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En realidad no conocemos lo suficiente acerca de nuestros puntos fuertes y dbiles.

Solemos descubrir qu hacemos bien o mal tarde y tras un penoso proceso de aprendizaje por el mtodo ms costoso: el ensayo/error.

Por supuesto, como en casi todo en la vida, solemos tener ms xito en aquello para lo que mejor dotados estamos que, adems, suele coincidir con lo que ms nos gusta hacer.

Analicmonos. Hay que empezar por preguntarse: En qu soy bueno/a?, qu me gusta hacer y qu s hacer bien? La sinceridad a la hora de contestar estas preguntas es esencial si no queremos acumular un alto grado de estrs tratando de ser quienes no somos.

La mejor forma de emplear el tiempo propio y el del equipo es reducir las distancias entre las caractersticas del puesto y las preferencias personales (o viceversa). Cmo podemos lograrlo? Bsicamente de tres formas:

Cambiando las caractersticas de la persona, acercndola al puesto a travs de la formacin y la motivacin (positiva, por supuesto).

Cambiando las caractersticas del puesto, ajustndolo a las de la persona.

La ms radical, sustituyendo a la persona por otra, pero no se trata de eso.

Normalmente, no podemos adaptar totalmente la persona al puesto ni el puesto a la persona, por lo que el mejor resultado suele obtenerse de la combinacin de ambas polticas.

A continuacin, le presentamos una gua que le permitir identificar patrones de comportamiento bsicos en los componentes de su equipo, con los que podr determinar qu

habilidades y capacidades puede esperar de sus colaboradores en funcin de sus tendencias y gustos naturales, y aprovecharlas en su ventaja y en la de ellos. Si la usa para determinar quin se encarga de qu, podr comprobar cmo las cosas salen ms fcilmente con el trabajo en equipo.

Con la finalidad de ayudarle a comprender por qu determinadas personas obtienen mejores resultados realizando unas actividades y no otras, hemos determinado ocho funciones bsicas que todo equipo necesita, ms una novena que acta como conectora y catalizadora de las otras ocho. Cada persona suele tener una funcin preferida y dos o tres secundarias en las que se desenvuelve bien, de forma que no es imprescindible que un equipo est compuesto por nueve o ms personas para que funcione adecuadamente.

Algunas consideraciones preliminares:

Cada persona se aproxima de forma diferente a su puesto. Cada puesto requiere una forma diferente de aproximacin. Todos trabajamos de forma diferente.

Ninguna forma de trabajar es mejor ni peor, sino en la medida en que es til para nuestros propsitos y los del equipo.

En todo equipo es bueno y necesario que todas las funciones estn representadas de forma compensada.

Las nueve funciones que su equipo debera tener bien definidas son las siguientes:

Funcin de Asesora: El papel del consejero. Funcin de innovacin: El campo del innovador creativo. Funcin de Promocin: Explorador y promotor en accin. Funcin de Desarrollo: Planificador en marcha, descubridor. Funcin de Organizacin: El mtodo de los organizadores.

Funcin de Produccin: La ejecucin de los productores. Funcin de Inspeccin: Todo bajo el control del inspector. Funcin de Mantenimiento: Apoyo y soporte al proceso. Funcin de integracin: La conexin de todas las funciones.

Funcin de Asesora: El papel del consejero.

La informacin de calidad es bsica para tomar decisiones con fundamento. Las personas que la cumplen son especialmente hbiles localizando, extractando y difundiendo informacin. Buscan en su puesto un sentido de aventura y excitacin. Les gusta estar envueltos en la toma de decisiones, aunque ms como consejeros que como ejecutores. Podemos identificarlos en personas con buena capacidad para escuchar. Suelen mantener buenas relaciones con el resto de los componentes del equipo porque no imponen su punto de vista a los otros. Frecuentemente son personas muy observadoras y que describen muy bien. En general, se toman su tiempo antes de dar un consejo porque necesitan haber asimilado toda la informacin procesada. En algunas ocasiones son acusados de no cumplir plazos.

Funcin de innovacin: El campo del innovador creativo.

Su orientacin al futuro les permite desarrollar nuevas ideas e identificar en qu pueden ser empleadas con xito. En muchas organizaciones no tienen muy buena prensa porque cuestionan continuamente el status quo y se niegan a repetir el pasado. Estn dotados de una visin panormica gracias a la cual pueden disear el futuro. Cuando se encuentran en pleno proceso de creacin pueden parecer ausentes y con poca perspectiva y visin de conjunto. Suelen ser muy independientes y tendentes a probar sus ideas sin atenerse a procedimientos y reglas establecidas por lo que es bueno aislarlos del entorno de produccin, con el que pueden interferir. En ocasiones les cuesta dirigir a otros, por lo que necesitan trabajar sus habilidades directivas. Aunque ser innovador no es siempre.

Un requisito exigible en un directivo, es muy recomendable que tenga cerca alguna persona con estas caractersticas.

Funcin de Promocin: Explorador y promotor en accin.

Un equipo no vive slo de hacer un buen trabajo. En muchas ocasiones es necesaria una persona que lo venda en el exterior y divulgue el mensaje. Quin est ms dotado para realizar esta funcin? Personas que comuniquen bien y disfruten reunindose con otros profesionales y organizaciones y que, adems, tengan la capacidad de recabar recursos, contactos e ideas. Tienen capacidad de persuasin y saben hacer atractiva cualquier nueva idea y defenderla. Estn dotados para el pensamiento abstracto y conceptual y encuentran caminos donde otros slo ven maleza. Cambian de opinin con frecuencia incluso aunque no se hayan alterado las condiciones iniciales. Suelen emplear ms tiempo fuera que dentro del equipo y en algunas ocasiones son acusados de no entrar en el detalle. Es fundamental contar con sus relaciones, influencia, persuasin, capacidad de venta y promocin.

Funcin de Desarrollo: Planificador en marcha, descubridor.

Ningn equipo puede funcionar sin personas que identifiquen cmo las ideas pueden funcionar en la prctica. Para cubrir este puesto es necesario contar con una persona que sea capaz de adoptar una idea generada por otro, darle forma y asesorar sobre su viabilidad prctica. Un requisito bsico es ser capaz de pasar del nivel conceptual al nivel prctico y tener siempre en cuenta la relacin coste/beneficio. Suelen ser sociables y estar deseosos de probar una idea en la prctica. Les gusta organizar actividades y darles forma, aunque, una vez puestas en marcha, pierden rpidamente el inters.

Funcin de Organizacin: El mtodo de los organizadores.

Ha llegado el momento de implementar y pasar a la accin. Aquellos con capacidad para concentrarse en un objeto asegurndose de que se ejecuta el proceso y cada tarea se realiza segn el plan trazado sern las piezas claves en esta fase. Debern tener dotes para organizar,

establecer sistemas, disear procedimientos, asignar cargas de trabajo y asegurar que el proceso puede funcionar. No hay obstculo que no puedan saltar ni dificultad que no puedan superar. No soportan lo que est fuera de programa aunque una crisis de vez en cuando no viene mal. No admiten un no por respuesta, suelen parecer impacientes y dejan en segundo lugar los sentimientos y aspectos personales de la vida de la empresa.

Funcin de Produccin: La ejecucin de los productores.

Puede haber tareas que sea necesario repetir una y otra vez con la finalidad de producir. Para ello se hacen necesarias personas con gusto por el trabajo bien hecho en s mismo, incluso aunque ste pueda resultar montono y aburrido. Suelen ser personas muy prcticas, que se orientan a los materiales y al servicio. Se trata de perfeccionistas que prefieren terminar totalmente una tarea antes de comenzar otra. Detestan las interrupciones y los cambios rpidos. Son puntillosos.

Nunca encuentran el trabajo aburrido por repetitivo que sea. Por el contrario, para ellos producir regularmente conforme al plan y las pautas establecidas es un valor.

Funcin de Inspeccin: Todo bajo el control del inspector.

Hace falta controlar que el trabajo sea realizado correctamente. En todos los procesos es necesaria una figura analtica, reflexiva y detallista que pueda concentrarse durante largos periodos de tiempo en la realizacin de un trabajo preciso y detallado. En la parte productiva de la organizacin suelen ocuparse de lo relacionado con la calidad y el control. Adems, son tiles informando al resto de componentes del equipo del estado en que se encuentra cada accin.

Pueden parecer inflexibles y aferrados a sus ideas preconcebidas. En especial, suelen tener fricciones con los exploradores que los acusan de falta de visin general. Necesitan tiempo para pensar y procesar informacin. Hacen suyo un lema vital: "Mide dos veces y corta slo una".

Funcin de Mantenimiento: Apoyo y soporte al proceso.

Ofrece soporte al resto de funciones. Su misin es engrasar los engranajes que hacen funcionar al equipo. Suelen ser buenos negociadores cuando tienen confianza y apoyan fervientemente a aquellos con los que comparten valores. Tienen convicciones fuertes y un gran sentido de contribucin a la organizacin, armona y cooperacin. Aceptan suya la responsabilidad de consolidar y garantizar que todo est en orden, por lo que no son especialmente amigos de los cambios que no parecen completamente necesarios. Suelen rehuir la confrontacin directa y saben escuchar y hacer suyos los motivos de otros. La funcin de mantenimiento va ms all de lo puramente mecnico o fsico, entrando de lleno en los valores e identidad de la organizacin.

Funcin de integracin: La conexin de todas las funciones.

Puede venir de cualquiera de los otros perfiles. Conecta y coordina los esfuerzos del resto de componentes del equipo. Quienes la ejercen tienen buena visin de las habilidades y capacidades de los otros y, aunque tomen decisiones basadas en el puro sentido comn y en los datos, tratan de implementarlas tomando en consideracin las ideas y valores de los dems. En muchas ocasiones esta funcin y la persona o personas que la encarnan pueden suponer la diferencia entre un equipo eficaz y otro ineficaz. Estas personas tienen la habilidad de transformar grupos de personas en equipos. Consiguen que todos sepan cules son los objetivos y hacen ver a cada puesto la importancia de su contribucin al resultado final. Suele pensarse que debera ser el jefe del equipo quien asumiera esta funcin, pero podra perfectamente tratarse de otro miembro del equipo. En realidad, todos deberan emplear una parte de su tiempo y esfuerzos en esta tarea.

Por qu fallan muchos equipos?

Un ejercicio prctico

Consejos para ser un buen integrador Algunas claves de los equipos de alto rendimiento.

Por qu fallan muchos equipos?

1. Algunos directores de equipo tienden a rodearse de colaboradores demasiado parecidos a ellos mismos.

2. a resultas de lo cual, muchos equipos estn descompensados, con demasiados componentes coincidiendo en algunas funciones mientras en otras hay carencias importantes.

3. En muchas ocasiones la falta de conocimiento de los perfiles profesionales motiva una asignacin incorrecta de tareas y responsabilidades. 4. Los profesionales que trabajan en equipos descompensados suelen sentir que sus talentos y habilidades personales no son aprovechados al mximo con la consiguiente frustracin y desmotivacin.

El resultado siempre es el mismo: un grupo de personas que se afana en trabajar y produce unos resultados insuficientes.

La funcin del directivo es repartir de forma ptima el trabajo que es preciso realizar, en base a las capacidades y habilidades de los miembros del equipo.

Un ejercicio prctico:

Site en columna las nueve funciones. A su derecha punte cada funcin en base a sus preferencias, habilidades y gustos personales. Despus, anote el porcentaje de tiempo semanal que emplea desempeando cada una de las nueve funciones.

Este sencillo ejercicio le permitir visualizar en qu medida su puesto se ajusta a sus preferencias.

Consejos para ser un buen integrador:

1. Escuche antes de decidir.

2. Mantenga informado a su equipo.

3. Est disponible para su equipo y receptivo a sus problemas.

4. Desarrolle un equipo con una relacin equilibrada entre consejeros, organizadores, controladores y exploradores.

5. Organice la estructura y asigne tareas en funcin de los perfiles personales y profesionales.

6. Promocione el respeto y el entendimiento en el seno del equipo. 7. Delegue toda tarea que no tenga necesidad de realizar usted mismo. 8. Sea un ejemplo y ponga alto el listn de estndares de calidad. 9. Establezca objetivos alcanzables y motive a su equipo a conseguirlos. 10. Coordine y represente a todos los miembros de su equipo. 11. Integre al equipo en la resolucin de los problemas ms importantes.

Algunas claves de los equipos de alto rendimiento:

Los equipos de alto rendimiento:

1. Cuentan con una persona que acta como integrador o catalizador. En algunos equipos es el jefe de equipo, aunque no es un requisito esencial.

2. Definen objetivos ambiciosos y los cumplen sistemticamente. La definicin de objetivos ambiciosos pero alcanzables es un factor de motivacin clave. 3. Los componentes del equipo tienen un sentimiento de logro y satisfaccin, comparten un sentido de grupo y colaboracin y sienten un respeto natural por el jefe de equipo que nace del ejemplo.

4. Porque el jefe del equipo de alto rendimiento siempre predica con el ejemplo (o al menos, casi siempre).

5. Existe un equilibrio y una armona entre los papeles que cada miembro desempea en funcin de sus habilidades naturales.

6. Tienen un alto grado de autonoma y cada miembro puede organizarse por s mismo.

7. Aprenden fcilmente de sus errores. 8. Se orientan al cliente.

8. Tienen una gran capacidad para la resolucin de problemas gracias a la realizacin de reuniones eficaces, en las que sus miembros tratan de aportar ideas tiles en vez de ganar puntos.

9. Los miembros estn motivados y orientados a la accin.

Claus Vogt Gerente de Proyectos Apoyo Innovacin Organizacional

Fernando Gil Managing Partner Jamming

Jorge Luis Becker Country Manager, ILM Influence, Leadership & Management

Jos Antonio Marroqun Director Gerente JML Consultores

Acorde con el entorno de negocios ms dinmico, en el Per las empresas estn buscando alternativas de gestin humana para mejorar su desempeo. Y, en esa bsqueda de nuevas fuentes de eficiencia y eficacia, estn perfilando una nueva tendencia: la apuesta por los equipos de alto rendimiento. Es un proceso que est siendo liderado por las empresas grandes y medianas, pero progresivamente est calando en las de menor tamao. Pero, En qu consisten? Cmo construirlos? Cules son los aspectos ms complejos de manejar? Es realmente una tendencia? Definicin Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas entre s (en trminos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas-, y alcanza resultados incrementales en el tiempo, define Claus Vogt, Gerente de Proyectos de Apoyo Innovacin Organizacional. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. Eso es as porque los individuos que conforman el grupos son capaces de aprovechar las fortalezas de los otros miembros en beneficio del equipo. Asimismo, aquellos que registran algunas debilidades saben pedir ayuda para que otro elemento del grupo lo compense, afirma Fernando Gil, Managing Partner de Jamming. El resultado final es que en la dinmica del grupo no afloran las debilidades y ms bien se multiplican las fortalezas para ponerlas al servicio de un objetivo comn que es el propsito del equipo. La definicin no estara completa si es que no se precisa que un equipo de alto desempeo es aquel en que la obtencin de resultados superiores a los esperados, produce un gozo o una gran alegra y satisfaccin entre los individuos que lo conforman, complementa Jorge Luis Becker, Country Manager de ILM. Ms all de los equipos gerenciales claves dentro de la empresa, lo ideal, segn Jos Antonio Marroqun, Director Gerente de JML, es que las organizaciones cuenten con estos grupos en todos sus mbitos. La aspiracin ms elevada para una firma es tener equipos de alto rendimiento en todos los procesos o reas funcionales. Ese objetivo podra formar parte de la cultura institucional de la empresa, comenta Marroqun.

Caractersticas As, lo que salta a la vista en un equipo de alto rendimiento es su elevada sincronizacin y el alto nivel de complementariedad entre sus miembros. La sincronizacin se evidencia no solo en la manera de actuar, sino tambin en la forma de pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad y flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre ellos revela su nivel de complementariedad. Adems, registran una gran aptitud para interactuar positivamente con una dinmica de trabajo alturada y establecen una buena relacin personal y, adems, se encuentran motivados por el camino que han decidido emprender. No solo la elevada confianza ente ellos es un rasgo fundamental, sino tambin el poseer una gran capacidad para lidiar favorablemente con sus diferencias. De hecho siempre van a existir conflictos que van a brotar en el interior del grupo, pero generalmente salen airosos de ellos. Estn constituidas, generalmente, por personas que exhiben una amplia diversidad en cuanto a especializaciones y puntos de vista. Y es que inyectar diversidad al grupo es primordial, asevera Claus Vogt. Segn Fernando Gil, es fascinante ver en accin a un equipo de alto rendimiento, porque incluso cuando enfrentan conflictos se divierten entre ellos y alcanza niveles de sinergias increbles en el espacio emocional. En trmino de nmero de participantes, estos grupos deben estar conformados por un nmero limitado de integrantes, no ms de 10 personas, de lo contrario se vuelve muy complejo de manejarlo. Sin duda, se trata de equipos de trabajo que a cualquier empresa le gustara poseer. La pregunta inmediata es, entonces, cmo construir un equipo de alto rendimiento?

Armando el equipo Ahora bien, para armar un equipo de alto rendimiento lo primero y determinante es contar con un buen lder, en quien estn plasmados la misin y visin, para alcanzar retos elevados, sostiene Jos Antonio Marroqun. Ese lder debe saber guiar al grupo y brindar su apoyo para establecer las metas y prioridades. El segundo aspecto es poseer un objetivo comn; en esta direccin, segn Jorge Luis Becker es crucial que los integrantes compren o hagan suyo el propsito comn. Estas dos son condiciones necesarias pero no suficientes. Claus Vogt sugiere que otro paso importante es fijar, de la manera ms precisa posible, el potencial aporte y las debilidades de cada uno de los integrantes. Para eso es fundamental el autoconocimiento y el conocimiento grupal. Luego, hay que orquestar esas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, comenta el ejecutivo de Apoyo Innovacin Organizacional. Tambin, establecer una asignacin de roles clara y flexible es bsico al momento de delinear un equipo, as como delimitar responsabilidades. Divergencias Por su parte Jos Antonio Marroqun refiere que, anticipando las divergencias y disconformidades se recomienda instaurar los medios y mtodos para manejar diferencias y discrepancias. A la vez, se debe agregar elementos que incrementen la cohesin y la complementariedad entre los integrantes. Asimismo, se debe disponer desde el comienzo, los mecanismos de retroalimentacin y aprendizaje. Igualmente, en la etapa inicial es preciso afianzar la confianza entre los miembros. Hay que precisar que la confianza no est referida a la amistad, sino a la capacidad y responsabilidad en el cumplimiento de los trabajos asignados. Conocidas las debilidades y fortalezas de los individuos, el reto del lder es la de articular las competencias y capacidades de los integrantes en pos del objetivo determinado. Finalmente, hay que poner en accin al equipo y asegurarse que funcione desde el inicio el proceso de retroalimentacin, recomienda Claus Vogt.

Como se aprecia, la labor del lder es esencial, por eso Jorge Luis Becker subraya que es fundamental que este posea la habilidad para desarrollar personas (empowerment), que implica ir ms all que decir solamente a las personas lo que tienen que hacer. Igualmente, la capacidad para reconocer el aporte y el buen trabajo de las personas es bsico, destaca Becker. Alineamiento Sin duda, para asegurar que el propsito del equipo sea seguido por cada uno de los integrantes, es crtico que los objetivos organizacionales y los personales coincidan en gran medida. Es necesario, entonces, en opinin de Jos Antonio Marroqun, saber cules son las metas o retos que motivan a las personas para alinearlos con el propsito del grupo. Eso implica conocer de manera profunda a los integrantes del equipo. Muchas veces se requiere que cada una de las personas ponga sobre la mesa sus objetivos (que pueden ser de corto, mediano y largo plazo). Es importante que el individuo sea consciente de sus intereses personales, pero no siempre es as. Ac juega un rol importante la labor del consultor para ayuda a determinar y expresar los objetivos personales, aquello que lo motiva y alienta, afirma Fernando Gil. Enseguida, hay que relacionar el objetivo del equipo con esos retos que animan o ilusionan a los individuos que conforman al grupo. Verificar ese alineamiento de intereses es esencial para que el participante del equipo no abandone los objetivos de la empresa a favor de los intereses individuales. Competencias individuales Pero, articular con xito un equipo que consiga resultados extraordinarios pasa por contar con individuos que exhiban algunas caractersticas bsicas. Claus Vogt destaca dos aptitudes imprescindibles: el sentido de propsito (propio y comn) y la confianza en s mismo y en los dems. Contar con sentido de propsito ayuda a sobrellevar las dificultades de una manera mucho ms fcil. Mientras que la confianza permite que el trabajo fluya de forma ms rpida, comenta Claus Vogt. La confianza en los dems se construye sobre la base de las relaciones con los otros integrantes, y ah ayuda mucho la cultura de la organizacin, pues en ella estn contenidos los valores, el cdigo tico, y comportamiento que comparten los individuos. En tanto, la confianza en uno mismo se erige en el autoconocimiento. Aptitudes intrnsecas Fernando Gil destaca algunas competencias intrnsecas que debe poseer el individuo, como la integridad, entendido como el hecho de practicar lo que se predica; otra aptitud es la proactividad y lealtad. La orientacin a resultados es tambin clave, la persona tienen que ser ambiciosa en este sentido. Otra caracterstica vital es capacidad en el manejo de sus emociones o inteligencia emocional, complementa Jos Antonio Marroqun. Igualmente, destrezas como la capacidad y el gusto de aprender, habilidad para tomar decisiones y habilidades de comunicacin y retroalimentacin, son caractersticas individuales imprescindibles. Contar con destrezas para manejar la diversidad y conflictos de forma constructiva es

igualmente importante, as como la capacidad de reconocer los logros y mritos de los dems. La inclinacin por lograr la excelencia en lo que se hace es una competencia que tambin deben tener los individuos que conforman estos equipos de trabajo, agrega Claus Vogt.

Obstculos Como cualquier proceso que involucra a personas, la marcha de los equipos no est libre de obstculos y errores frecuentes. Una primera dificultad es no tomar en cuenta la dinmica entre los miembros del equipo. En este sentido Claus Vogt recomienda monitorear el desempeo de cada uno de los integrantes. No canalizar adecuadamente las expectativas y necesidades de cada uno de las personas del grupo es otro error frecuente. Por otro lado, a veces, el lder no comunica adecuadamente los mensajes y otras veces los obvia, eso sin duda va afectar al grupo. Tambin es habitual que algunos no sepan lidiar con la frustracin o los malos entendidos, hecho que podra inmovilizar a todo grupo si es que no se sabe manejar estas situaciones. Para Fernando Gil uno de los principales inconvenientes que surge al momento de constituir estos equipos es la heterogeneidad en cuanto a la madurez de las personas. Los individuos son proclives a imponer a los dems sus principios y verdades, y en muy pocos casos reconocen los principios y verdades de los otros, ya que eso implica contar con un grado de madurez elevado. Est comprobado que solo un 8% de la poblacin consigue un nivel alto de madurez, detalla el ejecutivo de Jamming. Es por eso que el coaching se ha convertido en una herramienta imprescindible para sacar adelante a los grupos de alto desempeo. A pesar que uno de los aspectos ms complejos es conciliar los distintos estilos de las personas dentro del grupo, no obstante, uno de los secretos para conseguir resultados superiores radica en saber aprovechar esa diversidad. Esa diversidad le impregna calidad al equipo, pero a la vez, hace el trabajo ms complejo. Por eso es imprescindible contar con un buen lder, asevera Jorge Luis Becker. En suma, es comn que el grupo tenga altibajos en su desempeo, lo importante es que

deline una tendencia creciente en el tiempo. Consultor externo La tarea de conformar equipos de alto rendimiento es una tarea esencialmente de la empresa y personificada en los jefes, sin embargo, muchas veces se requiere el apoyo de consultores. La labor de los consultores, segn Jorge Luis Becker, es hacer que los lderes puedan constituir estos equipos de trabajo de forma ms rpida y eficiente. Nosotros ayudamos a los jefes a conocer y comprender de forma ms amplia a los integrantes del equipo. Tambin le ofrecemos tcnicas para que apoyados en su experiencia puedan conseguir que el grupo se desempee de forma ms ptima, explica Becker. Por ejemplo, en la tarea de introducir criterios de imparcialidad y en ayudar a superar las rigideces e inflexibilidades que surgen entre las personas, es clave un consultor externo. Es comn que las personas talentosas se sientan dueas de la verdad, y eso puede dificultar el trabajo en equipo. Entonces apoyamos a las personas para que puedan mirar desde una perspectiva distinta, los ayudamos a tomar conciencia de las fortalezas del otro, etctera, sostiene por su parte Fernando Gil. Empresas peruanas A pesar que es vital para las empresas constituir grupos de trabajo enfocados en la obtencin de resultados extraordinarios, no es comn ver en la prctica que las empresas se interesen decididamente en este tema. Una primera explicacin que propone Jorge Luis Becker, es que todava no se entiende cabalmente el vnculo entre satisfaccin personal en el trabajo y la superacin de resultados. En segundo lugar, porque todava se requiere un mayor desarrollo en cuanto al liderazgo en las empresas. Hay que tener claro que un equipo es reflejo de su lder, refiere el ejecutivo de ILM. Fernando Gil coincide en que es bajo el porcentaje de empresas donde se observan extraordinarios equipos gerenciales. En su opinin, la mayora de empresas peruanas tienen equipos que funcionan muy bien, pero no son equipos de alto rendimiento, pues no han logrado esa sinergia emocional. Es as que la mayora se mueve en un entorno de acciones impulsadas por la racionalidad y por la visin a futuro que han construido. No salen de ese esquema. Por eso, destaca Gil, que cuando culminan las reuniones de estos grupos de trabajo, cada uno parte por su lado, porque no existe una conexin emocional en la cual cada uno es consciente de que entre ellos se estn ayudando no solo a alcanzar mejores resultados en la empresa, sino a ser mejores personas. Tambin estn los equipos totalmente jerrquicos, donde el gerente general da la pauta y el resto simplemente obedece. Yo dira que el 50% de las empresas estn manejadas por equipos de ese tipo, estima Fernando Gil.

Estilo de liderazgo De otro lado, teniendo en cuenta que el desempeo de los equipos de trabajo tiene una relacin directa con el liderazgo, Claus Vogt refiere que el estilo de liderazgo peruano an no toma consciencia de la importancia que implica formar individuos. A ello hay que agregar que en nuestro pas los lderes registran una escasa presencia frente a su grupo, porque maneja el concepto de que el equipo trabaja solo. Muchos de los lderes basan su interaccin sobre la base de autoridad jerrquica y la definicin de estndares, comenta Claus Vogt. Se requiere desarrollar, por lo tanto, mayor consciencia de las competencias blandas que acompaan la gestin. Es preciso, por lo tanto, insistir en las repercusiones positivas que tiene el hecho de que el lder asesore al individuo en sus tareas y le brinde retroalimentacin de forma contina (no una vez al ao). Es esencial, asimismo, que se comunique efectivamente con el equipo, no solo en el entorno de trabajo sino tambin fuera de l. Igual de importante es que lidere con el ejemplo y que fije estndares para s mismo y el equipo. Innovacin Se puede decir que, en esa evolucin, las empresas locales estn transitando de los estilos jerrquicos a grupos ms funcionales, y que son pocas las que han dado el siguiente salto, es decir que han pasado a desarrollar equipos gerenciales sinrgicos, con pasin por el aprendizaje y la innovacin.

En este punto, hay que precisar que innovacin y creatividad son dos conceptos diferentes; la creatividad es una aptitud personal mientras que la innovacin es una capacidad particular de un equipo. En este sentido, la creatividad culmina en la creacin de ideas y la innovacin en la ejecucin de esas ideas. Fernando Gil explica que en una organizacin la ejecucin no puede ser individual, requiere necesariamente de un equipo. Por lo tanto los procesos de innovacin exigen equipos de alto rendimiento. Slo si entendemos cabalmente que los equipos de alto rendimiento van a permitir a las organizaciones llegar a resultados innovadores, estaremos en condiciones de dar el salto que garantizar un crecimiento elevado por varias dcadas ms de nuestro pas, finaliza Fernando Gil.