Importancia del plan de negocio

La importancia real de desarrollar un plan de negocio no reside en el documento final; en realidad estriba en el ejercicio de investigar, pensar y planear para todos los posibles factores internos y externos que incidirn en el negocio. Este ejercicio pude prevenir resultados inesperados e inclusive funestos para el nuevo emprendimiento. Es evidente que el plan de negocio no es una tarea sencilla, aunque su realizacin en muchas ocasiones no toma ms de par de meses. Muchas de las veces, las personas que emprenden un negocio creen tener toda la informacin en la cabeza, pero esto es equivalente a tener un nuevo rompecabezas dentro de su caja cerrada. Es cierto que se tiene la imagen completa, pero si decidimos concretar la imagen y colgarla en la pared, ser necesario abrir la caja y ensamblar pieza por pieza, hasta que el panorama quede totalmente detallado. Las grandes empresas que se dedican a franquiciar sus negocios (y que son realmente exitosas) conocen al detalle cada una de las piezas que lo conforman, y por ende, controlan cada uno de sus procesos. Esto no significa que no se presenten imprevistos, pero estos ocurren con menos frecuencia. As que antes de emprender, realiza tu plan de negocio con la asistencia de un profesional en la materia. Recuerda lo que dicta el dicho popular: El que fracasa al planear planea fracasar.

La experiencia en el mundo empresarial nos demuestra que un negocio bien estructurado, con metas, objetivos definidos y una adecuada planificacin financiera, no slo le facilita a los inversionistas, el desarrollo y crecimiento de sus negocios, sino tambin les permite administrar con mayor eficiencia sus recursos. Muchos negocios pueden ser rentables, generadores de empleo, pero si el empresario no cuenta con las herramientas adecuadas no estar obteniendo el beneficio esperado, existiendo siempre el riesgo de cerrarse en cualquier momento.

Planificacin en la gestin de las Pyme

diciembre 1, 2010 por Juan Carlos Valda

Es difcil lograr el desarrollo empresarial (consolidacin y ampliacin de actividad), si no existe Plan de Empresa, planificacin de la actuacin futura, para adaptarse al entorno, especialmente a los mercados Investigadores de la Universidad de Len han analizado las decisiones empresariales en la gestin de la pequea y mediana empresa en Espaa, que se sabe que planifica poco y mal, proponiendo una metodologa de anlisis y planificacin en ocho etapas de gran ayuda para conseguir empresas de xito.

Unas 350.000 empresas cierran sus puestas cada ao, en Espaa. Y otras tantas inician su actividad. Existen en activo del orden de 3.300.000 compaas, incluyendo empresarios individuales (autnomos, en el lenguaje popular), la mayora, Pymes (el 80% de las empresas tiene dos, uno o ningn asalariado) y muchas con carcter de empresa familiar. Las empresas que nacen son fruto de la capacidad emprendedora de nuestro tejido empresarial. Y las que cesan? Muchas de ellas lo hacen a su pesar por no estar ya adaptadas a los cambios en los gustos y las necesidades de la clientela. De las empresas existentes, una buena parte de ellas lleva una existencia ajustada, al borde de la subsistencia (expresado en la frase mi objetivo es sobrevivir), con pocas esperanzas de crecimiento. Es difcil conseguir el desarrollo empresarial (consolidacin y ampliacin de actividad), si no existe Plan de Empresa, planificacin de la actuacin futura, para adaptarse al entorno, especialmente a los mercados. Plan en el sentido de un conjunto de decisiones, tomadas por la gerencia, coordinadas y viables, para el futuro de la organizacin, con el objetivo de conservar a los actuales clientes y de captar otros nuevos (en entornos crecientemente competitivos). Los estudios empricos y la experiencia de los profesionales (consultoras, gestoras, profesores de empresariales, etc.), coinciden en que las Pymes espaolas planifican poco y mal (de forma muy voluntarista y con escasa base). Sus decisiones, muchas veces, son reactivas, en relacin con los cambios, por otra parte poco previstos, es decir, se improvisa, se acta sobre la marcha.

Cmo se puede planificar? . Una Gua al alcance de los responsables de la gobernanza de las organizaciones ya existentes ayudara a resolver el problema de la falta de previsin (Qu va a ocurrir?) y de planificacin (Qu vamos a hacer?). Tomar decisiones sobre el futuro de la empresa, que pueden implicar cambios de productos, de mercados, de tecnologas, de puestos de trabajo, etc., implica, primero, Analizar la situacin, y despus Planificar, tenido en cuenta las circunstancias concretas de la organizacin, tanto en el corto plazo (plan operativo anual) como en el medio-largo plazo (planificacin estratgica), para sobrevivir y crecer (mantener los actuales clientes y desarrollar nuevos clientes), obteniendo una retribucin adecuada. La metodologa de anlisis y planificacin que se propone a partir de un trabajo de investigacin desarrollado en la Universidad de Len por el autor de este artculo bajo la direccin del catedrtico Juan Jos Fernndez Domnguez, incluye 8 fases o etapas.

Etapa 1.- Rediseo de la actividad de la empresa (o redefinicin de la misin). Incluira repensar los productos, los mercados y la diferenciacin de la oferta frente a la competencia. Naturalmente, la conclusin puede ser continuar con los productos o el tipo de clientes etc., o cambiar solo alguna de las variables. Etapa 2.- Es la profundizacin en el estudio del entorno macroeconmico, los clientes, la competencia y el ambiente prximo al establecimiento (anlisis externo). Etapa 3.- Diagnostico de la situacin de la empresa, reas potentes, aspectos mejorables detectados (anlisis interno). Etapa 4.- Sntesis de oportunidades y amenazas externas en comparacin con las fortalezas y debilidades de la propia empresa. Las etapas 2 a 4 suponen el anlisis de situacin, en funcin de la empresa que se quiere ser. A partir de aqu, empiezan a tomarse decisiones, insistiendo especialmente en lo que conviene mejorar. Etapa 5.- Lneas estratgicas para los prximos aos, en especial la ventaja diferencial competitiva, relacin calidad-precio y posicionamiento frente a los clientes. Las estrategias o lneas bsicas de actuacin se concretan en los objetivos, cifrados en el tiempo. Etapa 6.- Decisiones sobre las reas fundamentales para la empresa. Marketing y ventas, aspectos jurdicos mercantiles, fiscales y laborales, personal, tecnologa y operaciones, y planificacin econmico-financiera, incluyendo inversiones y su financiacin, cuenta de

explotacin o de resultados y flujo de tesorera (cobros y pagos). Etapa 7.- Calendario de realizacin de las principales actuaciones. Etapa 8.- Evaluacin final de la viabilidad, tcnica, comercial y financiera y planes a largo plazo, pendientes de concrecin. Sistemtica a aplicar para el control o seguimiento de la actividad. Este tipo de ejercicio ser necesario realizarlo, al menos, una vez al ao, con horizonte temporal de 3 a 5 aos (cuando no hay fuertes inversiones, situacin habitual en las Pymes), pero dando especial importancia al siguiente ejercicio econmico (plan operativo anual, POA). Como conclusin, puede decirse que las Empresas con xito, saben dnde estn y qu quieren y pueden ser, y Tienen un Plan para alcanzarlo. Esta Gua pretende ser una ayuda, para que a travs de la planificacin, las Pymes, mantengan satisfechos a los actuales clientes y puedan atender a nuevos clientes, consolidando y desarrollando su situacin. Autor Jose Manuel Mart http://www.diariodeleon.es/noticias/noticia.asp?pkid=561751

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EL PORQUE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS PYME

Sal Valdez Olivares (CV) svaldez@uat.edu.mx Mariana Zern Flix (CV) mazfelix@uat.edu.mx Juan Ramn Morales Cano (CV) jmorales@uat.edu.mx

Resumen Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a travs del tiempo. Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, a menos que la empresa se este confrontando a una situacin desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posicin deseada en el futuro. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una til herramienta que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Kenneth, 1984). Palabras Clave: PYMES, Planeacin estratgica, estrategias.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato: Valdez Olivares, Zern Flix y Morales Cano: "El porque de la planeacion estrategica en las PYME" en Contribuciones a la Economa, mayo 2008 en http://www.eumed.net/ce/2008b/

Introduccin La administracin efectiva de la nuevas PYMES latinoamericanas requiere de un conocimiento profundo de varias reas, en las que estas empresas enfrentan problemas y retos como resultado de la globalizacin. Entre las reas ms importantes se encuentran la gerencia y la planeacin estratgica, as como mercadotecnia, recursos humanos, anlisis financiero y evaluacin de proyectos, comportamiento organizacional, el comercio virtual y la adopcin de tecnologa; lo cual debe apoyar y fortalecer la integracin en la formulacin y seleccin de estrategias, como el de coordinar las actividades necesarias para la implementacin de las mismas; lo anterior proviene de la necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solucin de problemas de manera efectiva; considerando al tiempo como recurso primordial para la elaboracin de planes y programas, mismos que constituyen el resultado tangible de la visin de los negocios (Barragn, et al, 2002) Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a travs del tiempo. Es en ese momento donde se define la misin y los valores del negocio, pues la primera establece el objetivo fundamental que guiar a la empresa, y los valores son fundamentos que regulan la forma de hacer negocio en una empresa (Ramrez y Cabello; 1997). Es as que se identifican las opciones disponibles para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la

planeacin estratgica la que contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones (Snchez, 2003). Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, a menos que la empresa se este confrontando a una situacin desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posicin deseada en el futuro; es as que sin informacin y un anlisis objetivo, los prejuicios personales, la poltica, las emociones, las personalidades y el error de halo (tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulacin de la estrategia (David, 2003). Al explicar el concepto de planeacin estratgica, debe considerarse principalmente como la capacidad que tiene una organizacin para observar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se generan, tanto condiciones externas como internas. Por otra parte se destaca como una herramienta de toma de decisiones partiendo de un anlisis estructurado del negocio y su entorno para entonces determinar a donde ir el negocio en el futuro y como se llegar ah. Desarrollo El propsito de la planeacin estratgica es posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de inters y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que persiguen y los mtodos escogidos por ellos (Snchez, 2003) Por consiguiente, no tomar en cuenta la planeacin estratgica en una organizacin conllevar serios problemas. El primero de ellos, es que la empresa no tendr claramente establecidas sus estrategias y por ende no podr lograr su misin y objetivos organizacionales; as como el subestimar las debilidades y amenazas que pueden daar a la empresa o por el contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno. Un tercer problema se refiere a que al carecer de planes alternos de accin, el empresario solo tendr una forma de hacer las cosas derivndose dentro de esta problemtica que no se encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto esto conllevar a un estrs del dueo al ver que no se est cumpliendo lo pronosticado; provocando un cambio de enfoque para l al pasar de una inversin productiva a un gasto en un mal negocio. El cuarto problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisin y retroalimentacin de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con la competencia y del manejo del recurso financiero. Lo que conlleva a un crecimiento no controlado, lo que significar un mal clculo en el suministro de recursos humanos, tecnolgicos y financieros ya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos. Y finalmente, la problemtica de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre a una empresa como pequea fuente de ingresos solo para subsistir, y no como un negocio que le permita al dueo sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza. Es as que la planeacin estratgica incluye: a) liderazgo, b) conocimiento organizacional, c) competencia, d) arquitectura de la firma y e) formulacin de estrategias y se entiende como herramienta de gestin que apunta a la modernizacin empresarial (Snchez, 2003). De tal manera, que al hablar de planeacin estratgica, lo relacionamos inmediatamente con las grandes empresas, como si fuese algo exclusivo de este tipo de organizaciones; considerndose en ocasiones por las PYMES en algn momento como una prdida de tiempo, debido a que las operaciones del negocio diarias consumen demasiado tiempo, dejndose llevar nicamente como importante la operatividad. Existiendo casos extremos de dueos de negocios muy pequeos y con un incipiente conocimiento de la administracin que consideran que no se puede llevar a cabo una planeacin, debido a que su percepcin del futuro es incierto, y que no puede hacerse nada hasta

que exista una certeza en los factores externos e internos que afectan a un negocio. Por tal motivo destacan de las PYMES ciertas desventajas de carcter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado capital, la imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueo y el nmero de horas de trabajo que se requiere que el dueo le dedique a la empresa (Rodrguez, 1980). Los argumentos anteriores, no permiten la intervencin de herramientas que otorguen a las PYMES el poder crecer o por lo menos sobrevivir en un ambiente cada vez ms competitivo y dinmico. Es decir, que la existencia de esquemas de organizacin deficientes de una planeacin adecuada de alguna forma ocasiona problemas para las organizaciones que deseen ser competitivas en el mercado. A lo igual no es difcil entender cmo, debido a una dbil planeacin financiera existente y a una mano de obra inadecuadamente calificada, las PYMES se rezagan en el aspecto tecnolgico y frecuentemente se encuentran en posicin de desventaja frente a las medianas y grandes empresas (Anzola, 2002). Es as que para destacar la importancia de la planeacin estratgica, de acuerdo con diversos estudios realizados (Belausteguigoitia, 2002; Lea, 1993; Handler y Kram, 1998; Costa, 1994), donde demuestran que el 75% de nuevas empresas mexicanas han cerrado operaciones despus de dos aos de iniciar operaciones; y al cumplir 10 aos slo el 10% de las empresas crecen, maduran y llegan a tener xito. Han escogido una carrera como dueo o gerente de una PYMES no puede menos sorprenderse de que la causa del fracaso de esta en realidad radica, en muchos casos, en fallos del propio empresario, el cual no est preparado psicolgicamente para hacerle frente a la prolongada lucha y largas horas que se requiere hacerla triunfar; toda pequea empresa, desde el mismo momento que abre sus puertas, estar sometida a presiones exteriores derivadas del mercado que sirve y el ambiente donde se desenvuelve, y presiones internas originadas por factores endgenos. Si la estructura de la firma no es lo suficientemente flexible para adaptarse al nuevo ambiente, el cambio ser impuesto a ella por factores externos. Es por eso que su estructura y los objetivos que ella trata de alcanzar debern ser objeto de una detallada planificacin teniendo en cuenta el futuro previsible (Rodrguez, 1980). Las organizaciones necesitan entenderse a s mismas como un todo orgnico y tener la agilidad estratgica para sobrevivir en el nuevo ambiente de los negocios de la planeacin estratgica, en la PYME por lo regular se carece de planes escritos o documentos, tomando en consideracin que en estas organizaciones los niveles de angustia y ansiedad son elevados por la cantidad de trabajo y de tareas, laboran jornadas de 14 o 16 horas diarias incluyendo en ocasiones sbados y domingos. No tienen ni el tiempo ni el conocimiento para organizar y racionalizar la gestin de sus negocios lo cual genera un circulo vicioso que eleva las jornadas de trabajo (Snchez, 2003). Entonces Cul es la diferencia entre aquellas empresas que logran continuar? Es difcil tener una respuesta exacta, o determinar un modelo para el crecimiento y superacin de las empresas. Sin embargo, es evidente que el xito de una PYME est fuertemente condicionado a los conocimientos, percepciones o incluso intuiciones del dueo; ya que segn datos, el 97% de los casos de fracaso organizacional se debe a una deficiente administracin; retomando el punto central en lo referente al primer paso del proceso administrativo: la planeacin. Por lo tanto, es necesario que el dueo o empresario dedique tiempo para analizar e investigar cual es la situacin actual de su empresa, hacia donde quiere llegar y que es lo que necesita hacer para poder lograr esa meta. La gestin de los empresarios tiene consecuencias en los resultados de la empresa, segn las caractersticas que asuman sus procesos de planeacin y las estrategias que formulen (Snchez, 2003); lo cual va otorgar la caracterstica de asegurar que se establezcan los objetivos estratgicos y los planes a largo plazo y que exista la estructura de direccin adecuada para lograr dichos objetivos, y al mismo tiempo garantizar que la estructura funcione para mantener la integridad, la reputacin y la responsabilidad de la corporacin hacia los diversos grupos que la integran (David, 2003).

Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de manera que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia para el que ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando como base el anlisis de la industria y el de los factores bsicos de competencia (Ramirez y Cabello, 1997). Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeacin estratgica es de suma importancia para poder llevar a la prctica los anhelos de los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables. As como tambin para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organizacin con ms certeza Uno de los primeros actos que el empresario o dueo de una PYME debe realizar es el de preparar un plan operacional a largo plazo teniendo en cuenta cuales son los objetivos a obtener. Este plan maestro en realidad debe ser iniciado antes de que la firma sea establecida. Es muy desafortunado que la amplia mayora de las empresas pequeas carezcan de un plan operacional. El resultado en muchos casos es el fracaso, como se ha mencionado con anterioridad, de la empresa o la perdida de oportunidades. Al formalizar la responsabilidad de planificacin se fuerza al dueo a mirar y analizar el futuro, segundo, la planificacin resulta en la creacin de ciertas expectativas que son los mejores estndares que el empresario puede emplear posteriormente para juzgar la actuacin de la firma y, por ltimo, la planificacin ayuda al empresario a coordinar todos sus esfuerzos, de manera que los objetivos de la organizacin en general estn en armona con los objetivos de sus partes (Rodrguez, 1980). Conclusiones Hoy en da, es primordial en toda organizacin el realizar una adecuada planeacin estratgica. A travs de sta podrn determinar con mayor exactitud cual es estado actual, donde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo. Las PYMES tiene un papel esencial en el cuadro econmico presente; pues no solamente ofrecen avenidas y oportunidades al individuo emprendedor para permitirle que desarrolle plenamente sus capacidades, sino tambin, tomada en conjunto, ella representa una pujante fuerza que esta en posicin de hacer una significativa contribucin al sistema econmico de cada nacin (Rodrguez, 1980). El entorno esta obligando a visualizar a la PYME no solo como una forma de obtener ingresos para sobrevivir, si no una manera de crecer y generar mayores beneficios, lo cual requiere que los empresarios cambien su perspectiva del negocio, es necesario pensar en con le afn de obtener xito y un crecimiento sostenido en el mercado en el que se desempean. Con el nuevo contexto econmico abierto y amplio que vemos cada da, las micro y pequeas empresas tiene ante ellas el reto de la constante actualizacin de su tecnologa, la formacin de sus recursos humanos, la bsqueda de vnculos con sus nichos de mercado a travs de alianzas estratgicas y el de sostenerse en un entorno altamente competitivo (Anzola, 2002). Pues un ejemplo que apoya esta idea al considerar el constante trato que se tiene con la clientela que forma su mercado en posicin de obtener un conocimiento detallada y concreto del tipo de cliente que sirve y de los productos que ms venden, desarrollar un estrategia de mercado que har que su firma aparezca diferente de las dems a los ojos de los clientes (Rodrguez, 1980). Lo anterior lleva a concluir que por lo tanto la estrategia del negocio determinar las acciones que las personas deben llevar a cabo para lograr el objetivo o la meta de la organizacin, es decir, les dar la ruta a seguir para la realizacin de sus actividades. Cuando no se tiene una estrategia definida, el comportamiento en una empresa se tornar incongruente y en ocasiones hasta catico, ya que no tendrn delimitado cual es el rumbo a seguir o que es lo que se quiere lograr. El valor de la estrategia en una competencia proviene del desarrollo de la capacidad para intervenir en un sistema complejo con solo cierta informacin limitada y con ello producir un cambio predecible y deseable en el equilibrio del sistema (Kenneth, 1984).

Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una til herramienta que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Kenneth, 1984). Por ejemplo puede lograr la mxima eficiencia y eficacia en la utilizacin de recursos. As mismo puede ser la forma por medio de la cual una organizacin enfoque sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. La planeacin estratgica efectiva no solo contribuye al fortalecimiento de la estructura econmica nacional sino tambin contribuye a mejorar el desempeo de este tipo de empresas en donde se originan los verdaderos proyectos de negocios de cada pas (Barragn et al, 2002). Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano. La evaluacin regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diaria (David, 2003). Bibliografa Anzola, S. (2002). Administracin de pequeas empresas. Mxico: Mc Graw Hill Interamericana. Barragn J., Pagn J., Brown C. et al. (2002) Administracin de las pequeas y medianas empresas: retos y problemas ante la nueva economa global. Mxico: Trillas. Carlock, R. y Ward, J. (2003) La Planificacin Estratgica de la Familia Empresaria: cmo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la empresa familiar. Espaa. Instituto de la Empresa Familiar. David, F. (2003) Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Prentice Hall. Grant, R.M. (1996) Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones. Ed Cvitas. Madrid. Hienerth, C. y Kessler, A. (2006) Measuring Success in Family Businesses: The concepto f Configurational Fit. Family Business Review, 19/2, p. 115 134. Kast, F.E. y Rosenzweig J. E. (1988) Administracin en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias. Mxico: Mc Graw Hill Interamericana. Kenneth J. A. (1985) Manual de administracin estratgica. Mxico: Mc Graw Hill Interamericana. Longenecker J. Moore C. Petty J. (2001). Administracin de pequeas empresas: un enfoque emprendedor. Mxico: Internacional Thomson Editores. Ramrez N., Cabello M. (1997). Empresas competitivas: una estrategia de cambio para el xito. Mxico: McGraw-Hill interamericana. Rodrguez L. (1980). Planificacin, organizacin y direccin de la pequea empresa. USA: SouthWestern Publishing. Rodriguez, T., Ramirez M. A. (2001). Alternativas estratgicas para potencializar las micro y pequeas empresas en Villahermosa Tabasco. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas 2001; 18:7-22 Snchez J. (2003) Estrategia Integral para PYMES innovadoras. Revista EAN 2003; 47:34-45

Referencias electrnicas http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos http://www.portalbiocenico.com/pymesfamiliares_docsenlinea_01.htm http://www.istmoenlinea.com.mx/ http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos

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