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Rol del Psiclogo del Deporte * Se ocupa de la asistencia a deportistas, atletas, equipos, como tambin asesoramiento a entrenadores y profesores

de educacin fsica. * El asesoramiento y asistencia se encuentra enfocado a optimizar los recursos personales del deportista y a contribuir en el progreso de la calidad del manejo tctico y de comunicacin * Se realizan perfiles psicodeportolgicos para identificar las variables mentales a potenciar. * Se instrumentan tcnicas para el entrenamiento de las habilidades mentales: concentracin, manejo de estrs, control de ansiedad, miedos confianza entre otras variables a entrenar. * El mbito de trabajo no se limita al consultorio, sino que se extiende al campo mismo de la actividad fsica: gimnasio, cancha, club etc. * El secreto profesional rige del mismo modo que en la prctica clnica. Salvo que con el consentimiento del deportista se intercambie informacin con el cuerpo tcnico con el fin de optimizar las mutuas intervenciones sobre el.

Para abordar el problema nos vamos a remitir a una definicin de la Medicina del Deporte, dada por el Consejo de Europa, que dice textualmente: Es la aplicacin de la ciencia y el arte mdicos a la practica del deporte de competencia y de las actividades fsicas en general, con el objeto de valerse de las posibilidades preventivas y teraputicas del ejercicio, para mantener el estado de salud y evitar cualquier dao relacionado con el exceso o la falta de ejercicio. PREVENCIN DE LESIONES Y ENFERMEDADES Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS DEPORTISTAS TERAPUTICA POR EL MOVIMIENTO O REHABILITACIN DE FUNCIONES PERDIDAS, A TRAVS DE LA ACTIVIDAD FSICA FISIOLOGA DEL EJERCICIO O ESTUDIO DEL FUNCIONAMIENTO DEL ORGANISMO EN SITUACIN DE EXIGENCIA FSICA EVALUACIN DE LA SALUD Y DEL GRADO DE APTITUD FSICA PARA LA PRACTICA DEPORTIVA ESTUDIO DE LOS FACTORES IMPLICADOS EN EL MXIMO RENDIMIENTO: ESPECIALMENTE LA ADAPTACIN AL ENTRENAMIENTO Y LA NUTRICIN E HIDRATACIN DEPORTIVA. LA INFLUENCIA DE LA ACTIVIDAD FSICA EN LAS DISTINTAS EDADES DE LA VIDA: NIEZ, ADOLESCENCIA, ADULTEZ, ANCIANIDAD. ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS MORFOLGICAS Y FUNCIONALES ENTRE AMBOS SEXOS Y DEL IMPACTO DEL DEPORTE Y LA ACTIVIDAD FSICA EN LA MUJER. TRAUMATOLOGA DEPORTIVA: PREVENCIN, DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO DE LESIONES. LA FARMACOLOGA DE LA ACTIVIDAD FSICA Y EL DOPING (UTILIZACIN DE MEDIOS FSICOS, QUMICOS, PSICOLGICOS U OTROS PARA INCREMENTAR ARTIFICIALMENTE E ILEGALMENTE EL RENDIMIENTO) ASISTENCIA MEDICA A EQUIPOS DEPORTIVOS
CAUSAS DE XITO EN EL LIDERAZGO. LOS 20 ATRIBUTOS DEL LDER Un lder debe poseer condiciones sobresalientes si es que pretende CONDUCIR A UN GRUPO y no ser solamente el ENCARGADO de l: 1. GUIAR MEDIANTE EL EJEMPLO (no tener Ud. privilegios, ni ser conformista)

2. AGUDO SENTIDO DE LA JUSTICIA: Ser justo (y no bueno) con el grupo que uno conduce, mantiene el respeto de los seguidores. 3. SER LEAL Y CONFIABLE (mantener una palabra dada, guardar un secreto) 4. SER HONESTO (en lo que se hace) y SINCERO (en lo que se dice) 5. TOMAR DECISIONES El lder que titubea o resuelve mal, demuestra inseguridad y no puede guiar al grupo. Para poder ser decidido hay que ser un buen profesional y no improvisar NADA. En las situaciones conflictivas hay que decidir, priorizando el inters del grupo por sobre el inters de cada uno de los liderados. Tambin hay que priorizar la capacidad de los liderados, sobre los aspectos afectivos. 6. APRENDER A DELEGAR FUNCIONES (en su cuerpo tcnico) Y SUPERVISARLAS 7. DISPOSICION PARA ASUMIR LA RESPONSABILIDAD: El lder exitoso debe estar dispuesto para asumir la responsabilidad por los errores y limitaciones de sus jugadores. Si trata de eludir esa responsabilidad, podr seguir siendo el jefe del grupo, pero perder la condicin de lder. 8. ACEPTAR LAS REGLAS DE JUEGO: LOS VERDADEROS LDERES SABEN QUE EL FRACASO DE UN JUGADOR O DE UN SISTEMA ES EN REALIDAD SU PROPIO FRACASO, Y QUE EL XITO DE UN JUGADOR O DE UN SISTEMA ES EN REALIDAD EL XITO DE TODOS. 9. MOTIVAR E INCENTIVAR AL GRUPO. La mejor manera de conseguir que un grupo HAGA ALGO , es que ellos DESEEN HACERLO. Para lo cual SU GRAN HABILIDAD debe ser: a) DESCUBRIR SU BOTON ROJO: es decir SABER QUE DESEA CADA PERSONA y CULES SON LOS DESEOS Y LAS METAS PERSONALES QUE QUISIERA LOGRAR (jugar en un equipo grande, en la seleccin, en el exterior, comprarse una casa, un auto, etc) b) MOTIVARLO A TRAVES DE SU BOTON ROJO: Una vez conocidas sus metas, tenerlas presente y utilizarlas hacindolo soar ("te imagins jugando en Rver o Boca, con un gran contrato, una transferencia a Europa" etc.) 10. MOSTRAR EL BENEFICIO: Parta de este concepto: "Nadie hace nada por los dems. Todo lo hacemos por nosotros mismos". No tenerlo en claro es peligroso. Por ello muchas personas se sienten mal cuando no le marchan bien las cosas, piden "una mano" y nadie se las da. Es que si del otro lado no hay una gratificacin (econmica o espiritual) NADIE SE OCUPA DE LOS DEMS. ESTO ES MUY DURO, PERO ES BUENO TENERLO EN CLARO. Por ello el entrenador debe hacerle ver a los jugadores que el beneficio ser para ellos.. Ser la nica manera de obtener algn logro. 11. CORAJE: Ningn liderado se dejar guiar por quien no demuestre un gran valor y confianza en s mismo. Esto debe suceder no slo para las cosas simples, sino para las situaciones limite (huelgas, rescisiones, etc) 12. AUTODOMINIO: La persona que no puede controlarse, NO PUEDE CONTROLAR A NADIE. El autocontrol del que conduce, fija un poderoso ejemplo para los liderados. 13. PLANIFICACION CONCRETA: El lder exitoso debe planificar su trabajo y seguir el plan trazado. La improvisacin desgasta la imagen del lder. 14. RECORRER EL KILOMETRO EXTRA: Generar el hbito de hacer ms que lo meramente imprescindible. Hacer el mximo esfuerzo. Ms de lo que el propio lder le pide a los liderados. 15. PERSONALIDAD AGRADABLE: Buen trato, alegra, respeto, comprensin, consideracin y oportunidad para hacer crticas. Los liderados no respetarn a un lder que no est altamente calificado para hacerlos sentir a gusto en cada entrenamiento, en cada charla y para cada partido 16. IMAGEN: Ninguna persona desaliada, sucia, desprolija o mal trazada, puede brindar imagen de xito. 17. MAESTRO EN LOS DETALLES: Un verdadero profesional domina todos los detalles inherentes al cargo que ocupa y conoce los de su cuerpo tcnico. 18. INTERESARSE: Saber escuchar y prestarle atencin a los problemas e inquietudes que

puedan tener sus liderados. 19. COOPERACION: El lder exitoso debe comprender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y poder inducir a sus seguidores a hacer lo mismo. Por m s capacidad que tenga, NADA DE IMPORTANCIA PODRA LOGRAR SIN EL APOYO DESEADO Y SINCERO DE SUS LIDERADOS. EL LIDERAZGO REQUIERE PODER, Y EL PODER REQUIERE COOPERACION. 20. ACTITUD MENTAL POSITIVA (A.M.P.) La actitud es lo que abre o cierra el paso a las ideas. Los ganadores saben que el xito existe y que el secreto es: SER CAPACES DE LLEVARLE EL MENSAJE A GARCIA, es decir actuar sin poner reparos, y simplemente HACER LO QUE HAY QUE HACER, SIN NINGUNA EXCUSA PARA NO HACERLO. TENER -EN DEFINITIVA- UNA GRAN FE EN S MISMOS Y EN EL GRUPO. LOS LIDERADOS De acuerdo a los tipos de personalidad, veremos las actitudes y diferentes roles que ocupan los jugadores en los grupos: 1) LIDER POSITIVO: Est siempre dispuesto a buscar el lado positivo de las cosas. Es confiable y leal, aunque a veces puede resultar incrdulo en su afn de no ver con malos ojos nada de lo que se le ordena. 2) LIDER NEGATIVO: Busca aliarse con gente de menor personalidad, y enfrenta de manera velada o directa al POSITIVO. Todos los lderes (negativos o positivos) TIENEN SENTIMIENTOS FUERTES. 3) EMERGENTE: Su fuerza depender de la participacin que tenga en el grupo y el grado de importancia en el equipo. Emerge como LDER ESPONTNEO, cuando el verdadero lder -que debera ser el D.T.- no aparece. Este lder espontneo podr ser -segn los casosPOSITIVO o NEGATIVO. 4) MUDO: Su falta de participacin tiene que ver con personalidades tmidas o introvertidas, que se terminan "aliando" con los ms fuertes, sean estos positivos o negativos. De ah que es un miembro peligroso. 5) OPOSITOR POSITIVO: Es de los considerados rebeldes "sanos". Normalmente se muestra dispuesto a discutir los puntos de vista. No se entrega fcilmente y requiere que se le fundamenten las opiniones. TAMBIN TIENEN SENTIMIENTOS FUERTES. Bien manejados son importantes para el grupo por el carisma y la personalidad que tienen. 6) INDIVIDUALISTA: Es de los jugadores que no se queda a las reuniones, ni a los asados, se va ni bien termina el entrenamiento, y de poder hacerlocobra primero que sus compaeros. El lder debe trabajar mucho en forma personal para poder integrarlo al grupo. De no lograrlo, es peligroso. 7) CICLOTMICO: Cambia en funcin de su estado de nimo. Un da puede estar brbaro y al siguiente -o el mismo da- estar con un humor de 'perros'. 8) OBSECUENTE: Hace la suya, pero quiere quedar bien con todo el mundo. La sinceridad no suele ser su fuerte.

GRUPO La Psicologa social fundada por el Dr. Enrique Pichon Riviere plantea una concepcin del mundo en donde unos de los conceptos fundamentales para poder entender mucha de las cosas que nos pasan es el concepto de grupo. El grupo es generador y formador de maneras de actuar, sentir y pensar. Casi todas las actividades se desarrollan en grupos por lo tanto conocer los mecanismos que gobiernan la dinmica grupal es necesario y de mucha ayuda para toda aquel que trabaja con personas ya sea , coordinando un grupo, enseando, o entrenando un equipo deportivo, si bien cada actividad tendr su forma particular de ver el mundo y actuar en consecuencia, podramos

decir que hay formas bsicas y comunes que gobiernan la dinmica de los grupos. La familia es el primer grupo para cualquier individuo, es el que nos va a marcar la manera en que nosotros nos vamos a plantar frente a nuevas situaciones grupales en nuestra vida. Es el lugar donde toda persona se constituye como tal. El psiquismo se forma en el seno de una trama vincular grupal familiar, de esa interaccin familiar, el beb en un principio , luego el nio y mas tarde el adolescente se va constituyendo como persona. El vinculo inicial y mas significativo es el de la madre. Despus se va a ir completando con otros vnculos tambin importantes y fundamentales para su desarrollo, el padre, los hermanos, los abuelos, los tos. El hombre es esencialmente un ser de necesidades que solo se satisfacen socialmente, esas relaciones con otros, no son inocuas, son relaciones necesarias y determinantes o sea tienen un efecto y producen una consecuencia. El grupo adems de ser constituyente del psiquismo reproduce lo cotidiano Que quiere decir esto?. Que ese conjunto de significaciones, de determinaciones de pautas que estn en juego en el contexto social y que estn tambin por lo tanto en el interior de la persona, se ponen en juego cuando la gente interacta en el seno de un grupo, de cualquier grupo, desde un grupo familiar hasta un grupo de estudio, pasando por grupos laborales, grupos de amigos, equipos, etc. Como el hombre es un hombre en situacin, como el hombre es un emergente de sus condiciones concretas de existencia, cuando la gente participa de un grupo se ponen en juego determinaciones sociales de esas condiciones concretas de existencia y se reproduce lo cotidiano. DEFINICIN DE GRUPO Conjunto restringido de personas que ligadas entre si por constantes de tiempo y espacio articulados por su mutua representacin interna, se proponen en forma explcita o implcita una tarea que constituye su finalidad. Un grupo es un sistema de relaciones entre personas. Una serie tambin es un conjunto restringido de personas, que estn reunidas en un lugar en un cierto momento, pero no constituyen un grupo, para que sea un grupo tiene que haber entre esas personas un sistema de relaciones. En definitiva un grupo es bsicamente eso un sistema de relaciones entre personas, en la serie eso no existe, por lo tanto las personas son intercambiables a diferencia del grupo donde las personas que lo componen, son significativas, son diferenciadas, estn reconocidas como tal, como personas. El grupo tiene un fundamento que es las necesidades de sus miembros, la gente se agrupa por que tiene necesidades en comn. Puede tambin haber necesidades en comn sin que haya grupo y a esto es lo pue denominamos serie. Para que haya grupo adems de haber necesidades en comn tiene que haber necesidades reciprocas. sea uno tiene que necesitar del otro para poder satisfacer su necesidad. VINCULO El grupo es un sistema de relaciones entre sujetos. sujetos que se vinculan entre si a partir de sus necesidades. Hablar de un sistema de relaciones es hablar de vnculos. El grupo es una estructura vincular. la situacin vincular mas bsica y sencilla que podemos plantear es la de dos personas. En base a que elemento observables podemos decir que entre esas dos personas hay un vinculo. por las conductas.... Por la forma de comunicarse ...Por como interaccionan. esas dos personas . En un vinculo lo que hay es un intercambio de mensajes, hay un intercambio de informacin entre dos personas, partimos de la base que es imposible no comunicar, siempre uno emite mensajes y en un vinculo esos mensajes son direccionales y son significativos. Uno trata, intenta decirle algo al otro de diversas maneras. Este intercambio de mensajes lo que hace es expresar el hecho de que en el seno de un vinculo las conductas se afectan mutuamente. Hay una determinacin reciproca entre las acciones de esos dos integrantes de un vinculo, por eso el termino interaccin (accin entre). Esas conductas estn articuladas, por lo tanto hay entre ellas relaciones de causalidad. La conducta de una persona esta determinada o en buena medida influida por la conducta y las acciones de la otra persona que forma parte de ese vinculo.

DIFERENTES MANERAS DE TRABAJAR CON GRUPOS Existen tres enfoques o lneas de trabajo esenciales en lo que se refiere a trabajar con grupos. En primer lugar estn aquellas tcnicas referidas al grupo centrado en el individuo, 2 en segundo lugar esta las tcnicas del grupo centradas en el grupo y en tercer lugar las tcnicas del grupo centrado en la tarea. Las tcnicas del grupo centrado en el individuo es en general la tcnica de las terapias grupales sea en terapia grupal lo que se hace es terapia individual, cada integrante va a hacer terapia al grupo y es una terapia que se hace en grupo se hace con los compaeros , pero el objetivo es de cada uno es la terapia individual. Esta lnea nace esencialmente con Moreno , el fundador del Psicodrama, es una psicoterapia grupal centrada en el individuo sea es terapia individual en grupo. La segunda corriente, la del grupo centrado en el grupo, tiene sus mximos exponentes en Inglaterra y Francia con desarrollos muy interesantes. La mirada del cordinador no esta puesta ya no en lo que le pasa a las personas que componen el grupo, sino que esta puesta en el grupo como totalidad, en el grupo como unidad. La tercera lnea de trabajo, es especficamente la creada por Pichon Riviere y en la que nosotros profundizaremos que es la corriente que entiende al grupo centrado en la tarea, ya no en los individuos que lo componen ni en el grupo como totalidad, sino en la relacin que estos integrantes del grupo y el grupo como un todo, mantienen con la tarea, Pichon Riviere lo llamo Grupo Operativo Hay diferentes maneras de trabajar con grupo operativo de acuerdo a la finalidad que se tenga, por ejemplo : grupo operativo para aprendizaje, grupo operativo en organizaciones comerciales, grupo operativo para entrenamientos de equipos deportivos etc. , lo que va a variar es el encuadre que le vamos a dar a cada uno de ellos. GRUPO OPERATIVO Cuando nos referimos a grupo operativo, es importante poder definir que estamos hablando de una tcnica en particular para trabajar con los grupos, ya que tambin podemos referirnos a que un grupo es operativo en su accionar. Un grupo que se propone un objetivo, que cumple con una tarea , y va alcanzando ese objetivo propuesto, va necesariamente enfrentndose a una serie de obstculos que son propios de un grupo centrado en la tarea. Es decir que la aparicin de obstculos es inherente al trabajo. Algunos de esos obstculos se van resolviendo y otros no. Por que el grupo no tiene clara conciencia del obstculo por el que esta atravesando. Entonces pasa que esos obstculos siguen estando ah operando hasta que el grupo se ve trabado en su accionar. Un grupo que esta operando es un grupo que va logrando su finalidad, sus objetivos, y va aprendiendo a enfrentar esos obstculos, a hacerce cargo de esos obstculos, que son propios de la tarea, y va encontrando modalidades de resolucin de los mismos. Trabajar con la tcnica de grupo operativo significa una diferencia substancial en relacin a otras maneras de trabajar en grupo y esa diferencia esta dada por la posibilidad 3 de que tenga cabida en ese grupo un espacio para la reflexin de que esta ocurriendo, que esta ocurriendo mas all de lo que es observable a simple vista. La tcnica de grupo operativo pone la mirada fundamentalmente en el aprendizaje de un objeto de conocimiento, el aprendizaje como apropiacin instrumental de la realidad para modificarla y modificarse, desde ese concepto tan amplio podramos decir que aprender implica una modificacin de nosotros como sujetos, como personas. ORGANIZADORES GRUPALES

La Mutua Representacin Interna y La Tarea son los dos organizadores de la vida de un grupo , afectan directamente a su acontecer cotidiano. LA MUTUA REPRESENTACIN INTERNA El resultado de la interaccin entre integrantes de un grupo es un aprendizaje, es la formacin de una imagen interior, a esto se lo llama mecanismo de internalizacin o sea algo que esta afuera de uno , se lo coloca en el interior , es una operacin psicolgica que permite darle cabida a un compaero en el interior de la persona, se le da lo que se llama un status psicolgico. Esta internalizacin del otro deja entonces como resultado un producto psquico que se llama representacin, que es una imagen mental que uno tiene de la otra persona. La internalizacin es un proceso simblico, no concreto, no material , cuando decimos simblico no quiere decir que no exista, quiere decir simplemente que es un proceso psicolgico. Entonces el resultado de un vinculo es una internalizacin reciproca, en un grupo sucede lo mismo muchas mas veces , en un grupo no hay un solo vinculo, hay muchos vnculos, no hay solamente una personas, hay muchas personas, por lo tanto no hay solamente una representacin hay muchas representaciones de esto se desprende que el grupo es una estructura vincular sumamente compleja y en donde todo este conjunto de internalizaciones se lo a dado en llamar la Mutua Representacin Interna. Al mismo tiempo esa Mutua Representacin Interna, que es el primer organizador grupal, articula al grupo, es un organizador de ese grupo y en el grupo se sigue generando esa mutua representacin interna, que significa esto que hay un proceso dialctico donde una situacin afecta a la otra y asi sucesivamente. El grupo es una estructura, es un sistema heterogneo, complejo y contradictorio, entonces esa mutua representacin interna no es igual en todos y para todos, pero si tiene elementos comunes, por eso lo de mutua, porque es reciproca. 4 Otro elemento que tenemos que incluir cuando hablamos de grupo son los roles. Cada persona en grupo juega un cierto rol, cumple una funcin, cumple un papel, cada uno se desempea dentro del grupo de acuerdo a lo que quiere, a lo que puede y a lo que lo otros le permitan, y cada uno es visualizado dentro de ese papel o de ese rol, Esta Mutua Representacin interna tambin como habamos planteado antes articula el acontecer del grupo, lo organiza, le da sentido, y se constituye en un cdigo comn. Un cdigo comn que determina conductas, roles, funciones, que posibilita ciertas actitudes y que proscribe otras. Por que si uno se comporta de forma contraria a lo que los otros esperan de uno, uno corre el riesgo de quedar excluido, de quedar afuera. Esa Mutua Representacin Interna no es una copia fotogrfica de la realidad, es lo que cada uno ve o puede ver, es una versin particular e individual acerca de esa trama vincular y acerca de los otros, tiene que ver con la realidad de la interaccin, pero como es el resultado de una internalizacin , tiene un grado de distorsin, distorsin dada por procesos proyectivos y tarnsferenciales, que quiere decir esto. Que uno adjudica ciertos contenidos interiores que uno revive frente a las personas del presente, sentimientos, vivencias, actitudes que tuvo con personas del pasado, fundamentalmente su grupo familiar y por supuesto esto lo hace de manera inconciente sin saberlo. Por lo tanto y sobre todo en los inicios de los grupos, se dan proyecciones masivas, mltiples y cruzadas. Cuales son esos factores de distorsin que hay en esa imagen que uno tiene de los otros. Hay varios pero fundamentalmente cuatro. En primer lugar hay que tener en cuenta que cada uno muestra aspectos parciales de acuerdo a lo que cada uno quiere mostrar y a lo que los otros le permiten que muestre. En segundo lugar estn los roles que cada uno desempea dentro del grupo y a travs de los cuales uno se hace conocer, En tercer lugar como factor de distorsin estn los procesos transferenciales , cada uno ve en el otro algo que tiene que ver en parte con el otro y en parte con uno. En cuarto lugar diramos que cada integrante trae una representacin de lo que tendra que ser un grupo, que depende de su historia personal y eso significa que para cada uno hay una manera de estar en grupo, el grupo tiene un sentido particular para cada uno. Todo este encuentro de mundos internos individuales que es la mutua representacin interna esta mediatizado por la tarea que ese grupo desempea y la tarea como tal es el segundo organizador grupal. La tarea es por definicin. la marcha del grupo hacia sus objetivos. Como la realidad no otorga gratificacin inmediata, para obtener algo uno tiene que hacer un esfuerzo, uno tiene que trabajar, ese trabajo es la tarea, el trabajo en el grupo es la tarea,

ahora esa tarea determina tambin los roles, la interaccin que se da en un seno de un grupo esta determinada fundamentalmente por la tarea, no hay grupo sin tarea, Por que decamos que la tarea es el segundo organizador grupal. Por que en funcin de las caractersticas y particularidades de esa tarea se van a desarrollar distintos modos de hacer grupal. Asi como antes decamos que hay factores de 5 distorsin de la Mutua Representacin Interna tambin hay factores de correccin de esa distorsin, y uno de esos factores, es la tarea. El llevar adelante una tarea en conjunto implica inevitablemente que la gente vaya interactuando y que se vaya conociendo y por lo tanto vaya despejando esas proyecciones que se hicieron muy intensas sobre todo en el inicio del grupo. Pero adems debemos tener en cuenta que la Mutua Representacin Interna no es fija. Si la comunicacin y el aprendizaje se dan correctamente se van limpiando progresivamente esos obstculos para el conocimiento de el otro y entonces cada uno va realmente conociendo a los otros, va conociendo a la persona y va dejando de lado el personaje. Entonces si el vinculo y la comunicacin funcionan correctamente, provocan un aprendizaje, y como el aprendizaje es una apropiacin de la realidad, uno conoce al otro, lo conoce como tal , y como concecuencia de esto se modifica y modifica al otro en esa interaccin y por lo tanto tambin se modifica la manera en que se lleva a cabo esa tarea. LA TAREA Entonces el objetivo es la incorporacin de conocimiento y el accionar correspondiente, esta es la tarea explcita y partiendo de esto podemos decir que esta tcnica va a centrar su mirada su accionar en la tarea que tiene dos aspectos. Un aspecto tiene que ver con el campo de lo explcito lo manifiesto , el aprendizaje de determinada actividad por ejemplo y el otro aspecto tendra que ver con el campo de lo latente lo implcito, los procesos de la dinmica grupal que se van dando en el grupo, tiene que ver con la interaccin, con la resolucin de obstculos. Tenemos entonces dos tareas, una tarea explcita que es la relacin con el objeto de conocimiento; y una tarea implcita que es el trabajo de toda la infraestructura vincular y emocional que se juega en el seno de un grupo. En el desarrollo de estas dos tareas, surgen dificultades , surgen obstculos, no es un desarrollo fluido, suave, terso, aceitado. NECESIDADES - OBJETIVO - TAREA La relacin que existe entre la necesidad y el objetivo enmarca la relacin entre los integrantes, le pone como un marco que le da caractersticas, las cosas que se hacen en el seno de un grupo estn en parte delimitadas e influenciadas por ese marco general, y que es en definitiva la relacin que cada uno de los integrantes tiene con sus necesidades y con los objetivos. Cada integrante interactua con los otros a partir de su necesidad. Ahora 6 existe un ida y vuelta entre la tarea y la interaccin , la interaccin esta en funcin de la tarea, los integrantes interactuan para poder trabajar, eso genera una Mutua Representacin Interna , a la vez esta MRI incide sobre la tarea por que cuando mas conozco a los otros mejor puedo trabajar con ellos. Se puede decir entonces que la relacin entre los integrantes constituye al grupo como tal y le permite la realizacin de la tarea. LO MANIFIESTO Y LO LATENTE Lo explcito y lo implcito - Lo conciente y lo inconciente En el desarrollo de el acontecer grupal se van a presentar situaciones cotidianamente que hacen al desarrollo de la actividad particular de ese grupo en cuestin a esto lo denominamos lo manifiesto, lo explcito lo conciente, lo que es observable a simple vista, pero hay tambin otro plano que denominamos el plano de lo latente, lo implcito lo inconciente, que no es observable a simple vista.

Uno de los objetivos al trabajar con la tcnica de grupo operativo es poder hacer conectar al grupo con lo latente, lo implicito , lo que les esta sucediendo inconcientemente. OBSTCULO EPISTEMOLOGICO - OBSTCULO EPISTEMOFILICO En el desarrollo de la tarea surgen dificultades, surgen obstculos, y vamos a ver lo que llamamos los dos obstculos centrales en el dessarrollo de la tarea, el obstculo epistemologico y el obstculo epistemofilico. Llamamos Obstculo Epistemologico a la dificultad que uno tiene para conocer un objeto de conocimiento derivada de la complejidad de ese objeto, todas las cosas que uno pretende conocer son complejas y complicadas, implican un trabajo un esfuerzo, si encima lo quiere aprende cientficamente la cosa es mucho mas compleja todava , por que si uno quiere conocer un fenmeno como para poder manejarse frente a el. es un nivel de conocimiento, pero si uno quiere descubrir las leyes profundas que rijen ese fenmeno, ya es mas complicado. Por lo tanto cualquier objeto de conocimiento ofrece una resistencia no se deja conocer con facilidad, a esto lo llamamos obstculo epistemologico, sea la dificultad por aprender un objeto por su complejidad. Llamamos Obstculo Epistemofilico al que tiene que ver con los problemas y dificultades que generan las emociones, las ansiedades y los temores que despierta determinado objeto de conocimiento. La mayora de los problemas de aprendizaje son de este tipo , no es que la persona no aprende por que no comprende intelectualmente el objeto de conocimiento, 7 no es que no es inteligente si no que existe cierta conflictiva psicolgica que impide el aprendizaje. APRENDIZAJE Y ELAVORACIN DE ANSIEDADES Con la incorporacin de todo objeto de conocimiento, sea una situacin de cambio, operan ansiedades que llamamos bsicas , la elaboracin de estas ansiedades seria la tarea . sobre todo cuando esas ansiedades se convierten en un obstculo para la apropiacin de ese objeto de conocimiento. Estas dos ansiedades el miedo a la perdida y el miedo al ataque estn siempre operando en toda situacin de cambio, el inconveniente surge cuando el monto de ansiedad es tan alto que impiden operar eficazmente y se transforman en un obstculo, que hay que aprender a enfrentar y encontrar formas de resolucin del mismo. Encontrar forma de resolucin implica encontrar formas de operacin grupal de interaccin, de vinculo entre los integrantes de un grupo para ir resolviendo todo esto ANSIEDAD DEPRESIVA - ANSIEDAD PARANOIDE Miedo a la perdida - Miedo al ataque Aprender es incorporar algo nuevo, para poder aprender uno tiene que reconocer primero que hay algo que no sabe y adems de que no lo sabe , que necesita saberlo, por que hay muchas cosas que uno no sabe y como no le interesan uno no se preocupa por aprenderlas.. Al mismo tiempo que el aprendizaje significa incorporacin tambin significa perdida, cuando uno incorpora una manera de ver un objeto de conocimiento una cierta manera de ver el mundo, tiene a la vez que resignar otra manera de ver ese mundo o ese objeto de conocimiento, que era lo que uno tenia antes como referencia. Aqu se plantean dos situaciones por un lado el enfrentamiento con lo nuevo, con aquello que es desconocido y que por lo tanto genera incertidumbre, y la otra situacin es el abandono de algo anterior, de algo que uno posea y que por lo tanto era conocido y brindaba seguridad. Estas dos situaciones se expresan a travs de dos sentimientos, de dos miedos, o de dos ansiedades que son bsicas en toda situacin de aprendizaje y/o de cambio el Miedo al Ataque y el Miedo a la Perdida El miedo al ataque y el miedo a la perdida tambin llamados ansiedad paranoide y ansiedad depresiva son normales y estn siempre presente en toda situacin de cambio, dentro de ciertos

limites estas dos ansiedades son manejables y se enfrentan cotidianamente. El problema es cuando estas ansiedades estos miedos bsicos se intensifican y no se pueden manejar , entonces se apela inconcientemente a lo que llamamos mecanismos de defensa. 8 MECANISMOS DE DEFENSA Los mecanismos de defensa tienen una finalidad fundamental, enfrentar a las ansiedades bsicas , controlar un ansiedad que de otro modo seria desbordante, tanto una tristeza como un sentimiento paranoide, el inconveniente es la consecuencia que trae esto , por que cuando uno apela a un mecanismo de defensa, lo que se produce es un estancamiento, un estereotipo en funcin de cortar ese intercambio con la realidad y con el objeto de conocimiento, como una forma de separar las cosas y controlar la angustia entonces lo que se genera es una situacin que es la contraria del aprendizaje y que la denominamos Resistencia al Cambio.

ENCUADRE Como toda tcnica esta tambin se desarrolla dentro de un encuadre, que es la forma en que se va a llevar adelante la tarea. Dentro de ese encuadre esta incluido como primera medida la definicin de los aspectos de espacio y tiempo. Es decir que en el encuadre queda delimitado, queda fijado a travs de un contrato, de un acuerdo tcito o no , que se va a operar en determinado espacio fsico y en determinado horario y que va a ser el espacio y el tiempo de reunin de ese grupo. La fijacin de espacio y tiempo varia de acuerdo a las necesidades especificas de la tarea a desarrollar y es muy importante delimitarlos claramente de antemano. Otro aspecto importante desde el enfoque del encuadre es definir la tarea , la tarea explcita sea la definicin de cuales son los objetivos a alcanzar y la tarea implcita que seria la elevoracin de ansiedades y facilitar el interjuego que se produce en la dinmica grupal. Otro aspecto importante tambin desde el punto de vista del encuadre es definir los roles, los roles prescriptos, fundamentalmente el de el cordinador y el rol de integrante. La funcin de cordinador es la de apuntar con sus intervenciones a esclarecer este campo del acontecer grupal para facilitar, potencializar, o efectivizar el logro de la tarea, restablecer la redes de comunicacin del grupo y colaborar para que se resuelvan los obstculos propios de cualquier tarea, en definitiva potencializar la accin grupal o podramos decir apunta a que el grupo sea mas eficaz en su accionar. Para poder desarrollar toda esta tarea que hemos visto anteriormente un coordinador se vale en primer lugar de sus conocimientos tericos - tcnicos, de su experiencia , pero adems debe estar dentro de ese campo grupal con una distancia distinta a la de los integrantes, si bien es una distancia que tiene un cierto nivel de implicacin en el campo grupal , es una distancia que le permite desde estos elementos que plantebamos, hacer una mirada sobre ese campo grupal y poder comprender que es lo que esta sucediendo, poder leer muchas de las cosas que estn ocurriendo a travs de lo que siente como fenmeno de contransferencia. Nos faltara definir cual es la funcin de los integrantes del grupo mas all de lo particular de cada actividad. Hay elementos y funciones que son comunes a todo integrante de un grupo, la concrecin de la tarea explcita, vincularce, adquirir modalidades mas plsticas y eficientes para esta interaccin, para transformar y transformarse. TRANSFERENCIA Y CONTRATRANSFERENCIA En un grupo se juegan distintos tipos de vnculos en donde el equipo coordinador y el coordinador mas especficamente, es el representante de la tarea en el grupo, ya que es el encargado de alguna manera de que esa tarea se realice o se alcance, sea, se logre el objetivo del grupo. Hay ciertos fenmenos que se dan en los grupos, que tienen que ver con que tipo de vinculo se establece con el coordinador, donde se ponen en juego modelos anteriores, vnculos de aprendizaje, vnculos parentales , vnculos con la autoridad, y se reeditan situaciones con estas figuras y estos modelos. Es por eso que es muy importante que el coordinador pueda conectarse con estos sentimientos que estos vnculos generan en el, que le van a permitir

contratransferencialmente leer que es lo que esta ocurriendo a nivel individual con los integrantes y en la dinmica grupal. PORTAVOZ DEFINICIN El portavoz es aquel integrante de un grupo que tiene una disposicin especial en un momento dado, en ese aqu y ahora capta y articula en ese momento grupal, funcionando como un radar desoculta una fantasa latente , una emocin , un pensamiento, una accin, un sentimiento, en el que se conjugan lo propio y lo del grupo. En ese momento el esta expresando esta fantasa predominante que a detectado no concientemente y que se esta jugando en el campo de la dinmica grupal. Decimos fantasa predominante por que no olvidemos que el grupo no es un abstracto si no que es un compuesto, esta integrado por distintas personas, y lo que el portavoz expresa es algo que puede ser registrado por que algo que a aparecido como fantasa predominante en el campo del grupo y a cobrado mayor resonancia , pero un integrante puede no estar registrando esto como un sentimiento que pueda reconocer en si mismo. 10 ROLES Para poder desarrollar el tema de roles en los grupos vamos a utilizar una anlogia que existe entre la situacin de rol en la vida social y en el modelo dramtico. Desde el modelo dramtico el personaje pre-existe al desempeo que haga el actor de ese rol. O sea que ese rol tiene cierta caracterstica cierto discurso y depender despus de cada uno como va hacer ese desempeo, donde utilizara su bagaje personal para desarrollarlo o jugarlo, pero ese papel existe independientemente de quien lo represente. Algo parecido pasa con lo que seria el rol social, tomando el rol desde su concepcin sociolgica, hay ciertos roles sociales que son independientes de quienes lo desempeen, como seria el rol de maestro, de medico, de padre, de madre. Cada uno de estos roles tienen ciertas expectativas sociales en relacin a lo que se espera de ese rol. Esto obviamente cambia segn el contexto social y segn las pocas. Por otro lado as como en una obra teatral el rol deja cierta libertad de interpretacin al actor , esto sucede de la misma manera en la vida real. un mismo rol puede ser desempeado de manera distinta por cada individuo. La teora del rol se a desarrollado en funcin de estas dos nociones, la de posicin , como algo esttico que ocupa un lugar en un sistema de relaciones y por otro lado la de algo dinmico que se refiere a como cada individuo ocupa ese lugar que caractersticas particulares le da, como es su conducta acorde a esa posicin. ROL DEFINICIN Podemos definir al rol como un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posicin del individuo (Cuando hablamos de posicin nos referimos al, concepto social , esttico del rol) en una red de interaccin ligado a expectativas propias y de los otros. ROLES PRESCRIPTOS Dentro de un grupo operativo hay ciertos roles que son los roles prescriptos , dicho de otra manera son los roles que estn establecidos, son los roles que delimitan una funcin (coordinador , ayudante, integrante). Estos son roles que estn definidos y cada uno los va a desarrollar de acuerdo a su modalidad particular pero tiene una definicin que hace a su especificidad de su funcin 11 ROLES DE LA DINMICA GRUPAL

Los roles que aparecen en la dinmica grupal ejercen funciones necesarias y pre-existen a los individuos que los van a ocupar . esta diferenciacin de roles en un grupo se va a ir dando a travs de mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. por que decimos esto. Cuando decimos mecanismos , nos referimos a un interjuego , en el sentido de que un rol solo es posible de ser asumido en la medida en que es adjudicado y tambin solo puede ser adjudicado en la medida de ser asumido, por lo tanto es necesario que se de este interjuego. En este sentido lo que planteamos es que en determinadas situaciones y en determinados momentos en el grupo se hace imprescindible que alguien aparezca cumpliendo determinada funcin . es ah que de manera inconciente se van a buscar o mejor dicho el grupo va a buscar quien asuma ese rol, a quien adjudicar ese rol, y que va a ser alguien que por sus caractersticas personales, por la situacin que esta atravesando en ese momento y su historia personal lo va a asumir. Vamos a ver como es este interjuego que se da en esta trama vincular de una dinmica grupal y de que tiene que haber para que esto se de. Pichon Riviere hablo de las tres D, que son Depositario, Depositante y lo Depositado, lo que planteo es que hay un depositario dentro de un grupo , de aspectos buenos o rechazados del grupo. Es el Depositario, (de esos aspectos) el resto de los integrantes son los depositantes,( de esos aspectos) , Y lo depositado serian los aspectos que son puestos en determinada persona del grupo, que se hace cargo inconcientemente para poder as tener un mecanismo de seguridad y de control y a la vez mantener un equilibrio dentro de la dinmica grupal. Pichon tambin planteaba que el Depositario de alguna manera era como el alcahuete del grupo, el que delataba la problemtica de ese grupo, la traa a la luz de ah que aparece el termino de portavoz que seria aquel miembro de un grupo que por su historia personal, sus caractersticas y por su situacin vital en un momento dado, tiene una disposicin especial. TIPOS DE ROLES Este portavoz esta expresando aspectos propios desde su conducta que pueden tener distintas caractersticas. y ahi aparecen los distintos roles que hacen a la dinmica grupal LDER Liderazgo quiere decir predominio, este es un rol que adquiere predominio en un momento determinado del grupo y que es aceptado por el resto de los miembros, sea que el liderazgo en principio cuenta con un consenso del resto de los integrantes de un grupo, para ser lder tiene que tener consenso. 12 LDER DEFINICIN Es el integrante de un grupo que define una situacin y organiza la accin correspondiente. TIPOS DE LIDERAZGO Hay distintos tipos de liderazgo por la forma particular en que un sujeto pone en juego su liderazgo Lder Autocrtico Este es un lder eminentemente directivo , que puede asumir caractersticas paternalistas o no , y que maneja a los dems miembros con mucha tcnica directiva. Habitualmente genera muchas situaciones de dependencia con el. Lder Laissez faire

Aqu el lder podemos decir que es el opuesto al anterior , se maneja sin ningn tipo de norma y tiende a que el grupo se maneje sin pautas , este tipo de liderazgo favorece la desorganizacin y la confusin. Lder Democrtico Es el liderazgo ideal, es el que permite la autoestructuracin de un grupo , permite que se de la situacin de ensear y aprender . Lder Demaggico Este lder bajo un aparente tener en cuenta a los dems miembros del grupo , en realidad en el fondo es profundamente autocrtico , pero hace un como si , genera una situacin de impostura en donde aparece como alguien que esta proponiendo la participacin pero en realidad esta tratando de establecer sus reglas. Lder Mesinico Es aquel que inconcientemente genera la fantasa , la expectativa de traer algo , que crea la esperanza de que el va a resolver todos los problemas del grupo y va a generar una situacin en que va a salvar a los dems. Tambin podemos decir que hay lderes con predominio en determinados aspectos de la conducta, podemos hablar de lderes de lo afectivo, lderes de la cooperacin en un grupo, podemos hablar de lderes de la pertinencia , es decir aquellos que se centran siempre en la tarea establecida , lderes de la pertinencia , es decir aquellos que estn mas preocupados por lo que hace a la consolidacin del grupo o a la integracin del grupo. 13 CHIVO EXPIATORIO Es aquel que se hace cargo de todos los aspectos negativos del grupo y por lo tanto tambin es quien el grupo le deposita todos esos aspectos. SABOTEADOR Es el lder de la resistencia al cambio. es quien hace todo lo posible para que no se pueda concretar el proyecto. En el campo grupal, en la dinmica grupal siempre hay fuerzas contradictorias que se oponen, y en este campo de fuerzas , hay fuerzas tendientes hacia el cambio y fuerzas resistiendo a ese cambio , tambin podramos decir que hay fuerzas tendientes hacia el proyecto, hacia la tarea y fuerzas que tienden hacia el no cambio. desde este concepto podemos decir tambin que hay quienes esta representando y expresando mas lo resistencial y quienes estn representando y expresando mas la posibilidad de cambio, Esto no quiere decir que estos dos bandos por llamarlos de alguna manera sean fijos e inamovibles, por que en definitiva esta contradiccin esta dentro de cada uno de nosotros, sobre todo en momentos en que pasamos frente a situaciones donde el cambio es posible. Frente a la tarea hay momentos en que deseamos quedarnos donde estamos , aferrados a lo que tenemos sin cambiar y en otros momentos tenemos la posibilidad de avanzar , comprometernos con el proyecto y ligarnos con la tarea. Entonces estos dos aspectos que estn jugando en un grupo, estn dando cuenta de una necesidad grupal, cuando se esta expresando una resistencia a la tarea, seguramente van a aparecer y van a poder jugarse roles que tienen que ver con el saboteador. En otros momentos el grupo va a necesitar que alguien se haga cargo del liderazgo de la tarea , por que es un momento en el que el grupo puede avanzar. Entonces el saboteador o el

lder de la tarea no serian mas que el representante con cierto predominio , con cierto consenso en un momento dado, y que pondra en evidencia esto que se esta jugando en el plano de lo latente. 14 Desde el punto de vista de la capacidad de operacin de un grupo y de la capacidad de adaptacin activa es que nosotros como coordinadores de un grupo promovamos la movilidad de estos roles. que los integrantes que estn jugando estos roles en determinados momentos tengan la posibilidad de pasar de cambiar de un rol a otro y de que no queden fijos o estereotipados. En la medida que los roles quedan fijos , sea siempre es el mismo integrante que se hace cargo de determinado rol , ya sea un rol positivo o negativo , (son tan necesarios el uno como el otro) queda fijado en ese rol y se le hace muy difcil tener la posibilidad de aprender , por que no se puede poner en otro lugar , no puede implementar otra conducta , y por lo tanto no puede tener otra visin distinta de lo que esta sucediendo. En el desarrollo de la vida de un grupo son tan necesarios los roles positivos como los negativos, por que en todo proceso de cambio , de tarea , conlleva consigo la presencia de obstculos , de situaciones que se presentan como obstculos a partir del alto monto de ansiedad que generan la posibilidad de resolucin o de enfrentamiento con este obstculo con esta tarea. Esta situacin hace que aparezca el saboteador que trata de impedir este enfrentamiento , pero a nosotros como coordinadores de ese grupo lo que nos permite ver es observar que ah hay un obstculo. ESQUEMA DE VECTORES DEL CONO INVERTIDO Esta es un esquema compuesto por seis vectores que nos sirven para la evaluacin de la marcha de un grupo o de un integrante en particular hacia a la tarea y en relacin a la dinmica grupal. Afiliacin - Pertenencia: Es el grado de admisin, el formar parte de un grupo que tiene una finalidad, o sea que tiene que realizar una tarea. Pertinencia: Es el grado de ajuste a la tarea prescrita. Cooperacin: Es la posibilidad de operar con otro para llevar adelante un tarea. Comunicacin: Es el vehculo a travs del cual las personas interactuan como para poder trabajar Tel: Es la disposicin para trabajar con otro. Aprendizaje: Es el resultado final de todo el proceso , es la posibilidad de incorporacin, es el resultado de llevar a cabo la tarea. DISTANCIA PTIMA Un lder mantiene la distancia ptima con el grupo cuando es capaz de "acercarse" a l para intercambiar bromas, jugar un "picado", compartir un asado o una amena charla informal; y al mismo tiempo "tomar distancia" cuando se trata de hacer una observacin, dar una reprimenda, corregir un error o marcar una falta, siendo escuchado con el mismo respeto por el grupo, en un caso o en otro. Para obtener esa distancia ptima podemos enunciar como pautas de comportamiento del lder: a) SER OPORTUNO en la ocasin de marcar los errores, recordando que hacerlo "en caliente" suele no lograr el efecto buscado. b) CRITICAR EN PRIVADO evita que el jugador arme sus mecanismos de defensa y se disponga a no aceptar otra cosa que no sean sus propias excusas ante el ataque al que ud. lo expone con una crtica pblica. c) SER EQUILIBRADO en la sancin, es decir que haya equivalencia entre la falta cometida y la reprimenda efectuada (ni dejar pasar las faltas importantes, ni ser muy exigente con las menores) LA SANCIN NO PUEDE SER MS GRAVE QUE LA FALTA COMETIDA. d) SER JUSTO (sancionando con oportunidad y equilibrio) teniendo en cuenta LA FALTA

COMETIDA y no EL APELLIDO de quien la cometi. e) SER MAS PROPENSO A MARCAR LOS ACIERTOS QUE LOS ERRORES. 10 CAUSAS DE FRACASO EN EL LIDERAZGO: Un D.T. puede tener que irse de un club por no obtener los resultados deseados, y sin embargo haber dejado cosas positivas para el grupo humano. En otras ocasiones los resultados podrn sostenerlo en el cargo, pero muy poca enseanza o buen recuerdo de ud. tendrn sus jugadores cuando le toque irse. As de simple ser la diferencia entre el liderazgo que haya o no logrado en el grupo. Las principales fallas de los D.T. son: 1) INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR LOS DETALLES: El liderazgo eficiente requiere habilidad para organizar, y conocimientos para dominar todos los detalles. Ningn lder de verdad estar "demasiado ocupado", para dejar de hacer lo que le corresponde. Una cosa es DELEGAR FUNCIONES en la gente competente que deberemos tener a nuestro lado, y otra muy diferente es no ocuparnos o no conocer en detalle lo que hay que hacer, denotando desorganizacin e ineficacia. 2) NECEDAD: La persona necia no admite ninguna opinin; siempre encuentra motivos para culpar a otros, no escuchar, o quedar al margen de las responsabilidades. Es el que cree estar "de vuelta" de todo. Nada tiene para aprender. Supone que es suficiente con su opinin. Piensa que le alcanza con compararse con otros, y "sentir" que sabe ms (sea o no cierto) ESPERA QUE LE VAYA BIEN "POR SU EXPERIENCIA", Y EN EL MUNDO A NADIE SE LE PAGA POR SUS CONOCIMIENTOS. SE PAGA POR LA UTILIDAD QUE UNO LE DA A SUS CONOCIMIENTOS. Es decir que en la vida NO SE PAGA POR LO QUE UNO SABE, SINO POR LO QUE HACE CON LO QUE SABE (o induce a otros a hacer). Esta necedad se demuestra en LA FALTA DE DISPOSICION PARA BRINDAR SERVICIOS HUMILDES. Si en una concentracin o un asado hay que limpiar las mesas o los cubiertos; si en un entrenamiento hay que sacarle el barro a unos botines, o arrastrar la bolsa de pelotas, EL VERDADERO LDER no busca desesperado que alguien lo haga por l. Entiende como natural QUE PUEDE HACERLO CUALQUIERA (y l en ese terreno, "es cualquiera") 3) TEMOR: El lder temeroso, antes o despus, ver su miedo CONVERTIDO EN REALIDAD. El efecto Pigmalin existe. Si una persona cree muy fuertemente que algo (bueno o malo) le va a suceder, incrementa las posibilidades de que ello ocurra DE VERDAD. En una estadstica de una de las ms importantes aseguradoras de riesgos del mundo, se comprob que un altsimo ndice de accidentes de trnsito se producen por el miedo PARALIZANTE que les ocasiona a quienes estn a punto de sufrir un accidente, la posibilidad de morir. Este miedo hace que se tapen la cara o cierren los ojos producindose accidentes que en muchos casos no ocurriran si intentaran evitarlos. 4) PESIMISMO-ESCEPTICISMO: Suele ir acompaado de DBIL PERSONALIDAD. Esta falencia genera dudas, indecisin y poco acompaamiento de los liderados. Se advierte en la debilidad ante las crticas, y la pobre resolucin de situaciones adversas. Est claro que fracasar es ms fcil que triunfar, porque EL QUE APUESTA AL FRACASO, FRACASA SEGURO. EN CAMBIO EL QUE APUESTA AL XITO, SLO TIENE LA POSIBILIDAD DE ALCANZARLO. Tambin aqu funciona el Efecto Pigmalin. Si un pesimista se encuentra en una hermosa casa ubicada en una colina, desde la cual a travs de los inmensos ventanales puede apreciarse una puesta de sol, es muy probable que en lugar de admirar la majestuosidad de la naturaleza, advierta que hay una mancha en el vidrio. 5) FALTA DE IMAGINACION: Los conflictos existen para todos. Los obstculos para alcanzar las metas tambin; pero nada de ello es impedimento para que ud. lleve a su grupo a la cima. El lder CREA; resuelve conflictos, pone la mente a funcionar para que los inconvenientes sean solamente parte del camino, meros accidentes geogrficos. Los perdedores hacen de las dificultades su pantalla para aceptar las derrotas. Si alguna vez un procedimiento los llev al xito, LO REPITEN HASTA EL CANSANCIO sin considerar si cambiaron las circunstancias, los tiempos o la capacidad individual de los ejecutantes. Slo pueden modificar las formas, pero no lo sustancial, lo fundamental, pues en realidad, no creen en los cambios. 6) SOBERBIA: CUANDO EL LDER SE ENFERMA DE SOBERBIA, EL MAESTRO DEJA DE

ENSEAR (John Heider, "El Tao de los lderes") El liderado siempre estar propenso a criticar a quien hace de la soberbia una forma de vida. Slo lo apoyar en el xito, pero ser difcil que lo acompae y apoye en circunstancias adversas. 7) INTEMPERANCIA: Los seguidores no respetan a un lder agresivo, irritativo o intemperante. Adems este defecto mina las fuerzas del que conduce y lleva a un gran desgaste con el grupo. LOS DEMS NO TIENEN LA CULPA DE LOS PROBLEMAS QUE UD. TIENE. Por lo tanto no le transmita a sus conducidos sus problemas. ELLOS YA TIENEN BASTANTE CON LOS PROPIOS. 8) NFASIS EN EL TITULO Y LA AUTORIDAD: El que le da preponderancia al titulo es el jefe, no el lder. Quien trata de impresionar con la autoridad, puede dominar al grupo pero NO conducirlo 9) DESLEALTAD: Se es desleal, cuando se le dice una cosa al grupo, y otra a los dirigentes o al mismo cuerpo tcnico; cuando se piensa una cosa y se dice otra; cuando no guardamos un secreto de algo dicho en confidencia; cuando prometemos respaldo a alguien y frente a una situacin comprometida "nos abrimos" o cuando hablamos mal de otro no estando presente (no alcanza con agregar: "yo a l se lo dije primero") 10) IRRESPONSABILIDAD: Esto no necesita explicacin. La improvisacin, la desidia, el desgano o simplemente HACER MENOS DE LO QUE HUBIRAMOS PODIDO HACER CON MAS DECISIN, llevan al lder a la ruina. CBALAS, SUPERSTICIONES Y MUFAS Conforman una lnea de 3 fcilmente atacable, que muy pocas veces le puede brindar satisfacciones al lder o a los liderados. Son bastones usados para culpar a otros o para obtener la confianza que no se tiene en s mismo. No obstante existen sustanciales diferencias: Las cbalas pueden ser las menos dainas, cuando son individuales y no se les da ms importancia que a una ancdota. Llevar siempre una misma prenda, sentarse a la misma mesa, etc., durar tanto como los triunfos, y sern cambiados luego por otras prendas y ubicaciones. Esto es algo folclrico, que a nadie hace mal, aunque de dudoso beneficio. Las supersticiones comienzan a ser ms preocupantes. SIGNIFICAN ATAQUES A S MISMOS. Si un jugador cree que alguien est tratando de perjudicarlo, que le pincharon una foto, que pesa sobre l una maldicin, etc. puede generarle una preocupacin que le reste energa, entereza y tranquilidad. Lamentablemente aqu tambin comienza a actuar "el efecto Pigmalin". Si alguien cree que algo va a andar mal, terminar teniendo razn y empujar con su pensamiento negativo PARA QUE LE SALGA MAL. Las mufas REPRESENTAN ATAQUES A TERCEROS. Son peligrosas porque suelen ser arteras, gratuitas y superficiales. A veces con "mala leche" hacia alguien que no se quiere; otras tratando de tapar falencias y responsabilizando a terceros. NADIE MAS QUE UNO MISMO ES RESPONSABLE DE SU DESTINO. LOS VERDADEROS GANADORES NO CULPAN A LOS DEMS: SE HACEN CARGO DE SUS XITOS Y DE SUS FRACASOS. CONSIGNAS En contraposicin a las anteriores pueden ser muy beneficiosas para el grupo, porque los integra a l: son secretos compartidos slo por ese grupo. Representan objetivos a cumplir; motivos para movilizarse en un mismo sentido. Ponerse entre todos una consigna hace que cada individuo sepa que si l no cumple su parte est perjudicando a todos; por lo tanto genera conciencia grupal. "Tenemos que sacar 6 de los prximos 9 puntos para clasificar", podra ser una consigna que incentive al grupo a trabajar ms a conciencia y a cuidarse mejor, generando una responsabilidad en cadena que haga que cada uno le exija al otro tanto como a s mismo.

Seguramente ningn padre de familia, enviara a sus hijos a un colegio en el que sus maestros fueran legos, incapacitados y/o analfabetos. Sin embargo cuando se trata de la Iniciacin Deportiva de los nios, es comn observar que son dirigidos por personas sin ningn antecedente docente y/o deportivo. En el ftbol, esta prctica se fue agudizando, porque a veces hasta los propios padres creen que estn en condiciones de ensear, con el "aval" de haber presenciado encuentros como hinchas de algn club durante uno o varios aos. En la ltima dcada esta actitud ha sido desalentada, pero siguen subsistiendo casos donde los nios son entrenados por personas que carecen de todo tipo de formacin, y obviamente sin ttulo habilitante. En la prctica esto sigue sucediendo por desconocimiento familiar y dirigencial del peligro que significa para la formacin sicofsica de los chicos. Al respecto existe an el viejo concepto de interpretar a los nios como 'adultos pequeos', con lo cual las personas que no tienen preparacin especfica suelen ensearles desde la ptica, el razonamiento y las posibilidades fsicas propias, sin tener presente que los nios no slo presentan diferencias de tamao con relacin a los adultos, sino sobre todo en cuanto a la calidad y caractersticas de los tejidos; a la maduracin, nivel de adaptacin y caractersticas neuromotrices. Los perjuicios concretos que le ocasiona a un nio ser entrenados por personas no capacitadas son: DESDE EL PUNTO DE VISTA PEDAGGICO: una persona sin formacin desconoce las estrategias didcticas a aplicar, las cargas de trabajo conforme la edad de los educandos, el proceso enseanza-aprendizaje, la formacin progresiva -'de simple a complejo'-, la sicologa evolutiva, los contenidos especficos actitudinales y conceptuales, y los procedimientos adquiridos en las carreras pedaggicas. DESDE EL PUNTO DE VISTA FSICO: el desconocimiento del desarrollo seo y muscular -que permiten estimular sin riesgo- pueden ocasionar lesiones: Sobre inserciones tendinosas (Tendinitis) Sobre cartlagos del crecimiento. Sobre el sistema cardiovascular (por sobreesfuerzo) Deshidratacin (por desconocimiento del consumo de agua) Lesiones musculares por acumulacin de fatiga (distensiones, desgarros) Sobre la columna vertebral por ejercicios realizados con mala tcnica o inadecuados para la edad (Espondoliosis) Cualquiera de estas situaciones que pudieran afectar a un chico, no slo le generaran un perjuicio desde el punto de vista fsico y/o sicolgico, sino que adems caben RESPONSABILIDADES LEGALES para la persona e Instituciones involucradas. Por ello es necesario generar una toma de conciencia clara, sobre la necesidad de CAPACITAR a los Entrenadores que trabajan tanto con nios como con adultos. En nuestra Escuela el Curso de "Instructor Nacional de Ftbol" consta de 9 materias, y el de "Director Tcnico Nacional de Ftbol" de 16, dadas con sencillez; segn el nivel del alumnado; en forma Terica y Prctica, y por profesionales conocidos y experimentados, otorgando ttulos habilitantes, y los certificados analticos correspondientes, refrendados por el Ministerio de Educacin, la Asociacin del Ftbol Argentino, la Asociacin de Tcnicos del Ftbol Argentino y la Federacin Internacional de Ftbol Asociado, motivos ms que suficientes para garantizar la idoneidad de la educacin brindada, y la tranquilidad que significa incentivar el estudio de personas que muchas veces lo haban abandonado durante aos, y tienen responsabilidades sobre nios, porque "UN PUEBLO QUE EDUCA, ES UN PUEBLO QUE CRECE".

L ENTRENADOR DEPORTIVO
Francisco Garca Ucha (Cuba) cdp@inder.get.cma.net

Jefe del Departamento de Psicologa del Deporte Instituto de Medicina del Deporte - La Habana (Cuba)

Desde hace varias dcadas en la literatura cientfica aparecen trabajos dedicados al estudio de las caractersticas psicolgicas de los entrenadores, los problemas ms frecuentes en su labor, los estilos de direccin y bsqueda de sistemas de preparacin que faciliten su excelencia en las tareas. No cabe la menor duda que no existe ningn problema o tcnica eficaz destinada a la preparacin y entrenamiento de los deportistas que no este involucrada con la personalidad del entrenador. A continuacin trataremos algunos de los temas que consideramos resultan ms significativos.

La valoracin del deportista por el entrenador

Uno de los problemas ms frecuentes que se presentan en la prctica como psiclogo del deporte es colaborar con los entrenadores en la comprensin de sus actitudes en relacin con los deportistas y como evitar que las mismas puedan perjudicar los resultados de la preparacin deportiva y el proceso de entrenamiento. Se trata aqu de la circunstancia en que el entrenador encuentra en el deportista patrones de conducta que no son aceptados por l o que se relacionan con prejuicios personales del propio entrenador. Por ejemplo, el hecho de que el deportista pertenezca a una regin geogrfica donde sus pobladores tienen caractersticas culturales que no son afines a las concepciones del entrenador. Podra afirmarse que las actitudes del entrenador puedan ser modificadas, pero a pesar de sus mejores intenciones su programacin mental lo llevara a que estas actitudes profundas no dejen de manifestarse. Ellas engendraran indefectiblemente problemas de comunicacin, reflejos directos de esas actitudes inconscientes. Estos problemas no solo se presentan en la prctica de los entrenadores sino en todo un grupo de profesiones. Por ejemplo, en la propia prctica clnica de los psiclogos. Una de las frmulas ms eficaces para contrarrestar estas limitaciones consiste en reflexionar acerca de nuestras actitudes. En el caso de los entrenadores puede ayudar a esa introspeccin responder el test de B. Ogilvie, que recoge los problemas ms frecuentes en las relaciones entrenador-atleta. Las alternativas del test presentan las conductas ms perturbadoras que pueden aparecer frecuentemente por parte de los deportistas. Otra de las actividades que en este sentido pueden llevar a cabo los entrenadores consiste en examinar por qu tienen a veces reacciones emocionales negativas muy fuertes o exageradas. Aqu enfocamos la introspeccin o reflexin del entrenador acerca de los componentes emocionales que contribuyen a producir lo que llamamos reacciones rgidas, fijas o improductivas a tipos de comportamientos. No obstante permanece la alternativa siguiente: Es posible rechazar ciertas caractersticas de un individuo sin rechazar la persona en su conjunto?

Esto es completamente posible pero tambin es necesario brindar la mayor atencin al grado o a la calidad de la reaccin del entrenador ante los aspectos negativos de cada atleta. Cuando el entrenador puede especificar en detalle lo que en un deportista particular le perturba, entonces ser posible conocer las caractersticas que causan su reaccin. Se puede tambin decir al deportista que no se aprecian algunas de sus particularidades pero que ellas no impiden aprobarlo como deportista. Esta sugerencia no es vlida en los casos en que las conductas especficas del atleta provocan en su entrenador una reaccin generalizada al punto que le atribuya caractersticas negativas que excedan su observacin objetiva, para ello es recomendable la asesora de un psiclogo. Esta tendencia negativa en la personalidad del entrenador puede reposar en un rasgo o cualidad personal del deportista y no permite examinar otros rasgos o cualidades que puedan contradecir nuestra apreciacin preconcebida. Nuestra intencin es ayudar a los entrenadores a evitar sacar conclusiones demasiado precipitadas respecto a un individuo, sobre la base de observaciones o informaciones incompletas. Estas actitudes donde puede faltar la objetividad o la tolerancia tienen con frecuencia races muy profunda y no llegan a resolverse. La actitud de base terminar siempre por descubrirse y en particular en situaciones imprevistas y cargadas de stress. Es en estas ocasiones cuando resulta ms difcil controlar los sentimientos profundos. El entrenador que acaba de perder un encuentro importante puede muy bien volverse contra el deportista de quien, por ejemplo, sospecha fingirse lesionado y decirle: "En ti no puedo fiarme, t y tus constantes debilidades. Te decidirs a dejar de ser un flojo algn da? El inters hacia las relaciones entrenador-deportista conduce a una serie de investigaciones. Estas demuestran, que los entrenadores estructuran sus relaciones con los deportistas orientndose primero sobre sus cualidades deportivas especficas y slo despus sobre sus relaciones personales que se valoran bajo la influencia de las primeras. La actividad deportiva presenta exigencias especiales hacia las cualidades fsicas, intelectuales y especficas de los participantes y son un primer mediatizador de las valoraciones que hace el entrenador de los deportistas. Naturalmente el entrenador tiene una cierta sensibilidad al seleccionar a los aspirantes y deportistas de acuerdo con las cualidades ms ventajosas para el deporte y en mucho estas circunstancias determinan la relacin del entrenador y su valoracin del deportista. El sistema de valores del entrenador juega un papel trascendente en el carcter de las relaciones con el deportista. El entrenador sentir simpatas hacia aquellos que se identifican con sus valores, convicciones y sentimientos.

La personalidad del entrenador


B. Ogielve y T. Tutko, estudiaron la personalidad de numerosos entrenadores. Ellos compararon el perfil de personalidad medio de estos entrenadores con las normas psicolgicas de estudiantes para ver si se distinguan del hombre comn. Comprobaron que los entrenadores se distinguan claramente del hombre medio por un gran nmero de caractersticas personolgicas. Adems sus perfiles de personalidad eran casi idnticos a los de deportistas seleccionados en diferentes deportes de elevado rendimiento. Estos entrenadores, como grupo, eran semejantes a los campeones

olmpicos de natacin, ftbol, bisbol y a los jugadores de baloncesto profesional y a las figuras destacadas en el atletismo. A continuacin se resumen algunos de los rasgos ms destacados a fin de que puedan compararlos con la autovaloracin de sus caractersticas de su personalidad. Tambin se sealan dos caractersticas menos favorables con vista a su regulacin o minimizacin para mejorar la eficacia de la labor. Por tanto podemos decir que los entrenadores como grupo se caracterizan por: a. Aspiran intensamente al xito; una necesidad evidente de estar en la "cima". b. Son muy ordenados y organizados; prefieren prever e interesarse en lo que podra suceder. c. Son entusiastas, simpticos y aman el contacto humano. d. Tienen un nivel de conciencia bien desarrollado y estn muy identificados con los valores reconocidos por la sociedad. e. Poseen una personalidad y temperamento especialmente fuerte para contener sus emociones incluso cuando son sometidos a un estrs considerable. f. Como grupo, son personas "abiertas" y confiables, que no estn excesivamente a la defensiva en sus relaciones con los dems. g. Tienen resultados muy altos en lo que concierne a las cualidades de jefe si se compara al obtenido por jefes elegidos o nombrados en otras actividades. h. Es una muestra de personas dominantes, activas y que buscan las responsabilidades del jefe. i. Tienen tendencia a cuestionarse y a aceptar las crticas cuando algo no va bien y no hacer que caiga la responsabilidad sobre otra persona. j. Han obtenido el ms alto promedio de resistencia psicolgica de todas las muestras estudiadas. Se observa que la perseverancia es el rasgo de personalidad ms prominente de un entrenador que tiene xito. k. Demuestran una madurez emocional inusitada, y, sobre la base de las evaluaciones psicolgicas se describen como personas que afrontan la realidad y los conflictos con mecanismos adaptativos normales. l. Tienen la posibilidad de expresar sus tendencias agresivas naturales de una forma apropiada a su funcin de entrenador.

Parejamente B. Ogielve y T. Tutko, encontraron dos rasgos que piensan pueden ser desfavorables cuando se trata de ocuparse de deportistas jvenes. Primero el muy dbil que se inclina a interesarse en la necesidad de dependencia de los dems. Esta necesidad se expresa en los atletas cuando quisieran que alguien se ocupe de ellos, escuche sus problemas personales, los proteja cuando estn en dificultades, se sienta concernido- en otros trminos les d un gran apoyo emocional. Los entrenadores del estudio eran, como grupo, muy poco dados y dispuestos a jugar este papel. No admitan esta necesidad en los dems ni sentan un gran deseo de ocuparse si era sentido por uno de sus atletas. Como grupo, no se mostraban solcitos cuando se trataba de dispensar apoyo emocional, hasta un poco de comprensin, a deportistas que les solicitaban consejo o necesitaran comprensin. Con frecuencia hacan el sealamiento de que no eran asistentes sociales y que su trabajo era ensearlos a vencer. Segn los datos recogidos, parece que el hecho de que ellos llegaran a asumirse completamente les impide reconocer lo que para los dems puede constituir una forma de satisfaccin absolutamente necesaria.

La segunda cualidad que les falta es la flexibilidad, segn T. Tutko y B. Ogielve: son inflexibles o rgidos cuando se trata de recurrir a nuevas adquisiciones. Aunque se trata de una muestra de personas razonables, stas parecen caracterizadas por un "conservadurismo" extremo que se inclinara a limitar el uso de nuevos datos o a impedirles abordar los nuevos problemas con mtodos diferentes. En opinin de estos autores los entrenadores se aferran a los viejos mtodos y tcnicas aunque por evidencia sean superados.

El entrenador y la Psicologa del Deporte


Rasgos de la labor del entrenador: Pros y Contras Indudablemente que hay mucha satisfaccin en la labor del entrenador. Conseguir el xito mediante la preparacin de los deportistas puede ser muy satisfactorio para una persona. Sin embargo la profesin de entrenador tiene diversos riesgos. 1. Riesgos de la profesin podemos sealarlo por el hecho de que todo el mundo es un experto en el deporte. Mientras esto no ocurre con otras profesiones todos estamos deseosos de decirle al entrenador cmo dirigir su equipo. 2. Horas de trabajo interminable. Los entrenadores dedican muchas horas de trabajo agotador en la bsqueda de la formula para ganar. Hay muchas frases que confirman esto en el mundo del deporte. "La voluntad de ganar es la voluntad de trabajar". Dada que estas ideas estn muy enraizadas en la mente del entrenador, las mismas contribuyen a la creencia de que el entrenador que ms trabaja prevalecer sobre aquellos que no sean tan diligentes. 3. Evaluacin constante. El entrenador esta sometido a una evaluacin permanente y esta se basa en la actuacin de otras personas (jugadores). El rcord del entrenador depende del rcord pblico, y la presin de registrar victorias en vez de derrotas parece eterno. Pocos de los que nos dedicamos a otras profesiones tenemos que someternos a semejante escrutinio. 4. Falta de seguridad. El entrenador es solo tan bueno como el rcord del ao pasado en lo que respecta a la administracin. La profesin de entrenador es la nica en que hay que someterse a prueba a los 30 aos de experiencia igual que al ao de experiencia. El cambio de entrenadores en las ligas de baloncesto de EE.UU. llega anualmente al 40 %. 5. Afecta la vida familiar. En encuesta a las esposas de entrenadores ellas sealan: Exigencias de tiempo excesivo de trabajo que interferan con la vida familiar. Problemas de salud de los esposos, por el stress de trabajo. 6. Es una carrera terminal. No llegan a retirarse a una edad avanzada. Ser entrenador se considera que es una tarea de hombres jvenes.

Considerando todo lo anterior, los individuos que escogen ser entrenadores tienen la posibilidad de lograr muchas ventajas pero tambin deben estar conscientes del otro lado de la moneda. Hay que enfrentar muchas cosas para persistir y esforzarse en la profesin de ser entrenador tales como las mltiples presiones de muchas criticas, trabajar horas interminables, tener el futuro pendiente de la labor de otros as como de la de uno mismo, tener poca seguridad en el trabajo, vivir, a veces, una vida familiar desarticulada y ser miembro de una carrera con una expectativa de vida corta.

Cualidades de un buen entrenador


Ser capaz de motivar a los deportistas para que rindan al mximo. Ser un buen pedagogo y maestro en la actividad. Mantenerse actualizado. Ser capaz de estar al tanto de las diferencias individuales de los deportistas. Cmo se motiva a cada atleta?. Saber escuchar. Disciplinario. Predicar con el ejemplo. Planteador de metas.

A continuacin cinco conclusiones en relacin con el planteamiento de metas. 1. Las metas especficas y difciles llevan a rendimientos mejores que las metas fciles y ambiguas. 2. Las metas a corto plazo pueden facilitar el logro de metas a largo plazo. 3. Las metas afectan el rendimiento al afectar el esfuerzo, la persistencia y la direccin de la atencin, y al motivar el desarrollo de la estrategia. 4. La informacin sobre el progreso que se logra es necesaria para que funcione el planteamiento de metas. 5. Las metas deben aceptarse si han de afectar el rendimiento. Sugerencias a los entrenadores que deseen emplear el establecimiento de metas. 1. 2. 3. 4. 5. Plantear metas a corto plazo como parte del mejoramiento a largo plazo. Establecer metas medibles o mensurables. Establecer metas difciles pero realistas. Delinear estrategias bien definidas para la obtencin de las metas. Controlar constantemente y evaluar los programas de planteamientos de metas.

El burnout en los entrenadores


Como ejemplo del stress del trabajo de los entrenadores hay investigaciones que revelan un aumento de hasta 60 pulsaciones sobre la frecuencia normal promedio del entrenador en las condiciones de competencia. Causas de Burnout: el agotamiento es uno de los posibles resultados del stress prolongado; estado de agotamiento que con frecuencia se denomina burnout. 1. Tomar el trabajo demasiado en serio. Entrenar es un reto importante pero la vida es ms que trabajar. Un primer paso preventivo para evitar el "burnout" puede ser lograr un equilibrio en las diversas demandas de la vida y mantener el trabajo en perspectiva. 2. Padres-problemas. Genera stress. 3. Atletas-problemas. 4. Desencanto. 5. Presin para ganar. 6. Otras presiones. Falta de reconocimiento por parte de los administradores, presiones familiares, demasiados deberes como entrenador y como maestro, poco estimulo monetario y tener que

competir con recursos limitados con otros programas deportivos y no deportivos afecta al entrenador. Cuando se unen otras exigencias se est mezclando una receta para el burnout del entrenador.