de intercambio, la apertura y desregulacin comercial y la tecnologa. y la informacin puesto que las necesidades de informacin son estratgicas. Por ello, las organizaciones deberan evaluar el estado actual de sus conocimientos sobre mercados especficos, antes de comprometerse a

extender sus areas de influencia comercial El proceso de comercio e intercambio de bienes y servicios es un proceso difcil que tiene que ver con una apreciacin compleja de los muchos factores que influyen en lo que demandan los consumidores globales -Algunas de estas influencias no siempre son fciles de investigar, pero eso no significa que se deban ignorar.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a).Comprender y definir el termino Negocios Internacionales

b) Determinar la naturaleza de los Negocios Internacionales

c) Comprender sobre el Comercio Internacional

d) Conocer la teora del Comercio Internacional

e) Conocer sobre las Finanzas Internacionales

1.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA

Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de a temtica, favor responder al siguiente cuestionario:

.1.-Que entiende por Negocios Internacionales

2. Cul es la importancia de los negocios internacionales para pases como el nuestro

3. Cuales son a su juicio las principales ventajas de llevar a cabo operaciones de intercambio comercial con otros pases.

4. Mencione un ejemplo especfico de negocios internacionales que usted conozca en su entorno, Ampli su respuesta

1.4 CONTEXTO

El proceso expansivo e indetenible de la Globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. sin embargo ,es importante que no solo ellos estn inmersos en esta temtica ; su personal de trabajo o aquel que est capacitado para ello, tambin debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la logstica ,el impacto que esto significa para la organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con estos negocios. El desempeo de las organizaciones suele ser medido por la eficiencia y eficacia de hacer las cosas correctamente y diligentemente.-El riesgo y la incertidumbre como parte del juego gerencial, deberan de ser factores de baja perfil. Para ello hay que contar con informacin relativa a las condiciones imperantes en los mercados.

1.5 TEMAS Y SUBTEMAS

I Definicin de los Negocios internacionales II El Comercio Internacional III La Finanzas Internacionales IV Economa internacional V Tendencias en los Negocios Internacionales

1.6 GLOSARIO

Negocios Internacionales: Son, en general, las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o ms pases. Comercio exterior: Se refiere a las condiciones, formas y contenido que presenta el intercambio de bienes y servicios; son las leyes y regulaciones nacionales para manejar el comercio internacional. Globalizacin: Es un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas economas nacionales en una nica economa de mercado mundial. Competitividad: significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Incoterms: Son una serie de trminos internacionales de comercio usados en todo el mundo. Tambin se pueden definir como normas sobre las condiciones de entrega de las mercancas. Finanzas: Son una rama de la economa que estudia la obtencin y gestin, por parte de una compaa, individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos Corporacin: Es una persona jurdica (distinta de una persona fsica) que a menudo posee derechos amparados por la ley similares a aquellos de una persona natural. Tendencia: Es un patrn de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un periodo de tiempo

1.7 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES:

El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn inmersos en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello, tambin debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la logstica, el impacto que esto implica en la organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio internacional. A continuacin te brindamos algunas claves para saber cmo manejar esta actividad. Definicin: Los negocios internacionales son las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o ms pases. Se componen de dos partes principales: 1.-Comercio Exterior, el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido que presenta el intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y regulaciones nacionales para manejar el comercio internacional. 2.-Comercio Internacional, el cual se refiere a todas las operaciones comerciales, importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional, mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes comunidades nacionales. Pero los negocios internacionales son esto y mucho ms. Las costumbres y tradiciones culturales priman en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses prevalecen, por ejemplo, la competencia, el ilyolt, los resultados a corto plazo y no cultivan las relaciones personales. Lo contrario sucede con los japoneses, quienes toman decisiones en grupo con resultados a largo plazo; para ellos es indispensable desarrollar la amistad antes de negociar.

Factores de xito: El factor ms importante en la actualidad es la Competitividad en donde la eficiencia en precios y la logstica juegan un rol fundamental. Adems, cabe destacar el hecho del apoyo financiero y la capacidad, sin estas condiciones es muy difcil emprender aventuras internacionales sin un plan de exportacin.

Es un documento en donde estn plasmadas todas las ideas, y caractersticas del proyecto exportador, en el se encuentran todos los tems de desarrollo, que sern evaluados por un inversionista o comprador. Algunos tems: Estudio de mercado (a quin cmo cundo y dnde), costos (operativos, impuestos aranceles etc.), explicacin y caractersticas del bien o servicio a exportar etc. Qu son los negocios internacionales? Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial. Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la concrecin y el xito del negocio se complican an ms. Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace.

1.8 COMERCIO INTERNACIONAL

El mundo de los negocios, el Comercio Internacional es un campo por dems apasionante. Su desarrollo se ha visto acelerado por la globalizacin de los mercados, el avance del comercio electrnico y por una visin empresarial cada vez ms asociada al entendimiento del contexto mundial.

Comprender la dimensin internacional de los negocios requiere la aplicacin de herramientas especficas de marketing, finanzas, comunicacin, operaciones y estrategia. Esto nos prepara en una slida formacin en negocios de alcance internacional, desarrollar e implementar estrategias tanto para compaas globales como para locales que extiendan sus actividades a un entorno internacional: las operaciones del comercio exterior, legislacin aduanera, envases y embalajes, transportes, marketing internacional, marketing de empresa a empresa y de servicios, investigacin de mercados y estrategias de comunicacin global. Tambin se debe de analizarla dinmica empresarial en el nuevo contexto, el rol de los joint ventures, y las implicancias de la internacionalizacin sobre los aspectos financieros y legales, conocimientos de los mercados, la cultura y la forma de hacer negocios en distintas regiones del mundo Teora del Comercio Internacional Se han propuesto diversos modelos para predecir aquellos patrones de comercio y analizar los efectos de las polticas comerciales como los aranceles. El modelo Ricardiano Este modelo se centra en la ventaja comparativa y es probablemente el concepto ms importante en la teora del comercio internacional. En el modelo Ricardiano, los pases se especializan en producir lo que mejor hacen. Predice que los pases se especializarn completamente en lugar de producir una amplia gama de mercancas. No considera las dotaciones de factores, como las cantidades relativas de trabajo y capital disponibles en un pas. Muchas veces no est lo suficientemente fundamentado, por lo que recibe crtica. Este modelo es el menos aceptado en el mundo por sus incoherencias y afanes de capitalizar aquellos pases desarrollados y desacreditar los pases en vas de desarrollo. El modelo de Heckscher-Ohlin El modelo de Heckscher-Ohlin fue creado como una alternativa al modelo Ricardiano de ventaja comparativa. A pesar su mayor complejidad no ha probado mayor precisin en sus predicciones. An as, desde un punto de vista

terico brinda una elegante solucin incorporando el mecanismo neoclsico de precios en la teora del comercio internacional. La teora dice que el patrn de comercio internacional est determinado por diferencias en las dotaciones de trabajo. Predice que los pases exportarn aquellos bienes que hacen uso intensivo de los factores abundantes localmente e importarn bienes que hacen uso intensivo de los factores que son localmente escasos. Modelo de factores especficos En este modelo es posible la movilidad del trabajo entre industrias, mientras que el capital asignado a cada industria es fijo en el corto plazo. El nombre de factores especficos se refiere a que en el corto plazo los factores especficos de produccin, como el capital fsico, no son fcilmente transferibles entre industrias. a teora sugiere que si hay un incremento en el precio de un bien, los propietarios del factor de produccin especfico a ese bien tendrn mayores ganancias en trminos reales. Este modelo es bueno para entender la distribucin de las ganancias pero inadecuado para explicar el patrn de comercio. Modelo gravitacional El Modelo gravitacional del comercio presenta un anlisis ms emprico de los patrones de comercio que los modelos ms tericos citados anteriormente. El modelo gravitacional, en su forma bsica, predice el comercio basndose en la distancia entre pases y la interaccin del tamao de sus economas. El modelo imita la Ley de Gravedad de Newton que tambin considera la distancia y el tamao fsico entre dos objetos. Otros factores como el nivel de ingreso, las relaciones diplomticas entre pases, y las polticas comerciales son incluidos en versiones ampliadas del modelo. Regulacin del comercio internacional Tradicionalmente, el comercio era regulado mediante acuerdos bilaterales entre dos pases. Bajo la creencia en el Mercantilismo, por muchos siglos los pases imponan altos aranceles y otras restricciones severas al comercio internacional.

En el siglo XIX, especialmente en Gran Bretaa, la creencia en el libre comercio tom fuerza y esta perspectiva ha dominado el clculo poltico entre los pases occidentales hasta la actualidad. Desde el final de la segunda Guerra Mundial, varios tratados multilaterales han intentado crear una estructura global de regulacin comercial. Se han utilizado varios instrumentos para manipular el comercio internacional. Estos incluyen el arancel, las salvaguardias, las cuotas de exportacin e importacin y las barreras no arancelarias. Un componente esencial del comercio internacional es el transporte internacional de mercancas. Las condiciones y trminos del mismo estn regulados por los Incoterms Incoterms La Comisin de Prcticas Comerciales de la Cmara de Comercio Internacional desarroll lo que se ha dado en llamar "Incoterms vocablo procedente de la expresin inglesa "International Commercial Terms". Se pretenda con ello que con independencia de la nacionalidad de las partes, o el lugar geogrfico de su uso, los implicados pudiesen en todo momento saber cual eran los derechos y obligaciones de cada una de ellas en un contrato determinado. Los Incoterms, carecen de toda fuerza normativa o legal, obteniendo su reconocimiento de su cotidiano y constante uso a nivel mundial, por lo que para que sean de aplicacin a un contrato determinado, ste deber especificarlo as. Los Incoterms contienen un total de trece posiciones, o tipos de contratos diferentes, que pueden luego, mediante el uso de determinadas clusulas, modificarse parcialmente. Adems, a lo largo de su existencia han sufrido sucesivos cambios y modificaciones, para adaptarlos a los cambios en los usos comerciales, tcnicas, avances tecnolgicos, etc. La ltima edicin corresponde a 1990, que se halla todava en vigor: EXW (en fbrica): Ex Works El vendedor cumple su obligacin una vez que pone la mercanca en su establecimiento (fbrica, taller, almacn, etc.) a disposicin del comprador. No siendo por tanto responsable, ni teniendo obligacin sobre la carga de la mercanca en el vehculo proporcionado por el comprador, ni ninguna otra correspondiente a seguros, transporte o despachos y trmites aduaneros de la

mercanca. El comprador corre con todos los gastos desde que la mercanca es puesta a su disposicin en el lugar convenido. FCA (francotransportista): Free Carrier El vendedor ha cumplido sus obligaciones cuando ha depositado la mercanca, ya despachada de aduana para exportacin, a cargo del transportista nombrado por el comprador, en el lugar o punto fijado para ello. FAS (franco al costado del buque): Free Alongside Ship El vendedor ha cumplido sus obligaciones cuando ha depositado la mercanca al costado del buque, sobre muelle o barcaza (atencin a los usos y costumbres del puerto, o del sector, as como a las caractersticas tcnicas del puerto de carga para evitar sobrecostes), en el puerto de embarque convenido, soportando todos los riesgos y gastos hasta este momento. El comprador corre, a partir de este momento con todos los costes y riesgos de la mercanca. FOB (Franco a bordo): Free On Board El vendedor ha cumplido sus obligaciones cuando la mercanca, ya despachada de aduana para exportacin, ha sobrepasado la borda del buque designado, en el puerto de embarque convenido, soportando todos los riesgos y gastos hasta este momento. El comprador corre, a partir de este momento con todos los costes y riesgos de la mercanca. Esta posicin de INCOTERM slo puede ser usada en transporte martimo, fluvial o lacustre. Suele ir acompaado del puerto de carga elegido, CFR (coste y flete): Cost and Freight El vendedor ha de pagar los costes y el flete necesarios para hacer llegar la mercanca al puerto de destino convenido, lo que incluye todos los gastos de exportacin, despacho aduanero incluido. No obstante el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier otro gasto adicional ocurrido despus de que la mercanca haya traspasado la borda del buque corren por cuenta del comprador. Igualmente corren por cuenta de ste los gastos de descarga en el puerto de destino, (Suele ir acompaado del puerto de destino elegido, Esta posicin de slo puede ser usada en transporte martimo, fluvial o lacustre.

CIF (coste seguro y flete): Cost, Insurance and Freight El vendedor tiene las mismas obligaciones que en el apartado anterior, CFR, pero adems incluye bajo su cargo y responsabilidad la contratacin del seguro y el pago de la prima correspondiente durante el transporte de las mercancas. el riesgo sigue siendo por cuenta del comprador desde que la mercanca cruza la borda del buque, pero que el vendedor tiene la obligacin de contratar el seguro al que hemos hecho referencia. Esta posicin slo puede ser usada en transporte martimo, fluvial o lacustre. Suele ir acompaado del puerto de destino elegido, CPT (transporte pagado hasta): Carriage Paid To El vendedor ha de pagar los costes y el flete del transporte necesario para hacer llegar la mercanca al punto de destino convenido, lo que incluye todos los gastos y licencias de exportacin, despacho aduanero incluido. No obstante el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier otro gasto adicional ocurrido despus de que la mercanca haya sido entregada al transportista corren por cuenta del comprador. Igualmente corren por cuenta de ste los gastos de descarga, aunque con alguna excepcin, en el punto de destino.Puede usarse con cualquier modo de transporte, CIP (transporte y seguro pagado hasta): Carriage And Insurance Paid to El vendedor tiene las mismas obligaciones que en el apartado anterior, CPT, pero adems incluye bajo su cargo y responsabilidad la contratacin del seguro y el pago de la prima correspondiente durante el transporte de las mercancas, el riesgo sigue siendo por cuenta del comprador desde que la mercanca es entregada al transportista, pero que el vendedor tiene la obligacin de contratar el seguro al que hemos hecho referencia. Esta posicin puede ser usada en cualquier tipo de transporte. DAF (entrega en frontera): Deliver At Frontier" El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando ha entregado la mercanca despachada de aduana de exportacin, en el punto y lugar convenidos de la frontera, punto que como regla general define la Autoridad Aduanera del pas, pero antes de la aduana fronteriza del pas colindante. El vendedor corre con los gastos y el riesgo hasta el momento de la entrega, y el comprador desde la

recepcin de la mercanca. Suele usarse para transporte terrestre, ferrocarril y carretera, pero nada impide que se pueda usar con los restantes. DES (entrega sobre buque): Delivered Ex Ship El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando coloca la mercanca, a bordo del buque, en el puerto de destino acordado a disposicin del comprador, ya despachada de aduana de exportacin. El vendedor corre con los gastos y el riesgo hasta el momento de la entrega (buque atracado y listo para descarga), y el comprador desde la recepcin de la mercanca. Slo se usa para transporte martimo, fluvial o lacustre. Suele ir acompaado del puerto de destino elegido, DEQ (entregada en muelle): Delivered Ex Quay El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando coloca la mercanca, sobre el muelle del puerto de destino acordado, a disposicin del comprador, El vendedor corre con los gastos y el riesgo hasta el momento de la entrega (excepto pacto expreso). Slo se usa para transporte martimo, fluvial o lacustre. Suele ir acompaado del puerto de destino elegido. DDU (entrega derechos no pagados): Delivered Duty Unpaid El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando coloca la mercanca, en el punto de destino acordado, a disposicin del comprador, ya despachada de aduana de exportacin. El vendedor corre con los gastos y el riesgo hasta el momento de la entrega. Puede utilizarse con independencia del medio de transporte elegido. Suele ir acompaado del lugar de destino elegido, Pueden incluirse, mediante pacto expreso e indicndolo as en el INCOTERM, DDP (entrega derechos pagados): Delivered Duty Paid El vendedor cumple su obligacin de entrega cuando coloca la mercanca, en el punto de destino acordado, a disposicin del comprador, ya despachada de aduana de exportacin e importacin, y con todos los gastos pagados. El vendedor corre con los gastos y el riesgo hasta el momento de la entrega. Puede utilizarse con independencia del medio de transporte elegido. Suele ir acompaado del lugar de destino elegido.

1.9 LAS FINANZAS INTERNACIONACIONALES

Las finanzas internacionales son un rea de conocimiento que combina los elementos de finanzas corporativas y economa internacional. Las finanzas son el estudio de los flujos de efectivo.

En finanzas internacionales se estudian los flujos de efectivo a travs de las fronteras nacionales. La administracin financiera internacional es el proceso de toma de decisiones acerca de los flujos de efectivo que se presentan en el contexto de las empresas multinacionales. Desde la perspectiva de un economista, las finanzas internacionales describen los aspectos monetarios de la economa internacional.

Es la parte macroeconmica de la economa internacional. El punto central del anlisis es la balanza de pagos y los procesos de ajuste a los desequilibrios en dicha balanza. La variable fundamental es el tipo de cambio. Origen de las finanzas Internacionales. Segn su origen, los tpicos de las finanzas internacionales se pueden dividir en dos grupos: Economa Internacional y Finanzas corporativas internacionales:

Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden tomarse para explotar los desarrollos positivos para aislar a la empresa de los dainos.

Entre los eventos que afectan a las empresas, se encuentran la variacin de los tipos de cambio, as como en las tasas de inters, en las tasas de inflacin y en los valores de los activos. Debido a los estrechos vnculos que existen entre los mercados, los eventos en territorios distintos tienen efectos que se dejan sentir inmediatamente en todo el planeta. El proceso de desarrollo en las Finanzas Internacionales se sustenta en cuatro fuerzas bsicas:

a. la poblacin; b. la formacin de capital; c. la tecnologa y, d. los recursos naturales.

De la combinacin y aprovechamiento que se haga de estas cuatro fuerzas, depender el xito del proceso.El conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo financiero entender la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar su empresa y qu medidas deben tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno internacional.

La formacin internacional permite a los ejecutivos y empresarios anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de que sea demasiado tarde.

Economa Internacional

. Procesos de ajuste a los desequilibrios en la balanza de pagos. . Regmenes cambiarios. . Factores que determinan el tipo de cambio. . Condiciones de paridad. . Sistema monetario Internacional. . Funcionamiento de los mercados financieros internacionales. . Mercados de productos derivados (futuros, opciones, swaps). . Financiamiento de las diferentes actividades tanto a corto como a largo plazo. . Evaluacin y administracin del riesgo cambiario. . Especulacin con divisas. . Inversin en portafolios Internacionales.

Debido

que

el

entorno

financiero

es

crecientemente

integrado

interdependiente, los acontecimientos en pases distantes pueden tener un efecto inmediato sobre el desempeo de la empresa. Todas las variables econmicas son influenciadas por los desarrollos en los mercados

internacionales: tipos de cambio, tasas de inters, precios, divisa.etc Un mundo crecientemente interdependiente: La Globalizacin

La globalizacin es un proceso de integracin que tiende a crear un solo mercado mundial, en el que se comercien productos idnticos, producidos por empresas cuyo origen es difcil de determinar, ya que sus operaciones estn distribuidas en varios pases.

Los factores que ms contribuyeron a la creciente globalizacin incluyen:

1.-La reduccin de barreras comerciales y el auge del comercio mundial.

2. La estandarizacin de los bienes y servicios y cierta homogeneizacin de los gustos a nivel mundial.

3. El encogimiento del espacio geogrfico. Las mejoras de las telecomunicaciones y transportes redujeron de manera sustancial las tarifas de larga distancia, los costos y los tiempos de los viajes internacionales y los costos de los fletes areos y martimos. El mundo parece ms pequeo.

4. El colapso del sistema comunista y el fin de la guerra fra.

5.-Relacionado con el punto anterior se observa el movimiento mundial hacia el liberalismo: la democracia en lo poltico y el libre mercado en lo econmico. Esta tendencia implica la reduccin del papel del Estado en la economa y la creciente privatizacin de la misma.

6.-La Tercera Revolucin Industrial que implica cambios drsticos en la tecnologa, la organizacin y las relaciones sociales y polticas.

La globalizacin es un proceso con mltiples facetas. Las estadsticas que la reflejan son: El volumen del comercio mundial. Las transacciones en los mercados financieros internacionales. Las transacciones de las empresas. La internacionalizacin de las inversiones.

A nivel de las empresas la globalizacin toma dos formas: la de empresas multinacionales y la de las transacciones. Una empresa es multinacional si traslada a otro pas una parte de sus operaciones (diseo, investigacin, publicidad o produccin).

Existe una clara distincin entre la matriz donde se toman todas las decisiones importantes y las filiales o sucursales ubicadas en otros pases, donde se ejecutan las decisiones del centro.

Una empresa es transnacional si sus actividades multifuncionales forman una red tan compleja que resulta difcil determinar el pas de origen y diferenciar entre la matiz y las sucursales. Algunas empresas transnacionales son; Unilever, Philips, Ford, Sony, Royal Dutch Shell.

Una de las manifestaciones importantes de la globalizacin es el creciente nmero de empresas que adquieren el carcter multinacional e incluso transnacional. Empresa Multinacional o Corporacin Multinacional: Es aquella empresa o compaa que opera en ms de un pas. Ejemplo La Coca Cola Company, vende su conocida bebida gaseosa en prcticamente todo el mundo y deriva dos tercios de sus ventas y tres cuartas partes de sus utilidades operativas fuera de Estados Unidos. La Exxon Corporation, produce petrleo y gas en el Mar Norte, frente a las costas de Noruega y del Reino Unido, y tambin en Australia, Indonesia y Malasia. La Walt Disney News Company, tiene enormes parques de diversiones cerca de Pars y de Tokio. La News Corporation de Australia, es duea de la Fox Broadcasting Network, del estudio cinematogrfico Twentieh Century Fox, de HarperCollins Publishers y de TV Guide. La Toyota Motor Corporation de Japn, fabrica automviles en California y en Kentucky.

Para el logro de los objetivos existe un proceso de expansin multinacional que comienza con la exportacin de su produccin y con la importacin de materias primas dando respuestas a oportunidades que azarosamente aparecen en el exterior. Este proceso habitualmente tiene la secuencia siguiente: Proceso de Expansin Multinacional Exportacin directa (Bajo costo y poco riesgo) Permite obtener ganancias inmediatas, con el mismo capital invertido y con costos mnimos

El riesgo es bajo. Ofrece oportunidades de conocer las condiciones de oferta y demanda, la competencia, los canales de distribucin, las condiciones de pago, as como las instituciones tcnicas, financieras del pas a donde se exporta. Establecimiento de subsidiaria de ventas en el exterior Estas subsidiarias se establecen en el pas donde inicialmente se efectuaban exportaciones directas, realizando acuerdos mediante licencias que permitan la operacin en las mismos tales como cuotas o licencias de importacin. Otorgamiento de licencias de produccin, a empresas subsidiadas en el pas donde se ha de vender el producto. Se realiza a empresa que est ubicada en el pas donde se ha de consumir el producto, mediante el cobro de derechos por el uso de una patente. Esta forma de operar, garantiza un ingreso al que le otorgan la licencia, sin que prcticamente se requiera una inversin adicional y con muy poco recargo financiero o legal. Tiene la desventaja de que, quien recibe la licencia para producir, se puede convertir en competidor del otorgante en terceros pases, al menos que esto se prohba en el acuerdo de otorgamiento. No obstante, el otorgamiento de licencias de produccin puede ser una buena forma de penetracin en un mercado extranjero. Establecimiento de subsidiarias productivas en el exterior .Tiene como objetivo principal garantizar el mercado para el producto, utilizando la experiencia productiva de la empresa multinacional en su pas de origen o en el resto del mundo y usando los recursos laborales y materiales del pas donde se est vendiendo el producto. La empresa multinacional debe ser flexible, adaptable y rpida en sus decisiones. De estas caractersticas, la ms importante, es sin duda, la rapidez en la toma de decisiones. La principal caracterstica distintiva de la administracin financiera de una empresa multinacional es su habilidad de mover el dinero y las ganancias entre sus filiales, mediante mecanismos internos de transferencia. Este mecanismo incluyen: precio de transferencia de bienes y servicios comercializados dentro del conjunto de la multinacional, adelantado o atrasando pagos entre las empresas que integran la multinacional y mediante el cobro de gastos y derechos de patentes.

 La meta fundamental de una compaa internacional no cambia, son vlidas en cualquier lugar en el que una compaa tenga su base y en cualquier lugar que opere.

El Objetivo principal de la administracin financiera internacional es maximizar la riqueza de los accionistas de la empresa multinacional, mediante el desarrollo de las mejores polticas financieras y la consecuente toma de las mejores decisiones tal que su empresa tenga ms valor que la suma de las partes que la integran. Su operacin a travs de todo el orbe, le permite minimizar su costo de capital y reducir su costo financiero, por la facilidad que tiene en conseguir el dinero ms barato y del uso de la diversificacin. El mercado monetario internacional La complicacin principal tiene que ver con las divisas extranjeras, pero las corporaciones multinacionales tambin debe enfrentar cambios en las tasas de inters y las tasas de inflacin en los distintos pases, y controlar los complejos riesgos que corren El desarrollo del comercio internacional durante la segunda mitad de este siglo ha hecho que crezca extraordinariamente la importancia del mercado de divisas. Ejemplo: Una gran cadena de tiendas departamentales estadounidenses ha firmado un convenio para importar porcelana inglesa de muy fina calidad. El contrato estipula que la compaa estadounidense pagar a la compaa exportadora britnica en libras esterlinas. Ahora bien, si existiera una sola moneda para todo el orbe no seran necesarios los mercados de divisas, pero en el mundo actual en cualquier operacin econmica internacional, se maneja al menos una divisa extranjera.

Mercado de Divisa Es el mercado que cambia la moneda de un pas por la moneda de otro. Es el lugar de confluencia de oferta y demanda de medios de pagos denominados en distintas monedas y ha sido concebido para facilitar los cambios de las monedas necesarias para liquidar operaciones financieras y no financieras que un pas realiza con el exterior.

Objetivo del Mercado de divisa: Facilitar el intercambio de una moneda por otra. El mercado de divisa es el mercado financiero ms grande del mundo. Se trata de un mercado mundial, pero Londres, Nueva York y Tokio, son los principales centros de actividad. Es quizs uno de los pocos mercados que en la actualidad pueden acercarse ms al modelo terico de competencia perfecta. La gran cantidad de oferentes y demandantes, la homogeneidad del producto y la casi disponibilidad de amplia y transparente informacin permiten esta comparacin. Sin embargo, la inexistencia de libertad en la participacin en el mercado lo aleja del modelo terico. El mercado de divisas es un mercado extrabursatil, por lo que no existe una ubicacin nica donde se renan los comerciantes de divisas. En lugar de ello, los participantes en el mercado estn ubicados en los principales bancos comerciales y de inversin de todo el mundo. Se comunican utilizando terminales de computadoras, telfonos y otros dispositivos de telecomunicaciones. Demandante y oferentes del mercado de divisas: Los Bancos Centrales de los pases son los que tienen a su cargo el control y gestin de sus reservas, y la intervencin en el sistema segn las polticas monetarias internas. Los Bancos comerciales son intermediarios de agentes comerciales cuando demandan u ofrecen divisas como consecuencia de las operaciones de importacin y exportacin o de inversiones financieras. Intermediarios no comerciales, son los que ponen en contacto a oferentes y demandantes (broker) Otros Participantes: Importadores: Necesitan divisas para pagar las mercanca que importan. Gerente de dinero: Compran y venden acciones y bonos extranjeros. Compaas Multinacionales: Invierten en instalaciones y venden mercancas en mercados extranjeros. El sistema Monetario Internacional y los regmenes monetarios Sistema monetario internacional.- es un conjunto de arreglos institucionales para determinar los tipos de cambio entre las diferentes monedas, acomodar los flujos de comercio internacional y de capitales, y hacer los ajustes necesarios en la balanza de pagos de diferentes pases.

La globalizacin incrementa de forma acelerada los flujos internacionales de bienes, servicios y capitales, lo que aumenta la necesidad de instituciones que regulan y faciliten dichos flujos.

1.10 ECONOMIA

INTERNACIONAL

Y FINANZAS CORPORTIVAS

INTERNACIONALES
Las finanzas internacionales estudian los flujos de efectivo internacionales. Su estudio se divide en 2 ramas: 1. Economa internacional: Tipo de cambio, balanza de pago, regmenes cambiarios, tasas de inters. 2. Finanzas corporativas: Aportan la obtencin de fuentes de financiamiento a corto y largo plazo, estudio de los mercados financieros y productos financieros derivados (futuros, opciones, swaps [intercambio de flujos de efectivo]).

La economa internacional. La economa internacional como rama de la ciencia econmica, que forma parte de las ciencias sociales, mantiene vnculos con diferentes reas de la misma de la que se desprende, por ejemplo: comercio internacional, finanzas internacionales, poltica econmica, tipos de cambio, etc. La economa internacional se divide actualmente en tres sectores altamente fuertes: la Unin Europea, el NAFTA y el Bloque Asitico. aboga por detener el constante crecimiento de la pobreza y desigualdad econmica entre pases de frica y Amrica Latina con tratados con bloques como la Unin Africana o el MERCOSUR. Las Finanzas Corporativas son un rea de las finanzas que se centra en la forma en la que las empresas pueden crear valor y mantenerlo a travs del uso eficiente de los recursos financieros. El propsito de las finanzas es maximizar el valor para los accionistas o propietarios. Las finanzas estn firmemente relacionadas con otras dos disciplinas: la Economa y la Contabilidad.

Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:

Las decisiones de inversin, que se centran en el estudio de los activos reales (tangibles o intangibles) en los que la empresa debera invertir.

Las decisiones de financiacin, que estudian la obtencin de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compaa pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.

Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por un lado, implica una remuneracin al capital accionarial y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros.

Las decisiones directivas, que ataen a las decisiones operativas y financieras del da a da.

A partir del objetivo bsico de las finanzas corporativas que es maximizar el valor o la riqueza para los accionistas o propietarios, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir la contribucin de una determinada decisin al valor del accionista. Para responder a esta cuestin se han creado las tcnicas de valuacin o valoracin de activos.

1.11 EL FINANCIAMIENTO Y LA ASISTENCIA INTERNACIONAL

El objetivo ms importante de todo pas es impulsar el bienestar econmico y social mediante la adecuada canalizacin del capital a aquellas inversiones que arrojen el mximo de rendimiento. Esto se refiere tanto al financiamiento interno como el internacional, tambin a niveles pblico, que toma en cuenta el aspecto econmico, pero ms en especial los aspectos pblicos y sociales como a niveles privados que la atencin se fija ms en el terreno econmico. Los problemas de asistencia internacional van ms all del terreno econmico, pues involucran tambin cambios sociales y de mentalidad, capz de promover un avance en la sociedad moderna. Los movimientos de capital a nivel mundial han crecido a un ritmo inusual a comienzos de la dcada de los 90, aunque siempre han estado presentes en el esquema de endeudamiento internacional representados en crditos y prstamos internacionales.

Estos han ido perdiendo fuerza, cediendo importancia a la Inversin Extranjera Directa (IED) que lidera hoy la tendencia cada vez ms fuerte de la Globalizacin econmica, esta trae consigo, la liberalizacin del comercio, la inversin, la desregulacin de los mercados y un papel cada vez mas predominante del sector privado en cabeza de las Empresas Transnacionales, frente a una presencia aun ms reducida del Estado. La inversin extranjera directa se ha convertido, en la fuerza pujante para regiones como Amrica Latina, pues le ha brindado apoyo en su proceso de reestructuracin econmica, ha contribuido en la adopcin de nuevas tecnologas y formas de produccin y le ha regalado un mayor crecimiento Econmico.

Por supuesto la incidencia no siempre es positiva, pero si depende mucho de los factores y polticas de manejo que los pases receptores pretendan darle a esta forma de financiamiento internacional y a las pretensiones que tengan las Empresas Transnacionales que no siempre actan a favor del progreso mundial.

1.12 MARKETING Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Conceptualizacin de Trminos. Mercadeo consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinmicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades especficas. Mercadeo es el proceso de planeacin y ejecucin de conceptos, precios, promociones y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organizacin. Mercadeo internacional Consiste en el proceso estratgico de expansin empresarial, llevando un mismo producto o servicio ante un mercado de mayor amplitud al que normalmente se trabaja, adecuando las tcnicas mercado lgicas ante diferentes preceptos bsicos de las necesidades que presentan los consumidores en general. Quiere

decir el adecuado proceso de establecerse dentro de un mercado diferente al actual, dicho proceso se proyecta como introducir la imagen actual de la empresa a diferentes culturas de consumidores, modificando patrones de publicidad e inclusive de produccin con el fin de ofrecer un producto atractivo y consumible ante las necesidades propias de cada regin, dichas regiones actualmente se convierten en pases e inclusive en bloques econmicos que ofertan y demandan nuevos productos y servicios desarrollando grandes campaas publicitarias cuyo objetivo se convierte en crear nuevas necesidades a mercados ya establecidos. Mercado El concepto de mercado esta muy ligado al concepto de necesidad genrica por ello pone su acento en el carcter sustituible de las diferentes tecnologas para una misma funcin. Un mercado es un rea donde se desenvuelven los compradores y vendedores de mercaderas y servicios. Es el lugar o ambiente donde se renen estos para intercambiar bienes y servicios. Necesidades, Deseo y Demanda Se define la necesidad como un sentimiento de privacin respecto a una satisfaccin general, vinculada a las necesidades bsicas humanas, esta definicin cubre la nocin de necesidad genrica. Se puede suponer que existe una necesidad genrica correspondiente a cada una de las tendencias que administran la vida de los individuos, por lo tanto no esta ligada al marketing, preexiste a la demanda, ya sea en estado latente o expreso. Necesidades verdaderas y falsas Este enfoque de las necesidades, divide el concepto en verdaderas y falsas, siendo las necesidades falsas creadas por la sociedad y el productor. Estas son necesidades culturales y sociales, creadas dependientemente del entorno y la evolucin social. Las necesidades verdaderas son en cambio, las necesidades innatas, naturales, genricas y absolutas. Necesidades absolutas y relativas Las necesidades absolutas son aquellas que experimentamos, sea cual fuere la situacin de los dems; y las relativas son aquellas que cuya satisfaccin nos elevan por encima de los dems y nos dan un sentimiento de superioridad frente a ellos.

Las necesidades absolutas son saturables, en cambio las relativas no. En efecto, las necesidades relativas son insaciables porque en cuanto ms se eleva el nivel general, ms se busca superarlo. El deseo sera un medio de satisfacer una necesidad. Las necesidades genricas son estables y limitadas, los deseos son mltiples cambiantes e influidas por la cultura. Cuanto ms evolucionan las sociedades, mayor es el nivel de deseos de sus miembros. Los deseos se traducen en demanda potencial de productos especficos cuando se acompaa de un poder adquisitivo y una voluntad de compra Globalizacin Proceso de dominio y apropiacin del mundo, dominacin del estado y mercados, adems de recursos tanto naturales como tecnolgicos, ejercida y establecida en trminos militares, econmicos y polticos; se caracteriza por el aparecimiento de fenmenos como el de las privatizaciones y

desnacionalizaciones, transferencias de capital, exclusiones y marginaciones as como tambin el empobrecimiento. Pretende crear un negocio caracterizado por operaciones extensas y significativas, haciendo de los pases mercados lugares donde se puedan localizar actividades que agreguen valor en el marco de las medidas competitivas, es decir la participacin del mercado de la potencialidad para generar ingresos y utilidades. Internacionalizacin es el proceso por el cual diversos Estados-Nacin se relacionan entre ellos. En este sentido, la globalizacin exige una

internacionalizacin ms intensa porque los Estados-Nacin tendran que apoyarse ms entre s frente a ciertos agentes globales nocivos. Pero, como se ha visto, tambin se han establecido relaciones entre personas y organizaciones de diversos pases al margen de los Estados-Nacin: por ejemplo, en las empresas multinacionales, en las ONGs de mbito mundial, en las redes de economa ilegal, en las visitas de los usuarios de Internet de diversos pases a una Web determinada, o en la visin va satlite de un programa televisivo norteamericano desde pases alejados de los EE.UU.. La globalizacin, por tanto, va ms all de la internacionalizacin. Mundializacin es el proceso por el cual los ciudadanos del mundo comparten una determinada experiencia, un determinado valor o un determinado bien. Pero, como es de notar, la globalizacin no ha llegado a todos los ciudadanos del mundo. Existen reas geogrficas o grupos sociales que han sufrido

pasivamente la globalizacin porque han quedado desconectados de las redes de comunicacin, de los movimientos de capital, de los destinos de las inversiones empresariales, o de las reivindicaciones de los derechos humanos. Son reas geogrficas o grupos humanos que estn al margen de la luz (agujeros negros del capitalismo) y del movimiento que inyecta la globalizacin all por donde pasa. La globalizacin, pues, tal como se ha concretado hasta el momento, no ha repartido sus beneficios a todo el mundo: se queda corta respecto de lo que podra ser la mundializacin. Marco Actual del Mercadeo y la Globalizacin. En la actualidad la dinmica de la economa mundial implica que las empresas deban buscar oportunidades de mercado en todo el mundo, las grandes empresas buscan negocios globalmente y las estrategias de mercadeo deben ser acordes con esta realidad. El mercadeo internacional, es "el marketing aplicado a otras culturas o a diferentes realidades ajenas a nuestro entorno", y por lo tanto debe tener en cuenta mltiples factores en el desarrollo e introduccin de productos. Cuando una empresa busca posicionarse internacionalmente y compara las actividades a realizar en su base de operaciones con las que debe realizar en un entorno diferente, encontrar que los factores de xito no siempre son los mismos; las ventajas competitivas de algn producto pueden variar en relacin a la competencia, las preferencias y gustos de las personas varan en trminos de nocin de marca, preferencias, nivel de consumo o simplemente la forma de aproximarse al consumidor debe tener alguna caracterstica especial. Cada mercado internacional es diferente y las reglas que aplican en un mercado pueden no servir en otro, se deben tener en cuenta las caractersticas de los mercados que se afrontan para llegar adecuadamente al nuevo consumidor sin importar en que lugar del mundo se encuentre.

Factores A Tener En Cuenta En La Comercializacin Internacional Y Entrada A Mercados Extranjeros:

1. Cultura: Las diferencias en el entorno cultural y los valores de las sociedades generan el primer problema de mercadeo internacional. Entender las costumbres, hbitos y preferencias de las sociedades es garanta de una

aproximacin exitosa a mercados forneos. Cuando se confunden los valores propios con los valores de las sociedades con las que se busca establecer una relacin comercial se pueden introducir productos o servicios de manera inadecuada y con el riesgo de que los consumidores no entiendan lo que se les ofrece. 2. Restricciones comerciales: Consiste en identificar las tarifas, cuotas de importacin, restricciones legales e impuestos que aplican a las empresas en los diferentes pases. Un anlisis de costos relacionado con la parte legal e impositiva ser fundamental para determinar la viabilidad en la introduccin de productos en mercados internacionales. 3. Controles monetarios y estabilidad financiera: Un factor clave es determinar la seguridad de las inversiones. Es importante identificar el grado de riesgo monetario el nivel de exposicin y vulnerabilidad financiera del pas en donde se piensa invertir. Hay que observar factores como la estabilidad de la divisa extranjera, disciplina del gobierno en sus gastos, grado de endeudamiento etc. El caso ms importante en la actualidad es el Argentino, en donde hay muchas dudas acerca de su capacidad de responder por sus obligaciones. 4. Restricciones de propiedad y de personal: Los estados en muchas ocasiones le dan gran importancia al tema de la propiedad y la participacin de las personas. En muchas ocasiones se favorece la entrada de empresas extranjeras a cambio de puestos de trabajo o participaciones en el negocios. Un ejemplo clsico de restriccin de propiedad se present cuando el Gobierno de la India le pidi a Coca - Cola la frmula tcnica de su receta para permitirle operar en su pas. Coca - Cola prefiri salir del mercado Ind a cambio de proteger su secreto tecnolgico.

Principales Ventajas del Mercadeo en la Globalizacin. Mayores oportunidades de desarrollo empresarial, a travs de una adecuacin de la imagen y procesos productivos y publicitarios la empresa puede optar por introducirse a diferentes mercados de consumidores, logrando mayores y mejores niveles de venta con relacin a los obtenidos actualmente. Optimizacin de los estandares de calidad, la expansin empresarial conlleva a una serie de mejoras en el proceso productivo con el fin de ofrecer productos y

servicios de la mejor calidad a los consumidores de cada regin a la que se llega, dichas mejoras en los procesos pretende establecer una imagen corporativa de y del producto como de "la mejor opcin" , para cada nuevo cliente que desee acceder a la compra del mismo. Apertura de nuevos paradigmas, el mercadeo internacional as como la globalizacin exigen una constante renovacin de los paradigmas que trabaja la empresa, como por ejemplo los empaques y envolturas de los productos ofertados, procesos productivos a menor escala del que solicita la demanda de la nueva regin a introducirse, adecuacin de la imagen proyectada por la empresa y producto a nuevas caractersticas de cada mercado, y otro sin fin de paradigmas que muchas veces no permiten el desarrollo empresarial. Creacin de nuevos productos y servicios, conforme el mercadeo internacional se desarrolla presenta que los consumidores demandan otros productos o servicios diferentes a los que actualmente los productores ofrecen, dando la oportunidad para que cada empresa logre una mayor rentabilidad por medio de la satisfaccin de dicha demanda. Consolidacin empresarial, significa que la empresa se establece no solamente a nivel nacional si no tambin a niveles internacionales como una corporacin de productos o servicios de la mejor calidad logrando mayores fortalezas y habilidades que le permitan competir con cualquier empresa del medio. Conclusiones y Recomendaciones para el ptimo Aprovechamiento de la Globalizacin. Para ser exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misin y visin del negocio, con orientacin a servir al cliente actual y potencial. La debida investigacin de mercado, la penetracin y desarrollo del mercado la adecuada segmentacin objetivos claros y alcanzables, tcticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven a la adecuado seguimiento al desempeo y las acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del xito. Mercadeo coloca al consumidor en el centro de la organizacin esta es la nica forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez mas competitivo con creciente abanico de posibilidades, con acceso ilimitado a informacin alrededor del mundo. Competitividad a largo plazo requiere que muchos negocios se envuelvan en comercio internacional. La importacin puede disminuir costos de entradas o

proporcionar las fuentes alternas para las mercancas. La exportacin ampla mercados y los funcionamientos de produccin, alisan ciclos de negocio y los oscilaciones estacionales, mientras que proporcionan las penetraciones a las prcticas y a las preferencias de ultramar. La exportacin y la importacin pueden aumentar ventas y beneficios. El campo de conducta del consumidor estudia la forma de en como los individuos o grupos seleccionan, compran, usan y disponen de bienes, servicios, etc. para satisfacer sus necesidades. El punto de partida para entender la conducta de los compradores es el modelo de estimulo respuesta, los estmulos de marketing y del entorno entran en la conciencia del comprador. La tarea del mercadlogo es entender que sucede en la conciencia del comprador entre la llegada de los estmulos del exterior y las decisiones del comprador, por lo que se presenta un resumen de los principales factores que dichos expertos deben tomar en cuenta para incursionar en un mercado.

1.13 TENDENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES:

El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn inmersos en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello, tambin debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la logstica, el impacto que esto implica en la organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio internacional. Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial. Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que

cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la concrecin y el xito del negocio se complican an ms. Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace. Por qu los negocios internacionales

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor Mejora la imagen de la empresa y de la marca Se identifican y se crean nuevos segmentos Permite una rpida explotacin de innovaciones Se impulsa el intercambio de productos o servicios Implica una ampliacin del mercado interno Permite desarrollar economas de escala Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales

Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas actividades econmicas son operaciones comerciales, como en el caso de exportar o importar bienes, la inversin directa de fondos en compaas internacionales. Cerca del 80% de la inversin directa la realizan las 500 empresas ms grandes del mundo, representan ms de la mitad del comercio internacional. As pues, el estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las actividades de las grandes empresas multinacionales o transnacionales, con sede en un pas pero con operaciones en otro. Estas organizaciones representan la mayor parte de la inversin y el comercio a escala mundial.

Tan slo en los ltimos diez aos, este tipo de corporaciones ha invertido directamente miles de millones de dlares en el extranjero para comprar o crear negocios. La mayor parte de estas inversiones son en dos sentidos: Estados Unidos invierte en la comunidad europea y sta a su vez lo hace en Estados Unidos; Japn invierte en Estados Unidos y este pas lo hace en Japn; lo mismo sucede con las inversiones de Estados Unidos y Canad.

En los ltimos aos las empresas multinacionales han comenzado a centrar su atencin en los pases en vas de desarrollo, muchos de los cuales han roto con el comunismo. Europa Oriental, por ejemplo, empieza a convertirse en un mercado atractivo para la inversin a medida que los gobiernos venden las industrias a los particulares. Otra modalidad que se centra en los negocios internacionales es el de empresa de riesgo compartido o coinversin que es un convenio entre dos o ms socios para poseer y controlar un negocio internacional Los negocios internacionales no se limitan a las gigantescas compaas multinacionales. Muchos pequeos negocios tambin se encuentran en este mercado. Entre ellas hay industrias de servicios; tradicionalmente las economas han considerado los servicios y los negocios pequeos como parte del sector de bajo impacto comercial. Pero hoy vivimos dentro de un sistema de negocios globalmente integrado. La revolucin de la tecnologa de la informacin y los adelantos en el transporte significan que el conocimiento, las personas calificadas, los bienes y los servicios presentan una gran movilidad. El mundo es ahora una aldea global donde los productores de bienes y servicios a menudo compiten en el mbito domstico e internacional. Hoy las empresas pequeas generan la mayor parte de los empleos; las grandes empresas multinacionales tienden a influir en el xito de las compaas pequeas porque les compran bienes y servicios. Adems los que trabajan en el sector pblico (en el gobierno federal, estatal, o municipal) influyen de modo indirecto en el xito de las empresas globales pues el desempeo econmico de ellas contribuye a generar ingresos para esos servicios y cada ao el gobierno compra miles de millones de dlares en bienes y servicios. Negocios mundiales, breve panorama La mayora de los negocios internacionales se realizan por empresas multinacionales. Esta actividad la realizan en varias formas.

Una: es el Comercio Internacional; las Exportaciones e Importaciones. Dos: es la Inversin Directa en el Extranjero. Tres: son las Licencias, franquicias y Concesiones

1.14 EVALUACION FORMATIVA

Seguidamente se le hacen mencin de algunos aspectos que consideramos importantes para su quehacer y formacin profesional, desarrolle esta temtica utilizando otras fuentes de informacin.

1.-Por que la gestin de los negocios Internacionales es tan Importante hoy da

2.-Por que decimos que el estudio de este fenmeno debe sr parte de la formacin profesional en cualquier campo de accin.

3.-Cuales son los principales aspectos que sobre los Negocios Internacionales le parecen ms interesantes.

1.15 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1. Que entiende por Negocios Internacionales

2. Donde radica la naturaleza de los Negocios Internacionales

3. Cul es importante tener conocimiento del os Mercados Financieros

4. Cules son las principales tendencia para realizar los NI

1.16 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo de campo 1. Visite algunas de las empresas locales y entreviste a sus Gerentes o propietarios, y conversen en relacin los negocios internacionales y sus posibilidades como empresarios. 2. Haga nfasis con aquellas que exporten y conversen sobre cul ha sido su contribucin en la generacin de empleo y divisa y cules son sus expectativas y proyecto futuros Anlisis en grupo Renanse en grupo, exponga la informacin recabada de manera individual, analcenla, concluyan al respecto y hagan un informe para presentarlo.

CAPTULO II

TRATADOS, GENERALIDADES Y CONCEPTOS BSICOS:

2.1 INTRODUCCION
Se puede trazar la historia de los acuerdos comerciales remontndose hasta la edad media con la reaparicin del comercio entre los distintas casas reales Europeas, los acuerdo generalmente eran Bilaterales y su principal objetivo era establecer los derechos legales de las partes firmantes, crendose la idea de trato nacional. La complejidad de los tratados actuales ha permitido una notable estabilizacin y homogenizacin del comercio internacional y las prcticas comerciales.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a). Comprender el gnesis de los tratados comerciales

b) Determinar el tipo de tratados comerciales que existen

c) Conocer las zonas de comercio ms importantes

2.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA

Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de a temtica, favor responder al siguiente cuestionario:

1. Que entiende por tratados comerciales

2. Cul es la importancia de los tratados, en relacin al comercio internacional.

3. Cuales son a su juicio las principales ventajas que se pueden aprovechar de un tratado comercial en la gestin de los negocios internacionales.

2.4 CONTEXTO

Actualmente el nfasis de la Gerencia Corporativas en las funciones de planeacin y control ha sido influido por la naturaleza de las actividades de

comercio internacional y las oportunidades que se visualizan a nivel global ya que estas requieren un flujo ms sistemtico y contino de informacin As pues la actividades de Negocios Internacionales deben disearse, entre otros factores, sobre la base de las reglas de juegos entre los pases y las zonas econmicas fundamentadas en tratados comerciales,

2.5 TEMAS Y SUBTEMAS

I Definicin de Tratado II Generalidades de los Tratados III Los Tratados Comerciales IV Tipos de Tratados Comerciales

2.6 GLOSARIO
Tratado: Es un acuerdo escrito entre ciertos sujetos de Derecho internacional y que se encuentra regido por ste, que puede constar de uno o varios instrumentos jurdicos conexos, y siendo indiferente su denominacin.

Generalidades: Un conjunto de impuestos indirectos sobre el trfico de mercancas y el consumo durante el Antiguo Rgimen en la Corona de Aragn.

Convencin:

Acuerdo

entre

personas

corporaciones.

Conveniencia,

conformidad. Asamblea de representantes de un pas que asume todos los poderes.

TLC: Consiste en un acuerdo comercial regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los pases participantes.

Derecho internacional: Es el conjunto de principios y normas que regulan las relaciones de los estados, y otros sujetos de derecho internacional, y que son representados por su servicio diplomtico.

Naciones Unidas: Es la mayor organizacin internacional existente. Se define como una asociacin de gobiernos global que facilita la cooperacin en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional, el desarrollo econmico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos.

Unin Europea: Es una comunidad singular. de veintisiete Estados europeos que fue establecida el 1 de noviembre de 1993, cuando entr en vigor el Tratado de la Unin Europea (TUE), siendo la sucesora de facto de las Comunidades Europeas, creadas en los aos 50 del siglo XX.

2.7 DEFINICION DE TRATADO:

En derecho internacional, acuerdo escrito suscrito por dos naciones soberanas o por una nacin y una organizacin internacional. La facultad de concertar tratados es un atributo esencial de la soberana. El principio de que los tratados concluidos de forma correcta son obligatorios para los signatarios, que deben adherirse a los mismos de buena fe, es una regla cordial del Derecho internacional.

2.8 GENERALIDADES DE LOS TRATADOS

En cuanto a estos acuerdos hay que entender algunas disposiciones que los regula as como sus caractersticas particulares Validez:

Para que un tratado internacional sea vlido, ambas partes deben poseer la capacidad necesaria para concertar tratados. Los plenipotenciarios que los negocien han de estar autorizados de la forma conveniente, y actuar con completa libertad. Un tratado no es vlido si ha existido amenaza o fuerza que violen los principios del Derecho internacional consagrados en la carta de las Naciones unidas. Contenido:

Las finalidades que persiguen los Estados cuando conciertan tratados son ilimitadas en la prctica. Incluyen: La adquisicin del territorio extranjero, la cesin de territorio propio, la delimitacin y rectificacin de fronteras, la promesa de ayuda recproca, la garanta de inversiones exteriores, la extradicin de personas acusadas por algn delito o condenadas por ello y otros numerosos supuestos.

Los tratados pueden ser bilaterales, pero tambin multilaterales como sucede con las convenciones de Derecho del mar, la de los derechos humanos o las que regulan los privilegios e inmunidades diplomticas.

Tipos de tratados: Los tratados tienen contenido poltico o comercial. Los polticos pueden, por ejemplo, referirse a la mutua defensa en caso de ataques exteriores (que no sern vlidos, por supuesto, si violan la Carta de las Naciones Unidas), a la garanta y respeto de un determinado estatus (as, se acuerda que una de las partes ser considerada neutral en una guerra concreta). Tambin pueden referirse a la preservacin de las fronteras existentes. Los tratados comerciales regulan cuestiones econmicas, como la reduccin de aranceles para los productos importados que procedan de la otra parte del acuerdo. Ms recientemente, estos tratados contienen la llamada clusula de nacin ms favorecida, con lo que cada signatario deber dispensar al otro el mismo tratamiento que se haya dado ya o se d en el futuro a una tercera nacin. El tratado multilateral ms importante de este tipo es el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio), que asegura igual tratamiento a los nacionales de cualquiera de los pases signatarios. Otro tipo de tratados establece el sometimiento de las disputas entre las partes al arbitraje de tribunales especiales o de instituciones como el Tribunal Permanente de Arbitraje o el Tribunal Internacional de Justicia. Conclusin y Ratificacin: El Derecho internacional no prescribe una forma fija preestablecida para la conclusin de los tratados, ni un procedimiento especfico para ello. Un acuerdo firmado por funcionarios autorizados puede ser concluido por medio del intercambio de notas diplomticas, o por la firma de una o ms copias del texto que supongan el consentimiento de los respectivos gobiernos. Muchos tratados requieren ratificacin por cada una de las partes, de modo que, una vez se ha alcanzado el acuerdo sobre el texto definitivo y firmado el documento, se ha de proponer la ratificacin por parte del Parlamento o de la autoridad que en las normas constitucionales de cada una de las partes tenga reservada esta facultad de ratificacin.

Trmino de vigencia: Los tratados pierden su vigencia por diversas causas. Puede el propio tratado establecer un plazo de duracin determinado, o autorizar a una de las partes a darlo por extinguido con comunicacin a la otra parte o consignar una fecha concreta para su terminacin. Tambin puede ocurrir que una de las partes incumpla sus obligaciones (desistimiento unilateral), que por regla general entraa medidas de sancin. Una forma peculiar de extincin puede ser la propia de la clusula rebus sic stantibus, que significa que el tratado se celebr teniendo en cuenta las circunstancias concretas del momento, y que tales circunstancias ya no se dan, por haberse producido un cambio sustancial en las mismas (por ejemplo, el tratado tena en cuenta las condiciones de la economa internacional, pero una crisis mundial hace que ya no tenga sentido seguir aplicando ese criterio). La convencin de Viena: Las reglas del Derecho internacional sobre celebracin, validez, efectos,

interpretacin, modificacin, suspensin y trmino de vigencia de los tratados internacionales fueron codificadas en la Convencin de Viena de 1969, en una conferencia que tuvo lugar por resolucin de la Asamblea General de Naciones Unidas. Participaron representantes de ciento diez naciones, entre las que se encontraban la mayor parte de los miembros de las Naciones Unidas, as como alguna nacin que no era miembro en aquel momento, como Suiza. La Comisin de Derecho Internacional prepar el acuerdo, y la Convencin entr en vigor en enero de 1980, con la ratificacin de 35 naciones. La Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados celebrados entre Estados y Organizaciones es un Internacionales internacional o de entre 1986 Organizaciones redactado para

Internacionales,

tratado

complementar la anterior Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados, de 1969. El artculo 85 de la propia Convencin establece que sta entrar en vigor al ser ratificada por treinta y cinco estados. Actualmente slo 28 pases y doce

organizaciones internacionales (estas ltimas no son tenidas en cuenta para estos efectos) la han ratificado, y por ello an no tiene vigencia. Antecedentes: La Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados fue aprobada en 1969, y entr en vigor once aos despus. Ella define como tratado al "Acuerdo internacional celebrado por escrito entre Estados y regido por el derecho internacional, ya conste en un instrumento nico o en dos o ms instrumentos conexos y cualquiera que sea su denominacin particular"... Es claro por tanto que regula los acuerdos entre Estados. Esta Convencin, de 1986, intenta cubrir el vaco legal dejado por la anterior Convencin en cuanto a los acuerdos entre Estados y organizaciones internacionales, o entre estas organizaciones entre s. Objetivo y caractersticas: La Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados celebrados entre Estados y Organizaciones Internacionales o entre Organizaciones

Internacionales no tiene carcter retroactivo, es decir, no afecta a los tratados suscritos con anterioridad a ella. En aquellos casos no contemplados en la Convencin, segn su propio prembulo, las normas de Derecho internacional consuetudinario continan rigiendo tales cuestiones.

2.9 EL TRATADO COMERCIAL

Es un acuerdo entre distintos pases para concederse determinados beneficios de forma mutua. Se pueden distinguir tres tipos de tratados comerciales: zona de libre comercio, unin aduanera y unin econmica. Se denomina Tratado de comercio o Tratado comercial al tratado sometido al derecho internacional y suscrito entre dos o ms pases soberanos en virtud del cual se establece el modelo de relaciones en los intercambios comerciales entre los firmantes. Los objetivos pueden ser variados y suelen establecerse clasulas que regulan los siguientes aspectos:

1. Derechos de aduana y, en general, impuestos a pagar o exentos, en forma recproca, por los productos de exportacin/importacin entre los pases firmantes. 2. Control de fronteras. 3. Bienes sujetos a preferencias en los intercambios. 4. Moneda base de referencia en los intercambios. 5. Jurisdiccin comn y/o aceptada por las partes para la resolucin de conflictos en los distintos supuestos de derecho mercantil relacionados con el tratado. 6. Relaciones comerciales con terceros pases u organismos

internacionales no firmantes. En general, los tratados comerciales tienden a facilitar la libre circulacin de bienes y servicios entre las partes. En ocasiones establecen sistemas de proteccin frente a terceros.

2.10 TIPOS DE TRATADOS COMERCIALES:

Entre los tipos de tratados comerciales ms grandes tenemos: Zona de Libre comercio En una zona de libre comercio los pases firmantes del tratado se comprometen a anular entre s los aranceles en frontera, es decir, entre los pases firmantes del tratado los precios de todos los productos comerciados entre ellos sern los mismos para todos los integrantes de la zona, de forma que un pas no puede aumentar (mediante aranceles a la importacin) el precio de los bienes producidos en otro pas que forma parte de la zona de libre comercio. Como ejemplo de este tipo de acuerdos comerciales internacionales puede citarse la asociacin europea de libre comercio (EFTA) y el tratado de libre comercio norteamericano (TLC). Es un concepto econmico, referente a la venta de productos entre pases, libre de aranceles y de cualquier forma de barreras comerciales. El libre comercio supone la eliminacin de barreras artificiales (reglamentos gubernamentales) al comercio voluntario entre individuos y empresas de diferentes pases. En una zona de libre comercio los pases firmantes del tratado se comprometen a anular entre s los aranceles en frontera, es decir, los precios de todos los

productos comerciales entre ellos sern los mismos para todos los integrantes de la zona, de forma que un pas no puede aumentar (mediante aranceles a la importacin) el precio de los bienes producidos en otro pas que forma parte de la zona de libre comercio. El comercio internacional es a menudo restringido por diferentes impuestos nacionales, aranceles, impuestos a los bienes exportados e importados, as como otras regulaciones no monetarias sobre bienes importados. El libre comercio se opone a todas estas restricciones. Su premisa bsica es que las restricciones impuestas por los gobiernos al intercambio voluntario de bienes y servicios perjudican a la economa y disminuyen el volumen de comercio. Sus defensores se dividan entre Utilitarios, que defendan el pragmatismo y las ventajas de incrementar el comercio, y los Manchesterianos (o liberales) que defendan el derecho fundamental de todo hombre a intercambiar libremente su propiedad con nacionales y extranjeros. En 1994, los Estados Unidos (EE.UU.) iniciaron su primer ejercicio de libre comercio con el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), que incluye a Mxico y Canad. Unin Aduanera Una unin aduanera es una ampliacin de los beneficios derivados de una zona de libre comercio. En una unin aduanera, adems de eliminarse los aranceles internos para los pases miembros de la unin, se crea un arancel externo comn (aec) para todos los pases, es decir, cualquier pas de la unin que importe bienes producidos por otro pas no perteneciente a la unin aplicar a estos bienes el mismo arancel. Las uniones aduaneras suelen tambin permitir la libre circulacin de personas y capitales por todos los territorios de los pases miembros, lo que permite la libre adquisicin de bienes de consumo y empresas de los ciudadanos de un pas en el resto de los pases pertenecientes al acuerdo comercial. El ejemplo ms destacado de unin aduanera fue la comunidad econmica europea, germen de la unin europea (UE). Una unin aduanera es un rea de libre comercio que adems, establece una tarifa exterior comn; es decir, que los

estados miembros establecen una poltica comercial comn hacia los estados que no son miembros. Sin embargo, en algunos casos, los estados tienen el derecho de aplicar un sistema de cuotas de importacin nico. Uno de los propsitos principales para la creacin de las uniones aduaneras es incrementar la eficiencia econmica y la unin entre los estados miembros. Si no existe una tarifa nica, cada estado tendra una poltica exterior diferente, y para evitar que un producto de un estado no miembro entrara a la comunidad comercial por medio del estado con la tarifa ms baja, y despus fuera trasladado a un estado miembro que tuviera una tarifa superior hacia el pas de origen, el rea de libre comercio tendra que establecer reglas de origen especficas y revisiones en las fronteras Por el contrario, en las uniones aduaneras con una tarifa comn entre todos los estados miembros, se eliminan todas las revisiones fronterizas entre stos, dado que un producto importado de un estado no miembro es sujeto a la misma tarifa sin importar el puerto de entrada. Algunas uniones aduaneras del mundo son la Unin Europea y la Unin Aduanera del frica Meridional. En el Mercosur, aunque nominalmente es una, algunos estados miembros, como Uruguay han firmado tratados de libre comercio con estados no miembros, y las revisiones fronterizas todava son necesarias. Unin Econmica Representa el grado sumo de integracin comercial entre distintos pases. Adems de los beneficios derivados de la unin aduanera, se produce una integracin econmica plena al eliminarse las distintas monedas de los pases integrantes de la unin, crendose un nico banco central para todos ellos. La UE constituye una unin econmica plena desde 1999, al finalizar el proceso de convergencia entre los pases miembros y crearse una moneda nica, el euro. Tras haber sido aprobado en Maastricht (Pases Bajos) los das 9 y 10 de diciembre de 1991 por el Consejo Europeo, el Tratado de la Unin Europea fue firmado definitivamente el 7 de febrero de 1992 en dicha ciudad. Despus de ser

ratificado, el da 1 de noviembre de 1993 entr en vigor y la Comunidad Europea se transform en la Unin Europea. Este hecho supuso un gran salto adelante en el proceso de integracin europea, al contemplar el establecimiento de polticas exteriores y monetarias comunes en los pases miembros. La Unin Econmica y Monetaria (UEM) es el rea formada por el conjunto de pases, dentro de la Unin Europea, que comparten un mismo mercado, una misma moneda, el euro, y donde se ejecuta una poltica monetaria nica. Concepto La Unin econmica y monetaria (UEM) es el rea formada en el proceso por el cual se instaur el euro como moneda nica de una parte de los pases de la Unin Europea. Antecedentes tericos Una unin econmica es una forma superior de integracin a la que supone el mercado comn. Aade a ste un mayor grado de armonizacin de las polticas econmicas nacionales en un intento de eliminar la discriminacin que puede derivarse de las disparidades en dichas polticas. A medida que se intenta progresar en la armonizacin de las polticas comunes surgen dificultades derivadas de la cesin de soberana por parte de los Estados miembros, armonizar las polticas monetarias y fiscales fundamentalmente, supone que los gobiernos de los pases del rea tienen un menor margen de actuacin para su poltica general. Como son objeto de la integracin todas las actividades econmicas en el mbito espacial de una unin econmica entre ellas la poltica financiera-, la concertacin de una poltica monetaria comn lleva a la creacin de un banco central comn y finalmente a la adopcin de una moneda nica, con lo que se perfecciona una unin monetaria. Antecedentes histricos Los antecedentes ms inmediatos de la Unin econmica y monetaria son la denominada Serpiente Monetaria Europea creado en 1972 y el Sistema Monetario Europeo, creado en 1979 en sustitucin del anterior. Estos sistemas

suponan la limitacin hasta un 6% de las oscilaciones de cualquiera de las monedas del sistema con el resto. Nacimiento El deseo de formar una unin econmica y monetaria en el seno de la Unin Europea, nace de forma oficial en el ao 1988, con el objetivo ltimo de la implantacin de una moneda nica, el euro como continuacin natural de la unin econmica. El Consejo Europeo en Junio de 1989, partiendo del informe Delors fija el establecimiento de la UEM como un proceso de carcter progresivo que deba nacer en 1990, y en el que se distinguen tres fases. En el informe Delors se atribua a la existencia de una moneda nica una serie de ventajas en cuanto se prevea que la nueva moneda llevara consigo un incremento de la actividad econmica derivado de la eliminacin de incertidumbres y costes de transaccin por las operaciones de cambio de divisas, as como una mayor transparencia a los precios en los mercados comunitarios, facilitando as mayores intercambios. Fases de la unin Primera (1990 1993) En esta fase se suprimen las limitaciones al movimiento de capitales entre los Estados miembros y se refuerza la cooperacin entre los bancos centrales de los pases. En 1992 se firma el Tratado de Maastricht por el que se modifica El Tratado Constitutivo de la Unin para recoger la UEM. Este tratado prevea la supresin de las monedas nacionales por la moneda comn y tambin fijaba una serie de condiciones econmicas de convergencia, denominadas criterios de convergencia, relativas a la estabilidad de los precios dentro de unos parmetros marcados, al dficit pblico, a la deuda pblica y a los tipos de cambio, que eran de obligado cumplimiento para los pases que quisieran integrarse en la UEM.

Segunda (1994-1998) Creacin del Instituto Monetario Europeo, como predecesor del Banco Central Europeo. El 2 de mayo de 1998 se aprueba los once pases que va a formar parte de la UEM a partir de 1999 al cumplir los requisitos establecidos en el Acuerdo De Maastricht. Dichos pases eran Alemania, Austria, Blgica, Espaa, Francia, Finlandia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Pases Bajos y Portugal. En 2001 se incorpor a la UEM Grecia; en 2007, Eslovenia; y en 2008, Chipre y Malta. Tercera (1999-2001) El 1 de enero de 1999 se fijan los tipos fijos de cambio de cada una de las monedas con respecto al euro y El Banco Central Europeo sustituye al Instituto Monetario Europeo. Desde esta fecha el euro exista como unidad monetaria, de cotizacin y cambio en los mercados, pero no existan los billetes y monedas del euro. El 1 de enero de 2002 entran en vigor las nuevas monedas y billetes de euro, sustituyendo a la de los respectivos pases que desaparecen.

2.11 EVALUACION FORMATIVA

Seguidamente se le hacen mencin de algunos aspectos que consideramos importantes para su quehacer y formacin profesional, desarrolle esta temtica utilizando otras fuentes de informacin

1.

Que aspectos considera relevantes en el desarrollo de los tratados

2.

Porque se considera importante la informacin sobre los tratados para la Gerencia de los negocios Internacionales

3.

Actualmente cuales son los tratados ms importantes que ha suscrito Honduras en materia comercial.

2.12 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1.

Que entiende por tratado de libre comercio

2.

Cul es el papel de un gobierno en la suscripcin de un tratado comercial

3.

Los tipo de de tratados comerciales las agrupamos en tres grandes grupos Cuales son?

4.

Qu tipo de tratado sera verdaderamente ventajoso para el rea Centro americana frente o otras regiones del mundo

2.13 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo de campo 1.-Obtenga informacin documental de un tratado comercial suscrito por Honduras

Anlisis en Grupo 1.-Reunidos en grupo, analice la informacin recabada, identificando las principales caractersticas y generalidades del mismo, dar su opinin y

.preparar un informe para entregar al docente.

CAPTULO III NEGOCIOS INTERNACIONALES, NATURALEZA Y GESTIN

3.1 INTRODUCCION
El objetivo ms importante de todo pas es impulsar el bienestar econmico y social mediante la adecuada canalizacin del capital a aquellas inversiones que arrojen el mximo de rendimiento. Los negocios internacionales revisten particular inters en las economas ms dbiles ya que dependen de la exportacin de sus productos as como de la afluencia de capitales extranjeros que vengan a invertir en estos pases .tanto a nivel privado como en proyectos de inters pblico. La complejidad del comercio internacional van ms all del terreno econmico, y empresarial pues involucran tambin cambios sociales y de mentalidad, capaces de promover un avance en la sociedad moderna.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a).- Comprender la dimensin del comercio internacional b).- Determinar son las modalidades bajo las cuales se pueden gestar negocios internacionales c).- Saber de la importancia relativa de cada modalidad en la economa del pas d).- Conocer cules son las consideraciones para invertir en un pas

3.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA

Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de a temtica, favor responder al siguiente cuestionario:

1. Que entiende por Comercio Internacional

2. Porque es bsico en la gestin de los negocios internacionales

3. Qu condiciones internas y externas son necesarias para el establecimiento de Relaciones comerciales

4. Cules son las oportunidades ms claras que debemos aprovechar como pas en cuanto a la generacin de negocios internacionales.

3.4 CONTEXTO

El rpido crecimiento de los mercados, la cada vez ms agresiva competencia y una demanda cada ms exigente de productos y servicios que satisfagan a los consumidores alrededor del mundo. Debe ser un llamado de atencin constante en el da a da del desempeo empresarial. Y ms aun aquellos que han

incursionado en negocios de ndole internacional La preocupacin de las empresas gira en torno a poder identificar los deseos, actitudes y patrones de consumo de sus clientes actuales y potenciales, en los diferentes pases y zonas econmicas que polarizan al mundo de los negocios

3.5 TEMAS Y SUBTEMAS

I El Comercio Internacional II Origen del Comercio Internacional III Exportaciones e Importaciones IV Inversin Extranjera Directa V Licencias, franquicias y concesiones VI Riesgo en los Negocios Internacionales

3.6 GLOSARIO

- Comercio internacional: Se define como el intercambio de bienes, productos y servicios entre dos pases (uno exportador y otro importador). - Exportacin: Es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con propsitos comerciales. La exportacin es el trfico legtimo de bienes y

servicios nacionales de un pas pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. -Importacin: a importacin es el transporte legtimo de bienes y servicios nacionales exportados por un pas pretendido para su uso o consumo en el interior de otro pas. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la frontera de un Estado con propsitos comerciales. - Maquila: es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo su producto uno que no se va a comercializar en el pas. -Barrera: es una especie de barra que impide el paso de manera temporal en un determinado camino. Son principalmente instaladas en los pasos a nivel para que se detenga el trnsito de automviles mientras el tren transita por ese tramo de su recorrido. -Licencia: un contrato mediante el cual una persona recibe de otra el derecho de uso de varios de sus bienes, normalmente de carcter no tangible o intelectual, a cambio del pago de un monto determinado por el uso de los mismos. -Franquicia: es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una parte llamada franquiciante cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca as como mtodos de hacer negocios a cambio de una tarifa peridica o royalty. -Concesin: es el otorgamiento del derecho de explotacin por un lapso de tiempo determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente privada. -Riesgo: es la contingencia de un dao. A su vez contingencia significa que el dao en cualquier momento puede materializarse o no hacerlo nunca. -Poltico: es un individuo que se dedica a realizar actividades polticas; es decir, con todo lo que representa el logro, el mantenimiento y la gestin del poder en instituciones o mbitos pblicos.

3.7 COMERCIO INTERNACIONAL

Al analizar la economa debemos de revisar la dimensin que trasciende las fronteras de un pas, es decir, la que aborda los problemas econmicos con fines internacionales.

La importancia que tienen las relaciones internacionales en el campo comercial, poltico o cultural ha alcanzado, a nivel mundial, un profundo significado, a tal grado que no se puede hablar tan slo intercambio de bienes sino de programas de integracin.

La economa internacional plantea el estudio de los problemas que plantean las transacciones econmicas internacionales, por ende cuando hablamos de economa internacional es vincular co los factores del comercio internacional.

Comercio internacional es el intercambio de bienes econmicos que se efecta entre los habitantes de dos o ms naciones, de tal manera, que se d origen a salidas de mercanca de un pas (exportaciones) entradas de mercancas (importaciones) procedentes de otros pases.

Los datos demuestran que existe una relacin estadstica indudable entre un comercio ms libre y el crecimiento econmico.

La teora econmica seala convincentes razones para esa relacin.

Todos los pases, incluidos los ms pobres, tienen activos -humanos, industriales, naturales y financieros- que pueden emplear para producir bienes y servicios para sus mercados internos o para competir en el exterior.

La economa nos ensea que podemos beneficiarnos cuando esas mercancas y servicios se comercializan.

Dicho simplemente, el principio de la "ventaja comparativa" significa que los pases prosperan, en primer lugar, aprovechando sus activos para concentrarse en lo que pueden producir mejor, y despus intercambiando estos productos por los productos que otros pases producen mejor.

3.8 ORIGEN DEL COMERCIO INTERNACIONAL

El origen se encuentra en el intercambio de riquezas o productos de pases tropicales por productos de zonas templadas o fras. Conforme se fueron sucediendo las mejoras en el sistema de transporte y los efectos del industrialismo fueron mayores, el comercio internacional fue cada vez mayor debido al incremento de las corrientes de capital y servicios en las zonas ms atrasadas en su desarrollo. Causas Del Comercio Internacional

El comercio internacional obedece a dos causas

1.-Distribucin irregular de los recursos econmicos. 2.-Diferencia de precios, la cual a su vez se debe a la posibilidad de producir bienes de acuerdo con las necesidades y gustos del consumidor. Ventajas Del Comercio Internacional EL comercio internacional permite una mayor movilidad de los factores de produccin entre pases, dejando como consecuencia las siguientes ventajas: 1. Cada pas se especializa en aquellos productos donde tienen una mayor eficiencia lo cual le permite utilizar mejor sus recursos productivos y elevar el nivel de vida de sus trabajadores. 2. Los precios tienden a ser ms estables. 3. Hace posible que un pas importe aquellos bienes cuya produccin interna no es suficiente y no sean producidos. 4. Hace posible la oferta de productos que exceden el consumo a otros pases, en otros mercados. ( Exportaciones) 5. Equilibrio entre la escasez y el exceso. 6. Los movimientos de entrada y salida de mercancas dan paso a la balanza en el mercado internacional. 7. Por medio de la balanza de pago se informa que tipos de transacciones internacionales han llevado a cabo los residentes de una nacin en un perodo dado. 8. Las Barreras Al Comercio Internacional 9. Para corregir los desequilibrios de la balanza de pagos, los gobiernos tratarn, lgicamente, de fomentar las exportaciones. Pero para ello, en algunos casos, se sentirn tentados a utilizar medidas perjudiciales para el resto de los pases, por lo que pueden provocar reacciones

indeseables. Adems, siempre est la tentacin de establecer barreras a las importaciones. Tipos de barreras Los contingentes son barreras cuantitativas: el gobierno establece un lmite a la cantidad de producto otorgando licencias de importacin de forma restringida.

Los aranceles son barreras impositivas: el gobierno establece una tasa aduanera provocando una subida en el precio de venta interior del producto importado con lo que su demanda disminuir. Las barreras administrativas son muy diversas, desde trmites aduaneros complejos que retrasan y encarecen los movimientos de mercancas, hasta sofisticadas normas sanitarias y de calidad que, al ser diferentes de las del resto del mundo, impidan la venta en el interior a los productos que no hayan sido fabricados expresamente para el pas. Los acuerdos internacionales para derribar estas barreras no servirn de nada si no hay una voluntad liberalizadora clara y firme. La imaginacin de los dirigentes polticos podr siempre descubrir nuevos mtodos "no prohibidos" de dificultar las importaciones. La barrera ms reciente y sofisticada de las ideadas hasta ahora son las auto restricciones concertadas como las acordadas entre los Estados Unidos y el Japn en virtud de las cuales ste ltimo pas limita voluntariamente la cantidad de productos que enva a los americanos. Los instrumentos de fomento a la exportacin son de varios tipos: comerciales, financieros y fiscales. Los gobiernos prestan apoyo comercial a sus exportadores ofrecindoles facilidades administrativas, servicios de informacin y

asesoramiento e incluso promocionando directamente los productos originados en el pas mediante publicidad, exposiciones y ferias internacionales. Las ayudas financieras a la exportacin son principalmente los prstamos y crditos a la exportacin, frecuentemente con tipos de inters muy bajos, y los seguros gubernamentales que cubren los riesgos empresariales incluso el riesgo derivado de perturbaciones polticas o blicas.

Entre las ayudas financieras hay que incluir las medidas de tipo monetario que actan sobre el tipo de cambio haciendo que los productos nacionales resultan ms baratos en el extranjero. Los instrumentos fiscales consisten en las desgravaciones fiscales, la devolucin de impuestos y las subvenciones directas. Estos instrumentos son los menos aceptados internacionalmente ya que pueden conducir a situaciones de dumping, a que el producto se venda en el extranjero a un precio inferior al nacional e incluso a precios inferiores a su coste. En los ltimos aos se han multiplicado las denuncias contra el dumping ecolgico y social. Se denomina dumping ecolgico a las exportaciones a precios artificialmente bajos que se consiguen con mtodos productivos muy contaminantes y perjudiciales para el medio ambiente. Se denomina dumping social a las exportaciones a precios artificialmente bajos que se consiguen mediante trabajadores mal pagado o esclavizado, trabajo infantil, trabajo de presos, etc. Si no existieran barreras a las importaciones ni ayudas artificiales a las exportaciones, los movimientos internacionales de bienes y servicios se produciran exclusivamente por razones de precio y calidad. Esa es, en el fondo, la nica forma sostenible de mejorar la posicin internacional y la relacin real de intercambio de un pas: conseguir producir con mayor eficacia, ms calidad, a menor coste. Y para ello lo que hay que hacer es mejorar la organizacin productiva, la formacin de los trabajadores y la tecnologa.

3.9 EXPORTACIONES E IMPORTACIONES

Los datos de sobre las exportaciones e importaciones son bsicos para el estudio de los negocios internacionales por tres motivos

1.-El comercio es la base Histrica de los negocios internacionales y este tipo de actividades nos ayuda a entender sus prcticas y estrategias.

2.-La informacin relativa al as exportaciones e importaciones nos ayuda a entender el impacto que los negocios internacionales tienen en la economa.

3.-Estas actividades son indispensables para su xito ya que ofrecen ms opciones y mercados para bienes, productos y servicios

A partir de 1990, el pas comenz un proceso de liberalizacin del comercio exterior y de desregulacin del mercado interno.

Fuente INE

a) Exportaciones de bienes:

Las exportaciones de bienes del pas pueden agruparse en dos grandes grupos: tradicionales y no tradicionales.

En el rubro de las tradicionales se incluyen: banano, caf, azcar, camarn meln, langosta, tilapia legumbres, aceites, madera, plata, oro, y zinc.

Fuente INE

En cuanto a la exportacin de productos no tradicionales, es notable el dinamismo contemplado a lo largo del perodo analizado, al pasar de US$ 673.9 (miles) en 2005 a US$ 1,152.6 (miles) en 2008 p

Fuente INE

Estas exportaciones estn constituidas por ventas de pepinos, chiles, melaza y algunos productos industrializados; como la leche y sus derivados b. Importaciones de bienes

El valor de las importaciones de bienes ha crecido en forma muy importante en el perodo analizado, al pasar de US$ 4,425.5 (miles) en 2005 a US$ 6,534.3 (miles) en 2007 p

Este crecimiento se deriva de un aumento tanto de los volmenes como de los precios de los bienes importados. El comportamiento de las importaciones por tipo de producto segn destino o uso econmico se presenta a continuacin:

c. Distribucin Regional

En el comercio de Honduras contina predominando Estados Unidos de Amrica como principal socio comercial, al adquirir US$ 1,103.3 ( miles) del total de nuestras exportaciones y vendernos US$ 2,570.2 (miles) de nuestras importaciones. (2007 p)

El comercio del pas con el resto de la regin centroamericana ha crecido sustancialmente, Guatemala y El Salvador son los principales socios

econmicos con los cuales se comercia diversos productos tales como: vegetales, frutas, granos bsicos, aceite de palma, jabones, alimentos envasados, productos de papel y cartn, textiles y otros.

Adems, destaca el incremento en los ltimos aos de las importaciones provenientes de pases asiticos, as como la disminucin en la participacin de nuestro comercio con Europa.

Fuente INE Rgimen de la Maquila

Como parte de las exportaciones de servicios se registra la totalidad de los gastos incurridos en el proceso de produccin por parte de las empresas maquiladoras, los cuales representan un importante ingreso de divisas para el pas. Cabe destacar que el valor agregado generado en divisas por la actividad maquiladora supera actualmente el 50% de las exportaciones totales de bienes. En el perodo analizado la maquila present un aumento promedio anual de 33.7%.

3.10 INVERSION EXTRANJERA DIRECTA

La Inversin extranjera directa es la colocacin de capitales a largo plazo en algn pas extranjero, para la creacin de empresas agrcolas, industriales y de servicios, con el propsito de internacionalizarse. En ingls se habla de Foreign Direct Investment o FDI. Las caractersticas ms importantes de las inversiones extranjeras directas son: a).-Significa una ampliacin del capital industrial o comercial; b).-Llega a pases donde existe relativa estabilidad econmica y poltica. c).- Hay tres formas de penetracin: en forma independiente: empresas transnacionales; asocindose con capitales privados y asocindose con capitales pblicos nacionales. En todos los casos es una forma de colocacin de capitales de los pases capitalistas centrales o con excedentes de capitales. Grandes empresas multinacionales, la globalizacin y el avance en las tecnologas de informacin y comunicaciones han acelerado la tendencia de invertir fuera de las fronteras.

Atraccin de Inversin Extranjera Muchos son los pases que cuentan con organismos especializados.La mayora de los gobiernos actualmente ofrecen incentivos y beneficios a aquellas empresas que escojan su pas como lugar para establecer sus operaciones. Estos van desde servicios de apoyo al inversionista, mano de obra barata, proteccin de la propiedad, hasta exenciones tributarias.La inversin extranjera directa implica un grado importante de influencia por parte del inversor en la gestin de la empresa residente en el otro pas. Esta inversin se refiere tanto a la transaccin inicial entre ambas entidades como a todas las transacciones subsiguientes entre estas entidades y sus filiales extranjeras, tanto si estn constituidas en sociedades de capital como si no. En algunos casos, la inversin extranjera se extiende ms all de las empresas; las ventajas brindadas a la inversin extranjera permiten el control poltico sobre sociedades con gran desigualdad social. En estos casos las elites locales estn asociadas a las elites extranjeras para mantener sus privilegios internos. Estas ltimas ceden el control de los recursos estratgicos. Las ganancias de la inversin extranjera, son principalmente exportadas o retenidas en consumo suntuario de las elites locales, pero a la vez se traducen en gastos militares que permitan contener una explosin social. Importancia La Inversin Extranjera Directa (IED), juega un papel muy importante en la economa de los pases en desarrollo, al ser una de las principales fuentes de capital y tecnologa, promotoras del crecimiento. En Honduras, a partir de los aos 90, los flujos de inversin se intensificaron en diversos sectores, ya que en el perodo precedente la IED estaba concentrada en los tradicionales.

Esta

diversificacin

y ampliacin trajo consigo cambios determinantes

especialmente en los rubros de minera, comunicaciones, establecimientos financieros y otros.En el pas no se dispone de cifras precisas sobre el acervo de capital acumulado por el flujo de la IED; sin embargo, por medio de las investigaciones que tradicionalmente se han realizado en el BCH, se tiene conocimiento de datos de los flujos anuales de la IED y de la retribucin (renta) a la misma, variables que se registran desde 1950 en la Balanza de Pagos.

Determinantes de la Inversin Extranjera Directa

Entre los principales factores que inciden en los flujos de la IED, para un pas en desarrollo se pueden citar:

1.-La situacin macroeconmica, 2.-El rgimen fiscal, 3.-La seguridad jurdica y ciudadana, 4.-La ubicacin por el acceso a los mercados y a los insumos, 5.-Los costos y calidad de los recursos, 6.-La infraestructura de los servicios 7,- Otros factores internos.

Adicionalmente, entre los factores externos que de alguna manera determinan los flujos de IED, estn los resultados de la globalizacin de los mercados y los tratados de libre comercio suscritos entre los pases.

Desde finales de la dcada de los aos 80 e inicio de los 90, Honduras ha tratado de propiciar condiciones para atraer la IED, establecindose un marco legal que la incentiva y trabajando en funcin de lograr la estabilidad de las principales variables macroeconmicas. Marco Jurdico La Ley de ZOLI se emiti mediante Decreto No. 356 del 19 de junio de 1976, con el fin de promover la instalacin de empresas orientadas a la exportacin de bienes; estas empresas gozan de exencin del pago de los impuestos arancelarios, cargos, recargos, derechos consulares y otros impuestos relacionados con la importacin de insumos, maquinaria y equipo, para su produccin.

Adems, disfrutan de exencin por pago de impuesto sobre la renta e impuestos municipales. Dicha Ley que inicialmente se cre slo para las maquilas, ahora ampara todo tipo de inversin extranjera en la produccin de bienes exportables.

La Ley de ZIP se cre mediante Decreto No. 37-87 del 7 de abril de 1987. En ellas operan dos figuras jurdicas: las sociedades operadoras que tienen a su cargo la inversin en infraestructura y las usuarias que son las empresas que realizan las operaciones de produccin y comercializacin.

Tanto la Ley de Inversiones (que se menciona en el prrafo siguiente) como de las ZOLI y ZIP, han sido determinantes para el incremento de la actividad maquiladora en el pas, por la creacin de un mejor clima de inversiones junto con los incentivos otorgados a este rubro.

Mediante Decreto No.80-92 de 1992, se aprob la Ley de Inversiones con la finalidad de fomentar la inversin privada nacional y extranjera y dar un marco legal y administrativo que brinde garantas al inversionista.

Entre las principales garantas estn: trato igual a nacionales y extranjeros; acceso a divisas; libre transferencias de capitales, dividendos u otras remuneraciones; libertad en negociacin, produccin, comercializacin,

contratacin, determinacin de precios, acceso a incentivos gubernamentales y reconocimiento de contratos de coinversin mediante aportacin de tierras, capital, servicios y cualquier otro activo.

Adems de lo anterior, se han promulgado otras leyes que involucran la inversin, como la de crditos fiscales a la generacin de empleo y la de incentivos al turismo. Asimismo, debe resaltarse el efecto positivo de la suscripcin de acuerdo bilaterales de inversin y la adhesin de Honduras a la Organizacin Mundial del Comercio (GATT/OMC).

Un factor adicional que ha determinado el incremento en los flujos de IED ha sido la suscripcin de tratados de libre comercio como ser el suscrito con Repblica Dominicana en 1998 y Mxico en 2001, con el llamado tringulo del norte (Guatemala, El Salvador y Honduras).

No obstante lo anterior, el factor que ms ha incidido en atraer la IED lo constituye la estabilidad macroeconmica. As, la dcada de los 90 inicia un perodo de mayor estabilidad macroeconmica, el que aunado a la emisin de leyes orientadas a facilitar los procesos administrativos y legales, permiti que la tendencia promedio de los flujos de IED fuera creciente, sobresaliendo en este comportamiento la inversin mexicana y la centroamericana.

Anlisis de la Evolucin de la Inversin Extranjera Directa

En el contexto histrico, la inversin extranjera directa en Honduras se dinamiza en el marco de las reformas impulsadas por Marco Aurelio Soto, con las explotaciones mineras de la Rosario Mining Company que mantuvo la hegemona desde 1880 hasta principios de 1900, cuando se inici la produccin bananera para la exportacin.

En las primeras dos dcadas de 1900, las nuevas inversiones provenientes del exterior llegan al sector agro-exportador, bsicamente con dos compaas, United Fruit Company y Standard Fruit Company, que para la dcada de los 30 haban diversificado su inversin, incursionando en otros sectores econmicos como ser: comunicaciones, transporte, industria, comercio y banca.

Despus de 1945 la contraccin de la demanda exterior, originada por los efectos de las guerras mundiales, afect negativamente los flujos de la IED disminuyndolos durante los cincuenta.A continuacin se muestra una grfica con datos de la IED y renta de la misma para el perodo 1950-2002.

Los flujos de la IED observados en el primer quinquenio de los 50 se debieron a inversiones directas efectuadas en el sector bananero, que determinaban el impacto de la inversin extranjera directa en la economa en el perodo entre 1950 y 1957, en el cual la relacin de la IED con respecto al PIB fue en promedio de 2.2%. As, el aporte ms importante de la IED en ese perodo fue su participacin en el financiamiento del dficit de la cuenta corriente de la Balanza de Pagos, que alcanz 75.7% y su aporte al ahorro total, 15.2%.

Contrariamente, en la etapa subsiguiente a la huelga general del 54, perodo 1958-1962, se registr una inversin extranjera directa negativa, denotndose el efecto negativo de dicho evento en el flujo de inversiones.

Posteriormente, a partir de 1963 con el inicio del proceso del Mercado Comn Centroamericano se incentivan los flujos de la IED al pas y se crean bancos con capital extranjero, permitiendo un incremento del ingreso de capital forneo en el sector industrial, que absorbe la mayor parte de la IED.

Sin embargo, a partir de 1963 los niveles fueron muy inferiores a los de la dcada anterior, lo que incidi en que, en el perodo 1963-1969, el porcentaje IED/PIB fuera de slo1.4%, su proporcin en el financiamiento de la cuenta corriente disminuyera a 46.4% y el aporte al ahorro total a 3.9%.

En las dcadas del 70 y 80, caracterizadas por la inestabilidad poltica en la regin centroamericana, la relacin IED/PIB fue marginal, observndose un nivel de 0.6% en los aos 70 y 0.7% en los 80. El comportamiento de la IED en los 80, reflej la respuesta a la iniciativa de la cuenca Caribe.

Inversin extranjera directa por tipo de transaccin:

La clasificacin de la inversin extranjera directa por: acciones y participaciones de capital, pasivos con los inversionistas directos, utilidades reinvertidas y prdidas del conjunto de empresas con IED, se presenta a continuacin:

La tendencia observada en las variables de la inversin extranjera directa se modifica drsticamente a partir de 1999, ao posterior al paso del Huracn

MITCH por nuestro pas; fenmeno natural que dej grandes prdidas en las empresas, lo que implic que las mismas recibieran una inyeccin de capital por parte de la casa matriz, ya sea va endeudamiento o va acciones y participaciones de capital. Origen de la Inversin Extranjera Directa

Una de las caractersticas de la IED en Honduras es que el origen de la misma proviene en su mayora de Estados Unidos de Amrica, pas con el que se han mantenido importantes vnculos de comercio e inversin en todas las ramas de actividad econmica.

Aunque el porcentaje de participacin de la IED proveniente de dicho pas se ha reducido en algunos aos, ste contina siendo el principal inversionista para Honduras.

Otras fuentes importantes de IED han provenido de Canad, en el rubro de minera y de Italia, en el rubro de la construccin. Se observa, asimismo, una gradual diversificacin del origen de la inversin, sobresaliendo el aumento del flujo de inversin de los dems pases de la regin centroamericana y Panam.

Como la de los grupos: Diana, Pollo Campero, Piz, TACA, ADOC, Roble y PROMERICA. Asimismo, destaca la inversin de algunos pases europeos, como Holanda y Espaa.

Destino Sectorial de la Inversin Extranjera Directa del Pas

Los flujos de la IED en Honduras se han dirigido a varias ramas de la actividad econmica. Es importante resaltar que la IED destinada a la industria y al comercio ha representado en el perodo 1993-2002, entre el 30% y 50% de la IED total.

Adicionalmente, es notable el incremento observado en la IED en los aos 2001 y 2007, especialmente en los sectores de telecomunicaciones y financiero; comportamiento explicado por la inyeccin de inversin extranjera en varios bancos del sistema( HSBC, CITI ) as inversiones inmobiliarias(Codwel Bankers) ,de infraestructura Hotelera( Holiday inn ,Marriot) y el auge de la telefona mvil; Milicon-Tigo. Claro, Digicel.

3.11 FRANQUICIAS, LICENCIAS Y CONCESIONES

Las franquicias La franquicia es un mtodo de expansin comercial que consiste en la tercerizacin de los canales de distribucin, existen muchas operando y aseguran que las ventajas del sistema son muchas, sobre todo para quienes deben partir de cero. Las tasas mundiales que miden el nivel de fracaso de un emprendimiento comercial indican que cuando se inicia un negocio de cero, el 65% de estas iniciativas no prosperan y desaparecen a los tres aos. En el caso de las franquicias esta tasa baja al 5%. Cuando se parte con una marca conocida y un producto o servicio probado en el mercado, se evitan los errores que se cometen al no tener dominio del negocio. La modalidad de hacer negocios a travs de franquicias se ha expandido por todo el mundo. Una franquicia es un mtodo de extensin, crecimiento y desarrollo, que permite a empresas con un activo intangible (como su marca y know how) vender el negocio para que un tercero lo opere.

En el mundo el crecimiento de experiencias comerciales que operan con esta modalidad es exponencial. Nuestro pas cuenta con alrededor de 80 franquicias que han permitido incluso internacionalizar a empresas nacionales. El boom de estas compaas lleg con varias cadenas norteamericanas de comida rpida. Sin embargo, hoy bajo este sistema operan todo tipo de organizaciones -tanto nacionales como extranjeras- y de todos los rubros. En 2004, el 70% de las franquicias correspondan a empresas extranjeras y el 30% eran compaas nacionales. El xito mundial que ha presentado esta alternativa de negocios explica el crecimiento y desarrollo de este sistema de expansin. Las caractersticas de nuestra economa y la creciente globalizacin de los mercados hacen que este modelo de negocios encuentre amplias proyecciones. La competencia provoca que el factor eficiencia esa cada vez ms determinante en el emprendimiento comercial y el costo que supone una amplia red de distribucin atraiga a muchos empresarios a este sistema. Garantas del Sistema Para que un negocio sea franquiciable debe cumplir con ciertos requisitos. En primer lugar que sea una marca conocida, con un respaldo y soporte efectivo. Un empresario puede abrirse al sistema cuando es dueo de una marca que fruto de la ambigedad, del xito o del tamao es reconocida en el mercado, y su producto o servicio se ha consolidado en una operacin que en el tiempo ha demostrado ser satisfactoria. Adems, es fundamental que el concepto que va a tercerizar sea lo suficientemente rentable para poder asegurar a otro que va a realizar un buen negocio, Por su parte, el comprador debe fijarse si la franquicia cuenta con esquemas legales, un contrato, un manual de operacin, evaluaciones de negocios que respalden al franquiciador y un compromiso serio que demuestre que se est frente a un negocio viable.

En esto hay que ser cuidadoso, porque hay franquicias buenas y otras malas. Por eso, recomiendo que los interesados en estas operaciones se asesoren con gente adecuada, advierte Edmundo Crespo. Cifras Mundiales La franquicia es uno de los sistemas ms antiguos y a la vez modernos para expandir los negocios. Se utiliza en todo el mundo y son muchas las marcas presentes en todo el planeta. El sistema comenz en el siglo XIX, y mantiene su plena vigencia en todo el mundo. Hace cerca de 150 aos, entre 1850 y 1860, Singer Sewing Machine Company comenz a expandir sus ventas de mquinas de coser mediante una red de vendedores/concesionarios que le pagaban por el derecho de distribuir el producto en un territorio definido. En 1899, Coca Cola vendi su primera franquicia. Hoy, en Estados Unidos hay tres mil franquiciadores, ms de 600 mil locales franquiciados, con ventas de mil billones de dlares por ao y empleo para aproximadamente 9 millones de personas. La experiencia mundial demuestra que la franquicia da la oportunidad al empresario de difundir su marca y desarrollar su empresa en nuevos mercados con gran velocidad y con un capital reducido. El propsito es mejorar las ventas, la posicin de mercado, aumentar el flujo de caja y lograr un incremento del good will (imagen) de su marca, En Japn hay ms de 800 franquiciadores y cerca de 200 mil puntos de venta franquiciados. Cada ao se instalan ms de 12 mil nuevos locales de negocios franquiciados. La mayora de las tiendas tiene una superficie de alrededor de 25 metros cuadrados y ventas diarias de un equivalente a US$ 3.600. En Malasia, a julio del ao pasado, haba 233 sistemas de franquicias operando y cerca de seis mil franquiciados. Tambin ha sido muy importante el desarrollo en Australia donde dos tercios de las empresas comenzaron a trabajar bajo este sistema en la dcada del 90 y hoy el sistema tiene 708 franquiciadores, ms de 46 mil unidades franquiciados y provee cerca de 553 mil puestos de trabajo. En Nueva Zelanda las nuevas concesiones han crecido a una tasa media de 25% anual en los dos ltimos aos. Actualmente proveen empleo a 41 mil

personas y se estima un crecimiento de 75 mil nuevos puestos de trabajo durante los prximos cinco aos El desarrollo de franquicias en Amrica Latina no se ha quedado atrs. en Brasil existen 750 franquiciadores y 61 mil locales franquiciados, con empleo directo para 810 mil personas. Otro pas que muestra cifras significativas es Mxico. Hoy tiene 350 franquiciadores, 20 mil locales franquiciados y genera 300 mil puestos de trabajo directo. Por su parte, Argentina cuenta con 150 franquiciadores, 5.500 locales franquiciados y 35.000 puestos de trabajo, En Chile aunque el sistema es relativamente nuevo, ha registrado un desarrollo sostenido en los ltimos ocho aos, y cuenta con 84 franquiciadores, 465 locales franquiciados y genera 12.500 empleos directos. Aqu tambin se est dando la tendencia mundial, en que cada vez ms se van incorporando al sistema nuevos conceptos de negocios, distintos a los de comida rpida. A pesar que las cifras de los negocios implantados bajo el esquema de franquicias son auspiciosas, antes de ingresar al sistema se deben conocer ciertos aspectos fundamentales que ayudan a garantizar una buena experiencia. Desde el punto de vista de las oportunidades de trabajo para nuestra gente, la experiencia mundial indica que a travs de este sistema de expansin se abre un abanico de nuevas posibilidades de desarrollo personal para una cantidad creciente de personas que buscan y necesitan nuevas alternativas. Esto es ms notorio cuando las empresas desarrollan programas de racionalizacin de costos de operacin y administracin, y se torna ms difcil tener un empleo. La tendencia en los pases con mayor grado de desarrollo y con gran apertura al exterior, es que esta situacin vaya siendo cada vez mas de tipo estructural y no transitoria En conclusin, el franchising tiene un alto potencial de desarrollo, principalmente por las ventajosas soluciones que ofrece para la expansin de los negocios y, al mismo tiempo, por la calificada y creciente capacidad disponible de las personas que desearan tener un trabajo independiente.

Licencias Productos de marca como Walt Disney estn presentes en distintos establecimientos alrededor del mundo. Como esta compaa, hay muchas otras que han licenciado su nombre para expandir su presencia y conquistar nuevos mercados. La utilizacin de derechos de propiedad industrial ajenos puede hacerse por va de la adquisicin total de este derecho, o a travs de una venia por parte del titular de este para que un tercero lo utilice. Se trata de un contrato mediante el cual el titular del derecho autoriza su uso a un tercero, a cambio del pago de un precio, llamado regala o royalty. Los derechos comnmente licenciados son las marcas comerciales, las patentes de invencin y los procedimientos tecnolgicos. Hoy, lo ms frecuente son las licencias de uso de software computacional. Los procedimientos para constituir una licencia se encuentran estandarizados. Existe un contrato en el cual el interesado y el dueo de la marca acuerdan en qu consistir el convenio, qu derechos tendr cada una de las partes, el precio que pagar el licenciatario y otras modalidades que configuran cada caso particular. Cuando un tipo de licencia implica una interaccin ms pronunciada entre las partes y el licenciante tiene fuertes injerencias en la manera en que se trabajar la licencia, estamos frente a una franquicia. Una vez obtenida la licencia, los beneficiarios pueden realizar acciones contra terceros por violacin del derecho de marca en la medida que estn expresamente autorizados por el licenciante, titular del registro de marca violado y/o infringido y cuenten con un poder de ste para interponer las acciones criminales y civiles correspondientes. En trminos generales, este tipo de contratos tambin pueden incluir otros aspectos, como por ejemplo, que la licencia no lesiona o afecta la titularidad y derechos de dominio del dueo de la marca. Un acuerdo tiene que establecerlos lmites de cada una de las partes. Aspectos importantes que debe incorporar el acuerdo son el uso de la marca de buena fe,

las causales de trmino de la licencia, su duracin y las obligaciones del licenciatario, Quienes estn tentados por comercializar productos de marcas establecidas, obteniendo para ello una licencia, deben analizar la evolucin comercial de dicha compaa y, por supuesto, el mercado donde operar el negocio. Lo primero, es que haya oferta y demanda. Por otra parte, el empresario que quiere conquistar nuevos mercados a travs de esta modalidad debe ser capaz de generar un producto que se transforme en una necesidad para terceros. Concesiones En economa, una es el otorgamiento del derecho de explotacin por un lapso de tiempo determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente privada. A medida que se fue extendiendo el modelo econmico neoliberal por los distintos pases del mundo, muchas empresas pblicas fueron concesionadas como paso anterior a lo que hubiera sido una privatizacin completa. La concesin tiene por objeto la administracin de los bienes pblicos; mediante el uso, aprovechamiento, explotacin, uso de las instalaciones, la construccin de obras, de nuevas terminales de cualquier ndole sea martima, terrestre o area de los bienes del dominio pblico del Gobierno. Los objetivos de estos negocios radican en proporcionar servicios esenciales para el pblico, por ejemplo, la electricidad, el gas, el suministro de agua, la depuracin de aguas residuales el manejo de desechos slidos, la explotacin minera y las telecomunicaciones. Las concesiones pblicas afectan a casi toda la infraestructura de los pases en desarrollo ya que requieren grandes redes de distribucin integradas, o la coordinacin de muchos servicios esenciales. Muchas concesiones pblicas tienen una estructura de costos que se beneficia de la gran escala, puesto que los costos unitarios caen a medida que la red aumenta.

Sin embargo, la existencia de estas redes suele provocar que las concesiones pblicas se beneficien de un monopolio natural para dar ese servicio en el rea donde operan. 3.12 EL RIESGO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Aun cuando los cambios polticos parecen seguir una direccin favorable a las fuerzas del mercado, no deja de haber riesgos polticos. Estudiaremos el riesgo poltico, cmo las empresas multinacionales lo predicen y la manera en que se sirven de tcticas de negociacin para reducirlo al mnimo. Para ello hay que tomars en cuenta las siguientes variables: 1.- La naturaleza del riesgo poltico, (causas y clases). 2.-Formas ms comunes en que se administra el riesgo poltico. 3.- Estrategias y tcticas comunes que se usan para la evaluacin del riesgo poltico. 4.-Describir algunas de las estrategias mediante las cuales las multinacionales protegen sus inversiones mundiales. 5.-La incidencia de las decisiones gubernamentales y la situacin interna de un pais y como esto afecta los negocios internacionales . El riesgo en los negocios, o la contingencia futura de ganar o perder, es una variable inherente a toda decisin empresarial. Sin duda es una de las principales consideraciones que debe afrontar el empresario al evaluar su proyecto de inversin. La posibilidad de que se presenten situaciones adversas que puedan afectar la viabilidad y la rentabilidad del negocio, las cuales son imposibles de identificar en el momento de emprender nuevas actividades, es un factor que todo inversionista debe tener en cuenta al hacer un estudio objetivo de factibilidad de la empresa que se propone. Lo anterior es especialmente cierto en los proyectos de los negocios internacionales, ya que el inversionista no siempre est familiarizado con los aspectos domsticos ni con todos los componentes del clima de negocios de otro pas, y, por lo tanto, debe realizar un estudio mucho ms complejo y extenso del que requerira la inversin en su pas de origen. La idiosincrasia de un pas, sus problemas econmicos, su sistema monetario, rgimen tributario y

cambiario, actitud y tratamiento hacia los inversionistas extranjeros, sistema jurdico, rgimen y estabilidad polticos, son solo algunos de los factores que el empresario debe tener en cuenta para tomar una decisin acertada a la hora de invertir. Entre los riesgos ms comnmente considerados y evaluados se encuentran los de tipo financiero y los comerciales y de mercado por ser de aquellos que los hombres de negocios estn normalmente preparados para afrontar. Sin embargo, existe un tipo particular de riesgo que da a da cobra mayor importancia y cuya incidencia en los negocios internacionales es cada vez ms frecuente: el riesgo poltico.

El riesgo poltico es una de las variables que debe considerar seriamente toda empresa que planee realizar negocios en el mbito internacional. Para el desarrollo del tema, partiremos de la definicin de riesgo poltico analizando las diferentes situaciones a las que puede llevar, y estudiaremos algunos casos ilustrativos de situaciones en las cuales la ocurrencia del riesgo poltico ha generado dificultades a los inversionistas extranjeros.

Presentaremos algunos problemas que supone la labor de prediccin y evaluacin de los riesgos polticos en un pas. Finalmente, estudiaremos diferentes mecanismos de proteccin contra los efectos adversos de la ocurrencia de dichos riesgos. El riesgo poltico "El riesgo poltico puede definirse como la probabilidad de que un evento poltico dado resulte en prdidas para una firma determinada. Existen muchas clases de riesgo poltico, las cuales pueden dividirse en general en riesgos extralegales y riesgos legales-gubernamentales.

El riesgo poltico extralegal incluye cualquier evento que emane desde afuera de la autoridad preexistente o de la estructura de legitimidad del Estado, tales como terrorismo, sabotaje, revoluciones o golpes militares. Por el contrario, el riesgo legal-gubernamental es un producto directo del proceso poltico en marcha e incluye eventos tales como elecciones democrticas que conducen a un nuevo gobierno o cambios referentes al

comercio, a las inversiones extranjeras, al rgimen laboral, subsidios, tecnologa, y a polticas monetarias y de desarrollo". "El riesgo poltico en los negocios internacionales existe: a) Cuando ocurre una discontinuidad en el ambiente, b) Cuando esta es difcil de anticipar, y c) Cuando resulta de algn cambio poltico. Para construir un riesgo estos cambios en el ambiente deben tener potencial para afectar significativamente la rentabilidad u otras metas de una empresa determinada. Por consiguiente, en la definicin son esenciales los conceptos de discontinuidad y de efectos directos sobre la firma". Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se puede afirmar que el riesgo poltico es la posibilidad de que eventos futuros e inciertos, originados en la situacin poltica o la adopcin de ciertas polticas por parte del Estado receptor de la inversin, modifiquen las condiciones en que un negocio ha sido establecido, y por consiguiente cambien sus perspectivas sobre ganancias y actividades futuras. Las nuevas condiciones pueden ser producto de:Inestabilidad del gobierno o del rgimen poltico, causada por problemas socioeconmicos (pobreza, desempleo y conflictos laborales, bajo nivel de ingreso per capita, recesin industrial o econmica, altos niveles de inflacin, etc.); polticos (lucha entre facciones o partidos polticos, subversin armada, violencia o guerras civiles, intentos de golpe de estado, etc.). Ejemplo de este tipo de riesgo es la situacin desatada por los cambios polticos en Irn, originado en el derrocamiento del Shah y la instauracin de una monarqua religiosa con el triunfo de la revolucin islmica de 1979, se vio alterado su clima de negocios, con lo cual dej de ser territorio seguro para las inversiones extranjeras. En el caso colombiano, pas que cuenta con una tradicin democrtica que se remonta a ms de un siglo de sucesin constitucional en el poder. Aunque ha sufrido perodos de violencia poltica y enfrenta problemas propios de una nacin en va de desarrollo, es un pas atractivo para el capital extranjero, especialmente por sus importantes recursos naturales (petrleo y minera). Desde los aos 70 se consolid una guerrilla que, aunque representa una proporcin muy baja de la poblacin, produce un efecto adverso en el clima de

los negocios. El ejrcito colombiano ha tenido que enfrentar las acciones de la izquierda armada, pero deben mencionarse los intentos de dilogo entre el gobierno y la mayor parte de estos grupos, con miras a un "tratado de paz".

Como reaccin al auge de las guerrillas surgieron los grupos paramilitares, acusados de ser financiados por el narcotrfico, cuya accin violenta contribuye a generar un ambiente de inestabilidad. Simultneamente, el grupo guerrillero ELN ha causado prdidas en la operacin de la industria petrolera en Colombia, que se lleva a cabo fundamentalmente bajo el esquema de contratos de asociacin con empresas multinacionales.

Por ltimo, para nadie son desconocidos los problemas que Colombia afronta por causa del trfico internacional de drogas. La posicin geogrfica de Colombia, punto estratgico entre produccin y consumo; lo que, unido a la altsima y creciente demanda de drogas, han generado grupos delincuentes con gran poder econmico, haciendo ms difcil la guerra que el gobierno libra contra ellos. En resumen, Colombia ha sufrido el impacto negativo producido por los grupos guerrilleros y de narcotraficantes. Sin embargo, hasta hace poco, estos se haban visto superados por los beneficios y perspectivas que ofreca el pas, pero los ndices econmicos, el problema de la deuda pblica, y el incremento de los ndices de secuestro, han puesto al pas en desventaja en el contexto latinoamericano. Adopcin de ciertas polticas por parte de gobiernos constituidos, que afectan directamente la operacin de empresas, como nacionalizacin de sectores de la economa: expropiacin de bienes; limitacin o variacin sustancial en los de derechos de remitir utilidades al exterior o repatriar capitales; revocacin unilateral, por parte del Estado, de contratos celebrados con empresas extranjeras, entre otras.reglas del juego para los inversionistas del sector financiero y para los bancos prestamistas.

Riesgo Poltico: fuentes, agentes y efectos Fuentes del riesgo poltico Grupos ocasionar poltico .Filosofas polticas que cambian o se oponen entre s Condiciones econmicas cambiantes inestabilidad social Conflicto armado o terrorismo Nacionalismo creciente Independencia poltica inminente o reciente Gobierno actual y sus Expropiacin de activos diversos departamentos y (con compensacin o sin dependencias ella) que el pueden Efectos del riesgo poltico riesgo

Grupos opositores en el Leyes de autoctonismo gobierno que no tienen el poder, pero con influencia poltica Grupos de Restricciones a la libertad operativa referentes, por ejemplo, polticas de y

inters contratacin

organizados como el de manufactura de productos los maestros, estudiantes, trabajadores, etc. Grupos terroristas o Cancelacin o revisin de contrato Dao a la propiedad o al personal ocasionado por terrorismo. Prdida de la libertad financiera como la

anarquistas que operan en el pas Organismos

Intereses de los grupos empresariales locales Grupos religiosos antagnicos Alianzas internacionales recin creadas

internacionales como el Banco Mundial o las

Naciones Unidas Gobiernos extranjeros

capacidad de repatriar las ganancias Aumento impuestos y de de los otras

que han formado alianzas estratgicas con el pas o que apoyan a los

sanciones econmicas

opositores del gobierno

Evaluacin del riesgo poltico Hemos sealado que en el mbito de los negocios internacionales, como factor indispensable de planeacin estratgica, es crucial que las empresas puedan conocer, evaluar y de alguna manera prever los riesgos polticos a que se

pueden ver enfrentadas en el desarrollo de sus actividades en otros pases. Pero, cmo pude esto lograrse? Para algunos analistas esta labor es especialmente difcil, por tratarse justamente de situaciones futuras, generalmente impredecibles, que no pueden identificarse exactamente al planear una inversin. Adicionalmente, dada la amplia variedad de pases y reas de negocios, no es muy probable que los analistas de riesgo puedan elaborar un modelo general para llenar las necesidades especficas de todas las firmas, que se dedican a actividades diversas en pases diferentes. A pesar de estas dificultades, los expertos han diseado diferentes ndices de riesgo que cubren muchos pases, los cuales son tiles en los procesos de toma de decisiones sobre inversin extranjera. Algunos ejemplos son el Euromoney Country Risk Index, sobre las tendencias en los mercados de crdito internacional y el World Political Risk Forecast (W.P.R.F.). Ejemplo de algunos criterios para evaluar el riesgo poltico rea bsica Criterios Puntuaciones 1-20

Mnima Mxima 1.-Estabilidad del sistema poltico 2.-.Conflictos internos inminentes 3.-Amenazas externas contra la estabilidad 4.-Grado de control del sistema poltico 5 5.-Confiabilidad del pas como socio comercial 6.-Garantas constitucionales 7.-Eficiencia de la administracin pblica 8.-Relaciones con la fuerza de trabajo y paz social 4 2 10 7 4 2 3 3 12 12 12 15 8

Ambiente econmico poltico

5 3 0 0

14 14 12 9

Condiciones econmicas internas Relaciones econmicas externas

9.-Tamao de la poblacin 10.-Ingreso per cpita 11.-Crecimiento econmico durante los ltimos cinco aos 12.-Crecimiento potencial en los prximos tres aos 13.-Inflacin en los ltimos dos aos

2 3 2 3 2 2 2 4

10 9 10 10 7 8 8 14 8 14 10 10 9 9

14.-Accesibilidad

al

mercado

interno

de

capitales a los extranjeros 15.-Disponibilidad de mano de obra local calificada 16.-Posibilidad extranjeros 17.-Disponibilidad de recursos energticos de contratar a empleados

2 2 2 3 3

2 18.-Requisitos legales referentes a la

9 8 7

contaminacin ambiental 19.-Infraestructura; por ejemplo, sistemas de transporte y de comunicaciones 14 20.-Restricciones a las importaciones 21.-Restricciones a las exportaciones 22.-Restricciones a las inversiones extranjeras 24.-Libertad para establecer sociedades 13 25.-Proteccin legal a las marcas y productos 26.-Restricciones monetarias 3 a las transferencias 3 15 2 8 8 9 11

27.-Reevaluacin de la moneda durante los ltimos 5 aos 28.-Situacin de la balanza de pagos 29.-Consumo de los fondos internacionales por las importaciones de petrleo y energticos 30.-.Situacin financiera internacional 31.-Restricciones al cambio de moneda

16

18

7 8

18 19

nacional en otras monedas

19

Hay tambin anlisis individuales realizados por compaas multinacionales, que muestran conclusiones interesantes sobre el problema de la evaluacin del riesgo poltico. El anlisis de la General Motors La General Motors (G.M) desarroll su propio mtodo para evaluar el riesgo poltico. "Al entrar la dcada de los 80s, la gerencia de G.M. decidi que un enfoque informal no continuaba siendo adecuado, dada la creciente gama de actividades de la compaa y otros pases y la rpida globalizacin de la industria automotriz.

Ellos queran un enfoque estructurado, analtico y comparativo del cambio poltico y de las polticas gubernamentales alrededor del mundo, para uso en planeacin estratgica, desarrollo de nuevos productos, relaciones con los gobiernos y otras actividades". Esta compaa observ, por ejemplo, que su meta principal, como lo es para todos los dems negocios, es la rentabilidad y qu factores de poltica (tales como la capacidad para manejar la modernizacin de la economa) y ciertas regulaciones (como restricciones en la reparticin de utilidades y otros requisitos locales) inciden ms crticamente en la rentabilidad que los eventos polticos (como golpes de Estado o conflictos tnicos).

El ndice de Riesgo Poltico refleja el nivel relativo de riesgo para las operaciones de G.M., asignando un puntaje numrico a cada factor en cada pas. A mayor incertidumbre en el factor, se asigna un menor puntaje. Totalizando los puntajes para cada factor se produce en puntaje por pas en una escala de 1 a 100 cuanto ms cercano a 100, el riesgo se considera ms bajo. Con base en dichos puntajes, a los pases se les asigna uno de cuatro calificativos en el ndice de Riesgo Poltico: Alto, medio alto, medio bajo y bajo riesgo Los indicadores del nivel de riesgo de cada pas dan a la gerencia de GM. una idea del grado de incertidumbre en pases estratgicos que pudieran conducir a cambios adversos en las reglas de juego para las operaciones de GM. en el extranjero. De acuerdo con este anlisis, los pases desarrollados tienden a considerarse en las categoras de bajo riesgo y de riesgo medio bajo, dada la estabilidad de los gobiernos y porque los cambios en las polticas se adoptan despus de debates pblicos y a travs de procesos conocidos. Sin embargo, tal como lo han destacado algunos estudios, los riesgos polticos tambin pueden ocurrir en pases desarrollados, ya que los cambios en determinadas regulaciones no se dan exclusivamente en los pases en desarrollo. Aunque el modelo fue diseado para GM. en particular, algunas de esas conclusiones pueden ser tiles como directrices generales para otros El anlisis de riesgo poltico debe hacerse para industrias especficas, e inclusive para proyectos especficos. Las compaas manufactureras que producen para el mercado local, generando trabajo para nacionales, no afrontan las mismas sensibilidades polticas que una compaa minera, que puede ser culpada de extraer la riqueza de una nacin y venderla en el extranjero. El sistema debe ser dinmico y no esttico. El objetivo del sistema de G.M. es alertar a la gerencia sobre cambios potenciales en el clima de negocios y hacerlo con tal anticipacin que se logre minimizar la exposicin de la compaa a los riesgos. El sistema debe ser capaz de comparacin entre pases, teniendo en cuenta que las empresas multinacionales pueden tener negocios en diferentes Estados. El sistema debera centrar su anlisis en el resultado de las polticas. La incertidumbre en el proceso de adopcin de polticas, es el factor que puede tener el mayor impacto en la rentabilidad de una firma. el propsito y la importancia de una evaluacin adecuada del riesgo poltico es disminuir el nivel de incertidumbre en las decisiones de negocios.

3.13 EVALUACION FORMATIVA

A continuacin se le hace mencin de algunos aspectos que consideramos son importantes para su quehacer y formacin profesional; favor desarrollar esta temtica usando otras fuentes de informacin.

1. Porque el comercio internacional o comercio exterior es tan importante para la generacin de negocios internacionales.

2. Considera usted que las datos que se obtiene de el representan una verdadera opcin en la bsqueda de informacin para la generacin de negocios.

3.14 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1. Que entiende por comercio internacional

2.-Cules son los aspectos relacionados ms importantes relacionados con la generacin de negocios internacionales

3.-Cul es la modalidad de negocios internacionales que usted considera a mas importante para el pas Por qu?

4. Existe riesgo poltico en Honduras

3.15 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo de campo 1. Utilizando el modelo similar al de este texto, lleve a cabo una prueba del

mismo .entrevistando personalmente a cinco propietarios de empresas y evalu el riesgo poltico en honduras.

Anlisis en grupo 1. Proceda a su tabulacin y anlisis y formule un reporte final segn el modelo visto .para entregar este documento al maestro. 2. Luego .basados en la informacin presentada, y asumiendo el papel de gerentes de una institucin que desea invertir en decisiones este pas tomen sus

CAPTULO IV ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA MERCADOS INTERNACIONALES:

4.1 INTRODUCCION
Las decisiones de ingreso se refieren a los motivos para la internacionalizacin, en esta etapa la empresa debe decidir el mercado extranjero al cual pretende llegar; para esto, debe escoger el pas que tenga mayor potencial de crecimiento. Adems, debe tener en cuenta los riesgos que enfrenta, las diferencias culturales y los precios que deber manejar. Tambin deber considerar el momento de entrada al mercado, si es temprana o si es tarda. Ambas tienen sus ventajas y desventajas como pionero o como seguidor. La Complejidad de las decisiones de los negocios modernos exige un conocimiento confiable de los diversos mercados. La experiencia administrativa y los juicios son, por supuesto, ingredientes importantes para la toma de decisiones, pero deben reforzarse y expandirse con datos objetivos.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a) Determinar la importancia de las estrategias de Negocios Internacionales

b) Identificar las estrategias ms comunes

C.)Conocer las ventajas y desventajas de acceder a un Mercado Internacional

4.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de la temtica, favor responder al siguiente cuestionario:

1. Que entiende estrategia

2. Qu importancia tienen que ver las estrategias en la generacin de negocios Internacionales.

3 Que opciones estratgicas conoce usted, para poder ingresar a un Mercado internacional

4.- Que entiende por anlisis del entorno internacional

4.4 CONTEXTO En el desempeo y rendimiento empresarial a menudo se observan sntomas o condiciones que sealan la presencia de un problema u oportunidad de mercado; las medidas del desempeo actan como seales para la gerencia de El planteamiento estratgico de los negocios internacionales .requiere de la implementacin las mejores opciones estratgicas para acceder a los nuevos mercados Por ello el Gerente deben de comprender plenamente la importancia de llevar a analizar debidamente los mercados opcionales pera la internacionalizacin de sus operaciones.

4.5 TEMAS Y SUBTEMAS I Ingreso a los Mercados Internacionales II Opciones estratgicas para el ingreso en los Mercados Internacionales III Negocios Internacionales como alternativa estratgica IV Los mejores pases para hacer negocios

4.6 GLOSARIO -Ingreso: Ingreso que se obtiene, en promedio, por cada unidad de producto vendida; es decir, es el ingreso total dividido en el total de unidades vendidas. -Opciones: es un contrato que da a su comprador el derecho, pero no la obligacin, a comprar o vender bienes o valores (el activo subyacente, que pueden ser acciones, ndices burstiles, etc.) a un precio predeterminado ( strike o precio de ejercicio), hasta una fecha concreta. -Estrategia: es un conjunto de acciones que se pueden llevan a cabo para lograr un determinado fin. -Negocio: es la consecuencia de la correcta administracin de los recursos con un resultado econmicamente positivo para las partes; es importante sealar que no solamente puede ser dinero sino relaciones de poder. -Pas: puede referirse a un estado, una nacin o a una regin. Es el principal sinnimo de estado nacional con un rea geogrfica y una entidad polticamente independiente. -Obligaciones: es el vnculo jurdico mediante el cual dos partes (acreedora y deudora) quedan ligadas, debiendo la parte deudora cumplir con una prestacin objeto de la obligacin. -Subcontrato: es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. -Anlisis: tiene como objetivo el estudio del comportamiento de los mercados financieros y de los valores que los constituyen. -Ambiente: es el entorno que afecta y condiciona especialmente las circunstancias de vida de las personas o la sociedad en su conjunto. -Pionero: se utiliza en referencia a personas que han migrado y establecido residencia en reas an no colonizadas, o cuando una persona ha actuado por primera vez en una tendencia, profesin o teora innovadora an no explorada.

4.7 EL INGRESO A LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Para tomar la decisin acerca de la estrategia de entrada a otro pas, las empresas deben tener en cuenta factores como: las decisiones de ingreso, las formas de ingreso, la seleccin del mtodo de entrada y la consideracin de las alianzas estratgicas. Las decisiones de ingreso:

a) A qu mercado extranjero?

b) En qu momento?

c) Con qu escala?

d) Factores que empujan y factores que atraen

e) La competitividad internacional

Las decisiones de ingreso se refieren a los motivos para la internacionalizacin, en esta etapa la empresa debe decidir el mercado extranjero al cual pretende llegar; para esto, debe escoger el pas que tenga mayor potencial de crecimiento. Adems, debe tener en cuenta los riesgos que enfrenta, las diferencias culturales y los precios que deber manejar. Tambin deber considerar el momento de entrada al mercado, si es temprana o si es tarda. Ambas tienen sus ventajas y desventajas como pionero o como seguidor.

ENTRADA COMO PIONERO VENTAJAS: 1. Capacidad para apropiarse del mercado 2.

ENTRADA TARDA VENTAJAS: 1. Aprende y observa los errores de los pioneros

Establecimiento de un fuerte 2. Aprovecha las inversiones de los pioneros para en el aprendizaje y la

nombre de marca 3. Capacidad

generar educacin del cliente

volmenes de ventas y adquirir 3. Menor riesgo experiencia 4. Familiarizacin con el producto ya

4. Ventaja de costos que atan a los existente clientes

DESVENTAJAS: 1. Costos promocin, pioneros: costos de

DESVENTAJAS 1. Difcil lograr la participacin del

oferta del producto, mercado 2. Difcil ofertar costos cambiantes

educacin de los consumidores 2. Ignorancia del contexto 3. Errores graves 4. Alto riesgo

Luego de que se ha decidido a que mercado extranjero entrar y en qu momento, el siguiente paso es determinar con qu escala entrar. Esta decisin est ntimamente relacionada con el compromiso estratgico y por ende, de recursos que est dispuesta a asumir la empresa. Segn esto, la entrada a gran escala en un mercado extranjero implica el compromiso de recursos significativos y un alto valor de los compromisos estratgicos resultantes.

Un compromiso estratgico es una decisin que tiene un efecto de largo plazo y en la mayora de los casos produce un efecto irreversible. Este aspecto presenta una gran influencia sobre la naturaleza de la competencia en un mercado, ya que da a la empresa pionera a gran escala la posibilidad de facilitar la atraccin de clientes y distribuidores expresando una permanencia de la empresa en el mercado en el largo plazo.

S la escala de ingreso es mayor deber asumir mayores compromisos, disminuir su flexibilidad y aumentar el riesgo, tendr mayor influencia sobre la naturaleza del mercado, ser atractiva para clientes y distribuidores, quienes a su vez, tendrn confianza, tendr facilidad de expansin a otros mercados y podr capturar las ventajas del que acta primero. S la escala es menor disminuir el riesgo y la dificultad.

Los factores que empujan y que atraen son aquellas circunstancias por las que puede atravesar en un momento determinado la empresa, y que afectan sus decisiones hacia la internacionalizacin. Por ejemplo, un factor push puede ser que el ciclo de vida dej de crecer, un factor pull puede ser que el mercado es amplio, que existen recursos econmicos etc. todo esto hace que la empresa decida internacionalizarse o no.

Existen diferentes formas de ingreso de acuerdo a su costo y al control o riesgo que tienen las empresas, en primer lugar, se encuentran las exportaciones, seguidas de los proyectos llave

4.8 OPCIONES ESTRATGICAS PARA ACCEDER A MERCADOS INTERNACIONALES.

En el mundo de hoy, las empresas deben atacar mercados internacionales de manera agresiva, pero al mismo tiempo de manera segura limitando su exposicin al riesgo internacional. La volatilidad de los mercados y en algunos casos la incertidumbre hacen de las decisiones de expansin internacional un tema de gran importancia para el desarrollo empresarial, en la presente resea, se mostraran las nueve opciones que tienen las empresas en la actualidad para hacer una penetracin de mercado internacional. Penetracin por: Exportacin, Licenciamiento, Franchising, Participacin, Consorcio, Maquila, Contratos administrativos, Adquisicin, Joint Venture... A continuacin una breve resea de cada una de las opciones que tienen las compaas para acceder a mercados internacionales: 1. Exportacin: Es la forma ms sencilla de penetracin internacional, consiste en que la compaa produce fuera de su destino de venta y lo enva para su venta. Como es lgico, cualquier exportacin debe superar requisitos legales para el normal desarrollo de las actividades, y debe cumplir con las polticas de los pases destino. Generalmente factores como el transporte o la distribucin determinan la viabilidad de una exportacin. La exportacin significa la salida de mercancas, capitales y servicios con destino a mercados exteriores se halla condicionada por el desarrollo de la produccin mercantil y por el mercado internacional , Sobre todo, en la de la globalizacin, la realizacin de las mercancas, en los mercados exteriores se convierte en uno de los problemas ms graves y difciles, en una de las causas de la lucha entre los pases capitalistas por los

mercados, las esferas de inversin de capitales y las fuentes de materias primas. La exportacin de mercancas hacia los pases con grandes mercados sirve como medida para juzgar la capacidad econmica y empresarial de otros, sobre todo a los pases dbilmente desarrollados. El sistema de elevados precios de monopolio para las mercancas que se exportan y de bajos precios de monopolio para las compras de materias primas y productos alimenticios en los pases dependientes, conduce a incrementar las ganancias de los monopolios. La necesidad de exportar est dictada tambin por la limitacin de los mercados exteriores y la demanda relativa de la poblacin en otros pases y regiones del mundo En la poca reciente, ha alcanzado un desarrollo preferente la exportacin de capitales en forma de concesin de emprstitos estatales e inversiones directas de capital en el extranjero. La exportacin de capitales hace que se ample la exportacin en los mercados. La estadstica aduanera divide la exportacin de mercancas en: 1) Exportacin especial, que incluye mercancas de produccin interior o mercancas extranjeras, aunque parcialmente reelaboradas en el pas dado y exportables a otros pases; 2) Exportacin general que incluye mercancas de trnsito, es decir, mercancas extranjeras importadas en el pas dado y exportadas sin elaboracin 2. Licenciamiento: Consiste en otorgar derechos legales (patentes, marcas, procesos), a compaas en el extranjero que estn interesadas en explotar un nicho de mercado. El licenciamiento es el mecanismo ms seguro de penetracin internacional, pero al mismo tiempo es generalmente el menos rentable.

Patentes Una patente, la abreviacin legal para patente de privilegio, en su significado ms general es un documento expedido que otorga algn derecho o privilegio especial. Una patente le provee al inventor el privilegio exclusivo de utilizar un proceso particular o de hacer, utilizar y vender un producto o aparato especfico por un perodo de tiempo especfico. Historia En Amrica, las primeras patentes para invenciones fueron expedidas en 1641 por los gobiernos coloniales. Las primeras leyes de patentes de los EE.UU. fueron establecidas por el Congreso en 1790 bajo la autoridad del Artculo 1 Seccin8 de la Constitucin. La Ley de Patentes de 1790 fue administrada por una comisin compuesta por el secretario de estado, el secretario de guerra, y el procurador general de los EE.UU. En los EE.UU. la ley estipula que una patente puede ser otorgada a cualquier persona para la invencin o el descubrimiento de cualquier arte, mquina, fabricacin o composicin de materia til o para cualquier mejoramiento nuevo y til al mismo; para la invencin de la reproduccin asexual de cualquier variedad nueva y distinta de planta, menos las plantas propagada por tubrculos; o para un diseo cualquiera ornamental nuevo y original para un artculo de fabricacin. En 1980, dicha cobertura de patentes tambin se extendi a los productos de la ingeniera gentica, incluyendo semillas, plantas, y cultivos como a los mismos mtodos nuevos de ingeniera gentica. Una patente se otorga solamente cuando se registra una aplicacin completa en todos sus aspectos y cuando se pagan todas las cuotas, y slo despus de que se haya hecho una determinacin de que la declaracin es completa y que la invencin es nueva y til. Las patentes pueden ser transferidas de una parte a otra, la asignacin escrita se registra en la Oficina de Patentes y Marcas Registradas En general, la patente proporciona proteccin contra la usurpacin slo dentro de la jurisdiccin del gobierno que la expide, y por lo tanto es necesario recibir una patente en cada pas en donde se desea dicha proteccin. Hay leyes de patentes en la mayora de los pases; el tratado internacional ms importante es

la Convencin Internacional para la Proteccin de la Propiedad Industrial "International Convention for the Protection of Industrial Property" Marca Registrada Una marca registrada, es cualquier smbolo, como una palabra, nmero, ilustracin o diseo utilizado por fabricantes o comerciantes para identificar sus propios productos y para distinguirlos de los productos que otros hacen y venden. Por lo tanto, una marca registrada identifica la fuente de un producto y establece responsabilidad por su calidad. Si a los clientes les gustan los productos, la marca registrada permite saber lo que quieren comprar en el futuro; si no les gustan los productos, evitarn los productos con esa marca registrada. El nombre de un tipo de producto no puede ser una marca registrada, porque cada fabricante de ese producto est libre para utilizar su nombre. Por ejemplo, Sony, es una marca registrada bien conocida para televisores, radios y equipos auditivos, sin embargo nadie puede tener derechos de marca registrada para la palabra televisin o radio. Sin embargo, en varias ocasiones ha habido palabras que los fabricantes deseaban utilizar como marcas registradas para sus productos nuevos pero que los clientes a su vez utilizaron para nombrar los productos mismos, estas palabras perdieron su estado legal como marcas registradas. Ejemplos de las mismas incluyen aspirina, celofn, y escalera mecnica. Historia A travs de los tiempos, los fabricantes de productos han puesto sus nombres a las cosas que han producido. Algunos productores inventaron smbolos o ilustraciones para identificar y distinguir sus productos. Artculos muy diversos como espadas medievales y cermica china han sido marcados con smbolos de identificacin para que la persona que los compre pueda trazar el origen y determinar la calidad de los objetos. Antes del siglo 20, las marcas registradas eran ordinariamente smbolos o ilustraciones en vez de palabras, ya que la mayora de las personas no podan leer. Al aumentar el comercio en el siglo 19, se reconocieron los derechos legales de los dueos de las marcas registradas, y las leyes previnieron que otros

comerciantes utilizaran una marca parecida que pudiera confundir a los clientes con respecto a la fuente de los productos. En 1883, un grupo de naciones cre la Convencin de Pars, una organizacin de tratados internacionales que requera que los pases miembros reconocieran los derechos de marca registrada de los productores extranjeros. La Convencin de Pars ha sido modificada varias veces; actualmente la mayora de los pases son miembros bajo el derecho tcito de cada estado, un comerciante que utiliza cualquier smbolo como marca registrada obtiene el derecho legal de prevenir que otros comerciantes utilicen una marca similar. Muchos estados inscriben las marcas registradas para mantener un registro pblico y permitir que otros examinen el mismo antes de seleccionar y utilizar una marca registrada nueva. Cualquier comerciante que utilice una marca tan parecida a una marca registrada inscrita que tiene la probabilidad de causar confusin entre los clientes, se considera un usurpador y se puede denunciar en un tribunal estatal Muchas veces una marca registrada es una propiedad apreciable que tiene un comerciante o un fabricante, porque es el smbolo del buen nombre de la compaa y de sus productos y servicios. Por lo tanto, una marca registrada se puede vender o asignar cuando se vende una compaa con sus bienes y la produccin de los mismos. Tambin se puede licenciar para que otros la utilicen con tal que el dueo ejerza control sobre la calidad de los bienes o los servicios que suministra el concesionario. La mayora de los restaurantes de comidas rpidas, como "Kentucky Fried Chicken", u otros negocios a los que se les han concedido una franquicia tienen la licencia de utilizar la marca registrada de la compaa matriz . Los Derechos de Autor Los derechos de autor, son el cuerpo de derechos legales que protegen contra la reproduccin, la actuacin o diseminacin de obras creativas por otras personas o entidades sin permiso. El dueo de los derechos de autor tiene el derecho exclusivo para reproducir una obra as protegida; para preparar obras derivadas que solamente modifican ligeramente la obra protegida; para vender o prestar copias de la obra protegida al pblico; para la actuacin de obras protegidas en pblico con fines de lucro; y para exhibir pblicamente las obras protegidas por

los derechos de autor. Estos derechos bsicos exclusivos de los dueos de los derechos de autor estn sujetos a excepciones dependiendo del tipo de obra y del tipo de uso que hacen otras personas de la obra. El trmino obra que se utiliza en las leyes de los derechos de autor se refiere a cualquier creacin original producida por un autor en un medio tangible. Por lo tanto, las obras que se pueden proteger con los derechos de autor son obras literarias, composiciones musicales, selecciones dramticas, bailes, fotografas, dibujos, pinturas, esculturas, diagramas, anuncios, mapas, pelculas, programas de radio y de televisin, grabaciones auditivas, y programas de "software" . Los derechos de autor no protegen la idea o el concepto; slo protege la manera en que el autor ha expresado una idea o un concepto. Por ejemplo, si un cientfico publica un artculo que explica un proceso nuevo para hacer una medicina, los derechos de autor previenen que otros puedan sustancialmente copiar el artculo, pero no previene que alguien utilice el proceso que describe para preparar la medicina. A fin de proteger el proceso, el cientfico debe obtener una patente. Historia En realidad, la primera ley de los derechos de autor fue establecida en 1710 por el Parlamento Britnico y se conoce como el Estatuto de Anne. Dicha ley prohiba la impresin, la reimpresin o la importacin de libros por un nmero limitado de aos. Notificacin Aunque los derechos de autor se ponen en vigencia en cuanto se crea una obra, se pierden a no ser que una notificacin ya prescrita de los derechos de autor se ponga en todas las copias divulgadas pblicamente. Esta notificacin consiste en las palabras Derechos de Autor ["Copyright"], la abreviacin de las mismas ["Copr.", en ingls] o el smbolo junto con el nombre del dueo y el ao de la primera publicacin (por ejemplo, Juan del Pueblo 1982). En la mayora de los libros impresos la notificacin de los derechos de autor aparece en el reverso de la pgina titular. Utilizar la notificacin es la responsabilidad del dueo de los derechos de autor y no requiere permiso previo de la Oficina de Derechos de Autor, ni la inscripcin con la misma. Una notificacin similar que incluya el smbolo (por ejemplo, 1982 la Compaa

de Discos "Doe") se requiere para proteger las grabaciones auditivas como los discos y los casetes fonogrficos. Los derechos de autor se pueden vender o se puede otorgar un permiso para el uso de los mismos a otras personas o entidades. Ordinariamente, las licencias o permisos de los derechos de autor se otorgan por contratos escritos en los cuales estn de acuerdo todas las partes involucradas. Por ejemplo, el autor de una novela puede otorgar un permiso a una editorial para que imprima la obra en libros encuadernados, a otro editorial para producir las copias en libros en rstica, y a una compaa de pelculas para que haga una pelcula basada en la novela. . La usurpacin de los derechos de autor es cualquier infraccin de los derechos exclusivos antes mencionados -- por ejemplo, hacer una copia no autorizada de un libro protegido por los derechos de autor. La usurpacin no tiene que constituir una reproduccin de palabra por palabra. La "similitud sustancial" tambin puede ser usurpacin. 3. Franchising: Es el otorgamiento de un paquete fijo de productos y sistemas de produccin bajo el modelo de licencia. El contratante aporta el conocimiento de mercado y participa en el manejo, mientras que el dueo de la franquicia aporta su marca y su modelo de negocio. La franquicia es un sistema de comercializacin de bienes o servicios en el que una persona llamada franquiciante transmite a otra llamada franquiciatario, la licencia de uso de una marca, mtodos y procedimientos que le permitan a ste ltimo operar un negocio. Los elementos que debe contener la franquicia son:

La licencia de la marca. Los conocimientos o tecnologa que se transfieren al franquiciatario. La asistencia tcnica contina.

Un sistema de franquicias si es:

Una forma de hacer negocios Una combinacin del espritu emprendedor y la administracin

profesional

La estrategia de negocios para uno mismo, pero no por s mismo. Una operacin basada en la confianza Un negocio con MENOR RIESGO de inversin que uno independiente Un firme compromiso de negocios basado en la firma de un Contrato de Franquicias.

Un sistema de franquicias no es.

Un sistema totalitario Problema de una sola persona Una solucin a problemas financieros Un desarrollo de representantes nicamente Una red de distribuidores nicamente El xito inmediato Un contrato para toda la vida Una relacin pasajera

La partes El franquiciante Es aqul que posee una determinada marca y tecnologa (know how) de comercializacin de un bien o servicio, cediendo va un contrato, los derechos de transferencia o uso de las marcas y la tecnologa y proveyendo, a su vez, de asistencia tcnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del franquiciatario. Obligaciones del franquiciante Desarrolla y prueba en la prctica del concepto de negocio y la tecnologa que envuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquiciatario a hacer uso de esta tecnologa, al igual que a la implementacin, administracin y operacin de un negocio que funcionar conforme a su concepto.

Establece los mtodos y procedimientos que dirigirn el funcionamiento de la franquicia.

Recluta, selecciona y capacita al franquiciatario dentro de la mejor tcnica.

Mantiene un equipo dedicado al constante desarrollo y mejora de productos, servicios y tcnicas que permitan elevar el nivel de desempeo de las respectivas franquicias.

Supervisa continuamente la red constituida por sus franquicias para prevenir que el que apoya cualquier actitud u omisin que afecte la imagen de la marca.

El franquiciatario Es aquel que adquiere el derecho de comercializar un bien o servicio dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le dan una marca y el apoyo que recibe en la capacitacin, manual de operaciones y el manejo del negocio. Obligaciones del franquiciatario Adquiere una franquicia pagando al franquiciante una cuota inicial de franquicia, as como regalas peridicas. Es el responsable de la instalacin, inauguracin, operacin y administracin de la franquicia, de acuerdo a las normas del franquiciante. Paga los costos de instalacin y los gastos de operacin y administracin de la franquicia, adems de ser el responsable de la contratacin y administracin de los recursos humanos. 4. Participacin: Consiste en compartir el manejo de la empresa colaboradoras en el exterior, accediendo a las fortalezas del socio que se encuentra en el extranjero y su conocimiento y experiencia previa. Es basar las actividades de la empresa que quiere expandirse con empresas en el exterior para que le maneje su distribucin y comercializacin. Definicin de colaboradora Las Colaboradoras son entidades comerciales contratadas por las grandes empresas para que aquellas presten el servicio varios a sus clientes y otras empresas, las cuales a cambio vean reducido sus costos.

5. Consorcio: Es parecida a la participacin, pero generalmente implica muchos participantes y grandes cantidades de recursos. Los consorcios generalmente se generan cuando ninguna empresa ha llegado al mercado objetivo. Consorcio de empresas Es una frmula de cooperacin en la que una serie de empresas buscan desarrollar una actividad conjunta de comercializacin, mediante la creacin de una nueva sociedad encargada de estudiar nuevos mercados, as como promocionar, financiar y comercializar al conjunto de empresas. Es importante recordar que cada socio mantiene su independencia jurdica. Esta modalidad suele darse entre empresas del mismo sector que elaboran productos o servicios complementarios. Ventajas: Los gastos de cualquier iniciativa comercial se comparten.

Disminuye el riesgo y aumenta el xito de la promocin comercial. Aumenta la posibilidad de ofrecer un amplio nmero de productos.

Mayor poder de negociacin frente a los compradores. Posibilidad de optar a la concesin de ayudas pblicas. 6. Maquila y manufactura propia: Implica la produccin en el mercado destino, es la forma de mayor riesgo de penetracin pero generalmente la ms rentable, como es lgico, para crear empresas en el exterior el retorno de la inversin debe ser muy alto para recuperar costos a mediano plazo. Origen de la palabra maquila La palabra maquila es la porcin de lo molido, que corresponde al molinero. La palabra est documentada en castellano ya en el 1020 y viene del rabe hispano makla medida, y este del rabe clsico makilah o cosa medida, de la raz rabe k-y-l medir. De esta palabra se deriv el verbo maquilar, 1734, y el sustantivo maquiladora, siglo XX.

La palabra maquila se empleaba ya en la Edad Media para designar la porcin de grano, harina o aceite que cobraba el molinero por moler el trigo o la aceituna. Hace referencia, por tanto, a una actividad productiva en la que el productor no es propietario de una o varias de las materias primas usadas en el proceso. La produccin se realiza por cuenta y riesgo ajeno, y se cobra una comisin fija por el trabajo. A diferencia del panadero que compra la harina, la amasa, cuece el pan y vende el producto elaborado por l con los ingredientes adquirodos por l, el molinero solamente presta un servicio: muela la harina o la aceituna y se queda con una porcin del producto ajeno (harina o aceite), es decir, elabora un producto ajeno. La palabra se emplea, a partir del siglo XX sobre todo, para designar una forma de produccin industrial en la que los insumos intermedios bienes empleados en la produccin de otros bienes no cambian su propiedad, sino que son objeto de alguna accin menor, y luego regresan a su lugar de origen. En la actualidad, la palabra maquila se utiliza para referirse a actividades que ya no coinciden necesariamente con la utilizacin original. Toda actividad concerniente al proceso productivo de una empresa que se enva a otra diferente para ser llevada a cabo, es una actividad de "maquila". El trmino maquila para designar produccin por cuenta ajena se introdujo al lxico econmico por su sentido etimolgico. A nivel mundial, la Industria de la Maquila surgi por dos razones fundamentales: Una, por la necesidad de los pases subdesarrollados de crear fuentes de trabajo, para paliar en alguna medida el gran desempleo, de forma rpida y masiva; y la otra, por la necesidad de los inversionistas de los pases industrializados de encontrar mano de obra que abarate sus costos de produccin. Los pases del Medio Oriente como Corea, Hong Kong, Taiwn, Filipinas, Singapur, etc., se lanzaron a este reto y actualmente se han convertido en grandes potencias comerciales e industriales, basando en aquel entonces, su desarrollo en la maquila de confeccin de prendas de vestir, pasando despus a los electrodomsticos, farmacuticos, partes de automviles e industria espacial. Los positivos resultados obtenidos por aquellos pases, motiv a los pases latinoamericanos especialmente los del rea de la cuenca del Caribe, a emitir leyes que promovieran las inversiones en esta industria, originndose una competencia internacional para atraer las inversiones a base de quien otorga las mejores facilidades y los mayores beneficios: facilidades en infraestructura,

autopistas, puertos, aeropuertos, telfonos, agua, energa elctrica, trmites aduaneros, mano de obra barata y de excelente calidad, beneficios fiscales y municipales, etc. Diferencias en el Desarrollo de la Industria Maquiladora El concepto de empresa maquiladora de exportacin es substancialmente distinto en Hong Kong, Corea del Sur y Taiwn, al utilizado en Honduras. En el Oriente el peso de la inversin extranjera es menor.

En el sudeste asitico hubo una mayor diversificacin respecto al origen del capital de las maquiladoras, mientras en Honduras ha tendido a ser estadounidenses.

En el sudeste asitico las empresas extranjeras que se han integrado a la industria local son la mayora. En Honduras esta clase de integracin es mnima. Una consecuencia de esta articulacin entre empresas extranjeras y locales en la industria de exportacin, es que en los pases del Sudeste Asitico se ha registrado un incremento en el uso de materiales locales, mientras en Honduras es notoriamente bajo el grado de integracin nacional en general y donde el porcentaje de empresas maquiladoras extranjeras es mayor. Subcontratacin como Fuente de Transferencia de Tecnologa. Los pases asiticos y la economa hondurea, han recibido trabajos de maquila internacional durante muchos aos, sin embargo, deben distinguirse

caractersticas relevantes en las maquiladoras del Sudeste Asitico que sugieren que, paulatinamente fueron perdiendo su carcter de enclaves de exportacin, evolucionando hacia una mayor integracin de la economa, favoreciendo un proceso de aprendizaje tecnolgico. Es relevante sealar la importancia y modalidades que tiene la prctica de subcontratacin entre empresas en los pases del Sudoeste Asitico. Bajo el sistema de subcontratacin se desarrolla un vnculo vertical entre dos partes que seala una relacin de encadenamiento complementario; las firmas madres, es decir, las que subcontratan, a menudo proveen asistencia tcnica en relacin a tecnologa de proceso, diseo de producto, control de calidad, mercadotecnia o habilidades gerenciales, en tanto que las empresas subcontratadas producen algo que las empresas madres no encuentran econmico hacer directamente.

El promover la subcontratacin entre empresas extranjeras y locales se puede convertir en una herramienta de transferencia de tecnologa.

El factor clave en la transferencia de tecnologa radica en la capacidad de asimilacin o absorcin de los sub contratantes.

En la economa hondurea, las actividades de maquila internacional se realizan como parte de un proceso que no es contratacin internacional en la mayora de los pases Maquiladores, en ciertos sectores de la industria maquiladora como la electrnica, la proporcin de inversin extranjera es ms del 75% (88% de las empresas son subsidiarias de compaas transnacionales).

En el Sudeste Asitico ha existido en forma complementaria un esfuerzo concertado de poltica industrial que ha estimulado un proceso de

encadenamiento entre empresas abriendo la posibilidad del aprendizaje tecnolgico. 7. Contrato administracin: Bsicamente consiste en subcontratar el manejo externo de la empresa a cambio de honorarios e incentivos por resultados. Se da cuando la compaa que quiere penetrar un mercado extranjero no desea utilizar parte de sus recursos en la administracin externa. 8. Adquisiciones y fusiones: Consiste en comprar empresas "gemelas" en el extranjero y utilizarlas como catapulta de insercin internacional. Implica el control total de la compaa comprada y capacidad logstica completa para asumir su manejo. Tambin implica riego alto, acompaada de alta rentabilidad. La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar

prdida de puestos

de trabajo,

reestructuracin de responsabilidades,

truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin. Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusin y adquisicin, sin embargo tambin es importante el nmero de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el inters por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo. Cada fusin, grande o pequea, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura nica, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente. Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administracin de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisicin por medio de anuncios pblicos, tales como la colocacin de avisos en los peridicos. Adquisicin de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de ttulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compaa comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerir del voto formal de los accionistas de la empresa vendedora. 9. Joint Venture: Es bsicamente cuando dos o ms socios arrancan de cero en modelos basados en emprendimientos y creacin de nuevas empresas con operaciones en el extranjero, es definido como la sociedad en participacin, sociedad temporal, asociacin de empresas, asociacin temporal de empresas, unin temporal de empresas; tambin-se usa-"joint venture" El joint-venture es un anglicismo, significa asociacin de empresas;

emprendimiento conjunto. Dos empresas independientes se unen (en capital y

riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo dems. Este modelo de penetracin internacional se da cuando las condiciones ambientales, polticas o legales, permiten que el negocio se haga ms fcilmente en el pas destino. As pues dos compaas que basan su desarrollo en
energa nuclear, puede encontrar un pas en donde le sea permitido desarrollar sus experimentos sin limitaciones legales. Generalmente las empresas ms grandes utilizarn opciones de maquila, consorcio o adquisicin, y las pequeas debern hacer exportaciones simples, o contratos, en las decisiones de penetracin el capital juega un rol primordial.

4.9 NEGOCIOS INTERNACIONALES ALTERNATIVA ESTRATEGICA

En la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia qu mercados se quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su vez la exposicin al riesgo internacional. Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa.

A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe tener en cuenta los siguientes elementos: Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quiz ms uno de los factores que mayor peso tendrn en la toma de la decisin. Muchas veces se hace difcil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per cpita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializacin, etc. Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Sin embargo, debemos sealar que una empresa no se puede quedar solo con esta categora de mercados, sino que se debe hacer un anlisis ms profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa.

Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cul es el pas ms indicado.

Riesgos: sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportacin, sino que tambin se deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado pas. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa:

Exportacin indirecta Exportacin directa Licencia Franquicia Joint Venture Inversin directa

En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:

Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo poltico.

Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a qu mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin con la que hoy en da contamos, la mayora de estos datos est disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es una cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa.

El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad econmica y en segundo lugar, habr que hacer una buena preseleccin de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.

Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.

Despus de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigacin detallada de los mismos. Los objetivos de la investigacin deben ser:

Identificar la demanda Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades.

Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales.

Programar la poltica de comercializacin exterior de forma tal que los planes de accin conduzcan directamente a obtener resultados.

Compatibilizar la poltica de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos.

El contenido de una investigacin de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes tems: 1. Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima econmico, factores culturales, factores polticos) 3. Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda) 4. Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribucin) 5. Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias, franquicias, inversin directa) 6. Investigacin de la mezcla de mercadotecnia

Anlisis de los ambientes Internacionales Los aspectos relativos a la actividad competitiva den los mercados

internacionales, ha tenido su mayor auge en los pases de Europa y Estados Unidos, aunque este no escapa de lo conoce hasta ahora como actividad de mercado en toda la Amrica Latina; por cuanto, el mercado fue originado desde hace muchos siglos, al igual como naci el comercio. Pero en estas ltimas dcadas el mercado ha tenido una de la revolucin ms fuerte en el mundo, por el cual se ha dirigido hacia la transformacin de las economas nacionales.

La evolucin del mercado comienza cuando tuvo como objeto al intercambio internacional, esta corriente fue la del mercantilismo, presentndose como elementos que contribuyeron al contacto de Europa con el resto del mundo, situaciones histricas como: antes del siglo XVI no haba propiamente estados nacionales constituidos y porque el comercio entre las diferentes regiones del mundo haba adquirido importancia desde eventos histricos como Las Cruzadas (1095-1270), la descomposicin de la economa feudal, el

descubrimiento de Amrica, y la culminacin de la guerra de los cien aos, con la cual surgen las diferentes naciones. Esta corriente ideolgica El Mercantilismo (expresin del capitalismo comercial), fue originada por las riquezas de las naciones a travs de la acumulacin de metales preciosos, la competencia determinada mas entre pases que entre empresas, y la adquisicin de metales preciosos que releg a segundo trmino el desarrollo del mercado interno.

A la mitad del siglo XVII y finales del siglo XVIII se origin la defensa del capitalismo industrial El Clasicismo en esta etapa los pensadores se oponen a la visin de las mercancas homogneas, presentando la concepcin de mercados particulares diferenciados para cada empresa, pasando a tomar en cuenta los mercados perfectos a imperfectos, combinndose conjuntamente las formas de competencia perfecta, oligopolio, y monopolio y surgiendo el pensamiento clsico y neoclsico que influencian la corriente de los mercados.

A finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX estaba referido a la culminacin del capitalismo El Neoclasicismo, el cual a los economistas neoclsicos les toc la etapa de la consolidacin del capitalismo europeo y el ascenso del imperialismo, este principio neoclsico origina el problema fundamental a la

asignacin y optimizacin de los factores productivos, existencia de la libre competencia y la libre movilidad de las mercancas tanto nacional e internacional. A mediados del siglo XIX se desarrollo la expresin del Postclasicisismo con su teora de los costo de oportunidad y Hechsher-Ohilin con la teora convencional, que se llam Teora del Equilibrio; de esta manera se desarrollaron las utilidades prcticas de estas teoras, las cuales se enfocan hacia el anlisis de hechos reales cuantificables y sujetos a la comprobacin estadsticas del comercio internacional, estaban dirigidas a las actividades de las grandes empresas.

A partir de 1936 la corriente del Keynesianismo surge como producto de la gran crisis del capitalismo, que origin el reconocimiento del desempleo involuntario, tambin tomo en cuenta como factores importantes, la teora cuantitativa del dinero, la deficiencia de la ley de los mercados y la existencia de desequilibrios estructurales; tanto en la economa poltica como el comercio internacional se enfoca el anlisis desde un punto de vista diferente; ahora se toma en cuenta como factor indispensable el ingreso en sustitucin del precio. Posteriormente surge la Burguesa que representa la teora internacional del en el mundo del subdesarrollo, esta corriente se orienta hacia el intercambio comercial entre los pases desarrollados e industrializados con los pases subdesarrollados, imponiendo dos corrientes, el intercambio entre iguales (con igualdad comercial entre las operaciones) y el intercambio entre desiguales (sin equilibrio comercial y con ventajas para los pases desarrollados). Con la corriente del Socialismo, se habla de los principios estn incluidos ya en el Consejo Econmico de Ayuda Mutua que proclama principios de igual y mutua ayuda, mediante los cuales se pretende la realizacin de proyectos conjuntos, la competencia igualdad de todas las naciones, el beneficio proporcional para las partes y, en general , colaboracin y conciliacin de las partes. A partir de la dcada de los 70y 80 surge la corriente del Neoliberalismo, basada principalmente en el intercambio voluntario de los productos y servicios por medio de un mercado en capacidad de organizar su actividad econmica; en esta corriente el estado se limita a cumplir con proporcionar los medios para la definicin de las reglas de conducta, fallas de litigios, proveer facilidades de

transporte y comunicaciones, supervisar la emisin de la moneda y manejar adecuadas polticas arancelarias.

Esto lo hace manteniendo el equilibrio macroeconmico y microeconmico, que mantenga el adecuado nivel econmico nacional y proporcione calidad de vida a todos los habitantes, esto es soportado por un esquema de libertad econmica fuera del proteccionismo e intervencionismo del estado; en cuanto a las empresas, estas deben proporcionarse la forma de sobrevivir en un mercado abierto y competitivo, en donde los consumidores tienen plena libertad de elegir lo que desean, como lo desean, bajo que condiciones y a quien deben comprarlo,

Prestando las empresas productos y servicios a nivel nacional e internacional y con estructuras empresariales que le lleven a disear estrategias de mercados para la penetracin e intercambio sin fronteras enfrentndose a sus competidores y obteniendo el sitio de preferencia; sobre estos conceptos se comenz a tratar de lineamientos como la integracin, los mercados comunes y la globalizacin la globalizacin de los mercados, el crecimiento de los negocios internacionales que se relacionaba con la competitividad internacional de las empresas

La globalizacin (es el desarrollo de los negocios internacionales, que se debe a la existencia de una ventaja comparativa importante en la produccin de un bien determinado en un cierto pas) de estos mercados se produce la expansin de los negocios internacionales, facilitada por la libertad del comercio internacional y por una cada del coste de transporte.

La creciente relacin de las pautas de demandas indeterminadas en bienes de consumo, a su vez conducen a una creciente interdependencia de las distintas economas, que esfuerzan de alguna manera el proceso en conjunto; de esta forma, los cambios polticos, la modificacin de polticas gubernamentales y los nuevos acuerdos entre pases han tenido impacto en el mercado global. Se entiende a La globalizacin como uno de los cambios ms importantes registrados en el ambiente externo de la mayor parte de las empresas, el cual se refiere a relaciones empresariales, realizadas con las personas de otros pases; por estas razones es que surgen acuerdos como el que forma la Comunidad Europea se origina en 1992 con su meta de reducir las barreras comerciales

entre los pases de la comunidad y crear solo los mercados de 300 millones de personas y fomentar la unidad poltica de Europa; otro aspecto internacional lo representa la versin de la Unin Sovitica cuyo objetivo primordial era plantear la necesidad de terminar gradualmente con la coordinacin centralizada de la economa y su inters por aceptar inversiones extranjeras.

igualmente en este aspecto, se presenta el Tratado del Libre Comercio de Amrica del Norte (1992), que fue negociado por funcionarios que representaban a Estados Unidos, Canad y Mxico, el cual pretendan ir eliminando las barreras arancelarias y no arancelarias para el comercio entre las personas y las empresas. Planteamientos de interrogantes

Considerando este asiento terico, se est en capacidad de platear las siguientes interrogantes: Qu papel han jugado las economas antes de la Globalizacin, y frente a la globalizacin en Venezuela y el mundo?, Cual es la relacin entre la Competitividad, la globalizacin y la libertad econmica?, Cuales son las condiciones que debe tener una nacin y sus empresas frente la competitividad y los mercados globales? Anlisis situacional

Como respuesta a la primera interrogante se puede determinar que en el mundo existe una alta influencias del Estado como gestor y promotor del desarrollo, con indeseables consecuencias a la iniciativa privada; es decir que las economas han llegado a economas con ms libertad de mercado e iniciativa privada, donde los gobiernos ejercen un papel de direccin ms no de intervencin.

Igualmente en el mundo cede sus prestaciones de realizar por s mismo muchas actividades que son mejor desempeadas bajo esfera de la competencia privada, como por ejemplo: Puertos, aeropuertos, comunicaciones, produccin de energas, etc., el cual se ha llegado a un modelo de desarrollo con mayores iniciativas a la libertad econmica, que esto ha llegado a resultados sorprendentes en toda la nacin.

Los polticos y gobernantes estn en conocimientos del mundo en el que desenvuelven, y aunque realizan pequeos esfuerzos para integrarse a las

naciones vecinas y al mundo global, y ltimamente han tratado de estimular la inversin privada a travs de las privatizaciones, se ha mostrado que las empresas transnacionales todava presentan reservas en sus inversiones en varios pases, debido al alto grado de proteccionismo y intervencionismo anteriormente reflejadas.

La segunda interrogante se responde, en lo tendente a la competitividad y la Globalizacin de las economas es, en esencia, una consecuencia del mayor grado de libertad econmica y del nfasis en la iniciativa privada.Los pases con mayores niveles de desarrollo ocupan los primeros lugares en los estudios mundiales sobre Competitividad, poseen economas abiertas y promueven la globalizacin de sus mercados.

La tercera interrogante se responde, las condiciones sociales, polticas y econmicas en que se desenvuelvan los pases, son determinantes de su xito en la competitividad mundial. Sin una buena madurez poltica y salud econmica, no se podr desarrollar un buen nivel de competitividad.

Es necesario, por tanto, ser un pas con caractersticas ventajosas y parecerlo as a la comunidad mundial. Para lograr estar en este nivel se deben cumplir ciertos parmetros los cuales son: Como fuentes bsicas como competitividad son los activos y los procesos. Los procesos son transformaciones de activos que generan riquezas, el cual se crean nuevos activos para generaciones futuras.

Cuando se depende slo en recursos naturales existentes, que son comunes en otros pases se puede ser competitivo. Los pases menos poderosos pueden llegar a ser competitivos en base adecuados procesos de transformacin para enfrentar los mercados globales. La internacionalizacin de un pas puede estar basada en lo atractivo de sus caractersticas o en la agresividad con la cual se presente en el mercado o en ambas.

Los pases deben, a travs de sus instituciones sociales y organizaciones polticas, establecer adecuados esquemas de gobiernos y polticas econmicas, que favorezcan a los sectores de mercado, para competir en el mundo global. Las empresas deben aceptar las condiciones nuevas del mercado, adecuar su cultura, organizacin y productos, de acuerdo a las exigencias de los consumidores.

Por consiguiente, se puede concluir, que frente a un mercado global, las naciones han tratado de integrarse a travs de pactos y tratados internacionales, estableciendo mercados comunes y economas libres; a su vez las organizaciones e instituciones gubernamentales han tendido a modificar sus cuadros polticos y de gobierno, eliminando las barreras proteccionistas y el intervencionismo del estado que afecte a las empresas y al mercado en general.

Por su parte, las empresas deben enfrentar y aceptar este cambio del entorno para ser exitosas y competitivas, enfrentar el mercado global ofreciendo los mejores productos y servicios bajo las mas ptimas condiciones competitivas que tomen en cuenta la calidad, la oportunidad, los precios y las expectativas de los consumidores.

4.10 LOS MEJORES PAISES PARA HACER NEGOCIOS

Establecer cules son los pases que poseen leyes y regulaciones que permite realizar negocios de la manera ms sencilla es el propsito del Doing Business 2009, documento entregado por el Banco Mundial. En el informe se constat el avance de la regin del Asia Pacfico, pero tambin la baja que han experimentado pases como Chile. En esta ocasin el Banco Mundial analiz 181 pases, donde por LA, Chile ocup el puesto 40, que pese a ser la segunda nacin Latinoamericana mejor ubicada, baj cuatro puestos con respecto a la edicin anterior. Mientras que los paises del Asia Pacfico tendieron a ocupar los primeros puestos, en especial Singapur y Nueva Zelandia, con el primer y segundo lugar, respectivamente. El informe toma las condiciones y leyes existentes en cada pas que pueden facilitar o perjudicar la realizacin de negocios. La fecha 2009, se refiere a las medidas y reformas implementadas durante este perodo y que repercutir en el prximo ao. De acuerdo al Banco Mundial, la existencia de normas que permiten la realizacin de negocios, pero que a la vez exijan claridad y transparencia, son vitales para que no surja una economa informal, donde no existe acceso a financiamiento y los trabajadores quedan desamparados.

4.11 LAS REFORMAS PARA FACILITAR LOS NEGOCIOS El informe se basa en 10 indicadores que miden las caractersticas de las economas y sus facilidades para el desarrollo de una empresa, que son el procedimiento para comenzar un negocio, obtencin de permisos y licencias, registro de propiedad, sistema de pago de impuestos, procedimientos para cerrar un negocio, empleo de trabajadores, acceso a crditos, proteccin de inversionistas, comercio internacional y fuerza legal de contratos.

Las economas que poseen mejor clasificacin en este ranking son las que pertenecen a la (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), que agrupa a las naciones del primer mundo como son las de Europa Occidental y Estados Unidos, a las que se les unen Japn, Corea del Sur, Nueva Zelandia y Australia, entre otros. Posteriormente se encuentran las reas geogrficas de Europa Oriental y Asia Central (las ex Repblicas Soviticas), que presentan un ambiente favorable para los negocios; seguidos por el Este de Asia (China, Corea, Japn) y el Pacfico; con el norte de frica y Europa del Este a continuacin; Latinoamrica y el Caribe en cuarto; y el Sudeste de Asia y el frica sub-sahariana en los ltimos puestos.

Tanto Europa Oriental como el Asia Central llevan la delantera en el tema reformas para incentivar los negocios. De hecho el informe dice que El ranking para hacer negocios no trata sobre toda la historia del medio ambiente de economa y negocios. El indicador no cuenta con todos los factores importantes para hacer negocios, como por ejemplo las condiciones macroeconmicas, infraestructura, capacitacin de la fuerza de trabajo o seguridad. Pero es un buen indicador para el sistema de regulaciones que crea el gobierno que conduce a la operacin de los negocios. Por lo mismo, el Banco Mundial seala que se centra en cmo los pases favorecen el marco regulatorio, agregando que en el ltimo ao las reformas se enfocaron en facilitar la puesta en marcha de un negocio, aligerando la presin fiscal, simplificar las regulaciones de importacin e importacin y mejorar el sistema de informacin de crditos. Latinoamrica

En la regin, Puerto Rico (35), que obtuvo la calificacin ms alta, chile (40)ms atrs estn Colombia (53) Mxico (56), Per (62), Argentina (113), Brasil (125) y Venezuela (174). El caso colombiano es el ms notable, puesto que al ao pasado se encontraba en el lugar 66. Mientras que Singapur y Nueva Zelandia encabezan la lista, las otras economas destacadas del Asia Pacfico son Hong Kong, que est en el cuarto puesto, de manera que vuelven a repetir sus posiciones de la versin 2008 del informe, y luego Australia logra un alza importante al saltar del puesto 10 al 9.

El Banco Mundial elogi a las economas que lideran su ranking, asegurando que Singapur ha simplificado an ms su servicio de puesta en marcha de negocios en lnea. Nueva Zelandia present un slo procedimiento para la creacin de empresas en lnea, redujo el impuesto a las corporaciones y puso en prctica una nueva ley de de insolvencia. China racionaliz los permisos de construccin como parte de una ms amplia reforma de su rgimen de licencias. Otras naciones del Asia Pacfico destacadas en el informe son Japn, que se encuentra en el puesto 12, conservando su ubicacin del ao pasado. Tailandia sube del 19 al 13; Malasia del 25 al 20; en tanto que Corea baja del 22 al 23; China pasa del 90 al 83; Taiwn tambin bajan del 58 al 61. Vietnam pasa del 87 al 92 e India del 120 al 122. El caso de Tailandia es resaltado, pues tambin aparece como uno de los pases con mayores alzas de puntaje, debido a la realizacin de importantes reformas, categora donde tambin se encuentra Colombia. Por otro lado, en cuanto a los dos gigantes asiticos el informe comenta que Entre las reformas de las economas emergentes, la India se ha centrado en la tecnologa, el registro electrnico de nuevos negocios, un registro electrnico de garanta en lnea y presentacin de formularios de aduanas y pagos. China se ha concentrado en facilitar el acceso al crdito. En 2006 un nuevo registro de crdito permiti que ms de 340 millones de sus ciudadanos tengan un historial de crdito por primera vez. Una nueva ley de sociedades redujo el requisito de capital mnimo y el fortalecimiento de la proteccin del inversor. Y en 2007 una nueva ley de propiedad ampliado la gama de activos que pueden ser utilizados como garanta.

De esta manera, el informe indica una vez ms la consolidacin de algunas economas del Asia Pacfico, mientras que otras estn iniciando las reformas correctas, pero tambin del estancamiento general que vive Latinoamrica, incluido Chile, que no est siguiendo el mismo ritmo de la economa mundial.

4.12 EVALUACION FORMATIVA

A continuacin le mencionamos algunos temas que consideramos importantes para su formacin y crecimiento profesional, desarrolle este temtica utilizando otras fuentes de informacin.

1. Porque considera importante la estructuracin de estrategias de negocios internacionales

2 .A su juicio cual pas o que zona econmica ofrece la mejores opciones de mercado para que empresas Hondureas internacionalizan sus operaciones.

4.13 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1 Que entiende por estrategias de negocios internacionales

2 Cules son las principales estrategias para acceder a los mercados

3. Porque es tan importante llevar a cabo un anlisis de los ambientes internacionales

4.14 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo en equipo 1 Elija un Mercado Internacional y seleccione un producto de manera Hipottica., Luego estructure algunas estrategias de marketing, justifique su decisin

2. Una vez desarrollado este ejercicio preparen un informe y la presentacin

CAPITULO V LA NEGOCIACION INTERNACIONAL

5.1 INTRODUCCION
La globalizacin de la economa ha significado un acercamiento cada vez mayor no slo ntrelos gobiernos de los pases para eliminar la trabas al comercio y la inversin internacional, sino tambin entre la empresas y los agentes econmicos que gestionan las relaciones empresariales. Adems de las tradicionales operaciones de importacin-exportacin han surgido una serie de acuerdos tales como la constitucin de sociedades mixtas (joint ventures), el otorgamiento de licencias, la subcontratacin de procesos, la financiacin de proyectos, etc., lo cual exige qu ejecutivos y directivos implicados en esos acuerdos adquieran las habilidades esenciales para negociar en un entorno internacional.

Toda negociacin es un proceso de comunicacin entre dos partes cuyo objetivo s llegar a un acuerdo, a partir de necesidades y planteamientos diferentes. Se trata de ir acercando posiciones hasta llegar a una situacin aceptable para ambas partes de forma que les permita crear, mantener desarrollar una relacin. Cuando las partes negociadoras pertenecen a pases distintos, se habla negociacin internacional.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a).- Comprender la dimensin de la negociaciones internacionales b).- Determinar los principios fundamentales de toda Negociacin Internacional c).- Conocer cules son los factores de xito en una Negociacin Internacional

5.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA

Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de a temtica, favor responder al siguiente cuestionario:

1. Que entiende por negociacin Internacional

2. Porque es bsico conocer las principios de negociacin internacional

3. Qu condiciones externas son necesarias saber para el establecimiento de Relaciones comerciales internacionales

5.4 CONTEXTO
El xito de una negociacin consiste sobre todo en comprender las necesidades de la otra parte y persuadirle de hacer algo que realmente tambin se ajusta a nuestros intereses; es decir que se sienta satisfecho con el resultado final de la negociacin. En este trabajo nos centraremos en la negociacin internacional de tipo comercial, es decir en aquella que tiene lugar entre empresas, con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercializacin de bienes y servicios en pases distintos al del proveedor del bien o servicio.

5.5 TEMAS Y SUBTEMAS

I Aspectos de la Negociacin Internacional II Principios bsico para la Negociacin Internacional III Factores de xito en la Negociacin internacional VI Etapas del proceso de Negociacin Internacional

5.6 GLOSARIO
-Negociacin: es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos. -Internacional: hace referencia a la interaccin entre naciones o agrupacin formada por socios de dos o ms naciones.

-Principios: son reglas o normas de conducta que orientan la accin. Se trata de normas de carcter general, mximamente universales.

-Factores: recursos o materiales que al ser combinados en la produccin agregan valor a los bienes y servicios. -Etapa: Parte de un proceso tcnico, sea ste fsico, qumico o de cualquier otro tipo, como una obra en construccin.

-Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un determinado fin. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.

-Cultura: es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.

-Compromiso: se utiliza para referirse a cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen ciertas obligaciones, en lo que podra interpretarse como un contrato no escrito.

5.7: ASPECTOS A NEGOCIAR EN OPERACIONES INTERNACIONALES

Aunque una negociacin internacional puede ser muy compleja, siempre se podr desglosar en una serie de puntos o apartados que se debern negociar para llegar al acuerdo final. De entre ellos el que siempre estar presente y ser objeto de negociacin ser el precio, aunque no necesariamente es el ms importante. Como norma general, cuanto ms compleja es la negociacin menor ser la importancia que se atribuya al precio si por ejemplo, se trata de vender vino a granel el precio ser el elemento de referencia, pero si lo que se vende es Maquinaria para la destilacin de lquidos habr otros criterios como adaptabilidad, rendimiento, garanta, etc.

A continuacin se exponen los aspectos bsicos a negociar en tres tipos de negociaciones internacionales: la compraventa de un producto, el contrato con un distribuidor y la constitucin de una joint-venture.

Compraventa de un producto Tipo y gama de producto. Calidad. Cantidad. Precio. Condiciones de entrega. Condiciones y medios de pago. Plazo de entrega. Servicios complementarios. Contrato de distribucin Objetivos comerciales. Gama de productos. rea geogrfica. Exclusividad. Suministro a otros clientes.

 Condiciones de entrega y de pago. Precios y descuentos. Marcas y derechos de propiedad industrial. Intercambio de informacin. Pactos de no competencia. Duracin y causas de extincin del contrato. Joint Venture Delimitacin de productos, sectores, mercados y clientes. Aportaciones de capital de cada socio. Valoracin de activos, maquinaria, instalaciones, patentes, marcas, asistencia tcnica, etc., aportados por cada socio. Compras de materias primas, componentes, maquinaria, etc. Planes de marketing Composicin de los rganos de Administracin. Sistemas para la toma de decisiones (quorums). Poltica de amortizaciones y nuevas inversiones. Poltica de reparto de beneficios. Diseo de la estructura directiva. Seleccin y contratacin de personal. Resolucin de conflictos.

5.8 PRINCIPIOS DE NEGOCIACION INTERNACIONAL

Estos deben aplicarse cualquiera que sea el lugar del mundo en el que se negocia. Es importante conocerlos ya que constituyen el armazn sobre el que cada negociador ir volcando los conocimientos y experiencias concretas que adquiere en su vida profesional.

Estos principios consisten en: Adoptar un enfoque de ganador-ganador. Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada pas. Comprender las diferencias entre negociacin nacional e internacional. Tener en cuenta los elementos culturales del pas en el que se negocia. Saber planificar la negociacin, distinguiendo entre cada una de las etapas.

 Conocer las tcnicas que sirven para hacer avanzar una negociacin y cerrar el acuerdo. El enfoque ganador -ganador

Casi todos los negociadores con amplia experiencia internacional estaran de acuerdo en que el enfoque ms adecuado para una negociacin comercial es el de ganador-ganador. Es decir, ambas partes se dan cuenta de que la otra parte tiene que obtener algo a cambio de las concesiones que haga a lo largo del proceso de negociacin.

La negociacin tiene lugar mediante propuestas y contrapropuestas cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo justo y positivo para ambas partes. De esta forma las dos quedan satisfechas cuando se cierra el acuerdo y, adems, se crea un clima de confianza que abre a puerta a nuevos negocios. Sin embargo, en la realidad de las negociaciones muchos planteamientos se corresponden ms con una situacin de ganador-perdedor.

Es decir, un juego de suma cero en el que todo lo que gana uno lo pierde el otro. Desde esta ptica, toda concesin que se realiza se considera una debilidad que refuerza la estrategia negociadora de la otra parte. En este enfoque el objetivo de la negociacin no es llegar a un acuerdo que pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sino mantener a toda costa las posiciones de partida.

El que menos la modifique ser el ganador. Si bien el planteamiento ganadorperdedor puede ser beneficioso para cerrar un primer acuerdo especialmente, para la parte que tiene ms poder-, pronto o tarde el perdedor tendr una situacin de ventaja, que no dudar en aprovechar. Se crear un clima de confrontacin que puede desembocar ms bien en una relacin perdedorperdedor y dar al traste con la relacin comercial.

Para llevar a cabo una negociacin ganador-ganador, las dos partes tienen que estar motivadas para pensar ms como colaboradores que como competidores. Algunas de las tcticas que se utilizan en este tipo de negociaciones son:

 Tener en cuenta las necesidades de la otra parte: qu es lo que realmente interesa al otro? La idea es que se puede obtener ms ayudando a los otros a conseguir lo que ellos necesitan. Centrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones no son fciles de modificar, pero si se buscan intereses comunes ser ms fcil obtener acuerdos satisfactorios para todos. Reciprocidad: no se debe hacer ninguna concesin de forma gratuita; siempre a cambio de una concesin de la otra parte. Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mesa de negociaciones, ya que el equilibrio de poder flucta a medida que progresan las Negociaciones. Acuerdos sobre objetivos: las concesiones que se realice se supeditan al cumplimiento de objetivos (por ejemplo, un descuento sobre precio si se alcanza un determinado Volumen de compra).

Para poner en prctica una negociacin de tipo ganador-ganador es necesario que exista un intercambio de informacin entre las partes como base para la colaboracin. Si esto es difcil de conseguir en una negociacin local lo es mucho ms es una negociacin internacional en la que la otra parte puede tener unos hbitos y prcticas empresariales muy distintas. Adems, las diferencias culturales entre las partes les llevan a tener distintas expectativas y tcnicas de negociacin. Si a esto se aaden mayores dificultades para obtener informacin fidedigna (especialmente en pases en vas de desarrollo), se justifica la existencia de un clima de desconfianza, al menos en las primeras negociaciones, que no es fcil de vencer. En superar este obstculo, est el reto del negociador internacional que aplique un enfoque de ganador-ganador.

El Margen de Maniobra

Toda negociacin consiste en un intercambio en el cual las dos partes tratan de obtener el mayor beneficio. Cada una de ellas comienza, implcitamente o de forma precisa, con tres posiciones a negociar: La posicin de partida (PP): refleja la posicin ms favorable, en la cual se cumplen todas las expectativas. La posicin de ruptura (PR): es la posicin mnima, a partir de la que ya no puede realizar ms concesiones y se retira de la negociacin.

 La posicin esperada (PE): es una posicin objetiva y realista que se traduce en lo que el negociador piensa obtener y que, en su criterio, representa a su vez una solucin aceptable para la otra parte.

El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambas partes constituye el margen sobre el que se negociar el acuerdo (espacio sombreado). Por ello, tan importante como fijar las posiciones propias es analizar las posiciones de la otra parte. El margen de negociacin es dinmico; las posiciones extremas de cada parte se van modificando a medida que se negocian los distintos apartados de un acuerdo. Tambin, en algn momento se pueden alterar las posiciones iniciales. Las posiciones de partida y de ruptura de cada parte dependern bsicamente de tres factores: Es ampliamente reconocido que en una negociacin con un desequilibrio de poder, la parte menos poderosa es la que debe ir acercando posiciones hacia la parte que detenta ms poder. sta esperar a que la oferta de la otra parte cumpla los requisitos de su posicin de ruptura y, a partir de ah, negociar permaneciendo lo ms cerca posible de su posicin de partida.

El poder de negociacin El papel que se juegue (vendedor o comprador) Las prcticas comerciales de cada pas.

El planteamiento sobre el papel que juega cada parte es similar si equiparemos vendedor a menor poder de negociacin y comprador a mayor poder En todo el mundo se asume que el vendedor parte de una posicin de inferioridad y, por tanto, es el que debe hacer los mayores esfuerzos para acercarse a la posicin del comprador.

El vendedor debe adoptar un comportamiento de inferioridad controlado, incluso cuando ofrezca un producto innovador o con una clara ventaja diferenciadora. Por su parte, el comprador se puede permitir un cierto aire de superioridad. En las negociaciones de alianzas, en las que se negocia con posibles socios, el papel del vendedor lo realiza la empresa que hace la primera aproximacin, aunque a medida que avanza la negociacin el desequilibrio desaparece.

A diferencia de los dos anteriores, que son comunes a todos los pases, las prcticas comerciales en cuanto al margen de negociacin difieren

sustancialmente de un pas a otro y, en este sentido, constituyen un caracterstica propia de la negociacin internacional. Estas prcticas determinan no slo la amplitud del margen de negociacin si no tambin la forma y el momento en que se realizan las concesiones. A continuacin, se describen los comportamientos ms habituales de los negociadores en cinco culturas: - Estados Unidos Teniendo en cuenta el elevado nivel de competitividad que existe en la cultura norteamericana, los negociadores tratan de ceder lo menos posible. Ello unido a un ritmo de negociacin muy rpido hace que la posicin de partida no se site muy lejos de la que se espera conseguir. La expectativa es que al final, ambas partes cedern algo. El enfoque de la negociacin es secuencial. Los temas se negocian uno a uno. Una vez que se ha tomado una decisin sobre un acuerdo se pasa al siguiente. - Amrica Latina Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociacin. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las ms significativas tienen lugar al final de la negociacin. Cuando se logra una concesin conviene reconocrselo a la otra parte como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios. - Japn Las negociaciones en Japn presentan tres caractersticas: se busca un acuerdo global, ms que la aprobacin de asuntos punto por punto; el proceso de negociacin es largo ya que requiere el consenso de todas las partes implicadas; y los negocios se plantean a largo plazo, no como la bsqueda de oportunidades o rentabilidad inmediata. En estas condiciones el margen de negociacin debe ser necesariamente amplio, aunque siempre dentro de unos lmites razonables. Al inicio del proceso se suelen hacer concesiones de pequea importancia como un gesto de buena voluntad. Las ms importantes se hacen al final.

- China El margen de negociacin es muy amplio. Debe partirse de posiciones muy alejadas a las de cierre, ya que el negociador chino se siente ofendido si no se consigue muchas concesiones. En cada tema tratado se tiene que conceder

algo. Cuando se acerca el acuerdo final, los negociadores chinos piden una ltima concesin. Una vez que se firme el acuerdo no dejarn de pedir mejoras en cada negocio que se realice. Los chinos consideran los contratos como el comienzo de unas relaciones que se van a negociar de forma permanente, ms que como la culminacin de un proceso negociador. - Pases rabes En la cultura de negociacin rabe las propuestas iniciales estn muy alejadas de lo que se espera conseguir, incluso pueden parecer absurdas. No hay que sorprenderse por ello. Se trata de una forma tradicional de empezar con la cual se pretende disponer de un amplio margen de maniobra. La forma de realizar concesiones es el regateo de precios El negociador extranjero que regatea duro, aunque amablemente, es muy apreciado. De hecho, no regatear se considera un insulto. Diferencias entre negociacin nacional e internacional

Si bien a medida que la globalizacin avanza, la cultura de los negocios tienden a parecerse cada vez, cabe distinguir ciertas diferencias entre la negociacin que se realiza con una empresa local y la que se realiza en mercados exteriores. Incluso cuando se negocia con una multinacional las pautas de comportamiento, los procesos y las estrategias sern algo distintos en funcin del pas en que se encuentre la filial.

Estas diferencias pueden analizarse teniendo en cuenta el entorno el que se van a realizar los negocios. Cabe distinguir entre entorno poltico, entorno legal, entorno econmico y entorno comercial.

En primer lugar, la negociacin internacional es ms vulnerable a cambios repentinos y decisivos en las circunstancias del pas en el que se va a realizar el negocio, especialmente si se trata de mercados emergentes en los que existe un riesgo-pas elevado. Acontecimientos tales como cambios de gobierno, revoluciones, guerras, catstrofes naturales, etc. tienen un impacto en la negociacin internacional que no existe cuando se negocia en el mercado nacional.

Adems del riesgo poltico hay que valorar la aceptacin de los productos que se van a exportar y la actitud hacia la implantacin de empresas extranjeras. Hay pases con un marcado carcter nacionalista, como por ejemplo Francia o Japn, que valoran ms favorablemente los productos locales frente a los de importacin. En otros se limita la participacin de empresas extranjeras en ciertos sectores o se les obliga a establecer algn tipo de acuerdo con un socio local este sera el caso de China o de Cuba-. Todo ello afectar a la estrategia negociadora.

En la negociacin internacional, las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil, laboral, tcnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos pases sino ms bien al contrario y este hecho puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador. En lo referente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles, licencias, contingentes,

certificados, etc.),

A pesar de los procesos de integracin econmica que persiguen liberalizar las relaciones econmicas internacionales, todava siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre pases y bloques econmicos. Por el contrario en la negociacin nacional el marco legal es el mismo y, adems, las partes se sienten ms cmodas ya que es conocido por ambas y estn acostumbradas a negociar en l. Las diferencias en el entorno econmico son tambin muy significativas.

Existen pases con una renta cpita por encima de las 25.000 $ (Noruega, Suiza), mientras que otros no llegan a los 2.000 (India, Egipto, Nigeria). Sin embargo, la cifra de renta per cpita puede ser engaosa ya que la distribucin de la renta presenta tambin variaciones. As por ejemplo en pases como Rusia, Mxico o Brasil con rentas per cpita medias (entre 5.000 y 8.000 $) existen grupos importantes de poblacin con una renta muy elevada.

La evolucin de la economa presenta tambin grandes diferencias. En la dcada 1990-2000, la Unin Europea creci a una media anual cercana al 2%, Estados Unidos lo hizo al 5%, China al 8% y Japn permaneci estancado; los pases emergentes de Asia y Amrica Latina presentaron tasas de creciente elevadas en los primeros aos de la dcada para caer en una profunda crisis a partir de 1995. Evidentemente la situacin econmica tambin afecta a la

negociacin: no es lo mismo negociar en un pas cuya economa est creciendo que en un pas en recesin.

La actitud de le otra parte ser muy distinta: en el primer caso se mostrar abierto, interesado y receptivo a nuevas ofertas; en el segundo adoptar una posicin pasiva y ser reacio a entablar relaciones con nuevos proveedores o socios. El entorno comercial tambin modifica la negociacin internacional, bsicamente, en tres aspectos: la toma de contacto, la adaptacin de las propuestas y el margen de negociacin. En la toma de contacto el negociador deber decidir a qu tipo de empresa se dirige: si trata de buscar un cliente final, un intermediario o un socio. La eleccin vendr marcada, entre otros factores, por la situacin geogrfica, la concentracin empresarial del pas y la forma de acceso al mercado.

En las propuestas que se realicen en el exterior habr que cotizar en la divisa que se utilice en el pas, usar sus unidades de medida, proponer unos medios de pago conocidos y establecer unos plazos de pago y de entrega acordes con las condiciones del mercado. Todo ello ser susceptible de negociacin, si bien el negociador extranjero deber adaptarse a las prcticas comerciales de cada pas. Finalmente, como ya hemos visto el margen de negociacin con el que se parte es muy diferente segn los pases. Elementos Culturales

Adems de encontrarse con un entorno diferente las personas que van negociar a un pas extranjero tienen una percepcin acerca del comportamiento de la otra parte por el hecho de pertenecer a una determinada nacionalidad o cultura. Es lo que se llaman estereotipos, que condicionan la actitud, la forma y el estilo de la negociacin. Por ejemplo, cuando se negocia con alemanes se espera que sean lgicos a la vez que poco flexibles; de los franceses un cierto aire de superioridad; de los ingleses un trato fro aunque no exento de sentido del humor.

Cuando se negocia en Estados Unidos se espera cierta agresividad, trato informal y agilidad en la decisiones, prcticamente lo contrario que en Japn. De los latinos se espera un trato cordial y mucha incertidumbre sobre el resultado de las negociaciones. En los pases rabes, hospitalidad y una negociacin

centrada en el regateo del precio. Desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones pueden distinguirse dos tipos de culturas: Culturas de "bajo contexto": son aquellas que utilizan formas verbales y no verbales muy claras y especficas, con expresiones gramaticales completas y poca interpretacin subjetiva. El interlocutor dice lo que quiere decir. Este tipo de comunicacin es tpica de pases occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y refleja la forma clara y precisa que tienen las personas de esos pases para expresarse. Culturas de "alto contexto": son aquellas en las que la informacin se maneja en forma vaga y poco precisa. Las actitudes y circunstancias en las que se desarrolla la negociacin son ms importantes que las propias expresiones. Este tipo de comunicacin est centrada en la persona y sus sentimientos y es tpica de culturas como la japonesa, la rabe o la mediterrnea.

Para tener xito en una negociacin internacional se deben considerar los diferentes aspectos que conforman las culturas de cada pas evitando comportamientos basados en falsas concepciones. En los ltimos aos se han realizado varios estudios en los que se agrupa a los pases por sus semejanzas culturales. Los elementos culturales identificados en dichos estudios facilitan al negociador internacional la comprensin de las actitudes de su interlocutor y la adaptacin a su cultura. Se han analizado distintos elementos, desde la distancia al poder hasta la forma en que se adoptan los compromisos.

- Distancia al poder

Es el grado en que los miembros de una organizacin aceptan el hecho de que existan otros miembros con ms poder y, en consecuencia, se someten a ellos con ms o menos agrado. En los pases donde existe una gran distancia al poder (Asia, Amrica Latina, frica), los jefes o gerentes de cualquier tipo de organizacin toman decisiones y los subordinados las ejecutan sin cuestionarlas.

La estructura de las organizaciones es vertical, los jefes no tienen muchos subordinados reportndoles directamente y existe poca responsabilidad individual. En los pases con moderada o baja distancia al poder (Estados Unidos, Canad, UE), los gerentes consultan con sus subordinados antes de

tomar sus decisiones, la organizacin es ms plana, cada jefe supervisa a un cierto nmero de empleados, existiendo un alto grado de independencia y responsabilidad entre los empleados. - Relaciones personales/profesionales

En ciertos pases (Amrica Latina o Pases rabes) establecer relaciones personales es esencial para hacer negocios mientras que en otras culturas como la europea o la norteamericana prima la relacin personal. En Amrica Latina, por ejemplo, las personas toman decisiones y cierran negocios en nombre de sus empresas, pero las relaciones se establecen a nivel personal, no profesional.

Por el contrario en Estados Unidos las relaciones se centran en las empresas y no en las personas que llevan a cabo la negociacin. Adems, si se consigue crear una relacin personal lo cual es muy difcil teniendo en cuenta la movilidad profesional de los directivos puede ser incluso perjudicial ya que se pondra poner en peligro la credibilidad o la tica de las personas que negocian.

- Confrontacin/cooperacin

La negociacin tambin se ve afectada por la actitud que tenga el negociador hacia situaciones de tensin. En Rusia, Estados Unidos o Francia, los negociadores se sienten cmodos enfrentndose a los argumentos de la otra parte. Por el contrario en la mayora de pases asiticos y latinoamericanos se tiende a evitar situaciones de tensin. En Japn, por ejemplo, se busca la armona por encima de cualquier otra consideracin; una sonrisa indica ms bien dificultades, que una actitud favorable.

- La relacin con el tiempo

Otra dimensin cultural importante es el concepto que se tiene del tiempo y la forma de utilizarlo. En Estados Unidos y centro Europa la puntualidad es obligada, mientras que en otras culturas se permite cierto grado de impuntualidad. Asimismo, el tiempo requerido para la consecucin de acuerdos y las expectativas de obtencin de resultados, tambin difieren segn las culturas.

As, por ejemplo, las negociaciones con japoneses y chinos requieren mucho tiempo pero una vez tomada la decisin, la puesta en prctica es muy rpida.

Por el contrario las empresas occidentales, an cuando toman decisiones de forma rpida, tardan ms tiempo en ponerlas en marcha.

Tambin existen diferencias en la forma de administrar el tiempo: se habla de culturas "mono crnicas" (Tiempo M) cuando las tareas o problemas se tratan de forma separada, y de culturas "poli crnicas"(Tiempo P), en las que diferentes actividades se realiza de manera simultnea. En el cuadro 3 se sintetizan las caractersticas de cada una de ellas. Alemania sera un ejemplo de las primeras y pases como Francia o Espaa de las segundas.

- Compromisos verbales y escritos

La negociacin internacional tambin se ve afectada por el concepto que se tenga de la confianza personal. En ciertos pases el compromiso oral no se considera relevante, mientras que otras la base del acuerdo es oral y constituye un compromiso personal. Para los negociadores japoneses el acuerdo verbal tiene una gran importancia. Por el contrario en las culturas anglosajonas los compromisos escritos son necesarios. Los negociadores chinos usan

memorndums que reflejan por escrito las conclusiones y los acuerdos a los se ha llegado en cada reunin. En los pases rabes, los contratos se consideran ms como una orientacin que sirve de gua que como unos pactos que hay que cumplir estrictamente.

Uso del tiempo por los ejecutivos y directivos

Culturas "mono crnicas" (Tiempo M) Culturas "poli crnicas" (Tiempo P) - Se hace una sola cosa a la vez. - Concentracin en el trabajo en curso. - Compromiso con las fechas y plazos son prioritarios. - Compromiso con la tarea que se realiza. - Se solicita y se valora disponer de mucha informacin. - Se trabaja de forma metdica y a ritmo regular. - Argumentos basados en cifras, causas y consecuencias. - Respeto a las citas establecidas y puntualidad. - Se hacen varias cosas a la vez. - Se pasa de una tarea a otra. - Las fechas y plazos son un objetivo revisable.

- Compromiso con las personas que encargan la tarea. - Interesa disponer de informacin hasta cierto punto. - Se trabaja de una manera intensa pero a un ritmo no sostenido. - Argumentos basados en razonamientos. - Flexibilidad en las citas y en la puntualidad.

5.9 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

En una negociacin internacional, partiendo desde el principio, es decir desde una situacin en la que no se conoce con quin se va a negociar, pueden distinguirse seis etapas. El conocimiento de estas etapas ayuda a tener una visin completa del proceso y proporciona un esquema al que se incorporando las tcnicas que se van a utilizar en cada de ellas. A continuacin se describe brevemente cada etapa y el objetivo principal que se persigue. Toma de contacto: se trata de identificar quin va a ser la empresa o entidad con la cual se va a negociar y, de acceder a ella, es decir de conseguir una entrevista. Preparacin: incluye las gestiones que hay que realizar antes de sentarse en la mesa de negociaciones. Consiste en obtener informacin que nos permita fijar posiciones. Encuentro: es el tiempo que transcurre, en la primera reunin o en reuniones sucesivas, que las partes utilizan para conocerse antes de empezar a negociar. La finalidad es crear un clima de confianza y despertar inters en la otra parte. La propuesta: marca el inicio de la negociacin propiamente dicha. Una de las partes (generalmente, el vendedor) establece los trminos en los que pretende que se realice el negocio. Discusin: consiste en el acercamiento de posiciones para llegar a un acuerdo. Es la fase ms intensa y en la que los negociadores utilizan la mayora de las tcnicas de negociacin, especialmente las concesiones. Cierre: es la fase de mayor incertidumbre y tensin. Consiste en llegar a un acuerdo o, bien, en abandonar la negociacin.

El tiempo, la dedicacin y el esfuerzo que se dedique a cada una de las etapas sern distintos encada negociacin. Generalmente, las dos primeras etapas tienen lugar en el propio pas, mientras13que las restantes se realizarn en el exterior. En la figura 2 se describen los aspectos ms relevantes de cada etapa.

La Toma de contacto

La primera decisin que tiene que tomar la empresa cuando decide hacer negocios en los exteriores elegir la forma de entrada en el mercado al cual se dirige. Bsicamente existen tres formas de entrada: buscar directamente clientes, utilizar los servicios de un intermediario (agente, distribuidor o empresa de trading) o establecer una alianza con un socio local. Una cuarta alternativa sera la implantacin en el mercado a travs de una delegacin o filial, pero en este caso no se producira una negociacin con una empresa local ya que la propia empresa desarrollara el negocio por s misma.

Esa eleccin viene condicionada por la situacin geogrfica del pas y las facilidades de acceso al mercado. En Europa, debido a la ausencia de barreras y a la concentracin empresarial lo ms habitual es buscar clientes finales aunque en mercados de productos que se venden al detalle todava se siguen utilizando intermediarios, sobre todo en Alemania e Italia. En Amrica Latina, frica y Pases rabes la figura del intermediario es clave ya que facilita la resolucin de lastrabas administrativas y tiene las conexiones necesarias para llegar a las personas adecuadas. En pases del Este y, sobre todo, en China las empresas extranjeras suelen optar por algn tipo de alianza preferentemente joint-venture de fabricacin- con un socio local. Con ello se compagina el conocimiento sobre cmo hacer un producto con el potencial de unos mercados que se est abriendo y que, adems, ofrecen buenas condiciones para fabricar.

La facilidad para identificar empresas depender del nivel de desarrollo del pas. En la UE y Estados Unidos existen directorios en Internet que por un coste muy bajo, incluso gratuitamente, facilitan esa identificacin (Euro pages, Kompass o Thomas Register son algunos de los ms conocidos). Para pases menos desarrollados sera aconsejable utilizar los servicios de los organismos que promocionan el comercio exterior (Oficinas Comerciales de las representaciones diplomticas, Institutos de Promocin Exterior, Agencias para la Inversin Extranjera, Cmaras de Comercio, etc.). Otra posibilidad son las asociaciones empresariales y los bancos que operan a nivel internacional.

No es sencillo obtener entrevistas cuando se prepara un viaje de negocios al exterior. Si se trata de mercados lejanos o de difcil acceso una buena alternativa es participar en misiones comerciales - generalmente de carcter sectorialorganizadas por instituciones que apoyan la internacionalizacin. Como un servicio adicional a la organizacin del viaje y la estancia se suele ofrecer una agenda de contactos con empresas del pas que se visita.

En pases desarrollados el contacto en fro puede dar resultado siempre que la primera comunicacin que se establezca sea adecuada .Tambin hay que tener presente que en mercados muy competitivos como Holanda o Estados Unidos las empresas a las que se contacte pueden llegar a pedir ofertas para ver si se est en precio y no perder el tiempo en una entrevista personal. Pautas para concertar entrevistas en mercados exteriores Analice el listado de empresas de que dispone. Empiece por aquellas que le ofrecen mayores posibilidades (por tamao, gama de productos, localizacin geogrfica, etc.) Personalice la comunicacin: al director gerente si es una pyme o a un cargo directivo (jefe de compras, jefe de produccin) si es una gran empresa. Trate de obtener el nombre de esas personas. En Europa y Estados Unidos, el contacto telefnico es til, sobre todo a primera hora de la maana. Si utiliza el e-mail ponga un ttulo sugerente al Asunto para que los destinatarios abran el mensaje. No adjunte archivos; la mayora de la gente no los abre por miedo a los virus. Realice una breve presentacin de la empresa: a qu se dedica y que productos comercializa. Facilite la direccin de su pgina web, siempre que est en ingls Informe al destinatario de cmo ha localizado su empresa (directorio electrnico, listado de la Oficina Comercial, Cmara de Comercio, etc.). Con ello generar confianza. Resalte su experiencia internacional y sus principales ventajas competitivas. Justifique por qu desea penetrar en ese mercado. Anuncie su vista al mercado para unas fechas determinadas. Trate de concertar las entrevistas con 3 o 4 semanas de antelacin. No establezca ms de dos entrevistas diarias salvo en ncleos urbanos con muy buenas comunicaciones-. Cuando viaje al pas es fcil que le surja alguna otra visita.

 Reconfirme las entrevistas dos o tres das antes. Deje media jornada libre. Una vez en el propio pas pueden surgir visitas interesantes.

La preparacin

Una vez que se ha logrado acceder a la empresa es esencial preparar la negociacin. Si se descuida este aspecto sea por inexperiencia, falta de formacin o de profesionalidad, el acuerdo resultante si es que se obtieneprobablemente ser peor que el que se podra haber alcanzado.15Cuanto mayor rigor tenga la otra parte -los japoneses, nrdicos y japoneses estn a la cabeza en este sentido- con ms profundidad habr que preparar las reuniones.

Siempre hay que acudir a una negociacin con unos objetivos claros acerca de los que se quiere conseguir. Al establecerlos, estamos fijando los criterios para juzgar el grado de xito que se desea alcanzar. Para fijar objetivos es til el modelo de clasificacin GPT (Gustar, Pretender, Tener) que exponen los autores G. Kennedy, J. Benson y J. McMillan en su libro Cmo Negociar con xito. Consiste en clasificar los objetivos en tres grupos: Objetivos G: son los que nos gustara alcanzar. Son los objetivos ms favorables que coinciden con la posicin de partida (PP) en el margen de negociacin. Incluye una lista amplia con los objetivos ms ambiciosos que se obtendran en circunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminarse el negociador no considerara que ha salido perjudicado. Objetivos P: se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos importantes. Quedan aquellos, que en condiciones normales se pretenden conseguir. Estos objetivos constituyen el centro de la negociacin y sobre ellos se suelen realizar las concesiones. Objetivos T: Son los que obligadamente tenemos que conseguir. Coinciden con la posicin de ruptura o posicin mnima del margen de negociacin. Si no se consiguen sera preferible retirarse de la negociacin, sin llegar a un acuerdo.

Los objetivos con los que se acude a una negociacin se modifican a lo largo de la misma. Las circunstancias, las personas, el equilibrio de poder, el tiempo o la informacin de que se disponen los elementos que pueden alterar los objetivos y

su importancia relativa. En negociaciones complejas ser necesario examinar y revisar constantemente los objetivos.

Al elaborar la lista de objetivos GPT es deseable realizar una lista similar de la contraparte. Si stos no se conocen al principio, irn apareciendo a lo largo de la negociacin. En la mayora de las negociaciones la informacin ms relevante es conocer cules son los objetivos y prioridades de la otra parte. En esta etapa se trata ms bien de estimar las prioridades de la otra parte, a partir, de la experiencia que se ha adquirido en negociaciones similares. Cuando se avance se podr valorar con mayor precisin las prioridades de la otra parte. Cualquier diferencian entre nuestros objetivos y los de la otra parte crean oportunidades que facilitarn el acuerdo final.

Para establecer los objetivos y, en general, para todo el proceso de negociacin es esencial disponer de informacin. La informacin que ms interesa es, en primer lugar, la relativa a la empresa con la que se va a negociar, pero tambin la de nuestra competencia en ese mercado. Hay que tener en cuenta que una negociacin internacional nuestra propuesta casi siempre se va a comparar con la de otros proveedores que ya estn trabajando con nuestro interlocutor.

Una vez ms el nivel de informacin depender del grado de desarrollo del pas. En Estados Unidos y la UE existe un gran volumen de informacin empresarial, mientras que en Arabia Saudita, la India o Nigeria la informacin que se obtenga ser de tipo verbal y habr que buscarla en el propio pas. En la etapa de preparacin tambin hay que analizar la informacin que estamos dispuestos a dar la otra parte as como el momento y la forma de hacerlo. La experiencia demuestra que los negociadores tienen ms a ocultar informacin que a comunicarla. Siempre se ha dicho que6informacin es poder y esto es especialmente cierto en las negociaciones internacionales en lasque existe una mayor desconfianza y falta de conocimiento entre la partes.

Sin embargo, esto no quiere decir que se oculte informacin por todos los medios. Al contrario, si se ofrece de forma selectiva servir para orientar la negociacin y para obtener a cambio informacin valiosa que facilite la estrategia negociadora. El ltimo aspecto de esta fase de preparacin consiste en elaborar una agenda de asuntos a tratar. En negociaciones complejas o en ciertos pases como por ejemplo Japn- esa agenda habr que envirsela a la otra parte y consensuarla con ella antes de la reunin. En un primer momento ser tarde

limitar los temas que se van a tratar durante el proceso de negociacin, es decir, de qu se va a negociar. Hay que distinguir entre aspectos principales y colaterales, y establecer un orden para abordarlos.

Conviene hacer una lista exhaustiva para prever de antemano cualquier asunto que pueda surgir durante la negociacin, no slo aquellos que nos interesa tratar a nosotros, sino tambin aquellos que pueda plantear la otra parte. El encuentro

El primer contacto con la contraparte es decisivo para un buen desarrollo de la negociacin. La primera impresin no se olvida, sobre todo si es negativa. El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable. Tiene que ofrecer una informacin favorable de la empresa que representa, de los productos y de l mismo, ya que a travs de su comportamiento est transmitiendo la imagen de su empresa. En el primer encuentro conviene respetar una serie de reglas generales tal y como se recoge a continuacin.

Cmo comportarse en el primer encuentro Sea puntual, aunque en el pas que se visite haya flexibilidad en las citas. Respete las normas de saludo y de presentacin del pas en el que negocie.. Utilice correctamente los nombres y los ttulos de sus interlocutores. Trate de decir algunas palabras en el idioma de su interlocutor. Cuide el aspecto personal. Es preferible vestir de forma conservadora. Sea amable. Respete las normas de cortesa, aunque caer en servilismos. Mantenga un actitud formal. Evite chistes y bromas. Controle el tono de voz. No se ra a carcajadas. Sea optimista. Utilice argumentos positivos. Evite expresiones negativas, dubitativas o de sumisin. Demuestre empata. Pngase en el lugar de la otra parte.

Al principio de la reunin se dedicar un tiempo a hablar de temas intrascendentes tales como el viaje, la estancia en el pas, el tiempo, el trfico, etc. (es lo que se llama en ingls little talk). Es preferible esperar a que sea el interlocutor el que comience la conversacin de negocios y dejarle a l la iniciativa.

En la primera parte de la negociacin hay que tratar de conocer las necesidades de la otra parte a travs de lo que se denomina escucha activa: Escucha activa = Escuchar + Observar + Cuestionar

En una escucha activa se entiende que la otra parte tiene la palabra la mayor parte del tiempo. Se estima como correcta la norma del 60-30-10: 60% del tiempo habla la otra parte, 30% nosotros y10% de silencio. No debe interpretarse lo que dice el interlocutor ni tratar de inducir sus respuestas. Es importante prestar atencin a los gestos y a las posturas como reaccin a nuestras preguntas, sobre todo en las culturas de alto contexto.

Para obtener informacin es mejor realizar preguntas abiertas (por qu?, cmo? Cul es su opinin?) Que cerradas (cunto?, dnde?, tiene Usted....?). Hay que evitar preguntas que supongan un compromiso para el interlocutor o que impliquen algn tipo de informacin confidencial. En este sentido no se de hablar de, mrgenes comerciales, clientes, proveedores, organizacin interna de la empresa, niveles de responsabilidad, remuneraciones, etc. Muchas de las negociaciones fracasan por que en el primer encuentro no se ha hecho el esfuerzo de captar correctamente las necesidades de la otra parte.

La fase del primer encuentro termina con una presentacin de la empresa con la cual se pretende que el interlocutor adopte una posicin favorable durante la negociacin. Los argumentos deben apoyarse sobre la motivacin del cliente. Las caractersticas tcnicos o comerciales de la propuesta que se va a realizar, se adaptan a las necesidades del cliente, mediante la exposicin de unas ventajas que el negociador est en condiciones de probar. La argumentacin sigue pues una secuencia: caractersticas-ventajas-pruebas.

El nmero de argumentos que se utilicen debe ser limitado, ya que en caso contrario pierden efectividad. En la negociacin internacional hay que tener en cuenta que los atributos o ventajas competitivas ms importantes de los productos, difieren de un pas a otro. En unos puede ser la calidad o la garanta, mientras que en otros prima el diseo, la marca o el pas de origen. Es necesario tener presente estas preferencias para adaptar la argumentacin a cada mercado en que se negocie. Una forma de mejorar la presentacin de una propuesta es distinguir entre las explicaciones y las justificaciones. Primero se

debe exponer el contenido y luego justificarlo. Si se mezclan ambas cosas se debilita la argumentacin y la contraparte proceder rpidamente a pedir concesiones. La propuesta

La primera propuesta debe parecer justa y razonable. Al principio de la negociacin es mejor evitar los conflictos de intereses y los obstculos potenciales que podran hacer fracasar la negociacin. Al preparar la primera propuesta el negociador debe plantearse tres cuestiones que marcarn el intercambio de opiniones que va a tener lugar:

Quin debe hacer la primera propuesta? Es mejor realizarla al alza o a la baja? Debe adoptarse una actitud firme o flexible?

En la mayora de las negociaciones comerciales internacionales se espera que sean los vendedores (exportadores) los que hagan la primera oferta, ya que se entiende que los18compradores (importadores) estn en una posicin de fuerza. No obstante en algunos mercados sobre todo en aquellos el que el precio es el argumento de compra decisivo- los compradores toman la iniciativa desde el principio, hasta que se consigue el acuerdo definitivo. El primero que presenta la propuesta toma una ventaja prctica, ya que define el marco de referencia de la negociacin. Este marco influir probablemente en la respuesta de la otra parte, que ahora conoce las aspiraciones de su interlocutor y tendr que presentar objeciones o realizar una contrapropuesta. Si no se conoce el mercado en el que se negocia es mejor forzar una situacin en la que sea la otra parte la que haga el primer movimiento. Otra ventaja de esta alternativa es que permite conocer la profesionalidad y seriedad del interlocutor cuando expone sus condiciones.

Es una idea comnmente aceptada que quienes comienza a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que aquellos que fijan unas metas ms modestas. En este sentido, los exportadores deben realizar sus ofertas al alza y los importadores a la baja. No obstante cada negociacin es diferente. Para fijar la posicin de salida habr que tener en cuenta el margen de negociacin con el que se trabaja en el pas, la competencia directa que exista en el sector y el deseo que se tenga de cerrar la operacin. Tambin hay que

considerar con qu urgencia se necesita llegar a un acuerdo y si existen otras alternativas comerciales.

Realizar propuestas a la baja est justificado cuando se trata, no tanto de conseguir el contrato, sino ms bien de ser invitado a negociar. Esta circunstancia se produce en la venta internacional de productos con poco valor aadido (materias primas, ciertos componentes industriales, alimentacin perecedera) en la que los precios y las condiciones estn predeterminados, lo cual no deja apenas margen para hacer una oferta diferenciadora. Otras veces, en su afn por entrar en un nuevo mercado o de conseguir un cliente importante las empresas sobre todo en las pymes realizan ofertas incluso por debajo del nivel mnimo de rentabilidad. Esta estrategia comercial coloca al negociador desde el comienzo en una posicin de debilidad. Si se consigue un primer acuerdo con una propuesta baja, en el momento de renegociarlo al alza, lo ms probable es que el comprador busque alternativas ms ventajosas entre los competidores.

En el momento de realizar la propuesta es mejor adoptar una posicin de firmeza sobre los temas generales a la vez que se evita el compromiso en temas concretos; esta estrategia nos permitir redefinir lo que queremos proponer a medida que van revelndose los objetivos y la forma de negociar de la otra parte. De igual manera hay que evitar que nuestro interlocutor se muestre demasiado rgido en cuestiones concretas, sobre si stas superan claramente nuestro lmite de negociacin.

La recepcin de una propuesta es el reverso de la presentacin, por lo cual la forma de actuar en esos momentos es igualmente importante. Hay dos reglas que deben respetarse. En primer lugar no se debe interrumpir la exposicin de la otra parte; los negociadores suelen ofrecer una concesin al final de la propuesta, y una interrupcin puede eliminar esa concesin; adems las interrupciones suelen generar un antagonismo, con el resultado de irritar a la otra parte, que podra endurecer sus condiciones.

En segundo lugar, al recibir una propuesta no se debe mostrar rechazo, al menos, al principio. An en el caso de que resulte inaceptable es mejor mantener una actitud de respeto, explicando que no se corresponde con lo esperado. Cuando una propuesta est muy lejos de nuestras aspiraciones, es mejor permanecer inamovible en nuestra posicin sin entrar a negociar ningn

aspecto. De esta forma se obliga a la otra parte a modificar su postura inicial si quiere seguir negociando.

La discusin

La etapa de discusin es la ms intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo. Ambas partes deben estar muy atentas a lo que tienen que hacer y a lo que hace el otro. Generalmente, comienza con las objeciones que hace la parte a la que se ha realizado la propuesta y contina con un intercambio de posiciones. Cada parte trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Para ello se utilizan tcticas negociadoras, de entre las cules, las ms utilizadas con las concesiones.

En principio las objeciones son buenas ya que demuestran el inters de la otra parte para seguir negociando. Permiten conocer los intereses del interlocutor y si se resuelven favorablemente se habr avanzado mucho en la negociacin. Se pueden distinguir tres tipos de objeciones, cuyo tratamiento es el siguiente: Objeciones falsas y sin fundamento: generalmente son pretextos. Se traducen en una resistencia a la idea de llegar a un acuerdo, pero sin una razn concreta. Lo mejor es ignorarlas con el fin de evitar un enfrentamiento con la contraparte que no tendra solucin. Objeciones sinceras, pero sin fundamento: se producen por una mala comprensin de los argumentos, malas experiencias o prejuicios. Habr que explicar nuevamente los argumentos para convencer y transmitir seguridad a la otra parte. Objeciones sinceras y fundadas: la propuesta no se ajusta verdaderamente a lo que la otra parte necesita. Hay que aceptar la objecin pero tratar de compensarla mostrando otras cualidades o ventajas que contrarresten lo que falta. En el transcurso de la discusin se produce un dilogo entre la partes para superar las objeciones que cada una de ellas plantea. Las tcnicas de respuesta que ms se utilizan son las siguientes:

 Reformulacin negativa: esta tctica permite desdramatizar la objecin, reformulndole de una manera positiva y favorable para el que ha realizado la propuesta. La continuidad: consiste en aceptar la observacin del interlocutor y proseguir la argumentacin sin contradecirle abiertamente. El apoyo: utiliza abiertamente la objecin para demostrar que no se trata de un punto dbil como entiende la otra parte, sino de una ventaja que se ha concebido as de forma deliberada. El debilitamiento: consiste en reformular la objecin, ateniendo el argumento de la contraparte. El testimonio: consiste en citar la experiencia positiva de otro cliente, preferiblemente una empresa conocida en el sector. El silencio: se trata de ignorar la objecin cuando es puramente formal o bien el cliente la realiza nicamente para demostrar sus conocimientos. Un simple movimiento afirmativo con la cabeza bastar antes de pasar a otro tema. No obstante esta tctica debe utilizarse con precaucin ya que pueden dejarse pasar objeciones verdaderas. La anticipacin: el negociador introduce l mismo la objecin cuando est seguro de que el cliente la va a poner sobre la mesa. De esta forma reduce su importancia.

La regla ms importante en esta fase de discusin es que prcticamente todo lo que se proponga o conceda debe ser condicional. Nada se da gratuitamente. Por todo lo que se concede se tiene que recibir algo a cambio.

En principio, para mantener el equilibrio de la negociacin, se trata de que cada concesin que haga una de las partes sea correspondida con una de igual valor realizada por la otra parte. Sin embargo, la importancia de cada concesin depender de los intereses de las empresas negociadoras por lo que esta equivalencia es difcil de establecer.

El uso que se hace de las concesiones marca el ritmo y el estilo negociador no slo de la primera negociacin sino de las que puedan sucederse en el tiempo. En el futuro, cada una de las partes establecer su estrategia negociadora a partir del conocimiento que ha adquirido acerca del manejo de concesiones de la otra parte. Por ello, en el primer contacto es aconsejable ser muy cautelosos en la realizacin de concesiones. Como norma general, cuantas menos

concesiones, mejor. En el Cuadro 5 se ofrecen unos consejos para hacer concesiones en una negociacin internacional. Cmo manejar las concesiones en una negociacin internacional Deje un margen suficiente para negociar, en funcin de las prcticas comerciales del pas en que negocia. Nunca acepte la primera propuesta, aunque sea muy favorable. Evite ser el primero en hacer una concesin sobre un tema importante; sin embargo, conviene hacerlo en cuestiones secundarias. Obligue a la otra parte a reducir una oferta inicial muy elevada; no entre a negociar dicha oferta mediante una contraoferta. Haga pequeas concesiones; menores de las que espera la otra parte Haga que la otra parte se esfuerce en conseguir cualquier concesin, con el fin de que la aprecie ms. Realice concesiones lentamente; ms bien final que al principio de la negociacin. Retrase la negociacin de concesiones en asuntos que considere importantes. No se sienta en la obligacin de conceder algo siempre que obtenga una concesin. Algrese de obtener concesiones; no se sienta culpable. Mantenga permanentemente bajas las expectativas de la otra parte al no ceder con frecuencia, demasiado pronto, ni en exceso. Lleve un registro de las concesiones que haga la otra parte para ver si sigue algn patrn; al estudiarlas conocer mejor la estrategia que usar en prximas negociaciones.

El cierre

Una vez que se han negociado las concesiones se acerca el momento final. El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin. La primera es la incertidumbre bsica de toda negociacin: se conseguir un acuerdo o habr que abandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado? La segunda es aquella que nos empuja a terminar la negociacin antes de que la contraparte nos pida ms concesiones. Todo ello hace que la decisin de cerrar sea una cuestin de criterios. Es ms fcil saber cmo cerrar que cuando cerrar.

El momento para tratar de cerrar una negociacin con xito es aquel en que se cumplen cuatro requisitos: Satisfaccin de las necesidades de la otra parte: con la negociacin de la propuesta queda claro que se va a obtener un beneficio si se llega al acuerdo. Para que sea aceptable, la propuesta debe satisfacer un nmero suficiente de necesidades de la otra parte. Credibilidad en el mensaje: la otra parte tiene que interpretar que nosotros vamos a finalizar la negociacin. Por ello en esta etapa ltima fase es aconsejable ser firme ya que la reaccin de nuestro interlocutor depender de la credibilidad que nos conceda. Clima de confianza: en las etapas anteriores las partes se han conocido lo suficiente como aceptar que las propuestas que se han realizado se van a respetar. Tiene que ver ms con la relacin profesional que se establece que con la argumentacin profesional. Agotamiento del margen de negociacin: tenemos que convencer a la contraparte de que hemos llegado al lmite de nuestra capacidad negociadora, aunque todava reste margen de maniobra. Si no estamos decididos a aceptar el fracaso de la negociacin porque todava tenemos un amplio margen plantear el cierre es peligroso. La otra parte puede descubrir nuestra verdadera posicin, con lo que quedar debilitada la confianza entre la partes y resultar difcil cerrar posteriormente. En cualquier caso, deberemos hacer nuevas concesiones.

Mejor se adapta a la situacin y la personalidad de la otra parte. Algunas de las ms utilizadas son las siguientes: La ltima concesin: consiste en cerrar la fase de discusin con una concesin, siempre que se llegue a un acuerdo. Es mejor cerrar con una concesin pequea que con una importante, sobre todo si sta afecta a un principio tambin importante. El resumen: se trata de hacer balance de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, haciendo hincapi en las concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que supondra llegar a un acuerdo. Esta tcnica se puede utilizar antes o despus de la del cierre con la ltima concesin.

 La doble alternativa: se ofrece a la contraparte la eleccin entre dos soluciones, siempre dentro de los lmites del margen de negociacin. Tiene la ventaja de que la otra parte toma la iniciativa para cerrar. Puede que solicite un reajuste sobre alguna de las dos alternativas, facilitando as la oportunidad de hacer un cierre con concesin. Este tipo de cierre se suele utilizar cuando se est al lmite de las posibilidades. La inversin de roles: se adopta la posicin de la otra parte, preguntndole cules son las ventajas que encuentra en la propuesta. Si responde positivamente se est reafirmando sobre el deseo de llegar a un acuerdo y habra llegado el momento de proponer el cierre. Hechos consumados: se da por supuesto que ya se ha llegado a un acuerdo y se hacen preguntas sobre la puesta en prctica del mismo. La urgencia: se apremia a la contraparte a tomar una decisin rpida con la amenaza de que las condiciones no se pueden mantener durante ms tiempo o de si no se llega a acuerdo se tendr que empezar a negociar con otras empresas. El ultimtum: es la forma ms extrema de cerrar. Consiste en comunicar que no se est en condiciones de realizar ninguna concesin ms y que la ltima propuesta es la definitiva. Es la tcnica de cierre ms arriesgada y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarla. A diferencia de los dems, en este tipo de cierre si conviene crear cierta tensin para trasmitir firmeza a nuestra posicin. La pausa: si ninguna de las tcnicas de cierre ha tenido resultados inmediatos podramos combinarlas con una interrupcin de las negociaciones, pero manteniendo la posibilidad de llegar a un acuerdo. A veces conviene utilizar este tipo de cierre para dar tiempo a la contraparte a estudiar nuestra propuesta y a valorar las consecuencias que tendra no llegar a un acuerdo.

El objetivo de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre las propuestas que se han realizado. Sin embargo en el momento final tambin existen peligros, fruto de la relajacin y de la alegra por haber finalizado el proceso con xito. El principal riesgo consiste en dejar cabos en algunos de los detalles que se han acordado.

Para evitar caer en esta situacin que puede dar lugar a malentendidos y problemas en el futuro ambas partes deben poner por escrito, leer y aprobar un

resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones formales cada parte suele tener un borrador de trabajo que sirve para redactaros documentos y contratos en los que se van a plasmar las negociaciones. Si la negociacin no es tan formal conviene enviar a la otra parte un resumen escrito de lo que se ha acordado y conseguir su conformidad, de forma tan explcita como sea posible.

Por desgracia existen negociaciones internacionales -incluso aquellas en las que se ha invertido mucho tiempo- que terminan sin acuerdo. En esta situacin hay que hacer el esfuerzo de dejar una puerta abierta para el futuro, ya que las circunstancias de la vida empresarial cambian. En la despedida, hay que actuar sin precipitacin y agradecer el tiempo que se ha dedicado para obtener el acuerdo. Cualquiera que haya sido el resultado de la negociacin, es til analizar qu es lo que ha sucedido: si se ha fracasado para descubrir los puntos dbiles y remediarlos; en caso de xito para valorar los puntos fuertes y sacar el mayor partido posible en futuras negociaciones. .

5.10. FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo de negociacin de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarn a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.

-Flexibilidad y resistencia a los horarios

La negociacin internacional requiere viajes largos y cansados en los que se trabaja durante fines de semana, das de vacaciones o nada ms bajarse de un avin en el que se han estado horas seguidas. Esto es debido a que muchas negociaciones deben concluirse en un plazo de tiempo determinado pero tambin a la necesidad de ajustar el tiempo a las diferencias en los horarios, perodos de vacaciones o fiestas locales.

-Preparacin del viaje

Muchas veces, el xito de un viaje de negocios radica en la preparacin: contactar previamente con clientes potenciales, organizar una agenda de entrevistas, buscar las mejoras combinaciones de transporte y estancia, llevar la documentacin necesaria, etc. -Tener una estrategia negociadora

Cuando ya se ha contactado con la otra parte, pero antes de sentarse a negociar, hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen, el margen de negociacin, los argumentos que se van a utilizar y las concesiones que es est dispuesto a hacer. -Aceptar la idea de ser extranjero

Una vez en el pas extranjero no es necesario renunciar a los hbitos del pas origen, ni tratar de imitar las costumbres locales. Tampoco debe comportarse uno con inferioridad en pases de mayor desarrollo, ni con superioridad en pases pobres. Lo idneo es buscar el equilibrio con el interlocutor. -Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan

No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en las dems. Una forma de ganar aceptacin en los negocios internacionales esa prender un poco del idioma y de las costumbres del pas donde se va a negociar. Hay que ser muy respetuoso con las normas de protocolo: saludos, presentaciones, comportamiento durante las comidas, regalos, etc. -Adaptarse el ritmo de negociacin del pas en que se negocia

Para los ciudadanos occidentales, en la mayor parte del mundo ser necesario ir ms despacio, independientemente de que los retrasos se deban a causas burocrticas (Pases del Este) y al sistema jerrquico de toma de decisiones (China, Japn). Por el contrario, en otros pases como Estados Unidos o el Reino Unido, lo normal es que se vaya ms rpido.

-Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los pases

En todos los pases es los que se negocia es positivo utilizar ciertas habilidades que tienen que ver sobre todo con tcnicas de comunicacin tales como: presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, Observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas condicionales, etc. -Tener una actitud emprendedora

Las negociaciones que se desarrollan en pases lejanos requieren de personas que tengan iniciativa y sepan desenvolverse por s mismas en situaciones nuevas. Tambin hay que ser creativo para buscar soluciones y resuelto para asumir riesgos. -Crear y mantener relaciones personales

La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales. Para ello ser necesario dedicar tiempo a actividades sociales. En las primeras reuniones hay que evitar comentarios personales sobre asuntos polticos, religiosos, formas de vida, cuestiones raciales, etc., que provoquen un enfrentamiento con el interlocutor. -Resumir toda la informacin que se obtenga

Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociacin en las horas siguientes a cada reunin. Hay que tener en cuenta que en ocasiones se negocia con varias personas el mismo da y en idiomas que no se dominan totalmente, por lo cual si no se realizan anotaciones escritas gran cantidad de informacin se pierde. -Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin acuerdo

No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse. Esta decisin es especialmente dolorosa cuando se est trabajando con dedicacin durante un largo perodo de tiempo para conseguir un contrato. Sin embargo es mejor cortar, que comprometerse en algo que no se pueda concluir.

-Ir ms all de la firma del contrato El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos contina, mientras el contrato sigue vigente. En los negocios internacionales es importante comunicarse con el cliente cada cierto tiempo, ir a visitarle.

5.11 EVALUACION FORMATIVA

A continuacin le mencionamos algunos temas que consideramos importantes para su formacin y crecimiento profesional, desarrolle este temtica utilizando otras fuentes de informacin.

1. Porque considera importante conocer los principios de las negociaciones internacionales

2 .A su juicio son los principales factores de xito en una negociacin internacional

5.12DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1. Que entiende por Negociacin Internacional

2. Porque es tan importante llevar a cabo un anlisis de los aspectos culturales en los negociaciones internacionales

3. Si se tuviese que asumir una negociacin con empresarios Hondureos que costumbres dentro de su idiosincrasia tendran que tomarse en cuenta

5.13 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo en equipo 1. A discusin, Si tuviese que elegir un pas o una zona econmica donde dirigir sus operaciones e inicia ir un proceso de negociaciones, cual seria y por que

2. Una vez desarrollado este ejercicio preparen un informe y su presentacin

CAPTULO VI EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

6.1 INTRODUCCION

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la enumeracin de los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin.

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar la unidad el estudiante ser capaz de:

a). Conocer un plan de negocios b) Determinar los objetivos de un plan b) Determinar la importancia del plan en la evaluacin de los negocios internacionales

c) Conocer la estructura bsica para formular un plan de negocios

6.3 DIAGNOSTICO PARCIAL DE ENTRADA

Con el objeto de evaluar los conocimientos que se poseen previo al desarrollo de la temtica, favor responder al siguiente cuestionario

1 Que entiende por Plan de negocios

2. Cul es la finalidad del plan

3.-Cuales son los principales aspectos constitutivos de este documento

4. Cul es la importancia que existe en contar con un plan de negocios para la generacin fe Negocios Internacionales.

6.4 CONTEXTO Actualmente muchas actividades econmicas representan grandes desafos para los inversionistas. Las condiciones cambiantes del mercado y las mltiples exigencias y necesidades idefinen los planteamientos a seguir, dependiendo de la magnitud del proyecto, la realizacin de un plan de negocios Internacionales puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y

econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos. 6.5 TEMAS Y SUBTEMAS

I Definicin de Plan de Negocios II Objetivos del Plan III Componentes del Plan IV Presentacin del Plan de Negocios

6.6 GLOSARIO Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin de un proyecto. Resumen ejecutivo: (Executive summary): sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas de un plan. Anlisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.

Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin. Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica. Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige. Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de produccin. Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de produccin. Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero. Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

6.7 DEFINICION DE PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.

6.8 OBJETIVOS DEL PLAN

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto. 4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. 6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusin o venta.

8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis. Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final. Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en profundidad, que suele llevar tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.). Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo.

6.9 COMPONENTES DEL PLAN

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos. 1 Resumen ejecutivo Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin. 2 Introduccin Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo: 1. Cul es el negocio que se desarrollar. 2. Quines realizan la presentacin del plan y para qu. 3. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria. 4. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. 5. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

3 Anlisis e investigacin de mercado Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa. 4 Anlisis Swot (Foda) El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para: 1. Aprovechar oportunidades. 2. Contrarrestar amenazas. 3. Corregir debilidades. Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:

1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos. 2. Las tendencias del mercado. 3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. 4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector. Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse: 1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. 2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos. 3. Capacidad de satisfacer al cliente. Preguntas gua. 1. Para qu se armar el plan de negocios? 2. Quines lo elaborarn? 3. Cules son los plazos? 4. Cul es el punto de partida? 5. Cules son los supuestos? 6. Cules son los productos o servicios? 7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? 8. Cules son las debilidades que se deben corregir? 9. Cmo se corregirn? 10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? 11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn? 12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? 13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? 14. Qu se conoce sobre la demanda? 15. Quines son los consumidores? 16. Qu buscan? 17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades? 18. Cuntos son los consumidores potenciales? 19. Y cuntos los que realmente comprarn? 20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

5. Estudio de la competencia Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras: 1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como: 1. marca 2. descripcin de producto/servicio 3. precios 4. estructura 5. procesos 6. recursos humanos 7. costos 8. tecnologa 9. imagen 10. proveedores

El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida. El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo. 6. Estrategia Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles: Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada

en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado. 7. Factores crticos de xito Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son: 1. ventas 2. costo promedio de insumos 3. recursos humanos 4. tasa de penetracin 5. tasa de retencin de clientes 6. tasa de errores de produccin

7. productividad del personal 8. plazo de entrega 9. cantidad de devoluciones 10. logstica 11. imagen 8. Plan de marketing El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales: 1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? 2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? 3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? 4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen marketing son: Producto/servicio 1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. 2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. 3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. 4. Incluir planos, dibujos y fotos. comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de

Precio 1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentacin. 2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. 3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. 4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. 5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. 6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. Distribucin 1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. 2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional). 3. Incluir un mapa del rea de cobertura. 4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. 5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. Comunicacin 1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. 2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca). 3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. 4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. 5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.

9. Recursos humanos Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos: 1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)? 2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)? 3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)? 4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo? 5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin? Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer prrafo.

La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de una empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser tratado en la tercera entrega de este dossier. 10. Estrategia de produccin En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.

Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad. 11 Recursos e inversiones. Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: 1. Inmuebles 2. Seleccin y contratacin de personal 3. Instalaciones 4. Maquinarias 5. Inscripciones, registros y licencias 6. Capacitacin y entrenamiento 7. Mercaderas 8. Investigaciones de mercado 9. Publicidad y promocin 10. Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso. 12 Factibilidad tcnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado

cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes: 1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?) 2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los proveedores? 3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad? 4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos

complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har?

5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos? 6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel? 7. Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados? 13 Factibilidad econmica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible

econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas. Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional). Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la

empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc. El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia. El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias. Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio. 14 Factibilidad financiera La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as. Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: 1. Perodo de recuperacin (payback) 2. Valor actual neto (VAN) 3. Tasa interna de retorno (TIR) Perodo de recuperacin. Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan bolvares de un momento con bolvares de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolvares que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida. Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones: 1. el inters del mercado 2. la tasa de rentabilidad de la empresa 3. una tasa cualquiera elegida por el inversor 4. una tasa que refleje el costo de oportunidad Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada se aplica con solo presionar enter. Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descrita, es fundamental incluir: 1. monto exacto de los fondos que se solicitan 2. perodo por el que se pide el crdito 3. qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) 4. un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero. Anlisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: 1. Precio 2. Producto 3. Logstica 4. Promocin Las principales variables no controlables en un proyecto son: 1. Competencia 2. Consumidores 3. Entorno econmico, poltico, legal, etc. El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones. Preguntas gua 1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn? 2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? 3. Cul es el monto de la inversin inicial? 4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente? 5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando? 6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios? 7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse? 8. Cules son los costos variables del proyecto?

9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni perdera? 10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? 11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? 12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto? 13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos? 15 Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:

Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.

Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir.

Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin. Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido,

profesin, nacionalidad, pas de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil.

Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa.

Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.

Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente.

16 Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc). Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos.

El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

17 Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar informacin . No anexar: 1. Resultados de investigaciones de mercado. 2. Indices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo). 3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o marketing). 4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos). Anexar (cuando sea necesario): 5. Informes de auditoras. 6. Contratos. 7. Currculos 8. Folletos o catlogos de muestra.

6.10 PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS

Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan.

Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los anexos, es adecuada.

Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin.

Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.

Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan.

Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas.

Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes.

Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta.

Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado.

El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer. Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz.

En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin. Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crtica.

La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar preguntas".

Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante. El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar para darle una respuesta apropiada".

Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza de que podr llevar adelante este proyecto".

Herramientas para

la

presentacin.

Existen

numerosos

recursos

de

presentacin para acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a impactar a la audiencia.

El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder.

Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de tiempos se logra mediante control remoto.

Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias.

Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de

presentaciones.

Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada.

Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos, hiptesis y relaciones no est de ms.

Preguntas gua.

El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es as, quines son los mnager del proyecto?

El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?

Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios?

Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan? Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan? Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin?

Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la determinacin que se espera?

Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado? Cmo se presentar el plan? Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito?

El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?

Es imprescindible que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe exceder las 35 pginas. Los captulos deben guardar coherencia entre s y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentacin oral con soporte multimeditico.

6.11 EVALUACION FORMATIVA

A continuacin le mencionamos algunos temas que consideramos importantes para su formacin y crecimiento profesional, desarrolle esta temtica utilizando otras fuentes de informacin. 1. Considera al plan d negocios lo suficientemente importante para evaluar una alternativa de negocio internacional 2. Quin o quienes tienen la responsabilidad de su formulacin y porque es tan importante para el giro de los negocios internacionales

6.11 DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA

1. Cul es la funcin de un Plan de Negocios

2, Dentro de la estructura bsica par formular el plan, cuales aspectos considera son los ms Importantes

3. Qu tipo de empresas deben de considerar estructura un plan de negocios .ante el eventual ingreso a un mercado internacional

6.12 ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Trabajo de campo 1. Llame o visite una empresa exportadora e investigue si estructuran planes de negocios, frecuencia, objetivos, personal involucrado etc Anlisis en grupo 1 .Renase con sus compaeros, discuta la informacin recabada y tome una posicin acerca del tema, informe a su catedrtico.

BIBLIOGRAFIA Daniels, John D. y Lee H. Radebaugh. Negocios Internacionales. 8 edicin. Edit. Pearson Educacin. Mxico.2.000. 984p. Hill, L. Charles W. Negocios Internacionales. 3 edicin. Edit. Mac Graw Hill. Madrid. 2.000. 789p.

Peridico El Tiempo. Seccin : The Wall Street Journal. Lunes a Viernes. Daniels, John D. - Radebaugh, Lee, "Negocios Internacionales", Ed. Pearson, 8 ed., Mxico 2000. Andrade Carmen, Villacs Jos, "Globalizacin, Convergencia O Polarizacin", Calesa Print, Mayo 1999. Hill Charles. International Business: Competing in the Global Marketplace: Postscript 2002. Editorial Mc Graw Hill. USA

Daniels, John D. Negocios Internacionales. 8 edicin. Editorial Pearson educacin. Mxico, 2000.

Ball Donald. Introduccin a los negocios internacionales. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. Hidalgo Carlos. Introduccin a los negocios internacionales. Editorial Limusa Noriega.Mxico. ISBN: 9681847148.

Daniels John y

Lee Radebaugh. Negocios internacionales. Contextos y

operaciones. Editorial Pearson ISBN: 9684443366.