Está en la página 1de 7

DIVERSIFICAR O NO DIVERSIFICAR HE AH LA CUESTIN DE LAS EMPRESAS ONLINE1

Autor: Universia Knowledge@Wharton Entre los planes de Amazon se encuentra vender capacidad de computacin del mismo modo que una empresa se servicios pblicos vende electricidad. Google est creando varios programas de software de productividad conectados a la Red para hacer la competencia a Microsoft. Y Yahoo ha creado -o adquirido- tantas empresas que corren el riesgo de competir entre ellas. Tales esfuerzos podran suponer nuevas reas de crecimiento y una sensata tendencia hacia la diversificacin. O bien podran ser distracciones muy costosas. La verdadera cuestin es si una empresa debera centrarse nicamente en su negocio principal o si debera diversificarse para estar a la altura, o intentar superar, a sus competidores. Expertos de Wharton creen que sta es una de las cuestiones ms complejas que han de afrontar las empresas de Internet, ya que en muchos modelos de negocio online las barreras de entrada son muy bajas. Lo que diferencia a los negocios online es que el coste de introducirse en reas contiguas puede ser sustancialmente inferior que en el mundo fsico, explica el profesor de Derecho y tica Empresarial Kevin Werbach. Dada la flexibilidad del entorno online, la pregunta es: Qu tipo de expansin presenta sinergias con mi negocio principal y qu actividades son tangenciales? Dar respuesta a dicha cuestin obliga a las empresas a evaluar sus verdaderas ventajas competitivas. Pero encontrar dichas ventajas no es tarea fcil, sostiene Sarah Kaplan, profesora de Gestin de Wharton. Bajo la teora clsica de gestin, las empresas deberan aprovechar en otros negocios nuevos la experiencia o activos acumulados. Una advertencia: es extremadamente difcil saber qu activos como relaciones con los clientes, diseo de productos o habilidades productivas-, deben aprovechar. Mientras, las empresas necesitan encontrar el equilibrio entre las necesidades de sus negocios actuales y las demandas que surjan al poner en marcha los nuevos. En un mercado que cambia rpidamente, debes innovar y diversificar para mantenerte a la altura, pero
1

http://www.universia.net.co/laboralempresarial/comocrearsuempresa/diversificaronodiversificar.heahilacuestiondelasempresasonli ne4.html

por otro lado existen riesgos asociados a una excesiva diversificacin, sostiene Kaplan. Otro problema: las empresas que crecen y se expanden demasiado rpido corren el riesgo de debilitarse, explica Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton. Estas empresas consideran que tienen que hacer algo pero no siguen los fundamentos bsicos de planificacin, ejecucin y lgica estratgica. Desconocemos cul ser el resultado de las estrategias de diversificacin de Google, Amazon y Yahoo, pero ninguna de estas empresas ha dudado a la hora de introducirse en nuevos mercados. Entre los esfuerzos de expansin ms notables que en estos momentos se estn llevando a cabo podemos destacar: Amazon est alquilando la infraestructura que emple para convertirse en un gigante del comercio electrnico. Por ejemplo, la empresa cuenta con dos servicios, EC2 o Elastic Compute Cloud-, y S3 o Simple Storage Service-, que ofrecen capacidad de computacin bajo demanda y de almacenamiento online, respectivamente. Estos servicios se venden como una utilidad en la que los clientes compran slo la capacidad de computacin o de almacenamiento de datos que necesiten. Un ejemplo de precios: Amazon cobra 15 cntimos por gigabyte al mes por su servicio de almacenamiento y 20 cntimos por gigabyte para los datos transferidos a y desde los centros informticos de Amazon. En octubre, Google anunciaba el nuevo servicio Google Docs & Spreadsheets, una herramienta de software online que podra competir con el Office de Microsoft. Este esfuerzo facilita que la gente cree, gestione y comparta documentos y hojas de clculo online, explicaba la empresa. El actual software de escritorio ser desplazado por servicios basados en Internet donde los usuarios puedan elegir el formato de los documentos, buscar herramientas y editar aquellas caractersticas que mejor se adapten a sus necesidades, deca el consejero delegado de Google Eric Schmidt en una entrevista reciente a The Economist. Adems de desarrollar sus propios servicios online, Yahoo ha adquirido una serie de empresas como Flickr -un sitio web para compartir fotos-, y del.icio.us un sitio para organizar y compartir, entre otras cosas, favoritos de Internet. Sin embargo, en un

reciente memorando, titulado Peanut Butter Manifesto (Manifiesto de la mantequilla de cacahuete) que se filtr a The Wall Street Journal, el vicepresidente senior Brad Garlinghouse se lamentaba de la falta de visin coherente y centrada de la empresa ... alguien describi nuestra estrategia como untar mantequilla de cacahuete sobre las innumerables oportunidades que siguen surgiendo en el mundo online. El resultado: una fina capa de inversiones esparcida por todo lo que hacemos, esto es, no nos centramos en nada en particular. Tal vez incitados por los problemas sealados en el memorando, Yahoo anunciaba a principios de diciembre su reestructuracin en tres unidades principales y la reduccin del nmero de categoras directivas para acelerar el proceso de toma de decisiones. Eric Clemons, profesor de Gestin de las Operaciones y la Informacin de Wharton, seala que los aprietos de Yahoo ilustran lo que puede ocurrir cuando las empresas se expanden tanto que acaban descentrndose. Inevitablemente algunas decisiones sern errneas, en especial en el caso de adquisiciones que retiran recursos del negocio principal. Toda adquisicin necesitan contar detrs con cierta lgica empresarial, explica. Por ejemplo, Clemons considera que el proyecto de poder de computacin de Amazon es un rodeo innecesario. El comercio online ya es por s un negocio complicado, sostiene Clemons. An hay mucho por hacer en el comercio tradicional online. Si fuese directivo de Amazon optara por diversificar introducindome en ms comercio minorista antes que intentar vender servicios informticos. No obstante, Kendall Whitehouse, director senior de tecnologas de la informacin en Wharton, cree que permanecer en una nica lnea de negocio puede limitar las oportunidades, en especial si los nuevos proyectos son capaces de aprovechar competencias clave. Aunque la diversificacin pueda implicar no tener fuerte presencia en nada, tambin puede ser clave a la hora de sostener una ventaja competitiva frente al resto de las cambiantes empresas de Internet, dice Whitehouse. Amazon pas de los libros a los productos electrnicos y de ah a la ropa y ahora al almacenamiento de datos. La cuestin es cul es su negocio principal? Vender libros o el comercio electrnico? Si es el comercio electrnico, tal vez la capacidad de computacin no sea ms que una ampliacin de su lnea de negocio. Amazon ha invertido fuertemente en desarrollar dicha infraestructura. Por qu no aprovecharla al mximo? Cuando la expansin tiene sentido

Tanto Amazon como Google y Yahoo cuentan con caractersticas nicas a considerar cuando analizan las potenciales estrategias de diversificacin. Kaplan sostiene que el reto consiste en encontrar la caracterstica adecuada que explotar en el nuevo negocio. El problema es que slo en retrospectiva sabes qu capacidad debas haber explotado. En otras palabras: Amazon, Google y Yahoo tienen que seguir experimentando en nuevos mercados para poder mantenerse a la altura de los competidores, seala Kaplan. Asimismo, Clemons cree que por el camino de la diversificacin se puede perder mucho sentido comn. Clemons sostiene que todas las empresas deben hacer tres cosas cuando deciden extenderse: en primer lugar, encuentra las sinergias naturales que pueden llevarte hacia el crecimiento. Un ejemplo sera Amazon cuando pas de los libros a los DVDs y la msica. En segundo lugar, aprovecha una buena cotizacin de las acciones, como fue el caso de Google cuando adquiri YouTube con acciones valoradas en 1.600 millones de dlares. Y por ltimo, recapacita antes de entrar en mercados que no comprendes. Por ejemplo, no existe garanta alguna segn Clemons de que Google vaya a ganar dinero con la adquisicin de YouTube, y de hecho podra sufrir la maldicin del ganador. La empresa gan una guerra de apuestas por YouTube, pero por el camino sobreestimo su valor, explica Clemons.

Hrebiniak seala que obrar con la diligencia necesaria y realizar un anlisis competitivo tambin son importantes. Si una empresa de Internet se introduce en un mercado con un producto que puede ser fcilmente reproducible, es muy poco probable que sea rentable. Las empresas sobrevaloran el poder de sus marcas y sus capacidades, sostiene Clemons. Diversificar sin motivo, porque s, no tiene sentido, pero las empresas deben seguir pensando en el futuro, aade Werbach. En el caso de Amazon, la empresa se dio cuenta de que simplemente era un motor para realizar transacciones online, lo cual poda ofrecer como plataforma a otras empresas y al mismo tiempo mejorar sus propias tiendas, explica. Desde este punto de vista, el servicio que ofrece Amazon para aumentar el poder de computacin no parece tan extrao. Amazon no est diversificando; est aprovechando el potencial de lo que ya ha construido y redefinindolo, dice Werbach. Sin embargo, el razonamiento para Google es diferente, seala. El imperio de Google

se basa en un negocio: hacer que se encuentren los usuarios de Internet y las empresas que se anuncian y buscan conseguir posiciones de ventaja. Hoy en da es un negocio boyante, pero Google debe encontrar nuevos negocios para el futuro. Google no quiere tener todos los huevos en la misma cesta. As pues, es inteligente expandirse a reas contiguas, como ser mediador en diferentes tipos de anuncios en otros lugares o encontrar nuevas oportunidades que aprovechen su infraestructura y base de usuarios, incluyendo aplicaciones de productividad basadas en la Red, dice Werbach. Estos esfuerzos nicamente necesitan generar trfico. Las competencias clave de Google consisten en crear sistemas a escala capaces de gestionar ese trfico y transformarlo en dinero. Si ignoramos los detalles del negocio, Google se parece mucho a Microsoft, una empresa que genera prcticamente todos sus beneficios en uno o dos negocios (anuncios de texto en el caso de Google; Windows y Office en el caso de Microsoft), dice Werbach aadiendo que ambas empresas saben que sus negocios principales no sern eternamente vacas lecheras. Yahoo se enfrenta a retos diferentes. No tiene una nica fuente principal de ingresos y ms bien se podra describir como la navaja suiza de la Red. El objetivo de Yahoo es crear relaciones con el mximo nmero de usuarios posible, y profundizar en dichas relaciones en el mayor nmero de modos posible. Su reto es diversificarse todo lo que pueda, pero no demasiado. El plan de Yahoo es dividir su negocio en tres unidades fundamentales para as mejorar la experiencia de los usuarios, ofrecer a las empresas que se publicitan otras maneras de llegar a los clientes y construir plataformas tecnolgicas para competir contra Google. Kaplan es optimista sobre los esfuerzos de expansin de Google; la empresa est aprovechando su relacin con los clientes para vender ms publicidad. No est muy claro si Google de hecho va a ganar dinero con nuevos proyectos como Google Docs & Spreadsheets, pero segn Kaplan, la estrategia puede funcionar si refuerza la principal fuente de beneficios de la empresa: la venta de anuncios en Internet.

Calculando los riesgos

El mayor riesgo al que se enfrenta la expansin de Google es la complejidad. Dada la situacin del mercado, Google tiene que experimentar con muchas cosas, pero existen consecuencias negativas para el usuario y la directiva: la mayor complejidad, seala Kaplan. Si te diversificas demasiado, la directiva puede perder de vista las cosas realmente importantes. Por ejemplo, es posible que los nuevos negocios necesiten nuevos modelos econmicos, en especial si transformar el software en dinero es diferente a vender anuncios de texto a travs de una bsqueda. Hrebiniak tambin considera que la urgencia por expandirse es un arma de doble filo. Si la diversificacin funciona, la empresa puede crecer rpidamente. Por el contrario, como consecuencia de la expansin se puede acabar haciendo demasiadas cosas al mismo tiempo y teniendo dificultades para controlar el negocio. Al final, puedes perder tus competencias clave. No puedes expandirte tanto como para dejar de prestar atencin a tus clientes. Los retos a los que se enfrenta Amazon son diferentes, seala Kaplan. Al igual que Clemons, Kaplan cree que los esfuerzos de Amazon para vender servicios de capacidad de computacin y de almacenamiento no aprovechan las capacidades nicas que la empresa posee en el comercio electrnico. Qu es nico en este caso? pregunta Kaplan. Cualquier puede ofrecer capacidad de computacin. Werbach sostiene que Amazon est simplemente aprovechando su infraestructura mientras Kaplan afirma que dicho argumento es una falacia. El principal punto negativo para Amazon es que los clientes dependen de la infraestructura de la empresa. Este hecho limitar la capacidad de Amazon para adaptarse. Qu ocurrir si Amazon quiere cambiar su sistema? No puede porque muchos clientes quedarn atrapados en sus servicios. En este caso existe un enorme riesgo en contra. Asimismo, los nuevos negocios de Amazon tendrn modelos econmicos que posiblemente necesiten nuevos procesos y atencin por parte de la directiva. En otras palabras, el negocio de Amazon ser ms complejo. En cuanto a Yahoo, la necesidad de reestructuracin de la empresa muestra los riesgos de la complejidad. Debido a una serie de adquisiciones, Yahoo podra estar compitiendo con ella misma en varias reas, como los videos online o compartir fotos. En algunos sentidos los problemas actuales de Yahoo subrayados en el memorando

Penaut Butter al fin y al cabo se reducen a una mayor complejidad, dice Kaplan aadiendo que tal vez los problemas de la empresa constituyen simplemente un anticipo de lo que les espera a Google y Amazon. En el rpido y cambiante mundo de los negocios online, Amazon, Google y Yahoo podran estar, en palabras de Kaplan, condenados si se diversifican, condenados si no se diversifican, ya que intentan simultneamente evitar los peligros asociados a perder de vista el negocio principal y a dejar pasar nuevas oportunidades. Pero una cosa es cierta. No pueden cruzarse de brazos, dice Whitehouse. Tanto si est explotando sus propios mercados como si se introduce a otros nuevos, cualquier empresa basada en Internet que no vaya hacia delante posiblemente acabe eclipsada por otra que vaya ms deprisa.