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Mdulo 2. El proceso administrativo Tema 5. Planeacin. Una Coca Cola o una Pepsi?

Imaginen una organizacin como PepsiCo Inc., formada por Pepsi, Frito- Lay, Tropicana, Quaker Oats, Gamesa, Lady Baltimore, Sabritas y ms, una empresa en donde su planeacin forma parte de las prioridades de toda esta enorme organizacin. PepsiCo, tiene que tomar en cuenta a sus consumidores, competidores, los pases en donde se encuentra ubicado, anlisis del mercado, situaciones socioeconmicas de las naciones y mucho ms, todo esto es posible a travs de lo que se denomina una planeacin estratgica. En este tema estudiaremos los puntos a considerar en toda planeacin de cualquier organizacin, independientemente de su giro y de su razn social. Toda empresa debe de realizar una planeacin estratgica en donde defina una serie de parmetros como: las entradas, el anlisis de la industria, las caractersticas de los empleados con los que cuenta, las oportunidades y amenazas de su empresa, el tiempo que va a durar el logro de los objetivos establecidos y un control para revisar frecuentemente hacia donde se dirige. El diagrama que a continuacin se muestra te servir para estudiar este tema de planeacin. Con este tema de planeacin iniciaremos la explicacin del proceso administrativo, e iremos estudiando cmo se integra con las funciones de organizar dirigir y controlar. La planeacin es la base, es el inicio de las dems funciones, una mala planeacin generar una mala organizacin. Al final del proceso, con la funcin de controlar, regresaremos a la planeacin; es donde se cierra y se vuelve a abrir el ciclo. La planeacin es la primera funcin del proceso administrativo, la planeacin incluye definir los objetivos y metas de la organizacin, as como el establecimiento de las estrategias generales para alcanzarlas. En esta etapa se preparan una gran variedad de planes para definir todas las actividades que se deben de realizar y cmo se deben de coordinar las mismas. El objetivo de la planeacin es definir especficamente lo que la organizacin desea hacer y cmo lo desea hacer. La planeacin consiste en saber dnde estamos y a dnde queremos ir. 5.1 Tipos de planes. Existen 8 tipos de planes que se deben de realizar en la etapa de planeacin y son los siguientes: 1.- Misin o propsito: La misin o propsito de una organizacin identifica el objetivo bsico de la misma, la razn de existir del negocio y el objetivo para la cual fue hecha, nos debe contestar: Qu somos?, Qu hacemos?, y A dnde vamos? 2.- Objetivos o metas: Los objetivos o metas marcan las directrices hacia donde se dirige la organizacin. Los objetivos o metas se deben plantear de lo general a lo particular, considerando cada unidad de trabajo y especificando los resultados que se esperan de cada unidad.

Los objetivos de unidades superiores controlan a las unidades subordinadas y as sucesivamente, formando una jerarqua organizacional. Los objetivos siempre se deben de plantear a corto, mediano y a largo plazo. 3.- Estrategias: Estrategia se define como la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen para conseguir uno o ms objetivos. Uno de los aspectos ms importantes al generar las estrategias, es lograr que sean nicas y diferentes con respecto a las de la competencia, o an persiguiendo fines similares, sigan siendo diferentes y nicas. Las estrategias impactan mucho en los consumidores, cuando estos perciben de una manera diferente o mejor a una organizacin con respecto a otra. Aunque el trmino estrategia tiene una tendencia de aplicarse ms hacia los competidores, pueden existir tambin las estrategias internas del negocio, como seran las estrategias publicitarias o de ventas. 4.- Polticas: Son declaraciones escritas o verbales que guan y direccionan el pensamiento para una buena toma de decisiones. Las polticas limitan el rea en donde deben tomarse las decisiones para asegurar que contribuyan al logro de los objetivos del negocio. Las polticas ayudan a solucionar diferencias internas antes de que se vuelvan verdaderos problemas, hacen innecesario estar analizando los mismos problemas cuando se presentan de nuevo, marcan una lnea de accin especfica y definen criterios de accin. 5.- Procedimientos: Los procedimientos son acciones especficas que establecen una forma de accin necesaria y nica para actividades futuras. Son actividades especficas con secuencia cronolgica y ordenada. No son guas para pensar, son pautas para hacer las cosas de forma especfica, detallan la manera exacta de cmo hacer las cosas. 6.- Reglas: La regla es una declaracin que no permite desviaciones, define las formas de actuar especficas y necesarias para cualquier curso de accin. Las reglas reflejan las decisiones establecidas por la gerencia para las acciones que deben de seguirse y las que no. No usar celulares en el rea de trabajo es el ejemplo de una regla. 7.- Programas: Los programas son un conjunto de procedimientos, metas, polticas, tareas, planes a seguir y dems actividades para llevar a cabo un plan de accin determinado. Los programas regularmente van acompaados de un presupuesto asignado para su ejecucin. 8.- Presupuesto: El presupuesto es un informe de resultados esperados, el cual se expresa regularmente en trminos numricos.

Un presupuesto siempre se presenta en trminos medibles y pueden ser de carcter financiero, de unidades de produccin, de horas-hombre, de horas-mquina, tambin puede proyectar el gasto de operacin de un negocio as como sus utilidades proyectadas. Los presupuestos son definitivamente herramientas de control de una planeacin anticipada. 5.2 Pasos de la planeacin. La planeacin se divide en 8 pasos que se describen a continuacin: 1.- Estar consciente de las oportunidades. La percepcin de oportunidades se encuentra un paso adelante de la planeacin, es su punto de partida. Todos los gerentes deben tener la sensibilidad y el conocimiento de su empresa para poder conocer sus fuerzas y debilidades, para poder visualizar sus oportunidades y lograr el xito comercial. 2.- Establecer objetivos. El siguiente paso de la planeacin es el de establecer claramente los objetivos de toda la empresa y cada nivel de la organizacin. Los objetivos nos indican los resultados que espera la organizacin e indican el rumbo final que se quiere y debe hacerse. 3.- Desarrollar premisas. Un paso ms para una buena planeacin es el establecer y lograr acuerdos entre los miembros de la administracin, o sea, establecer las premisas para la accin. Una premisa es una suposicin acerca del ambiente donde los planes van a desarrollarse, si los gerentes logran utilizar premisas de planeacin consistentes, la planeacin de la empresa ser ms coordinada. En esta etapa nos contestamos preguntas como: Qu volumen de ventas queremos? Qu precios establecemos? Cules son los costos?, etc. 4.- Determinar cursos de alternativa. Este paso consiste en buscar y analizar todas las alternativas de accin que se tengan, especialmente las ms sencillas y obvias. Existen un sinnmero de alternativas para todos los planes y ninguna de ellas debe quedar fuera del anlisis, ya que muchas veces las ms obvias no son las ms importantes. Muchas veces el problema no es encontrar alternativas, sino saber concentrarse en las ms importantes y as analizar las ms prometedoras. 5.- Evaluar cursos de alternativa. La evaluacin de las alternativas de accin debe de realizarse a la luz de las premisas y metas de la organizacin. El objetivo de evaluar las alternativas es decidirse por las ms redituables para el negocio. La evaluacin llega a ser difcil en determinado momento, ya que las alternativas son tan numerosas que su anlisis se vuelve una tarea sumamente compleja. 6.-Seleccionar un curso. En esta etapa es donde se debe tomar la decisin del rumbo a tomar. Aqu es donde el plan se decide despus del anlisis de alternativas. La tarea de un gerente es escoger el mejor curso de accin para el negocio, aunque en muchas ocasiones el camino pueden ser dos o ms rumbos, por as convenirle a la empresa. 7.-Formular planes derivados.

La planeacin no es completa si no se elaboran los planes derivados del plan bsico a seguir. 8.- Cuantificar planes mediante presupuestos. Ningn plan sirve sin un presupuesto asignado. Despus de definidos los rumbos de accin y sus planes, lo siguiente es cuantificarlos y plasmarlos en un presupuesto, en algo cuantificable y medible. El presupuesto es una herramienta de control a la planeacin. 5.3 Definicin de objetivos. Los objetivos son los fines ms importantes de la organizacin, hacia donde se dirigen todas sus actividades e individuos. Los objetivos deben ser verificables, o sea que al final del periodo, se pueda determinar si se cumplieron o no. Unos objetivos claros y verificables facilitan la medicin de los resultados. Los objetivos establecen una jerarqua, ya que los objetivos generales estn apoyados por sub-objetivos asignados a los escalafones inferiores de la organizacin, y van desde la meta ms amplia, hasta los objetivos individuales ms especficos. Los objetivos pueden ser: A corto plazo (de un mes a un ao mximo). A mediano plazo (de uno a tres aos). A largo plazo (cinco aos en adelante). 5.4 El proceso de la planeacin estratgica. A continuacin se presenta el diagrama de la planeacin estratgica: Para ampliar el diagrama da un click sobre la imagen. Los pasos para una planeacin estratgica debern contener los siguientes puntos: 1. Insumos a la organizacin. Son las entradas a la organizacin como personas, capital, habilidades administrativas y tcnicas, etc. 2. Anlisis de la industria. Una buena planeacin estratgica debe incluir el anlisis del mercado de la competencia y sus posibilidades de desarrollo. 3. Perfil de la empresa. Este es el punto de partida para determinar la posicin que tiene y tendr la organizacin dentro de determinada industria. 4. Orientacin, valores y visin de los ejecutivos. Estos elementos conformarn el clima organizacional de la empresa y definirn la direccin de la misma. 5. Misin (propsito), objetivos e intencin estratgica. La misin marca los objetivos hacia donde se debe dirigir la organizacin; la intencin estratgica es el compromiso que adquieren los gerentes y sus empleados de lograr sus objetivos en el ambiente competitivo. 6. Ambiente externo presente y futuro. El anlisis del ambiente externo debe ser analizado y evaluado con base en amenazas y oportunidades que ofrece la industria en la que nos encontramos, el anlisis debe incluir aspectos sociales, econmicos, legales, etc. 7. Ambiente interno.

El ambiente interno tambin debe ser evaluado constantemente, analizando sus fuerzas y debilidades en todas sus reas, bsicamente las de recursos humanos, finanzas, ventas y relaciones con clientes. 8. Desarrollo de estrategias alternativas. Considerando el ambiente interno y externo de la empresa, sta debe de considerar siempre el desarrollo de estrategias alternativas de accin para lograr su xito. 9. Evaluacin y eleccin de estrategias. Las decisiones estratgicas deben de analizarse con base en sus riesgos y la oportunidad de realizarlas. 10. Pruebas de congruencia y planeacin de contingencias. Las pruebas de contingencia son necesarias para establecer escenarios posibles de recesiones, devaluaciones u otros aspectos econmicos, tanto internos como externos. 11. Planeacin a mediano y corto plazo. Estas actividades, que no se incluyen directamente en la planeacin estratgica, deben ser consideradas durante todo el proceso de ella. La implementacin de alguna estrategia en este sentido, requiere integrar personas para cubrir y mantener la estructura de la organizacin a futuro, tambin se deben de instalar sistemas de control efectivo para medir el desempeo, entre otras estrategias. 5.5 La matriz FODA. Es una herramienta administrativa para facilitar la comparacin de amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. La matriz FODA sirve para analizar la situacin competitiva de una empresa o hasta la de una nacin. El modelo FODA por lo regular inicia con la evaluacin de amenazas, debido a que las empresas siempre realizan la planeacin estratgica en situaciones de crisis o de amenazas. La matriz FODA permite resolver dos preguntas: Qu tenemos? y Dnde estamos? A continuacin se muestran algunos ejemplos: Fortalezas: Los procesos tcnicos y administrativos establecidos para alcanzar los objetivos de la organizacin. La experiencia del capital humano. Si cuenta con grandes recursos financieros. Las caractersticas especiales del bien o servicio que se vende. El servicio al cliente. Debilidades: Problemas con el sistema de calidad. Capital de trabajo mal utilizado. Falta de capacitacin para los empleados. Falta de planeacin a largo plazo. Falta de diferenciacin en el producto o bien ofrecido. Oportunidades: Producto de primera necesidad. Atender mejor al cliente. Regulacin a favor del proveedor nacional. Disminucin de productos sustitutos. Amenazas: Existencia de productos sustitutos. Una competencia agresiva.

Cambios en la legislacin del pas. Acuerdos internacionales. A continuacin se muestra una tabla que utilizan diversas organizaciones para definir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Instituto Politcnico Nacional. Obtenido en Septiembre 21, 2008, de http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf La planeacin estratgica de una empresa es un gran logro para su desarrollo, ya que definir los lineamientos a seguir para alcanzar las metas de la empresa, es el mapa de cmo debe operar la empresa. Consiste en definir las metas generales de una empresa a largo plazo y en determinar qu recursos se necesitarn para alcanzarlas. La evaluacin de los factores externos, como las condiciones econmicas, tecnolgicas y sociales, es fundamental para planear buenas estrategias. Los administradores de alto nivel son los que desarrollan los planes estratgicos, como definir la misin de la empresa a largo plazo y los niveles inferiores de la empresa los ponen en prctica. Por ejemplo: el director general ejecutivo de la empresa Microsoft, Bill Gates, en un correo titulado La era del futuro, envi a cientos de administradores el curso que seguira su compaa a largo plazo. En la actualidad Microsoft domina la industria de los programas de cmputo, este correo era una buena prctica que segua la alta direccin. Era una forma de informar a los empleados a dnde iban y qu rumbo seguiran. Ahora que ya se definieron los objetivos de la empresa, es necesario definir cmo organizar los recursos con los que se cuenta para el desarrollo de los planes, encaminados al logro de las metas. El tema que a continuacin se estudiar es la funcin de organizar, la segunda funcin del proceso administrativo. Tema 6. Organizacin. Seis grados de separacin Laurens van Lieshout, Six degrees of separation. Artistic visualization, GFDL Seis grados de separacin es una teora que se ha llevado a la pantalla grande y actualmente se encuentra en una serie de televisin exitosa. Seis grados de separacin es una teora que intenta probar el dicho de que "el mundo es un pauelo", expresado de otro modo, que cualquier persona en la tierra puede estar conectado a cualquier otra persona, a travs de una cadena de conocidos que no tiene ms de cinco intermediarios (conectando a ambas personas con slo seis enlaces). La teora fue inicialmente propuesta en 1929 por el escritor hngaro Frigyes Karinthy en una corta historia llamada Chains. El concepto est basado en la idea que el nmero de conocidos crece exponencialmente con el nmero de enlaces en la cadena, y slo un pequeo nmero de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en la poblacin humana entera. En 1967, el psiclogo estadounidense Stanley Milgram ide una nueva manera de probar la teora, que l llam "el problema del pequeo mundo". El experimento del mundo pequeo de Milgram consisti en la seleccin al azar de varias personas del medio oeste estadounidense, para que enviaran tarjetas postales a un extrao situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. Los remitentes conocan el nombre del destinatario, su ocupacin y la localizacin aproximada. Se les indic que enviaran el paquete a una persona que ellos conocieran directamente y que pensaran que fuera la que ms probabilidades tendra, de todos sus amigos, de conocer directamente

al destinatario. Esta persona tendra que hacer lo mismo y as sucesivamente hasta que el paquete fuera entregado personalmente a su destinatario final. Aunque los participantes esperaban que la cadena incluyera al menos cientos de intermediarios, la entrega de cada paquete solamente llev, como promedio, entre cinco y siete intermediarios. Los descubrimientos de Milgram fueron publicados en "Psychology Today" e inspiraron la frase "seis grados de separacin". El modelo del mundo pequeo o los seis grados de separacin, se puede utilizar para mejorar la eficiencia de las operaciones en las empresas muy grandes. La clave del modelo son los caminos cortos, las personas o los componentes bien conectados, capaces de atravesar las fronteras tradicionales de la organizacin. Estos caminos cortos pueden acelerar de manera considerable la velocidad con que fluye la informacin dentro de una compaa, son solamente los seis grados de separacin, todo esto para seguir con el proceso administrativo. Lo importante es la forma en que se encuentran distribuidas las personas en una organizacin! Ya que se han definido la misin de la empresa, sus objetivos a largo y mediano plazo, los planes y procedimientos para alcanzarlos, es necesario definir cmo estar organizada la empresa. Una empresa cuenta con una organizacin formal y una informal, a qu se refiere esta calificacin? 6.1 Organizacin formal e informal. Qu es la funcin de organizar? Es la funcin de establecer las relaciones laborales y de mando para que la gente colabore en la consecucin de las metas organizacionales. Existen dos tipos de organizaciones, la formal y la informal, independientemente si son de bienes o servicios, lucrativas o no lucrativas. La organizacin formal: Es la estructura organizacional con roles establecidos intencionalmente para cada uno de sus miembros para lograr los objetivos de la misma. La organizacin formal canaliza y crea el ambiente para que los esfuerzos individuales y de grupo, tanto presentes como futuros, contribuyan al logro de sus objetivos y metas. Una organizacin informal: Est compuesta por individuos que se asocian entre s para integrarse en cualquier actividad personal sin un propsito formal o explcito por la organizacin. En estas organizaciones, regularmente interdepartamentales, se pueden incluir el equipo de boliche de la empresa, el club de ajedrez, etc. 6.2 Divisin organizacional. La divisin organizacional significa establecer y organizar unidades de trabajo como reas, departamentos, divisiones o sucursales, sobre las cuales un gerente tiene autoridad para dirigir las actividades asignadas.

La divisin organizacional indica las relaciones jerrquicas de una organizacin y limita el mbito de administracin de cada unidad.

El diagrama que ilustra grficamente estas relaciones se denomina organigrama. Organigrama: se trata del esqueleto de la organizacin. Es importante controlar el crecimiento de las estructuras organizacionales, ya que el crecimiento de las mismas puede llegar a ser muy complicado y costoso, al incrementar el nmero de personas para cumplir las funciones indicadas. Adems, al crecer una estructura, la comunicacin entre los diferentes niveles organizacionales se complica y por lo tanto, se tienen ms dificultades para comunicar los planes y las metas. Por otro lado, numerosos niveles organizacionales vuelven ms difcil la planeacin y el control en una organizacin, siempre ser mejor que los niveles sean reducidos y los gerentes tengan una comunicacin directa con los empleados. 6.3 Departamentalizacin. La departamentalizacin la entendemos como la subdivisin del trabajo en puestos y tareas, asignndolas a unidades especializadas en una organizacin, definiendo las tareas y las normas para el desempeo de las mismas.

No existe una forma nica para crear los departamentos dentro de una organizacin, su definicin depender de las necesidades especficas de cada una y la forma en que mejor crean pueden cumplir con las tareas asignadas. Por tal motivo existen diferentes tipos de departamentalizacin; depender del tipo de organizacin para definir cul es la mejor para ella, no existe la ideal o la mejor para todas, lo importante es elegir la adecuada a cada organizacin, que la apoye para cumplir sus objetivos establecidos. Modalidades bsicas de departamentalizacin: Las formas ms comunes de departamentalizacin que podrn encontrar en las organizaciones son: 1. Departamentalizacin por funcin. 2. Departamentalizacin por territorio o geografa. 3. Departamentalizacin por grupo de clientes. 4. Departamentalizacin por productos. 5. Departamentalizacin por proceso. 1. Departamentalizacin por funcin. Consiste en agrupar las actividades de la organizacin de acuerdo a las funciones de la empresa. Las funciones ms comunes de una empresa son contabilidad y finanzas, ventas, produccin y recursos humanos. La administracin por funciones se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. La ventaja: Sigue la lgica de las funciones administrativas tradicionales; simplifica la capacitacin y es reflejo lgico de las funciones. Las desventajas: Se reduce el desarrollo de gerentes generales; el punto de vista del personal clave se sobre-estrecha con la especializacin y se tiene lenta adaptacin a nuevas condiciones. 2. Departamentalizacin por territorio o geografa. Este tipo de departamentalizacin comnmente se utiliza en negocios con amplias reas geogrficas por operar. Las compaas dedicadas a las ventas en cadena y al mayoreo utilizan mucho esta departamentalizacin.

La ventaja: Coloca la responsabilidad a un nivel ms bajo. Da importancia a mercados y problemas locales; otorga mejor comunicacin cara a cara con los clientes y las operaciones locales. Las desventajas: Requiere ms personal con habilidades directivas; incrementa la estructura organizacional y hace el control ms difcil para la alta direccin. 3. Departamentalizacin por grupo de clientes. Los clientes son el principal activo de una organizacin, por esta razn algunas compaas departamentalizan de acuerdo a la localizacin e importancia de sus principales clientes. Un ejemplo importante en este rubro son las empresas de ventas industriales. Como ventaja: Alienta el enfoque en las necesidades del cliente, dando sensacin de que tienen un proveedor muy efectivo. Como desventaja: Requiere de personal experto en los problemas de los clientes y los grupos de clientes no siempre pueden estar bien definidos. 4. Departamentalizacin por productos. Agrupa todas las actividades con base en los productos o lneas de productos que produce la empresa. Esta estructura ofrece a la alta direccin delegar a un gerente de divisin autoridad sobre todas las funciones y actividades administrativas y de ventas que se relacionan con un producto o lnea de productos. Ventaja: Optimiza el uso del capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, adems de que permite el crecimiento y diversidad de productos. Desventaja: Requiere de personas con habilidades gerenciales especiales y tiene un alto control de la alta gerencia. 5. Departamentalizacin por proceso. En la departamentalizacin por proceso, la empresa divide cada departamento en las funciones especficas que forman parte del proceso. 6.4 Conceptos de autoridad en lnea y staff. La autoridad en lnea: Es la autoridad lineal que tiene un superior sobre un subordinado. Cuanto ms clara est definida la lnea de autoridad de la alta direccin hacia abajo, ms clara ser la toma de decisiones y la comunicacin organizacional ser ms efectiva. La posicin staff: Es la de asesoramiento al personal de lnea, ofrecindoles apoyo y asesora en funciones relacionadas a la comunicacin, recursos humanos, administracin, etc. 6.5 Delegacin de autoridad. Cuando un superior otorga la facultad a un subordinado de tomar decisiones estamos hablando que est delegando autoridad.

El proceso de delegar incluye: 1.- Determinar los resultados esperados de una posicin. 2.- Asignacin de tareas a la posicin. 3.- Delegar autoridad para el cumplimiento de las mismas. 4.-Generar responsabilidad en la persona que ocupa la posicin.

Las actitudes personales que debe tener todo gerente que desee facilitar la toma de decisiones en la delegacin de autoridad entre sus subordinados para el logro de las metas, son muy importantes. El primer paso que debe cumplir un gerente es ser receptivo y no solo dar oportunidad a sus subordinados para que expresen sus ideas y proyectos, sino apoyarlos y felicitarlos por sus aportaciones al logro de las metas. Otro aspecto importante es la disposicin a conceder la toma de decisiones a sus subordinados, cuando el gerente ha ascendido de nivel en la organizacin y otro ejecutivo ocupa su lugar. Ya que todos los seres humanos cometemos errores, todos los gerentes deben tener la disposicin a permitir errores de los subordinados y el costo de estos errores debe ser considerado como una inversin para el desarrollo del mismo personal. Para evitar minimizar el costo de estos errores el gerente deber darles el marco de referencia que los gue en el conocimiento de sus funciones, objetivos y metas. La falta de confianza, el poco conocimiento del personal y las amenazas sentidas por los xitos de los subordinados pueden afectar en el gerente la disposicin de confiar en sus subordinados, aunque no existe ms alternativa que hacerlo si se desea el desarrollo propio del gerente y el de sus subordinados.

La disposicin de establecer y utilizar controles amplios facilita la delegacin de autoridad, ya que esta disposicin no debe darse si la gerencia no cuenta con los mecanismos de control y de informacin peridica, para que vaya midiendo y controlando el cumplimiento de las metas asignadas a los subordinados. Asegurados estos controles, la gerencia apoyar y alentara a los subordinados al logro de sus metas particulares. Para cerrar este tema de la organizacin slo hay que agregar que se cuenta con cinco pilares que se utilizan para disear la estructura de una empresa eficiente y son: 1. La divisin del trabajo, que consiste en dividir el trabajo en distintas tareas y asignarlas a los empleados. 2. La divisin en departamentos segn el tipo que sea ms funcional y el giro de la empresa. 3. La jerarqua de los administradores, los niveles administradores. 4. El espacio de control de los administradores (directores, gerentes, jefes, supervisores). 5. El grado de descentralizacin o centralizacin de la toma de decisiones. Todos estos puntos hay que tomarlos en cuenta como pilares de la funcin de organizar una empresa, para que despus, una vez que tengamos a los empleados organizados, podamos enfocarnos en la forma de dirigirlos para el logro de las metas de la organizacin, de este modo continuar con la siguiente funcin del proceso administrativo, la funcin de dirigir

Tema 7. Direccin. Cmo un microcrdito te puede cambiar la vida. Los pequeos prstamos son, en muchos casos, la nica oportunidad para mejorar las condiciones de vida de las mujeres rurales en los pases pobres. Imagen utilizada con fines educativos http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15premio-nobel-para-muhammad-yunus-y-banco-grameen Yunus, el banquero de los pobres. Muhammad Yunus es un economista bengal que en 1983 fund el Banco Graneen, una institucin pionera en la concesin de microcrditos para las personas de escasos recursos, especialmente las mujeres bengales. El profesor Yunus, de 66 aos, tuvo la valenta de plantearse, desde el punto de vista financiero, la profunda inmoralidad de un desarrollismo que consiente la muerte diaria y evitable de casi 30,000 nios, o la ausencia de la escuela de otros 120 millones. En la actualidad se pueden conseguir microcrditos en muchas otras partes del mundo, de Pakistn a Filipinas. El Comit Noruego dio un giro alentador al sacar el Nobel de la Paz del estricto mbito poltico y premiar a Mohamed Yunus, el economista que cre, hace 30 aos, los microcrditos. Estos minsculos prstamos sin garantas, a veces de una cantidad tan irrisoria como 10 dlares, han conseguido sacar de la miseria a millones de personas, sobre todo a mujeres. Muchos han logrado grandes cambios en sus vidas con apenas un poco de dinero. Los microcrditos consisten en prstamos de pequeas cantidades de dinero, generalmente menos de 100 dlares, hechos a campesinos pobres en pases en desarrollo, quienes normalmente no reuniran las condiciones para acceder a crditos bancarios. (El Pas.com, 2007) Ha llegado a la cantidad de aproximadamente 675 millones de euros en prstamos, con un promedio de 104 euros cada uno, 97% de sus clientes son mujeres. Esta clase de financiacin, liderada por el Banco Graneen, se estima que redujo la pobreza en su pas en un 10%, llegando hasta el 40%. Yunus es lder en este tipo de prstamos, pero el modelo ha sido copiado en muchas partes del mundo con los mismos resultados para los pobres. Les da a los ms necesitados la posibilidad de financiar micro-negocios y mejorar sus vidas y la de sus familias. (Alvarez-Moro, Onsimo, 2007, http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15premio-nobel-para-muhammad-yunus-y-banco-grameen) Como esta gran historia, de un lder con una visin de responsabilidad social, que con poco dinero pudo apoyar a una serie de personas, especialmente a mujeres, a salir de su pobreza, poder superarse y contar con un medio para substituir, en donde el medio no les favoreca, existen y han existido a travs de la historia. En este tema nos enfocaremos en identificar los diferentes estilos de liderazgo, las caractersticas de los lderes y los factores humanos de la administracin, ya que en toda empresa exitosa existe un lder que gua a sus empleados hacia una misin. Esto es lo que hace un verdadero lder! Elpais.com. Obtenido en Noviembre 03, 2008 de: http://www.elpais.com/articulo/economia/microcredito/puede/cambiar/vida/elpepueco/2 0070826elpepueco_1/Tes Onsimo Alvarez-Moro. Obtenido en Noviembre 03, 2008, de http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15-premio-nobel-para-muhammad-yunus-ybanco-grameen 7.1 Factores humanos en la administracin.

Los objetivos y metas que tienen los individuos pueden diferir de los objetivos y metas que pueda tener la organizacin, aunque para sta es muy importante saber dirigirlos, para que juntos puedan lograr el xito de ambos, utilizando todo su potencial. En el proceso de dirigir, los gerentes deben entender los roles asumidos por las personas, su individualidad y sus diversas personalidades. A continuacin se describen una serie de caractersticas a tomar en cuenta en la funcin de administrar. 1.- Multiplicidad de roles. Los gerentes, como los empleados, son mucho ms que factores productivos de la administracin de cualquier organizacin. Todos somos miembros de sistemas sociales dentro de la sociedad en su conjunto, pertenecemos a una familia, a una iglesia, asociacin o partido poltico. Todos tenemos esta multiplicidad de roles que las organizaciones consideran y evalan al momento de dirigirlos hacia el logro de sus metas. 2.- No hay una persona promedio. Es importante definir que todas las personas somos nicas, tenemos diferentes ambiciones, metas, actitudes y deseos, diferentes habilidades y potenciales, no existe la persona promedio, todos somos diferentes. Aunque las empresas planean partiendo de la base de que todos somos iguales al momento de desarrollar procedimientos y polticas administrativas, siempre existe la alternativa de considerar al empleado y su personalidad como el factor ms importante para el logro de los objetivos. 3.- La importancia de la dignidad humana. En toda organizacin los empleados deben de ser tratados como seres humanos. El logro de las metas es importante, pero los medios para lograrlas nunca deben de violentar la dignidad del empleado como ser humano. Desde el presidente de la compaa hasta el ltimo empleado del escalafn deben ser tratados con respeto y dignidad. 4.- Consideracin de la persona como un todo. Una persona tiene un conjunto de conocimientos, caractersticas, actitudes y rasgos de personalidad en diferentes grados que deben considerarse y analizarse como un todo. Estas caractersticas interactan permanentemente y los gerentes deben de considerarlas al momento de dirigir. 7.2 Teoras de la motivacin. La motivacin es una palabra que utilizamos para referirnos a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y anhelos. Todas las necesidades varan en intensidad y deseo con el tiempo y la posicin de cada individuo. Cuando afirmamos que los gerentes motivan a su personal, es que les ofrecen o hacen cosas para satisfacer sus impulsos y deseos, inducindolos al logro de los objetivos. Un modelo de comportamiento: La Teora X y la Teora Y. Douglas McGregor, estudioso de la administracin cientfica, nos ofrece un modelo de comportamiento de la naturaleza humana expresado en sus teoras X y Y. Suposiciones de la Teora X: Suposiciones de la Teora Y: Todos los seres humanos tienen un inherente desagrado por el trabajo y lo tratarn de evitar siempre. La mayora de las personas sern obligadas, controladas y dirigidas para que realicen sus funciones, para as lograr los objetivos de la organizacin.

En promedio, todas las personas prefieren ser dirigidos, evitan la responsabilidad, tienen poca ambicin y desean seguridad siempre. El esfuerzo fsico y mental para el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El grado de compromiso con los objetivos de la organizacin est en proporcin directa con el tamao de la recompensa. Los empleados promedio no slo aceptan sus responsabilidades, sino que en ocasiones incluso las buscan. Las capacidades y habilidades del ser humano dentro de las organizaciones slo son utilizadas parcialmente. Las suposiciones de las teoras X y Y son slo suposiciones, no son en ningn momento recetas o sugerencias para estrategias gerenciales, son slo deducciones intuitivas no basadas en investigacin. Un gerente efectivo debe reconocer las capacidades y limitaciones de sus subordinados para dirigirlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. 7.3 Comportamiento y estilos de liderazgo. El liderazgo es el arte o proceso de influir en los empleados de una organizacin para que estn dispuestos a participar con entusiasmo en el logro de las metas de la misma. Los lderes motivan al grupo para que apliquen al mximo sus capacidades en el logro de sus objetivos, se colocan delante del grupo para facilitar el progreso y lograr el xito. Los lderes inspiran a toda la organizacin y a sus miembros, los lideres ven hacia el futuro y lo hacen realidad. La habilidad de liderazgo est compuesta, por lo menos, de cuatro elementos: 1.- La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable. 2.- La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y situaciones. 3.- La capacidad de inspiracin. 4.- La capacidad de actuar de una manera que produzca un clima organizacional que lo lleve a responder y despertar motivaciones. El principio fundamental del liderazgo es: Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms comprendan los administradores qu motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen esta comprensin al realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean lderes efectivos. Existen muchas teoras sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Aqu nos enfocaremos en tres: 1. Estilo basado en el uso de autoridad. Los lderes desarrollan por lo menos tres estilos bsicos de liderazgo: 1.1 El liderazgo autocrtico: Es el que ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, dirige basado en recompensas y castigos. 1.2 El liderazgo democrtico o participativo: Es el que practica la consulta con los empleados sobre las acciones y decisiones propuestas y motiva la participacin. 1.3 El liderazgo de rienda suelta o liberal: Da mucha libertad e independencia a sus subordinados para realizar sus actividades, este tipo de lderes tienen mucha dependencia de sus subordinados para establecer sus metas y medios para lograrlas; ven su papel como de apoyo a sus seguidores, actuando principalmente como contacto con el ambiente externo del grupo. 2. La rejilla gerencial.

La rejilla gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos de liderazgo dentro de las organizaciones. Esta herramienta fue desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene dos dimensiones: cmo los lderes se preocupan por la gente y cmo se preocupan por la produccin. Derivado de esto, la rejilla presenta cuatro estilos extremos: Estilo 1.1 Este estilo se refiere a que los administradores se preocupan muy poco por la produccin y por las personas, y participan poco o nada en sus tareas, actan como mensajeros comunicando informacin de los superiores a los subordinados. Estilo 9.9 Los gerentes de este estilo son los verdaderos gerentes de grupo. Son los que demuestran verdadero inters tanto en la produccin como en las personas. Tratan siempre de resolver los problemas de las personas, como los de produccin con la misma prioridad. Estilo 1.9 Este estilo de liderazgo es donde los administradores no tienen ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Los gerentes slo se preocupan por promover un estado relajado, amistoso y feliz. Nadie se preocupa en hacer un esfuerzo por lograr las metas de la organizacin. Estilo 9.1 Este es el tipo de liderazgo autocrtico, aqu los gerentes slo se preocupan por la produccin eficiente, tienen poca o nula preocupacin por la gente. Todos los esfuerzos estn orientados a cumplir las metas de produccin. Estilo 5.5.- Este estilo de liderazgo es donde los gerentes estn medianamente orientados a la produccin y medianamente a las personas. Mantienen una moral y produccin adecuada, pero nada sobresaliente en ninguna. 3. Liderazgo como un continuo. La teora del continuo afirma que el estilo de liderazgo apropiado depende de el lder, los seguidores y de la situacin.Estos factores que pueden influir ms en el estilo de liderazgo de un gerente, deben de verse como un continuo, o sea, que siempre estn cambiando de acuerdo a las circunstancias como: 1.- Las fuerzas que operan en la personalidad y circunstancias del administrador. 2.- Las fuerzas de los subordinados, como su disposicin a tomar su responsabilidad, compartir sus conocimientos y experiencias, y su tolerancia a la ambigedad, que juntas afectarn el comportamiento del gerente. 3.- Las fuerzas de la situacin como los valores, polticas, el trabajo en equipo, la naturaleza de los problemas y la factibilidad para manejarlo con seguridad. 7.4 Comunicacin en la organizacin. Se entiende como comunicacin la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo comprendida la informacin por el receptor. El propsito de la comunicacin dentro de una organizacin, es tener informacin disponible para actuar o facilitar los procesos de cambio, e influir la accin hacia el mejoramiento de la empresa. La comunicacin es necesaria por varias razones: 1.- Para establecer y difundir las metas y objetivos de la empresa. 2.- Desarrollar planes y difundirlos para su logro. 3.- Organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva. 4.- Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin. 5.- Motivar, dirigir y crear un clima organizacional en el cual los empleados quieran contribuir al logro de las metas. 6.- Controlar el desempeo de los empleados. El proceso de comunicacin.

De la manera ms sencilla, el proceso de comunicacin incluye al emisor, la transmisin del mensaje a travs de un canal determinado y el receptor. a. El emisor del mensaje.

El emisor es el que inicia el proceso de la comunicacin, es el que produce la idea o pensamiento que despus codifica de manera que pueda ser comprendida por l y el receptor. b. El canal para transmitir el mensaje. El canal es el medio a travs del cual se transmite el mensaje y enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito y el canal puede ser un correo electrnico, el telfono, un telegrama, etc. Para enviar un mensaje se disponen de muchos medios, cada uno con sus ventajas y desventajas; escoger el mejor canal para cada mensaje es esencial para una comunicacin efectiva. c. El receptor del mensaje. El receptor es la persona que recibe el mensaje del emisor. Para que se complete el proceso de comunicacin, el receptor debe siempre estar dispuesto a recibir el mensaje, para poderlo decodificar en pensamientos. La decodificacin es el proceso mediante el cual el receptor convierte el mensaje en pensamientos entendibles para l, ya que si no entiende el mensaje, la comunicacin no se completa. d. Ruido en la comunicacin. Se define como ruido cualquier cosa que dae la comunicacin, originada en cualquier elemento del proceso de comunicacin, llmese el emisor, la transmisin o el receptor. e. Realimentacin en la comunicacin. Para confirmar la efectividad en la comunicacin, tanto el emisor como el receptor, deben tener realimentacin. Nunca sabremos si un mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y entendido, hasta que es confirmado mediante la realimentacin. El flujo de la comunicacin en la organizacin. La comunicacin en una organizacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y en forma cruzada. La comunicacin descendente fluye del ms alto nivel de la organizacin hasta los niveles inferiores, este tipo de comunicacin se da en administraciones autoritarias. La organizacin se vale de todos los medios a su alcance para lograr comunicar efectivamente sus polticas, procedimientos y metas a sus subordinados. La comunicacin descendente a la inversa, se da de los niveles ms bajos hacia los niveles ms altos de la organizacin; este tipo de comunicacin en ocasiones se ve entorpecida por los niveles intermedios de la organizacin y los mensajes pueden llegar distorsionados a la alta direccin. La comunicacin ascendente se da entre los tipos de administracin participativa y democrtica.

La comunicacin cruzada se da en dos formas: horizontal y diagonal. La comunicacin de flujo horizontal se da entre las personas del mismo nivel de la organizacin o uno similar; la comunicacin de flujo diagonal se da entre empleados de diferentes niveles de la organizacin y que no tienen relaciones directas entre ellos. Todos los empleados tienen necesidades especficas que pretenden satisfacer por medio de sus trabajos. Las organizaciones deben ofrecer una amplia gama de incentivos para asegurarse de que es posible atender un amplio espectro de necesidades de los empleados en el ambiente laboral y as aumentar la posibilidad de tener empleados motivados. El reconocimiento formal de un esfuerzo extraordinario realizado por los empleados o por los equipos de trabajo es una forma de reforzar la motivacin de los empleados. El reconocimiento hace las veces de retroalimentacin y refuerzo positivo y permite que los empleados sepan que han hecho las cosas bien y que su aportacin es valorada por la organizacin. No solamente hay que motivarlos para que tengan un buen desempeo, sino tambin reconocerles sus logros, ya que esto tambin forma parte de la motivacin. En el siguiente tema estudiaremos la forma de llevar un control para comparar el desempeo real, contra lo establecido en la planeacin de la empresa.

Tema 8. Control. Bienvenido a FedEx! Imagen utilizada con fines educativos http://fedex.com/mx/ Sin importar dnde usted vea las posibilidades, estar conectado a FedEx significa tener acceso a ideas innovadoras y soluciones que le permiten aprovechar al mximo las posibles oportunidades. Con esta leyenda te recibe la pgina de Federal Express en la Red. En la actualidad cada da aparecen ms empresas en el rea de entrega de paquetera, podramos nombrar algunas como UPS, DHL, Estafeta y Federal Express. En el ao de 1971, se cre la compaa Federal Express por su fundador el Sr. Fred Smith en el estado de Arkansas, pero pronto se traslad a la ciudad de Memphis Tennessee en 1973, con una red de 14 aviones que conectaban las 25 ciudades principales de Estados Unidos, fue la primera lnea area de carga que emple slo aviones jet para sus servicios, expandiendo la desregulacin de las compaas areas de carga del sector. Su objetivo principal en ese entonces era contar con la mayora de los contratos de transporte del mercado nacional de Estados Unidos, centrndose en los contratos gubernamentales.

Actualmente Federal Express opera fundamentalmente en la mayora de las ciudades de EEUU a travs de su centro de conexin de Memphis. Otros centros de conexin en Estados Unidos se encuentran en Indianpolis, Indiana; Columbus, Ohio; Newark, New Jersey; Oakland, California; Anchorage, Alaska; Fort Worth, Texas; Los ngeles International Airport; Miami, Florida; Baton Rouge, Metropolitan Airport y en Carolina del Norte. Para el ao 2008 se abri un centro de conexin con Asia en el sur de China, incrementando de esta forma su servicio en los pases del sudeste asitico. Se tiene contemplado para el 2010 ser el nmero uno en cobertura mundial. Esta empresa de transporte cuenta con un sistema de seguimiento a sus envos que representa un gran sistema de control de envo, lo que hace la diferencia con sus competidores, ya que en cualquier punto de la trayectoria se puede tener conocimiento en qu lugar del mundo se encuentra el paquete, slo con ingresar a la pgina de FedEx y escribir el nmero de gua. Cuentan con la ms avanzada red global, tecnologa de vanguardia, experiencia aduanera y un excelente servicio al cliente. Todo esto es por un motivo, describe la pgina de FedEx, proporcionar a las personas acceso a los bienes, informacin y mercados que hacen posible que se concreten sus crecientes expectativas. Con el sistema de control que cuentan pueden decir con tranquilidad: Haga que los servicios de envos internacionales de FedEx sean una parte clave de su estrategia comercial. Con este claro ejemplo de un sistema de control, continuemos con la ltima funcin del proceso administrativo: controlar. Federal Express. Obtenido en Noviembre 03, 2008, de http://fedex.com/mx/ Por qu el control es una parte tan importante en el trabajo del administrador? En primer trmino, porque ayuda a los administradores a tener xito en sus otras tres funciones: planear, organizar y la consecucin de las metas de la empresa. Y en segundo lugar, porque los sistemas de control son un medio para coordinar las actividades de los empleados y para integrar los recursos en toda la estructura de la compaa. 8.1 Proceso de control. Fundamentalmente las tcnicas y sistemas de control son las mismas para casi cualquier actividad administrativa y stas incluyen bsicamente tres pasos: 1. Establecimiento de estndares. El primer paso del proceso de control consiste en establecer los planes y los estndares especiales para stos. Los estndares se definen como los criterios de desempeo para cumplir los planes trazados, midiendo las metas y objetivos para lograr su cumplimiento. 2. Medicin del desempeo. Algunos gerentes con visin ocasionalmente predicen posibles desviaciones a los estndares establecidos por la empresa, pero siempre es recomendable no confiar en esta habilidad, sino establecer un sistema de control que asegure las desviaciones al desempeo de los empleados con anterioridad, para as evitar las desviaciones a los planes. 3. Correccin de desviaciones.

Si el desempeo es medido con efectividad, es ms fcil corregir las desviaciones, stas se pueden corregir modificando los planes y trazando nuevas metas o bien, reasignando personal o funciones administrativas, entre otras. 8.2 El control como un sistema de realimentacin. Los sistemas se controlan por s mismos mediante la realimentacin de informacin que muestra las desviaciones a los estndares de ejecucin iniciando cambios correctivos. Sistema de realimentacin del control administrativo. Es muy importante seguir los pasos de este proceso de realimentacin, ya que es el objetivo principal del control, encontrar las diferencias entre lo planeado y lo real, para poder tomar medidas correctivas. 8.3 Controles efectivos. Los buenos gerentes siempre deben de tener un sistema de control adecuado y efectivo para asegurarse del xito de sus planes. Los controles deben ser adaptados a los planes y posiciones, a los gerentes como individuos, y a las necesidades de eficiencia y efectividad. Los requisitos que deben contener los controles efectivos son los siguientes: 1. Adaptar los controles a los planes y puestos. Los controles deben de reflejar la estructura de la organizacin, detallando quin es el responsable de la ejecucin de los planes y desviacin de los mismos. Todas las tcnicas y sistemas de control deben de reflejar los planes para los que fueron diseados. Tambin deben ser adaptados a los puestos. 2. Adaptar los controles a los administradores individuales. Los sistemas de control tienen como propsito el ayudar a los gerentes individualmente a desarrollar mejor su funcin administrativa de control. 3. Disear controles para sealar excepciones en puntos crticos. Cuanto ms concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, ms eficiente ser su control. Pero el control efectivo requiere que los gerentes pongan mayor atencin a las cosas realmente importantes. 4. Buscar objetividad en los controles. Si los controles son subjetivos, un administrador o subordinado puede influir en juicios de desempeo personales y hacerlos menos precisos de acuerdo a los estndares y criterios de desempeo establecidos por la organizacin. El control efectivo requiere de estndares objetivos, precisos y adecuados. 5. Asegurar la flexibilidad de los controles. Los controles deben ser lo suficientemente flexibles para ser funcionales ante cambios de planes y situaciones imprevistas dentro de la empresa. 6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organizacin. Para lograr una efectividad mayor, todos los sistemas de control deben ajustarse a la cultura de la organizacin. Los sistemas de control debern ser adaptados de acuerdo al estilo de liderazgo que practique la organizacin. 7. Lograr la economa de controles.

La economa o el valor de los sistemas de control es relativa, ya que los beneficios del control varan de acuerdo a la importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto que se pudiera incurrir si no se tiene y la contribucin del sistema por s mismo. 8. Establecer controles que lleven a accin correctiva. Un sistema efectivo de control detallar dnde existen las fallas y quin es el responsable de ellas, garantizando que se tomen las medidas correctivas de inmediato. Estos son los ocho puntos a seguir para lograr controles efectivos en la organizacin, sin los cuales nunca se podra visualizar si las metas y objetivos que se definieron en la planeacin, se estn cumpliendo y en qu grado. La cuarta funcin clave que desempean los administradores es el control. Controlar consiste en evaluar el avance de una empresa para la consecucin de sus metas. Incluye supervisar la aplicacin de un plan y corregir posibles desviaciones, sobre todo la retroalimentacin, ya que es la que har que se corrija el proceso para la prxima vez que se efecte. El control se puede entender como un proceso cclico que nunca termina, formado por cinco puntos: 1. Establecer parmetros de desempeo. 2. Medir el desempeo. 3. Comparar el desempeo real con los parmetros establecidos. 4. Tomar medidas correctivas si es necesario. 5. Usar la informacin obtenida mediante este proceso para establecer parmetros para el futuro desempeo. Slo con la funcin de controlar podremos asegurar que se estn cumpliendo los objetivos establecidos. El proceso administrativo se cierra con el control, para volverse a abrir con la planeacin. Con el tema de controlar cerramos el mdulo del proceso administrativo, para continuar con las funciones de la administracin