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SUPPLY ADMINISTRACIN de CADENA EN PRCTICA

Contenidos

Yo. Qu es administracin de cadena del suministro? 1.1. Terminologa comn 1.2. Los elementos fundamentales de administracin de cadena del suministro Por qu tiene administracin de cadena del suministro acontecida tan importante? 2.1. Globalizacin 2.2. Masa customization 2.3. Ncleo competence y subcontratacin 2.4. E-Comercio, Internet y EDI 2.5. Dinmica de cadena del suministro (Forrester efecto) 2.6. Presin medioambiental (reciclaje)

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3. 4.

Logstica de Cadena de Suministro & global Administracin Relaciones de Cadena del suministro 4.1. Suministro flaco. (Aprovisionamiento)

5.

Referencias

6.

Tutorial Cuestiones.

ADMINISTRACIN de CADENA del SUMINISTRO EN PRCTICA


1. Qu es administracin de cadena del suministro?

La administracin de la cadena de suministro para un producto implica los pasos tomados por dirigir el consumidor cundo comprando, poseyendo y colocando de un producto, tal _como lavar mquina, o un servicio, como contratar un coche. Al consumidor esto aparece sincero pero centenares si no los miles de empresas diferentes pueden seren volved. Una definicin por Handfield (2002) muestra el alcance actual de administracin de cadena del suministro: La cadena de suministro encompasses todas las actividades asociaron con el flujo y transformacin de bienes de los materiales crudos stedad (extraccin), a travs de a el usuario de fin, as como los flujos de informacin asociados. Material y flujo de informacin tanto arriba y abajo la cadena de suministro. Una red de organizaciones que estn implicadas, a travs de ro arriba y ro abajo conexiones, en los procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios en las manos del cliente definitivo."

Figura 1 - El ciclo de consumidor


Una cadena tradicional en cualquier pas, para una mquina de lavar habra implicado el consumidor que compra el producto de un detallista. El detallista habra obtenido el producto de un distribuidor que habra adquirido el producto del fabricante. El fabricante entonces hara la mayora de la mquina de lavar que compra en materiales crudos bsicos. La mayora de estas empresas generalmente han sido localizadas en aquel pas y la competicin internacional habran sido inhibidos por barreras de comercio y electricidad de diferencias de mercado local suministro y gustos de consumidor. Ninguna consideracin habra sido dada al reciclaje de cualquier embalaje o de la mquina de lavar al final de su vida. El negocio moderno hoy es muy diferente con deregulation de mercados a travs del mundo, y tecnologa nueva en particular el Internet, cambiando las reglas de la competicin que crea no slo competicin ancha mundial para empresas pero tambin competicin de anteriormente unrelated industrias. Presin para reducir la contaminacin tambin est destacando la necesidad de reducir embalaje y desarrollar ambientalmente maneras amistosas para colocar de productos indeseados. El acceso directo al consumidor puede crear la oportunidad de vender una gama enorme de productos y servicios. Por ejemplo Ford tiene la oportunidad de reunir una cantidad enorme de informacin sobre el consumidor cundo adquieren un coche. Si un coche est comprado a travs de Ford que utiliza un prstamo o detalles de arrendamiento del estado financiero del consumidor puede ser reunido y utilizado a mercado otros servicios financieros como prstamos, hipotecas, seguro, etc. Por hablar el tipo de coche requiri los detalles familiares pueden ser obtenidos y esta lata de dato utilizada a coches de mercado u otros productos como bicicletas, motos, caravanas y camper furgonetas a la familia. Conocimiento de cmo el coche est utilizado podra crear la oportunidad a vacaciones de mercado al consumidor. Las oportunidades son sin fin y la venta original del coche puede ser vista tan de tal importancia estratgica en proporcionar un 'puerta' para otros productos y servicios que no puede ser necesario de hacer un beneficio en la fabricacin del coche. El concepto entero de afiliacin de redes de suministro y cmo esta afiliacin est dirigida est siendo transform. Segn Poirier (1999 p. 1): " Administracin de cadena del suministro ha emergido como uno de la mejora empresarial ms potente las herramientas disponibles hoy. Proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un anfitrin de organizaciones de servicio ha descubierto que tampoco tienen que transformar sus operaciones y tctica o ser batido por competidores con ms innovador y redes agresivas." Los dirigentes en administracin de cadena del suministro incluyen Benetton (atraccin y respuesta rpida postergacin, ve ms tardo), Dell (uso del Internet y postergacin de atraccin) y Wal-Mart (suministro muy bajo costes de cadena va respuesta de consumidor eficaz). Para estudiar el tema de administracin de cadena del suministro y administracin de logstica, necesitamos entender la terminologa asociada con el sujeto y sus elementos fundamentales. Entonces iremos a examinar por qu administracin de cadena del suministro ha acontecido tan importante y entonces hablar administracin de cadena de suministro global y relaciones de suministro en ms detalle. 1 .1 . Terminologa comn El tema es complejo para estudiantes porque la terminologa y los conceptos continuamente estn siendo desarrollados por diferente academics y a menudo overlap tan mostrado en el esquema abajo.

Figura 2- estructura de cadena de suministro Tpica y plazos comunes, Slack et al (1998 p. 475)

Adquiriendo & administracin de suministro es plazos bien aceptados aplic dentro de una empresa para describir la funcin que trata la interfaz de la empresa con su primer tier proveedores. El esquema bajo espectculos cmo Adquiriendo interfaces entre la operacin interna, pidiendo el producto o servicios, y el proveedor, quin les proporciona.

Los objetivos tradicionales de Adquirir es para adquirir: En el precio de anillo Para entrega en el tiempo correcto De bienes y servicio a la derecha En la cantidad correcta De la fuente correcta. Bund, J.B (1985) Cuando volmenes de ventas aumentan puede haber un nmero grande de repetir peticiones para los mismos productos o los servicios y l acontece beneficiosos para Adquirir para negociar un contrato de plazo ms largo con el proveedor para cubrir un periodo de tiempo fijo y/o volumen de suministro. En fabricacin de volumen alto es comn para la funcin de Adquirir a concentrate en las negociaciones comerciales de estos contratos y dejar la operacin interna para tratar el proveedor en un da a base de da para arreglar el exacto timings de programa de entrega. Algunas empresas han rebautizado la funcin de Adquirir Aprovisionamiento para reflejar esto funcin ms estratgica. Los americanos a menudo utilizan el vendedor de plazo ms que proveedor. Administracin de distribucin fsica es otra plazo bien aceptado respecto del suministro a los clientes inmediatos de la empresa. Hay tres cuestiones bsicas para ser contestado en administracin de distribucin fsica. Tener que la empresa tiene almacenes en su sistema de distribucin, qu modo de transporte tendra que ser utilizado y que tendra que pagar para el transporte? En primer lugar si un producto fsico est siendo suministrado la fbrica puede suministrar directa al cliente o la fbrica pueden entregar bienes acabados a un almacn que crea una etapa intermedia en el sistema de distribucin. En distribucin el escalafn de plazo es a veces

utilizado en sitio de tier. Por introducir un almacn un multi-sistema de inventario del escalafn est creado. Dejado nos considera la situacin mostrada en el esquema abajo. Si no hay ningn almacn en el sistema de distribucin entonces cada fbrica tiene 6 contactos directos con los 6 clientes diferentes y cada cliente est tratando 3 fbricas diferentes. En general hay 18 transporte diferente rutas para ser dirigidas. En simplistic plazos podemos decir que los ms puntos de contacto y las ms rutas de transporte el ms grande la administracin workload, el ms grande la posibilidad de error y el ms grande los costes. Muchas empresas centralizan su inventario en almacenes intermedios para mitigar estos riesgos. Esto es la base del Riesgo Pooling concepto, SimchiLevi (2003).

Figure 4 - Introduciendo una etapa de almacn, Slack et al (1998 p. 485)


Por ejemplo, si 2 almacenes, que cada cual trata 3 clientes, est introducido entonces el cliente ahora tiene uno punto directo de contacto; las fbricas haber slo 2 puntos del contacto y las rutas de transporte han sido reducidos de 18 a 12. El servicio ser greatly mejor con menos puntos de contacto pero los beneficios tienen que ser offset contra los costes de correr los almacenes y cualquier aumento delante-tiempo para entrega al cliente. La segunda cuestin del modo de transporte introdujo considera el asunto de comercio - offs. Transportando los bienes por aire es normalmente el modo ms caro de transporte pero tambin el ms rpido. Las empresas tienen que decidir lo que es el factor ms importante entre velocidad de entrega, fiabilidad de entrega, dao potencial durante transit, costes de transporte y flexibilidad de ruta. Opciones de transporte tpico incluyen carretera, ral, y agua o en la industria de proceso, tubera. Si la empresa est comerciando internacionalmente, o globalmente, entonces rutas de transporte son probablemente para ser mucho ms largo y el nmero de modos de transporte ms grandes haciendo las decisiones ms complejo. Cundo viene a la cuestin de quin paga entonces hay una gama de plazos de contrato estndar. Por ejemplo si el comprador o el cliente es responsables para transporte de la fbrica del proveedor esto est descrito como ex-trabajos. Si las pagas de proveedor para entrega al cliente esto est descrito cuando entreg. Justo En Tiempo/sistemas de produccin flaca buscan para reducir los volmenes de material entregado pero aumentar la frecuencia de entregas. Desarrollos en distribucin fsica para reducir costes de transporte han implicado maneras de consolidar cargas. Bowersox Y Doss (1996 p. 476) oferta 3 opciones posibles. En primer lugar pequeo shipments de proveedores, o a clientes, puede ser grouped por rea de mercado. Secondly El planificando de entregas a los mercados especficos en das especficos pueden reducir el nmero de shipments entre proveedores y clientes whilst todava proporcionando un frecuente de1ivy al cliente. Thirdly Las economas de escala pueden ser conseguidas por pooling entregas va una tercera carga de partido que enva empresa como TNT. De hecho hay ahorros grandes para ser hecho si todos los partidos en una cadena de suministro utilizan la misma empresa de carga. Otro desarrollo importante en distribucin fsica est preocupado con administracin de canal y desarrollo. La manera los productos es marketed, vendido y distribuido al cliente est llamado el canal (Bowersox & Closs, 1996). Coca cola Tiene 3 canales diferentes para su canned bebidas va supermercados, pequeo 'comer' tiendas y vending mquinas. Cada canal puede requerir marketing dedicado y nico campaas, personal de ventas y syraces y sistemas de distribucin. El Internet ha creado un. Canal nuevo donde los productos pueden ser vendidos directo al consumidor de fin y esto tendrn implicaciones importantes para algunas cadenas de suministro. Por ejemplo algunos productos slo pueden ser vendidos en el Internet en el futuro eliminando la necesidad para algunos calle alta retail tiendas y sus sistemas de distribucin asociados. La logstica extiende distribucin fsica al fin o cliente final y por ello es un plazo tradicionalmente asociado con la industria de transporte. Aun as, el plazo est siendo utilizado por academics para cubrir ambos materiales y flujo de informacin. Algunos academics, como Christopher (1992) extiende su aplicacin a travs de la cadena de suministro entera. Bowersox et al. (2001) tambin ahora referir a administracin Logstica como Administracin de Logstica de Cadena de Suministro. Administracin de materiales segn Bailey y Labrador (1994) incluye adquirir, administracin de inventario, administracin de tiendas, las operaciones que planean y control y administracin de distribucin fsica para la empresa y sus proveedores inmediatos y clientes. Administracin de cadena del suministro es un holistic aproximacin para dirigir la cadena de suministro a travs de fronteras de empresa que extienden para cubrir el ciclo de consumidor completo, cuando mostrado antes de que. Podemos explicar esta cadena

que utiliza la definicin proporcionada por Simchi-Levi (2003): "Administracin de Cadena del suministro es principalmente preocupado con la integracin eficaz de proveedores, fbricas, almacenes y tiendas de modo que merchandise est producido y distribuido en las cantidades correctas, a la derecha ubicaciones y en el tiempo correcto, y con objeto de minimise el sistema total vale sujeto a satis )57ing requisitos de servicio." De acuerdo con esto pens es Bowersox & Clase (1996) de quin definicin para administracin de logstica difiere slo en el alcance de cuntas organizaciones cubre: "La administracin logstica incluye el diseo y administracin de sistemas para controlar el flujo de material, trabajo-dentroproceso, e inventario acabado para apoyar estrategia de unidad empresarial" 1.2. Los elementos fundamentales de administracin de cadena del suministro Qu hace administracin de cadena del suministro difiere de classic adquiriendo y administracin de materiales? Booz, Allen y Hamilton estn considerados para ser uno de las empresas pioneras con respeto para suministrar administracin de cadena y Christopher (1992 p. 13) summarises sus vistas en los 4 puntos de bala abajo. 1. 2. 3. 4. Ve la cadena de suministro como entidad sola. Pide la decisin estratgica que hace. Proporciona una perspectiva diferente en los inventarios que les utilizan como ltimo, no primero, recurso. Requiere una aproximacin nueva a sistemas; integracin no sencillamente interfaz.

El factor econmico detrs de tratar la cadena de suministro, como la entidad sola es que hay slo una fuente de dinero para cada miembro de la cadena: el consumidor de fin. Para asegurar supervivencia de plazo largo del suministro encadena el producto de fin tiene que satisfacer las necesidades del consumidor en un precio que asegura beneficio suficiente para todos los miembros para continuar comercio. Cada enlace en los asuntos de cadena y cada enlace tienen que hacer un beneficio 'rifle plazo largo. Segn Poirier (1999 pp. 5- 6) los slexs que luchan para conseguir el xito de administracin de cadena del suministro falla en dos reas claves: una carencia de confianza y esfuerzo sincero y un fallarure para compartir los ahorros obtuvieron con las organizaciones que ayudaron mejorar la cadena de suministro. Esto parece tan obvio y an as esto no es la manera tradicional en qu negocio ha sido conducida en el Del oeste. En primer lugar, definiendo las necesidades del cliente es una tarea muy difcil porque consumidores de fin son raramente un conjunto definible, constante de las personas y cada consumidor tiene una eleccin cuando a quin para comprar de. Esto hace la bsqueda de individuo, ms que cadena de suministro, objetivos una mucha tarea ms sencilla. Esto invariablemente ha resultado en relaciones dentro de la cadena de suministro que es visto cuando 'comercio' o 'adversarial' relaciones. Por minimising el coste pag al proveedor el comprador es maximising los beneficios de su empresa. Syson (1992 p.83) explica:

"Para mucha competicin de aos ha sido vista como la arma principal del comprador en este entorno, con la situacin clsica uno en el cual un nmero de oferta de proveedores a travs de accin tierna para conocer las necesidades de la organizacin. Uniformidad y un nivel de calidad apropiado, estuvo supuesto, guaranteed por un tight especificacin." En esta situacin desde la clienta tiene un nmero de proveedores para escoger de y el proveedor tiene afiliacin de clientes mltiples de cualquier cadena de suministro particular est vista como provisional, ms que permanente, relacin. Es por tanto natural que plazo corto; beneficio individual maximising las estrategias predominan. La prosperidad de plazo largo de la cadena de suministro no es considerada. As si empresa Un compra de empresa B tendrn algunos objetivos en comn y algunos opposed. Para comerciar o bienes de intercambio tendrn opposed objetivos. Si cualquier empresa puede reducir costes en otro lugar esto tendra que crear objetivos comunes. Por ejemplo si Un puede levantar el precio pagado por su cliente puede ser capaz de pagar B ms. Si B puede negociar un precio ms bajo con sus proveedores puede ser capaz de bajar su precio a Un es fcil de ver cmo la funcin de adquirir puede acontecer centrada en negociar unos precios ms bajos con proveedores. Esta concentracin en opposing los objetivos negocian el precio en el cual estn de acuerdo a t o los intereses sern primordiales, segn Von Neumann (1953), donde dos comerciando los partidos ven su relacin, como 'juego de suma del cero'. Un 'suma de cero garne es un dnde el beneficio de uno comerciando el partido est emparejado por la prdida del otro, de modo que la suma de las puntuaciones del dos contestants tiene que ser cero. En comerciar relaciones donde el poder era desigual esto podra dentro una ventaja de caso extrema a uno de los partidos de hecho haciendo una prdida en la transaccin. Si estas prdidas lo continuaron podra resultar en bancarrota pero en la situacin clsica esto no importa, en teora, desde haba siempre ms de una fuente de suministro. Para ver la cadena como entidad sola requiere uno o ms de los miembros de la cadena para tomar una vista de plazo ms larga e inicio para dirigir la cadena estratgicamente. Histricamente si cualesquier problemas estuvieron encontrados con suministro la primera solucin era para aadir en ms stock de seguridad y sitio buffers entre las operaciones para reducir interdependence. Justodentro-los tiempos y la produccin flaca han destacado los beneficios de reducir inventario y por ello en administracin de cadena

del suministro necesita ser visto como ltimo recurso. Por sacar el stock de seguridad la cadena de suministro acontece ms expuesta a cualesquier problemas y por tanto para emprender y sacar estos problemas requiere una aproximacin nueva para integrar las operaciones dentro de la cadena y nosotros mirarn ms tarde en tipos diferentes de integracin. Por cadena de suministro gestor como entidad sola, y aceptando que el objetivo es para mantener su prosperidad de plazo larga, las mejoras que pueden ser hecho en la comparacin con una aproximacin tradicional incluye el siguiente: 1. 2. 3. Tratando un nmero ms pequeo de proveedores y moviendo hacia solo sourcing puede reducir adquirir costes de administracin. Menos tiempo est gastado re-negociando precios y ms tiempo en relaciones mejores en desarrollo. Niveles de inventario en la cadena de suministro pueden ser reducidos por integracin mejor. Costes de calidad pueden ser reducidos. Si un componente ha sido adquirido de fuentes mltiples cundo un defecto lo ocurre puede ser difcil de determinar qu proveedor de hecho fabric el componente. Esto puede aumentar los costes de la investigacin de calidad y en el resultado de caso peor en ningn corrective accin. A travs de relaciones mejores con proveedores es posible de reducir fabricando costes. Por modificar diseos/de componente del producto para tener en cuenta las necesidades de ambos el cliente y los procesos de fabricacin del proveedor. A travs de relaciones mejores el capital y los riesgos asociaron con lanzar un producto nuevo puede ser compartido a travs de la cadena de suministro. Cada vez ms los clientes son concentrating en fabricar elementos que utilizan ncleo competencies y habilidades. Los proveedores estn preguntados para responsabilizarse para el diseo y fabricacin de los elementos restantes. A pesar de que esto puede aumentar los costes del proveedor a corto plazo son guaranteed negocio en el plazo largo desde sus componentes es ahora diseado al producto de fin. Los cambios en requisitos de cliente del fin pueden ser tratados ms rpido utilizando tecnologa de informacin para enlazar los miembros de la cadena de suministro. Los costes de phasing fuera de un producto puede ser minimised. Ciclos de vida del producto estn consiguiendo ms cortos debido a cambios en tecnologa y requisitos de cliente. El coste de phasing fuera de un producto ser minimised para la cadena de suministro si puede ser planificado teniendo en cuenta los stocks de materiales crudos, trabajo en el progreso y los bienes acabados aguantaron por todos los partidos. Aun as, a pesar de todas estas ventajas no tendra que ser olvidado que por reducir el nmero de los partidos en un suministro encadenan todos los miembros acontecen lejos ms reliant en cada cual otro. Si un partido falla para actuar, o acontece bankrupt, la cadena de suministro entera puede colapsar. 2. Por qu tiene administracin de cadena del suministro acontecida tan importante? En esta seccin el impacto en la cadena de suministro de 6 factores ser hablada; globalizacin; masa customisation; ncleo competence y subcontratacin; comercio electrnico, el Internet e intercambio de dato electrnico; dinmica de cadena del suministro y presin medioambiental. 2.1. Globalizacin La globalizacin es un buzzword utiliz fuertemente en empresarial hoy. Bowersox Y Closs (1996 pp. 128-135) proporciona 5 factores para explicar esta tendencia de globalizacin. Crecimiento econmico - en las poblaciones de economas industrializadas tampoco han estabilizado o agoniza whilst fabricacin y productividad de logstica ha aumentado va el uso de tecnologa y por ello hay capacidad sobrante. Las empresas quieren encontrar clientes nuevos en otros pases para utilizar esta capacidad sobrante y as ayudar sus economas para crecer. Hay muchas implicaciones para la cadena de suministro cundo comerciando globalmente. Por ejemplo cundo un cliente, especialmente un Gobierno, compra una compra importante de una empresa en otro pas puede desear compensar su casa/industrias domsticas para asegurar crecimiento econmico continuado en casa. El cliente no puede desear pagar para la compra en moneda pero en alguna mercanca. Por ejemplo Arabia Saud puede pagar una empresa de Reino Unido para bienes por aceite suministrador a aquella empresa ms que pagar en sterling. Este tipo de trato est sabido como countertrade. Si una empresa de Reino Unido como britnico Aeroespacial (BAe) vende una aeronave al Gobierno chino el contrato de compra puede contener un requisito para BAe para adquirir un valor monetario mnimo de los componentes aeroespaciales de empresas de fabricacin china. Este tipo de trato est sabido como offset. Perspectivas de cadena del suministro - directores de fuerza para mirar fuera de su empresa y a menudo fuera de su pas propio para conseguir la solucin ms eficaz para la cadena entera. Monczka Y Trent (1991 p. 8) declara que el "objetivo importante de mundial sourcing es para proporcionar mejora inmediata y dramtica en coste y calidad a la unidad empresarial". Regionalization - Ohmae (1986) propone que el mundo est evolucionando a 3 comercio importante regiones: Europa, Amrica del Norte y el Pacific Brocal. Cada cual de estas regiones est buscando para hacer intra-comercio de regin ms fcil. Esto est animando empresas para planear logstica en un nivel de regin y esto en vuelta ha ayudado empresas para mover hacia logstica global. Tecnologa - increased la comunicacin en todo el mundo est siendo facilitada por tecnologa de informacin y est estimulando una convergencia de preferencias y necesidades globales. El deseo para consumidores para comprar productos en

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casa producidos est debilitando. La distincin entre lo que es 'extranjero' y lo que es 'domstico' tambin est aconteciendo muy confundido. En el Reino Unido en el extranjero las empresas ahora poseen todos ensambladores de coche importantes pero muchos coches son todava hecho aqu. En los EE.UU. el Honda el acuerdo tiene uno de los porcentajes ms altos de domstico, hecho en los EE.UU., contenido pero todava puede ser percibido cuando 'japoneses . Deregulation - Financiero y transporte deregulation las marcas es ms fciles de comerciar a travs del mundo. La necesidad de ser global afecta muchas empresas pero en particular: 1. 2. 3. Empresas de mercanca que mueven bulk material crudo de un pas a otro. Empresas que emplean operaciones intensivas laborales y que desean reducir costes laborales. Empresas grandes que pueden conseguir economas de escala por concentrating inversin en desarrollo & de bsqueda y fabricando por centrar sitios en producto especfico- combinaciones de tecnologa. IBM puede tener una ubicacin en elw orld haciendo ordenadores personales. Empresas grandes que pueden conseguir reducciones de inventario por centralizar inventario e informacin, a menudo por regin. Christopher (1992 p. 114) proporciona el ejemplo de Philips reduciendo el nmero de almacenes de 22 a justo 4. Las empresas que satisfacen la demanda del cliente internacional para comercio de contador u offset y tiene que materiales de fuente en el pas de casa del cliente, como Boeing y Airbus.

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Comerciando globalmente presenta algunos retos. Christopher (1992 pp. 115-119) proporciona 5 factores; tiempo de ventaja extendida de suministro, extendido y unreliable transit tiempo, carga mltiple consolidation opciones y elecciones en dnde para localizar almacenes, modo de carga mltiple y opciones validas, y el potencial de aplazar fabricacin por navo de componente intermedio con la asamblea final completada en el mercado local. (Referido a en la seccin prxima como postergacin de logstica). 2.2. Masa Customisation Producto lifecycles est consiguiendo ms corto whilst a la vez los clientes estn conduciendo fabricantes para aumentar la variedad de producto ofreci. las ofertas de Levi un ejemplo de masa customisation. Levi es suministrar el sastre hizo jeans en un nmero pequeo de tiendas donde suele transmitir la medida de un cliente a una planta de fabricacin remota donde material est cortado a los requisitos exactos del cliente. Cmo puede las empresas ofrecen este tipo de servicio sin perder control de fabricacin de inventario y costes de logstica? El primer paso es para acontecer ms responsive por reducir tiempo de ventaja del proceso durante la organizacin . Esto _tpicamente implica utilizar sistemas de fabricacin flexible, Ordenador Fabricacin Integrada y comercio electrnico. Aun as, la mayora de contribuciones significativas son probablemente para venir de redesigning los productos y procesos para apoyar masa customisation. En Hau el captulo de Lee en "Postergacin para masa customization" en Gattorna (1998 chpter 5) describe el principio subyacente como postergacin. "La postergacin es sobre retrasar el cronometrando de los procesos cruciales en el cual los productos de fin suponen su especfico funcionalities caractersticas, identidades o personalidades'. Hau Lee en Gattorna (1998 p. 78) Hau Lee define tres tipos de la postergacin y estos estn mostrados en el esquema abajo.

Figura 5 -3 Tipos de Postergacin, basado en Hau Lee en Gattorna (1998 captulo 5) En una aproximacin tradicional cada producto es tailored para convenir un mercado local, o localised en la facilidad de fabricacin del ncleo y el producto acabado est enviado a un centro de distribucin y entonces encima al cliente. El centro de distribucin o el detallista aguanta un accionario cada producto de fin y este decouples demanda del fabricante. En postergacin de atraccin el cliente coloca su orden para un customised el producto y este orden est transmitido al fabricante. Este orden entonces actos como

seal de atraccin para provocar las etapas de produccin finales del producto. el sastre de Levi hizo jeans es un ejemplo de postergacin de atraccin. Hau Lee en Gattorna (1998 captulo 5) da el ejemplo de Bicicletas Nacionales donde los clientes escogen de una variedad de las opciones que incluyen medida de marco, patrn de color, tipos de pedal etc por ver un 'cabiendo mquina' en el detallista. Las bicicletas nacionales no han cambiado el proceso de fabricacin bsico para las bicicletas pero ellos habrn reducido tiempo de ciclo allende el punto de desacoplamiento. Benetton Cambi el proceso de fabricacin para sus productos de ropa por cambiar el muriendo y tejiendo etapas. Tradicionalmente yam estuvo teido y entonces tejido pero tan la demanda para colores de moda cambi tan rpidamente Benetton qued con mucho unsold stock. Por tejer el acabado garment en blanqueado yam y entonces muriendo la demanda de cliente puede soler productos de atraccin a travs del proceso de morir. Redefiniciones de postergacin de la logstica las tareas de modo que el customisation los pasos pueden ser actuados en una etapa ms tarda. Por ejemplo un fabricante de coche que ofrece una gama de interiores pintados diferentes podra enviar coches inacabados y una gama de tableros de interior al comerciante de coche. El comerciante de coche podra entonces cabido el interior. Hau Lee en Gattoma (1998 p. 83) da un ejemplo de Hewlett Packard Haciendo uno impresora genrica que est embarcada a la distribucin centra mundial donde mercado elementos especficos como cordones de poder y los tapones y los manuales en la lengua correcta estn aadidos. La impresora genrica era ms pequea y por tanto embarcando los costes eran tambin reducido y el inventario de la impresora podra ser compartido globalmente reduciendo el nivel de stock de seguridad. Aun as, las empresas que aplazan etapas de asamblea y transfiriendo la responsabilidad fuera de la fbrica tendr que rethink su control de calidad, prueba e inspeccin final procedimientos. Finalmente postergacin de forma requiere el producto para ser redesigned de modo que las etapas ms tempranas de producto estn estandarizadas y customisation puede ser aplazado. En Figura 5, el diseo de producto ha sido estandarizado de modo que en la fbrica slo uno estndar sub-la asamblea est hecha ms que 2. Otro plazo para esto es configuracin tarda. Un ejemplo de esto para el HP la impresora es un suministro de poder universal para soportar ambos el requisito de 110 voltajes para los EE.UU. y el requisito de 220 voltajes para Europa.

2.3. Ncleo competence y subcontratacin


La cadena de suministro ms sencilla es un dnde una empresa conduce todas las actividades: la empresa verticalmente integrada. Segn Womack et al (1990) cundo Henry Ford abri la planta de Colorete en 1927 intent para eliminar comercial discontinuities por producir el coche entero - cadena de suministro total de hierro ore a coche, en una planta que podra ser comprehensively plane. Hoy esto es muy raro porque las empresas como Ford encontraron sencillamente no podran controlar un conjunto tan vasto de operaciones y porque pocas empresas tienen los recursos capitales para invertir y mantener un imperio tan enorme. El proceso de fabricar en el mundo moderno est llevado a cabo por grupos pequeos, equipos o 'clulas de personas con habilidades de especialista y/o instalaciones, cada cual 'clula' haciendo su contribucin en una secuencia de cadena del suministro. Cadena de suministro 'diseo' requiere que definimos la secuencia de entradas las necesidades de producto y entonces investigar el 'clulas cul sera disponible a nosotros en cada etapa. La decisin entonces es cul de estos 'clulas para poseer y es normalmente enlazado a la determinacin del ncleo de una empresa competencies. Prahalad Y Hamel (1990) defini el ncleo de plazo competence. Su vista es que ncleo competencies es los atributos bsicos que dan la organizacin su ventaja competitiva distintiva y est reflejado durante las habilidades y cultura de la organizacin. Si una empresa adopta esta aproximacin de centrar en ncleo competence cundo una marca/compra o decisin de subcontratacin est tomada l no sencillamente fabricacin de subcontratacin mala pero subcontratacin el proceso de diseo tambin. La subcontratacin "es el plazo utiliz para describir cundo un material de compras firme, asambleas, y otros servicios que eran inicialmente hecho dentro de la empresa ,de fuentes fuera del et al" de Chase de la empresa (1998 p. 466). En las empresas de fabricacin Del oeste han reducido operaciones en sus pases de casa y comprado en lejos ms concentrating en ncleo competence y subcontratacin a pases con costes ms bajos. No es inusual para empresas como BAe y Rover para adquirir 70% o ms (como porcentaje de coste de producto) del producto de sus proveedores. Inicialmente esto cre nmeros muy grandes de proveedores para ser dirigidos y adquiriendo costes de administracin escalated whilst relaciones deteriorated. Para soportar clase de empresas para reducir el nmero de proveedores y copi el japons quin outsourced el diseo y fabricacin de sub-asambleas. El impacto de estos puede ser visto en la mesa siguiente. Empresa Ford Chrysler Plantas de asamblea 67 36 Proveedores 7,800 4,000 Proveedores por planta 116 111

GM Mazda Honda Toyota Nissan

12,500 2 6 11 9

85 110 150 250 170

85 55 25 22 18

Mesa 1 Nmeros de automotive proveedores. Hines En Lamming (1995 captulo 8)

2.4. E-Comercio, Internet y EDI


Bowersox Y Clase (1996 pp. 204-221) creen que directores de Logstica ven tecnologa de informacin como fuente importante de competitividad y productividad mejorada y uno de los pocos elementos que es decrecimiento en coste whilst mejorando con respeto para acelerar y capacidad. Listan los tipos siguientes de tecnologas y aplicaciones: intercambio de dato electrnico (ED 1), ordenadores personales, inteligencia artificial/sistemas expertos, codificacin de barra y barrido. Previo al Internet que acontece ampliamente utilizado EDT era el ms importante y puede ser definido cuando: "Intercompany Ordenador-a-intercambio de ordenador de documentos empresariales en formatos estndares." Bowersox Y Closs (1996 p. 204) Para comunicar ambas empresas tienen que utilizar la misma EDI estndar y desafortunadamente las industrias diferentes que inician el uso de EDT estableci estndares diferentes. Syson (1992 p. 183) proporciona los ejemplos siguientes: Estndar EDIFACT , Geografa Global Industria Todo Comentarios Reconocido alrededor del mundo como el estndar del futuro. Uso ms alto en Europa Occidental. La mayora de mensajes todava bajo desarrollo. Industria numerosa-implementaciones El estndar de EE.UU. principal actualmente con ms usuarios que cualquiera otro estndar. Los desarrolladores han cometido para mover a EDIFACT en un unspecified tiempo. Reino Unido principal-estndar basado. Es utilizado fuera del retail industria. Actualmente siendo amalgamated con EDIFACT. Disponible en dos formas - un EDIFACT bas. Utilizado extensamente fuera de industria de coche.

ANSI X12

Esencialmente EE.UU. Reino Unido Europeo

Todo

Tradacoms Odette

Retail Cochemotive

Mesa 2 - Syson EDT Estndares Un tercer partido tradicionalmente ha proporcionado lo que est saber como 'tercer valor de partido-red aadida' aquel recibe los mensajes de las varias empresas diferentes subscribed a los sistemas y les transfiere al destino correcto no a diferencia de tercer partido hauliers. Hoy algunos creen que el Internet reemplazar EDI. Tiene la ventaja de estndares abiertos, adopcin global rpida, abajo valido y estndar graphical interfaz de usuario. Segn Coppe y Duffy en Gattorna (1998 captulo 32) el Internet ha tomado slo 3 aos para lograr el mismo nmero de usuarios que la televisin tom 15 aos para lograr. Coppe Y Duffy en Gattorna (1998 p. 522) lista la cadena de suministro siguiente beneficios relacionados de uso de Internet. Ms collaborative, desarrollo de producto oportuno a travs de comunicacin realzada entre departamentos funcionales, proveedores, clientes y agencias reguladoras. Reduccin de inventario de canal y obsolescencia de producto por conexin ms cercana a travs de la cadena de suministro y creando el potencial para postergacin de atraccin. Reduccin en costes de comunicacin y costes de soporte del cliente con ms interactivo, tailored capacidad de soporte. Capacidades de canal nuevo para lograr segmentos de cliente diferente y la proeza mejor que existe mercados. Habilidad de realzar cliente y productos tradicionales relaciones a travs de customization habilit por el Internet.

Pero cmo el negocio de cambio del Internet? Las empresas que dirigen la manera es Dell, Federal Expresa, Jaguar, Toyota y Amazona.com. Coppe Y Duffy en Gattorna (1998 captulo 32) define 3 etapas cuando mostrado abajo.

Muchas empresas han utilizado diseminacin de informacin para publicar documentacin tcnica en sus productos. Federal Expresa uso informacin dinmica retrieval para dejar clientes para seguir sus productos mundiales ancho no slo proporcionando un servicio mejor pero reduciendo el nmero de llamadas a cliente-centros de servicio. Desarrollo de producto nuevo es tambin mucho mejor habilitar cruz-funcional trabajando dentro de la empresa y con proveedores_ los servicios Transaccionales ofrecen el potencial ms grande con empresas como 'Dell proporcionando un catlogo on-line, configurador de producto y orden on-line-placement habilita cliente para colocar un orden directamente al plan de complexin o programa de produccin maestra. Este orden es entonces procesado y comunicado a proveedores va el Internet.

2.5. Dinmica de cadena del suministro (Forrester efecto)


Jay Forrester (1961) primero demostr la dinmica en trabajo en cadenas de suministro por modelling una cadena de suministro en qu tiendas recibi un bien de consumidor de almacenes aliment por una fbrica. Demanda del pblico en las tiendas fluctu sinusoidally con una frecuencia mensual (geared a cheques de paga mensual). La demanda experimentada por los almacenes de las tiendas, fluctu incluso ms, y por el tiempo la fbrica tuvo los rdenes la fluctuacin de demanda era tan amplificada cuando para hacer la planta virtualmente uncontrollable. Las figuras estn mostradas abajo. Periodo 1 +10% +17% +30% +45% +39% Periodo 2 -10% -21% -40% -66% -60% Periodo 3 +10% +32% +48% +80% +72%

Retail Ventas rdenes de distribucin de Detallistas rdenes de fbrica de Distribuidores Fabricando rdenes a fbrica Produccin de fbrica (offset por tiempo de ventaja) Mesa 3 - Forrester efecto Estas figuras son plotted abajo.

Figura 7 - El Forrester efecto Este patrn puede ser explicado matemticamente pero es ms fcil de explicar el comportamiento de los partidos en la cadena de suministro. La mayora de negocios dirigen sus asuntos por hacer revisiones peridicas de varios parmetros. En este caso las tiendas examinaron sus ventas, stocks y rdenes en proveedores cada lunes. As en la primera revisin anotaron ventas en la tendencia ascendente del ciclo mensual, extrapolated la tendencia cundo colocando rdenes de delantero, fallando para pronosticar el

downturn. En su revisin prxima esperaron muchas ventas ms altas, anot el real ms bajo unos, extrapolated otra vez y previsin un futuro encima pesimista. Un proceso comparable entonces se repite en cada paso atrs a lo largo de la cadena de suministro. El retraso inherente en traducir la fluctuacin de demanda de fin de frente de 10% precisamente a los rdenes generados pone el bucle de control fuera de fase y convierte el feedback de un damping negativo uno a un amplificando positivo un. El sistema total es inherently inestable y resultados en cualquier ser accionario excesivo aguantado en la cadena o periodos de escasez cundo miembros de cadena son incapaces a respond al masivo upsurges en demanda. El Forrester el efecto est ilustrado en el Juego de Cerveza en uno de los seminarios. Un objetivo primario de administracin de cadena del suministro es para impedir el Forrester el efecto que ocurre y asegurar miembros de cadena respond slo a cambios genuinos en demanda de cliente del fin. 2.6. Presin medioambiental (reciclaje) En algunos mercados hoy no slo hace el fabricante tiene que considerar cmo para disear una cadena de suministro para entregar el producto al cliente pero tambin cmo para recuperar el producto del cliente cundo ya no lo quieren. Esto est referido a cuando eslogsticas de verso . Theresa Jones en Gattorna (1998 captulo 38) da 4 conductores para esto. Los gobiernos estn introduciendo legislacin medioambiental para forzar empresas para tomar lifelong responsabilidad para sus productos y embalaje asociado. televisin y compra de Internet estn creando canales directos nuevos de distribucin pero el downside es que los clientes que compran directo es lejos ms probablemente para regresar productos. Power est moviendo fuera del fabricante. Los detallistas estn rechazando responsabilizarse para colocar de unsold o productos regresados y embalaje innecesario y en algunos clientes de mercados sencillamente no quieren poseer el producto. En cambio arriendan el producto del fabricante o una empresa de finanza que lo regresa cundo ya no requiri. Esto es una tendencia creciente para aviones y rpido moviendo-productos de tecnologa como telfonos celulares. Producto ms corto lifecycles tambin aumenta la posibilidad que acab el stock bueno puede acontecer obsoleto en la cadena de distribucin antes de que est vendido. Las empresas pueden escoger cerrar el bucle y tomar control de colocar de los productos indeseados o dejarlo a terceros partidos para colocar del producto. Si eslogsticas de verso est dirigido estratgicamente, como sistema de bucle cerrado, los productos tendrn que ser diseados para disassembly y la cadena de suministro inversa dirigi. Aun as, hay una cantidad enorme de dato que podra ser reunido de los productos en servicio y al final de su vida para ayudar identifica diseo y fabricando fracasos y para mejorar el diseo de productos futuros por bsqueda de cliente mejorado. tambin puede haber una ventaja de marketing de ofrecer un producto 'ms verde'. 3. Logstica de Cadena de Suministro & global Administracin Hemos mirado en las razones por qu la globalizacin ha aumentado la importancia del campo de administracin de cadena de suministro, pero lo que administracin de cadena de suministro global parece? Figura 8: La Progresin a Administracin de Suministro de Clase Mundial

Es sencillamente sobre administracin de cadena del suministro en una escala global. Carter (1997) cit en Burt (2003, pg. 365) sugiere que hay tres etapas a Administracin de Suministro Global: Etapa 1: Internacional Adquiriendo donde intento de empresas para adquirir sus requisitos basaron en economas de escala para volmenes, precios y costes de inventario. Etapa 2: Global Sourcing, donde las empresas tambin centrarn en capacidad de proveedor, apoyando estrategias de producto y sirviendo mercados de cliente. StEdad 3: Administracin de Suministro Global, donde las empresas optimizan la red de suministro a travs de capacidad y logstica eficaz administracin. En hacer as que estas empresas son minimising los riesgos de extranjero sourcing. Bartlett Y Ghoshal (1998) sugiere una cuarta etapa: Etapa 4: Empresa Transnacional donde las empresas operan en estructuras de tipo matricial y la innovacin est dispersada throughout

la empresa. El coordination de estas actividades globales entonces acontece primordiales. Ncleo competencies es libremente transferido de uno ubicacin global a otro. Los ejemplos son IBM, Toyota, Honda y Boeing.

Una empresa tendra que progresar de Etapa 1 a 4 para conseguir rendimiento de clase mundial en administracin de cadena de suministro global. Figura 8 espectculos las caractersticas de intrpretes de clase mundial, compatible con Etapa 4 y las otras tres etapas que una empresa necesitar progresar a travs de para ser verdaderamente global, los cuales son similares a las Etapas 1 3 encima.

4.

Relaciones de Cadena del suministro

Siguiendo en de la discusin en pginas 6 & 7 con respecto a adversarial relaciones de suministro, Lamming ha contribuido al desarrollo de este campo con el trabajo siguiente.

4.1. Suministro flaco (Aprovisionamiento) 4.2.


Lamming (1993, 1995 & 2001) habla los asuntos actuales que rodean relaciones de cadena del suministro y va en para sugerir las maneras en qu empresas pueden trabajar ms eficazmente junto en el futuro, namely a travs de Suministro Flaco. Convencional techniques en relaciones gestoras Cuando introducido en pgina 6 ms temprano, convencional techniques ha resultado en comercio o adversarial relaciones entre entidades de cadena del suministro. Negociacin de Libro abierto: Generalmente, las empresas tratan informacin estratgica dentro de la relacin de cadena del suministro por conseguir el proveedor para tomar un riesgo por darles toda su informacin sensible, de modo que les pueden ayudar. Esto es un uso de poder de cliente arriesga abuso consiguiente de aquel poder y as que falla. Lamming Sugiere que en suministro flaco, valor- la transparencia reemplaza negociacin de libro abierto. Esto requiere justificado, selectivo, dos-la manera que comparte de respeto y dato sensible para intimidad, Rendimiento de proveedor: Generalmente las empresas intentan evaluar rendimiento dentro de la relacin de cadena del suministro por disear e implementando un esquema para evaluar el proveedor en cosas tendran que ser hacer como asunto naturalmente! Consiguientemente, la valoracin de la relacin de suministro degenerates a valoracin del proveedor a travs del uso extenso de control de calidad estadstica y modelos de garanta de la calidad que estuvieron derivados en el 1960 es de estndares de defensa. Estos modelos han desarrollado en el 1990 es a BS 5750 - ISO 9000 etc. Un 'chut el gato' la mentalidad es a menudo evidente entre el cliente y proveedor. Valoracin de vendedor empez como manera de "cientfico culpando". Estuvo basado en un incompleto (1960s) comprensin de los conductores de calidad y evidencia proporcionada de una culpa (superior-abajo medida) mentalidad. l harnessed sophisticated mecanismos y hecho patronising recompensas (Accreditation). Aun as, los proveedores aprendidos cmo para jugar el sistema y ellos han aprendido para acomodar muchos aproximaciones de cliente diferente. Por el 1980s, algunos clientes empezaron para preguntar proveedores para entrada tan animando una valoracin de dos maneras, pero esto a menudo degenerated a culpa de dos maneras. El cliente puesto las reglas tan haba una carencia de equilibrio con muchos de ellos utilizando el plazo 'cliente preferido' estado. Valoracin de dos maneras foco quieto en componentes, no el sistema. La mejora requiere una aproximacin diferente a evaluar la relacin como el medio para gestor (y explotando) valor. Dentro de esto el rendimiento de la relacin tendra que ser una responsabilidad de junta entre los partidos y evidentemente el problema asociado que soluciona y la explotacin de oportunidades requiere la extraccin de culpar. En suministro flaco, valoracin de proveedor acontece valoracin de relacin donde all est justificado, selectivo compartiendo de respeto y dato sensible para la intimidad de la otra empresa, cuando denotado en Figura 9.

El Principio de Evaluar Relaciones: Un marco o el modelo de la relacin est diseado por el cliente y proveedor conjuntamente, para

los propsitos de apoyar el problema que soluciona. Del cliente y perspectivas de proveedor, el cliente y el proveedor utilizan el marco para decidir qu bien la relacin actualmente est trabajando y en lo que maneras podra ser steered hacia mejoras identificables. As dirigiendo a beneficios mutuos y no la produccin descrita por el Juego de Suma del Cero. Esto est ilustrado en Figura l0. Figura 10: El Proceso de Valoracin de la Relacin

La Relacin

Desarrollo de proveedor: Generalmente, las empresas intentan desarrollar la relacin de cadena del suministro por pensar de ideas buenas y entonces imponindoles en el proveedor de modo que pueden mejorar. Hay dos maneras de hacer esto tan ilustrado en Figura 11.

Cascade Estrategia: Hacer tan digo?'


Figura 11: maneras Tradicionales de hacer desarrollo de proveedor

Estrategia de Intervencin: "Hacer tan hago!"

Aun as, Lamming sugiere que esto es unproductive y los procesos tendran que ser ms semejantes a aquellos ilustrado en Figura 12. Estos dos opciones muestran un dos-manera multi-proceso lateral. Figura 12: procesos de desarrollo de proveedor Eficaces

Jerrquico, Red Development

de dos maneras Desarrollo

Radical techniques en relaciones gestoras. Para concluir, Lamming sugiere maneras ms radicales de relaciones de cadena de suministro gestoras. En plazos de tratar informacin estratgica dentro de la relacin, sugiere en una empresa podra dirigir el riesgo de invertir su informacin propia en el proveedor que pone el onus claramente atrs en la empresa, no el proveedor. En plazos de evaluar el rendimiento dentro de la relacin, sugiere que la empresa podra centrar en las cosas que van allende la norma - y valorar la relacin - no el proveedor. Finalmente, en plazos de desarrollar el proceso de suministro, sugiere que una empresa podra buscar la red para ideas que podran desarrollar el cliente as como el proveedor. Esto es compatible con la vista con respecto a ventaja competitiva y entendiendo donde el valor puede ser aadido en la cadena de suministro.

5. Referencias
. . . .

6.

Tutorial Cuestiones

Cuestiones de revisin bsica donde las respuestas sern encontradas en las notas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qu es la diferencia entre adquirir y administracin de cadena del suministro, logstica, administracin de distribucin fsica y administracin de cadena del suministro? Explicar las ventajas y desventajas de introducir almacenes para crear un multi- sistema de inventario del escalafn para distribucin fsica. Qu es los elementos fundamentales de administracin de cadena del suministro? Qu tipo de empresa querra ser global y por qu? Da y ejemplo de postergacin de atraccin, postergacin de logstica y postergacin de forma. Qu beneficios hace la postergacin proporciona? Por qu hacer las empresas quieren tratar menos proveedores y lo que son los riesgos de esta estrategia? Explicar cmo el Internet puede ser utilizado en administracin de cadena del suministro.

Cuestiones para probar que entienden y aplicacin de los conceptos. 1. 2. 3. Hablar si administracin de cadena del suministro es tan importante a fabricantes en vuestro pas de casa cuando es para fabricantes en el Reino Unido. Piensas todo fabricando las empresas sern globales en 10 tiempo de aos? Piensas que el Internet reemplazar EDI y t prevn cualesquier problemas para las empresas que utilizan el Internet en

4.

administracin de cadena del suministro? Qu importante es logstica inversa y reciclando de productos en vuestro pas de casa? Piensas que esto acontecer ms importante en el futuro?