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De la Estrategia a la Ejecucin

El arte de la EJECUCION en los negocios

Cmo hacer que las cosas se hagan

1. Estrategia

2. Ejecucin
3. Diez cosas por hacer

1 Estrategia

El Proceso de la

Estrategia
La meta bsica de cualquier estrategia es muy sencilla: Ganar la preferencia del cliente y Crear una ventaja competitiva sostenible Aportar suficiente dinero a los accionistas La estrategia define la direccin del negocio y lo posiciona para avanzar en esa direccin
La esencia de cualquier estratgica puede resumirse en sus elementos constitutivos

Diamante de Michel Porter


BARRERAS DE ENTRADA Factores Econmicos Fuerzas Polticas

PROVEEDORES Poder de Negociacin

RIVALIDAD Competidores Directos

COMPRADORES Poder de Negociacin

Cultura

Demogrfico Social SUSTITUTOS Si hay Sustitutos

ie ob G o rn

Per Qu es

Estrategia

eEstrategia competitiva
Dnde compito?

Cmo compito?

Cmo ejecuto?

Cultura y su estructura

Un poderoso plan estratgico debe


responder las siguientes preguntas
Cual es la evaluacin del ambiente externo? Qu tan bien entiendes a los mercados y los clientes? Cual es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cules son los obstculos para el crecimiento? Quin es la competencia? Puede el negocio ejecutar la estrategia? Se encuentran equilibrados el corto y el largo plazo? La estrategia define la direccin del negocio y lo posiciona para avanzar en esa direccin

Si una estrategia no define los COMOS se convierte en un candidato al fracaso

Cmo conducir una revisin de strategia


e

PREGUNTAS POR FORMULAR DURANTE A REVISION DE LA ESTRATEGIA: Qu tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio? Qu tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia? Est dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto? Estamos seleccionando las ideas correctas? Estn claros los vnculos entre el personal y las operaciones?

Estrategia Logstica en Grupo Familia


Visin Logstica:

ser un proveedor cercano a sus clientes y reconocido como el proveedor ms rpido y confiable

Tres Vectores

Ser cercano al cliente, y confiabilidad son los tres vectores que dirigen la
logstica en Familia

velocidad

Habilidades
Capacidad de distribucin totalmente concentrada y estrictamente desplegada que es capaz de manejar altos volmenes
Crear una capacidad flexible, crear ventajas eficientes y capacidad de armonizar volumen y flexibilidad que sea diferenciador Desarrollar las mejores personas Velocidad hacia los estantes

Posicionamiento estratgico
Su posicionamiento estratgico es en trmino de sus clientes SA sirve a los viajeros sensibles al precio y la conveniencia La estrategia competitiva significa ser diferente: Lo que quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla nica de valor La esencia de la estrategia yace en las actividades: realizar actividades de forma distinta o ejecutar actividades diferentes de las de los rivales

Cmo compite-Sistema de actividades de Southwest Airlines


No hay comidas

No se transfiere
equipaje

Servicio limitado
No se asignan asientos

a los pasajeros
No hay conexin con otras lneas

Sistema de Distribucin

Salidas Frecuentes y confiables


Rotacin en la puerta de 15 a 20 minutos

Uso limitado de agentes de aviones Flota estandarizada

Rutas cortas
de aviones

Factores clave de xito


Mquinas automticas

de punto a punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios

Gente con actitud,

Equipos pequeos
Alta compensacin a los empleados

sin experiencia

Su cultura

y altamente productivos en tierra y puertas

Precios muy bajos Alta utilizacin de los aviones Monitoreo de l costo asiento

Southwest, la aerolnea de tarifas bajas

Contratos sindicales flexibles

Muchos empleados tiene acciones

Ejecucin 2

Sin ejecucin
El pensamiento innovador se desorienta El aprendizaje no agrega valor La gente no agrega sus metas precisas Y la revolucin fracasa en su inicio

Pero qu es ejecucin?
Es acerca de lograr que las cosas se hagan Es acerca de dirigir a la compaa hacia el logro de las metas

Pero Cmo hacer que las cosas se hagan?

Para comprender la ejecucin, es preciso que tengas en mente tres aspectos:


La ejecucin es una disciplina y es integral a la estrategia La ejecucin es la principal tarea de un lder de negocios La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organizacin

Qu es la ejecucin?
Es el proceso sistemtico de discutir rigurosamente los

cmo

y los

qu, cuestionar, dar seguimiento con


tenacidad y asegurar la rendicin de cuentas
Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organizacin, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia y vincular las recompensas a los resultados

El orazn de la en tres procesos

ejecucin consiste
El proceso de las operaciones

El proceso del personal

El proceso de la Estrategia

La ejecucin es la principal de un der de negocios

tarea

El lder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al:

Dirigir los tres procesos bsicos


Escoger a otros lderes Establecer la direccin estratgica

Conducir las operaciones


Esas cosas son la sustancia de la ejecucin y los lderes no pueden delegarlas sin importar el tamao de la organizacin y deben dirigir esas cosas con intensidad y rigor

Entonces por qu la gente no lo


entiende

El verdadero problema es que la ejecucin no suena muy sexy, ES ALGO QUE UN LIDER DELEGA

El desafo intelectual de la ejecucin consiste en llegar al corazn de un problema por medio de un examen cuidadoso, persistente y constructivo

El liderazgo que carece de jecucin est incompleto y no es efectivo

7 conductas esenciales que conforman el primer elemento integrante de la ejecucin

Conoce a tu personal y a tu negocio


Los ejecutores estn donde est la accin Conocen ampliamente sus organizaciones Conoce a su personal realmente

Insiste en ser realista


El realismo es el corazn de la ejecucin No trata de evitar o disimular la realidad (por comodidad)

Fija metas y Prioridades claras

Da seguimiento a las metas Las metas no tienen significado si nadie las toma en serio Diga quin debe hacer qu y cundo

No Quieren evitar las conforntaciones Debes forjar una conexin personal Debes empezar a ser relista contigo mismo

Los lderes se enfocan en un nmero pequeo de prioridades que todos pueden comprender
Pocas metas se pueden cumplir ms fcilmente

7 conductas esenciales que conforman el primer elemento integrante de la ejecucin

Recompensa a quienes hacen las cosas Si deseas que las personas produzcan resultados especficos debes recompensarlas de la misma forma Se debe distinguir entre quienes logran los resultados y quien no lo hace

Amplia la capacidad de las personas por medio De la direccin


Direccin es la diferencia entre impartir ordenes y ensear a las personas cmo lograr que las cosas se hagan

Concete a ti mismo
Se debe tener fortaleza emocional Esta proviene del descubrimiento y del dominio de uno mismo Conocer sus fortalezas y sus debilidades 4 cualidades que constituyen la fortaleza emocional: Autenticidad Conocimiento propio Autocontrol Humildad

Observar las personas y dar retroalimentacin

La habilidad para dirigir es el arte de hacer preguntas que hagan aparecer las realidades y proporcionar a las personas la ayuda que necesitan para corregir los problemas Esta se amplia con educacin de sus subalternos

Por qu las personas correctas no


estn en los trabajos adecuados
1 Falta de conocimiento
Se enfocan a criterios equivocados Aceptan recoemndacin ambigua y carente de significado No se tiene un buen conocimiento de los requisistosmismos del empleo No sabe que cosas debe hacer la persona para tener xito

2 El factor de la comodidad psicolgica

Los lderes estn cmodos con las personas Han trabajado con ellos por mucho tiempo y confan en Personas sus juicios = La mayora de la gente conoce a Resultados No se le dedica tiempo a alguien que en la organizacin no la seleccin del personal, tiene un buen desempeo y se las no se toma como cosa arregla para preservar el empleo la prioritaria razn, el lder carece de fortaleza emocional para enfrentarlo 3 La mas importante: falta de compromiso personal

Falta de coraje

Qu clase de personas ests buscando?


Como obtener a las personas correctas para los trabajos adecuados

Dan seguimiento
Transmiten energa a la gente Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas Tienen una actitud decidida ante los problemas dficiles

Qu logra el

seguimiento

Asegura que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado Pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexin entre las ideas y las acciones Obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar las partes en movimiento de una organizacin

Nunca des por terminada una reunin sin aclarar cul ser el seguimiento, quin lo har, y cuando tendr lugar la prxima revisin, as como quienes participaran

Resumen
El lder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al:

Dirigir los tres procesos bsicos Escoger a otros lderes Establecer la direccin estratgica Conducir las operaciones

Esas cosas son la sustancia de la ejecucin y los lderes no pueden delegarlas sin importar el tamao de la organizacin y debe dirigir esas cosas con intensidad y rigor

El proceso de las operaciones: creando el vnculo con la estrategia y el personal


El proceso de la estrategia define dnde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quin lo va a llevar a ese lugar, el plan operativo proporciona el camino para esas personas, el plan operativo se enfoca en los cmos La importancia de la SINCRONIZACION

La sincronizacin es fundamental para logra la excelencia en la ejecucin y para proporcionar energa la corporacin La SINCRNIZACION significa que todas las partes en movimiento de la organizacin tienen PREMISAS comunes sobre el ambiente externo para el ao de operaciones y una comprensin comn, la mano izquierda sabe lo que est haciendo la derecha, incluye hacer que las que las metas de las partes interdependientes correspondan entre si, y logra que haya una vinculacin de las prioridades en otras partes de la organizacin. Cuando las condiciones cambian la sincronizacin vuelve a alinear las mltiples prioridades y reasigna los recursos

PREMISAS SLIDAS: LA CLAVE PARA FIJAR METAS REALISTAS


de qu tipo de premisas estamos hablando?, las premisas cubren muchos campos; todo aquello que pueda afectar tu negocio requiere de algn tipo de premisa, veamos algunas Quin es el cliente? Cmo compra y por qu? Cul es la necesidad? Cunto durar la necesidad? Qu est haciendo la competencia? Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena? Qu sabes a cerca de los productos que tu competencia piensa introducir? Atacaran tu territorio? Tus proveedores: Sern capaces de entregar suficientes insumos, justo a tiempo, a los precios correctos? Tus canales de distribucin Estn entregando tus productos a tiempo y facturando con precisin? cuentas con os mejores canales? La economa Cules la perspectiva no solo en su conjunto si no en los segmentos y regiones que tu atiendes?

La elaboracin del plan operativo

Una vez que se han fijado las premisas el siguiente paso en el proceso de las operaciones es la creacin del plan operativo mismo que tiene lugar en la revisin operativa Es un proceso de tres partes Fija tus objetivos Desarrolla planes de accin Obtener el acuerdo de todos los participantes, establecer medidas para dar seguimiento con el fin de asegurarse que las personas estn cumpliendo sus compromisos o para implementar mediadas correctivas si no lo hacen

El arte de hacer compensaciones

Los resultados del proceso de las operaciones Un resultado del proceso de las operaciones consiste en identificar objetivos que reflejan de manera clara y especifica no slo lo que el negocio desea lograr si no aquello que tiene probabilidades de lograr, debido a que estn basados en premisas ms relistas y en las maneras de lograr dichos objetivos Las revisiones operativas son soberbias sesiones de direccin

El seguimiento y las contingencias


El lder debe estar seguro de que cada persona se ha llevado la informacin correcta y ha asumido la responsabilidad por lo que l o ella ha acordado Una tcnica poderosa consiste en enviar a cada persona un memorando que mencione los detalles de los acuerdos
Otras dos partes del seguimiento son los planes de contingencia y las revisiones trimestrales

Las revisiones trimestrales permiten mantener actualizados los planes y reforzar la sincronizacin. Tambin proporcionan al lder una buena idea acerca de las personas que estn al tanto de sus negocios, de quienes no lo estn y de lo que estas ltimas necesitan hacer

Diez cosas 3
por

hacer

1. Ocpese de los detalles oportunamente 2. Nunca salga de una reunin sin decir que se har, quin lo har y para cuando 3. Pngase metas realistas y esfuercece al mximo por cumplirlas 4. Haga que el aprendizaje le agregue valor 5. Haga seguimiento