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Estrategia | Innovacin

LA VENTAJA EXCLUSIVA
EN UNA INDUSTRIA MADURA, COMO LA DE LOS PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO, LA CLAVE DEL XITO NO EST EN SER EL PRIMERO SINO EN SER DIFCIL DE IMITAR. Por Alexander Kandybin y Surbhee Grover

n la dcada de los 90, Mars Inc. enfrent un desafo nada dulce. Fundado hace ms de un siglo en una cocina de Tacoma, Washington, el gigante del chocolate pareca haber perdido su estilo Willy Wonka (por si no lo recuerda, es el personaje de la pelcula Charlie y la fbrica de chocolate, protagonizada por Johnny Depp). Los consumidores empezaban a cuestionar la sensatez de una dieta con muchas golosinas y otros productos elaborados con azcar, y a interesarse en alternativas que sumaran nutrientes como las barras de cereales energizantes. Las ventas de la compaa se deslizaban por una peligrosa pendiente. Pero lanzar nuevos productos destinados al xito tampoco era sencillo para Mars. La empresa haba tenido di-

ficultades hasta con agregados menores a sus Snickers, M&M, Starbust y otras lneas de productos centrales. En materia de Investigacin y Desarrollo (I&D), su cultura giraba en torno de no cometer errores, tal como la definiera un ejecutivo del rea. Y cualquier idea que lograba superar ese filtro era sometida a paneles y pruebas de consumidores que llevaban aos, costaban millones de dlares y, en general, no aportaban algo audaz o diferente. El resultado? Pasaron los 90, y Mars no logr dar impulso a su lnea de alimentos para refrigerios. Las categoras centrales de golosinas y alimentos para mascotas se estaban poniendo viejas, y los analistas se preguntaban en voz alta si los das de oro de las empresas que no cotizaban en Bolsa eran cosa del pasado.

Alexander Kandybin es socio de la prctica de Medios y Productos de Consumo de Booz & Company, Nueva York. Trabaja en estrategias de crecimiento e innovacin con empresas lderes en productos de consumo, atencin de la salud y productos qumicos, con el objetivo de mejorar los retornos sobre las inversiones en innovacin y desarrollar capacidades para el crecimiento sustentable y la innovacin. Surbhee Grover es asociada senior de la prctica de Medios y Productos de Consumo de Booz & Company, Nueva York. Ayuda a las empresas a enfrentar los desafos de la innovacin en los procesos de lanzamiento de productos, gestin de cartera y desarrollo de capacidades, y a disear estrategias compatibles con los imperativos del crecimiento. Para este artculo contribuy tambin Jeannette Chang, asociada de Booz & Company.

La de Mars es una historia comn en las industrias maduras y de lento crecimiento, tales como las de alimentos y otros productos de consumo masivo. Las compaas que operan en ellas suelen invertir relativamente poco en I&D, y sus resultados en trminos de innovacin son, con frecuencia, marginales. Un anlisis de los productos lanzados en la industria de alimentos y bebidas en el perodo 2005-2006 revel que slo un producto de cada cinco cosech ms de US$ 7,5 millones en ingresos durante el primer ao. Por qu las empresas maduras tienen problemas con la innovacin? En gran parte, debido a las creencias convencionales respecto de que el secreto del crecimiento en el segmento de los bienes de consumo est en desarrollar nuevos productos de acuerdo con las necesidades del consumidor, que se conocen gracias a la investigacin de mercado y los focus groups. Y qu pasa si una nueva idea no es fantstica? No hay problema: el marketing y la publicidad pueden entrar en escena, y transformar un concepto regular en un xito. Y la primera empresa en llegar al mercado, segn esta misma lnea de pensamiento, se quedar con la mayor parte de las ganancias.

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Ilustraciones: Cristian Turdera

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Esta creencia genera culturas de la innovacin focalizadas en desarrollar mltiples extensiones a la lnea de productos por ejemplo, nuevos sabores de una marca de bebida establecida en el mercado, en lugar del tipo de innovacin capaz de cambiar las reglas del juego y marcar una autntica diferencia en los resultados financieros. Sin embargo, hay una alternativa. Una alternativa capaz de rejuvenecer a una cartera casi agotada o a una marca desgastada en una industria de crecimiento lento. En lugar de pensar en nuevos productos como una manera de entusiasmar a los clientes por un tiempo, las empresas deberan preocuparse por disear una estrategia de innovacin que les permita levantar un muro entre esos clientes y sus rivales ms fuertes. Esto significa desviar parte de la inversin destinada al marketing y la publicidad hacia el desarrollo de diferentes tipos de nuevos productos. Lo importante es que estos productos sean difciles de imitar. A esta altura, satisfacer las necesidades del cliente es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar la innovacin sustentable. Los nuevos productos que se mantienen durante mucho tiempo en el mercado sin una competencia seria, en realidad son los que aportan los mayores retornos.

Hbitos de la inversin equivocada


La dinmica de las industrias maduras dificulta la inversin en el tipo de innovacin que genera xito de largo plazo. Empresas como Campbell Soup Company, General Mills Inc. y Kellogg Company destinan a I&D un promedio del 1 al 2 por ciento de las ventas. Si bien algunos estudios demostraron que una mayor inversin en I&D no garantiza el xito, lo cierto es que el pensamiento revolucionario que da paso a los descubrimientos importantes demanda, al menos, una inversin mnima. Y, sin

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Grfico 1. Ventas de nuevos productos
Pocos lanzamientos de productos pertenecientes a las categoras de alimentos y bebidas tienen un xito rotundo.
Slo el 1 % de los lanzamientos de nuevos productos cosecharon ingresos por ventas de US$ 100 millones o ms durante el primer ao... US$ 100 millones o ms: 1% US$ 50-US$ 100 millones: 2% US$ 20-US$ 50 millones: 6% US$ 10-US$ 20 millones: 7% US$ 7,5-US$ 10 millones: 4% mientras que el 80 % obtuvo ingresos de US$ 7,5 millones o menos.

Fuente: Industrial Resource Institute.

ese pensamiento, las empresas se limitan a la estrategia de extensiones de lnea, cuyo xito tiene corto alcance. As caen en un circuito de baja inversin, bajos retornos y crecimiento firme pero lento, que es fruto de su propia creacin. Con el tiempo, el crecimiento lento no es suficiente para evitar que queden a la zaga de sus competidores, porque todos estn subidos al mismo barco. Sin embargo, tienen la ilusin de que la compaa est triunfando en el mercado o, al menos, no se est achicando, y esto se toma como prueba de que la estrategia es inteligente. Cuando el dinero que no se invierte en I&D se destina al marketing, el problema se complica. Los abultados presupuestos de publicidad suelen reflejar una mentalidad defensiva. Si los competidores lanzan productos inundando los medios con publicidad, los ejecutivos llegan a la conclusin de que deben seguir el ejemplo con campaas igualmente costosas porque, de lo contrario, corren el riesgo de perder participacin en la mente del consumidor. El dinero que se asigna a este tipo de reparacin superficial no est disponible para una solucin ms radical: la innovacin revolucionaria. Otra causa de la inversin puesta en

CUANDO EL DINERO QUE NO SE INVIERTE EN I&D SE DESTINA AL MARKETING, EL PROBLEMA SE COMPLICA. LOS ABULTADOS PRESUPUESTOS DE PUBLICIDAD SUELEN REFLEJAR UNA MENTALIDAD DEFENSIVA.
el lugar equivocado es la predisposicin de los departamentos de I&D. El 80 por ciento de los nuevos productos de una industria madura tpica aporta menos de US$ 7,5 millones en ventas durante su primer ao (ver Grfico 1). Para poner esta cifra en perspectiva, los comestibles representan un negocio mayorista de US$ 350.000 millones a escala global, y las ventas de una marca lder pueden llegar a US$ 750 millones anuales. La lgica de la industria es que los competidores introducen de manera continua nuevas versiones de sus productos, de forma tal que

los actores de ese mercado estn en desventaja si no hacen lo mismo. Las empresas suelen focalizarse en extensiones de lnea relativamente pequeas, y a menudo superficiales, que pueden producirse en serie con gran rapidez, como cuando Mars lanz, a principios de los aos 90, sus golosinas Skittles Tropical y Wild Berry. Nadie se animara a decir que la publicidad no puede sacar ocasionalmente un conejo de la galera, o que las empresas deberan dejar de ampliar sus lneas de productos. Pero, cuando la publicidad excesiva y las extensiones de lnea se convierten en soluciones habituales, la compaa queda atrapada en un patrn de alta inversin en marketing y numerosos lanzamientos pequeos, e invierte menos de lo debido en el tipo de esfuerzo de I&D que genera las mayores ganancias.

Siete caminos para llevar la delantera


Cmo pueden las empresas romper el ciclo de innovacin imitativa de bajo riesgo y mnima recompensa? Mediante una serie de cambios interrelacionados en la estrategia y la ejecucin. Los innovadores exitosos en el terreno de los bienes de consumo envasados (CPG, por su sigla en ingls), es decir, aquellos cuyos nuevos productos se convierten en lderes y mantienen el dominio en el mercado, suelen focalizarse en siete reas. Ninguna de ellas es la panacea por s sola, y muchas responden slo al sentido comn, pero juntas hacen que la innovacin sea ms difcil de imitar y conducen a mayores retornos y altas tasas de crecimiento. Nuestro anlisis revela que las compaas maduras descuidan de manera sistemtica estas reas; y es una lstima, porque representan un medio poderoso para alimentar el motor de la innovacin. 1. Tecnologa y patentes. Las nuevas tecnologas son invencibles a la hora de darles a los jugadores de una

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industria madura una ventaja significativa en el mercado. Su poder radica en que brindan a las empresas el camino adecuado para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores, incluidas las que ellos ni siquiera saben que tienen. Estas innovaciones pueden aportar el mayor valor. En el campo del cuidado de la salud, por ejemplo, los productos que combinan una nueva tecnologa con una nueva necesidad del mercado generan un crecimiento promedio para la marca del 11 por ciento, por encima del crecimiento del 5 por ciento que caracteriza a los productos que satisfacen una necesidad existente (ver Grfico 2). La tecnologa puede ser el camino para resolver un problema significativo del consumidor, tal como demostr en 2004 Ore-Ida (subsidiaria de H. J. Heinz Company) con sus Extra Crispy Easy Fries. Una queja comn sobre las papas fritas congeladas era que salan blandas del microondas. Ore-Ida resolvi el problema con su tecnologa de procesamiento flashfreeze (congelado rpido). El resultado? Papas fritas crujientes cocinadas durante cuatro minutos en el microondas, un producto de gran xito. Aun cuando una nueva tecnologa no pueda impedir la imitacin, s puede demorar el lanzamiento de una copia. Un ejemplo son los cereales Kelloggs Special K Frutas Rojas, que introdujeron un nuevo proceso de frutas disecadas por congelamiento y capturaron ms de US$ 100 millones durante su primer ao en el mercado. Tambin le ganaron dos aos de ventaja a la versin de General Mills, su archirrival. De la mano de estas tecnologas privilegiadas, llega la responsabilidad de defenderlas. Esto no se le escapa a Procter & Gamble, que tiene una poltica de tolerancia cero respecto de las patentes y otras violaciones al copyright. Por ejemplo, la empresa entabl acciones legales contra Whitehall Laboratories para defender innova-

Grfico 2. Nuevas tecnologas y necesidades del mercado: el do dinmico


Los nuevos productos de consumo que incluyen nuevas tecnologas y satisfacen una necesidad del mercado generan el mayor crecimiento promedio. Nueva necesidad del mercado Nueva tecnologa
Crecimiento anual promedio de la marca 2001-2004 11%

5%

Fuente: Booz & Company.

0%

LAS NUEVAS TECNOLOGAS SON INVENCIBLES A LA HORA DE DARLES A LOS JUGADORES DE UNA INDUSTRIA MADURA UNA VENTAJA SIGNIFICATIVA EN EL MERCADO.
ciones en la frmula de sus acondicionadores para el cabello, y contra Perrigo Company para proteger su marca central Olay de productos para el cuidado de la piel. 2. Atributo distintivo. En el mundo de los bienes de consumo, las defini-

ciones de atributos suelen relacionarse con los beneficios que un producto o un ingrediente aportan a la salud. Cuando estn vinculadas exclusivamente a un producto y pueden sostenerse durante un perodo considerable de tiempo, son an ms valiosas. En 2006, Mars desarroll una nueva lnea de barras de chocolate llamada CocoaVia. Las promocion diciendo que eran buenas para el corazn, por los comprobados beneficios cardiovasculares de los flavanoles, un antioxidante natural de los granos de cacao. Hacer explcito ese atributo es un factor de diferenciacin sustentable, porque Mars es titular de patentes relacionadas con las tecnologas de procesamiento requeridas para retener concentraciones ms altas de flavanoles que las de los procesos habituales de fabricacin del chocolate. La empresa no da a conocer cifras de ventas, pero dice que el producto se est comercializando bien, y hoy est expandiendo la lnea. Sin embargo, se trata de una estra-

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tegia que implica cierto riesgo, porque una ventaja competitiva que no puede defenderse socava con rapidez cualquier xito inicial. El caso de Avena Quaker es ilustrativo al respecto. La empresa invirti una pequea fortuna para demostrarle a la Administracin de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos (FDA) que el salvado de avena ayuda a reducir el colesterol. Quaker, unidad de PepsiCo, puede ser la marca lder en copos de avena, pero la avena es un commodity, y Quaker no haba desarrollado una tecnologa especial para respaldar su demostracin. Por lo tanto General Mills, que fabrica los cereales Cheerios, no tuvo impedimentos para realizar sus propios estudios complementarios y promocionar el beneficio de la reduccin del colesterol en la campaa de marketing de su producto. El resultado? Las ventas de Cheerios treparon un 11 por ciento, mientras que las de Quaker cayeron un 3,5 por ciento.

ESPN US SU POSICIONAMIENTO COMO LDER MUNDIAL EN DEPORTES PARA EXPANDIRSE CON XITO A LA GASTRONOMA CON SU CADENA DE RESTAURANTES TEMTICOS ESPN ZONE.
3. Sinonimia con el ingrediente. En los Estados Unidos, las marcas Arm & Hammer, Planters y, en los ltimos tiempos, POM Wonderful, se han vuelto sinnimos del bicarbonato de sodio, los manes y el jugo de granada, respectivamente. Las tres tienen un posicionamiento envidiable en su categora. Este liderazgo les da poder para manejar los precios de productos

que, en esencia, son commodities. Tambin levantan una barrera que impide el ingreso de sus rivales, desarrollaron economas de escala y obtienen mrgenes de ganancias ms altos. Lo ms importante de esta sinonimia con un ingrediente activo es que puede brindar una plataforma poderosa para ingresar a categoras adyacentes. Planters (sinnimo de manes) incursion con xito en el territorio de las golosinas en barra, mientras que Arm & Hammer lanz una lnea de pastas dentales con bicarbonato de sodio. En estos ejemplos, el ingrediente en s proporciona una proteccin contra la competencia. Crest y Colgate podan desarrollar tambin estas pastas dentales y, de hecho, lo hicieron, pero no tuvieron la misma resonancia en la mente del consumidor. Por su parte, POM Wonderful aprovech su liderazgo en los jugos para incursionar en categoras adyacentes, como las mezclas, el t y los suplementos antioxidantes POMx. Las ventas de la compaa aumentaron casi 10 veces en los cuatro aos posteriores a su lanzamiento, ocurrido en 2002. 4. Caractersticas exclusivas de la marca. Las marcas slidas pueden construir una identidad en la mente del consumidor que va ms all de los productos. Poca gente piensa en el Wall Street Journal sin percibir una sensacin de autoridad en las noticias de negocios. Para propsitos de innovacin, este posicionamiento puede ser un trampoln hacia nuevas oportunidades. La categora de bebidas sin alcohol brinda un buen ejemplo. El principal activo de Coca-Cola Company es la frmula de su gaseosa estrella, y la empresa supo aprovechar esa ventaja cuando desarroll y lanz Coca-Cola Zero, un producto de bajas caloras que busc un sabor ms similar al de la Coca-Cola comn que el de su versin light. Por su parte, PepsiCo no pudo imitar a la Coca Zero porque sus

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consumidores queran un producto que se pareciera a Pepsi. La empresa necesit dos aos mucho ms de lo que lleva lanzar una extensin de la lnea tradicional para desarrollar una nueva bebida diettica llamada Pepsi Max, que aprovech el activo de su sabor nico. Otra particularidad que puede proporcionar una ventaja exclusiva es la herencia positiva, que aporta un ingrediente emocional a los nuevos productos o servicios. Es el caso de Singapore Airlines. Al posicionarse como la quintaesencia de lo que los occidentales consideran como valores asiticos, la empresa logr subrayar con xito la hospitalidad y los servicios de alta tecnologa mediante la incorporacin de nuevos aviones y entretenimiento a bordo. Ser la compaa dominante de un mercado tiene un valor importante. ESPN us su posicionamiento como Lder mundial en deportes para expandirse con xito a la gastronoma con su cadena de restaurantes temticos ESPN Zone. 5. Experiencia asociada al producto. Los productos exitosos tienen un componente emocional que sirve de puente con los consumidores y se convierte en parte de sus vidas. Aunque sea un desafo costoso en trminos de logstica, expandirse en este aspecto de la marca puede ser otro camino para darle a un producto un valor difcil de imitar. Nestl logr transformar su Nespresso System en una cadena de tiendas que venden caf y accesorios. El Sistema Nespresso consiste en paquetes de caf en cpsulas de gran calidad que funcionan con una cafetera especial. Cuenta con el respaldo emocional de ser el primer producto en llevar el autntico sabor del caf a los hogares europeos. Nestl capitaliz la modularidad del sistema y las relaciones clave de la compaa en toda la cadena de valor para abrir 79 locales minoristas en Ginebra, Viena, Pars, Zurich, Mosc y otras ciudades.

6. Packaging. El envase suele considerarse como una innovacin secundaria. Sin embargo, lo cierto es que las nuevas frmulas de un producto son, con frecuencia, fcilmente imitables, mientras que la innovacin en el envase puede aprovechar la tecnologa, subrayar las caractersticas nicas de la marca, mejorar la experiencia del producto y resultar difcil de copiar. Por lo general, la innovacin en packaging exige cambios importantes en el proceso de fabricacin, lo cual representa una slida defensa. Un ejemplo son los envases para microondas Soup at Hand, de Campbell, lanzados en 2002. Aunque su contenido no cambia, esos recipientes fciles de calentar y de beber se convirtieron con rapidez en uno de los productos ms exitosos en la historia de la compaa. Con Soup at Hand, la categora de sopas listas para beber de Campbell creci un 8 por ciento durante el primer ao, y la empresa tuvo cuatro aos de ventaja

Otro producto que cambi las reglas del juego fue el atn envasado Flavor Fresh Pouch, una innovacin introducida por Starkist en el ao 2000, cuando todava era una unidad de negocios de Heinz. El envase de papel de aluminio, sellado al vaco, revolucion la industria. Si bien los competidores lanzaron desde entonces sus propios envases del mismo tipo, la conveniencia del producto sigue permitindole a Starkist cobrar un precio superior en comparacin con el atn en lata. 7. Integracin vertical efectiva. Con el outsourcing y el offshoring ya instalados, y en su ocaso las plantas de fabricacin en las que entran los componentes y salen los productos terminados, puede parecer extrao insistir en la integracin vertical como fuente de una ventaja difcil de copiar. Pero, para algunas empresas, sigue siendo as. Pensemos en Swarovski AG, que logr mantener su posicin de lder mundial en la fabricacin de cristales finos vigilando de cerca sus mtodos y procesos. Durante un siglo de innovaciones, la empresa perfeccion el mtodo exclusivo con el que transforma la arena y el plomo en algunos de los objetos ms bellos del mundo. Por temor a perder su ventaja, junto con sus secretos tecnolgicos y comerciales tan celosamente guardados, esta compaa radicada en Wattens, Austria, se resiste a trasladar sus operaciones tcnicas centrales fuera del pas, a pesar de los altos costos laborales que debe afrontar.

LA REGLA BSICA SIGUE SIENDO LA MISMA: TODO NUEVO PRODUCTO DEBE SER DIFCIL DE IMITAR PORQUE, DE LO CONTRARIO, NO LOGRAR MANTENER SU VALOR.
sobre Progresso, su principal rival. El xito llev al presidente de la compaa, Douglas R. Conant, a reorientar su estrategia y decir: Nuestro objetivo es convertir a la C de Campbell en sinnimo de conveniencia. Aunque la propuesta de valor del nuevo producto era la conveniencia, el hecho de que copiarlo no fuera fcil ni econmico ayud a impulsar su xito duradero.

La ventaja de la escala
Todas las estrategias sugeridas deben perseguirse en conjunto. Y es posible obtener beneficios adicionales desarrollando la escala y ampliando los efectos de las innovaciones difciles de imitar mediante su aplicacin a mltiples productos. Por ejemplo, una tecnologa o un proceso revolucionarios pueden aplicarse a una

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SUGERIMOS DESAFIAR LA CREENCIA CONVENCIONAL SOBRE LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO EN LLEGAR AL MERCADO. SI ES POSIBLE IMITAR UN PRODUCTO, LO MS RENTABLE ES SER EL IMITADOR.
serie de productos o categoras, como hizo Frito-Lay Inc., subsidiaria de PepsiCo, con sus innovadoras papas horneadas. El proceso no slo le permiti a la empresa elaborar papas menos grasosas y con menos caloras, sino que adems lo extendi a las marcas Doritos, Tostitos, Lays y Ruffles. La escala puede desarrollarse internacionalmente mediante el empleo de una plataforma comn para las diversas geografas. se fue el enfoque aplicado por Nicorette (cuando la marca an perteneca a la cartera de Pharmacia AB) a sus productos para dejar de fumar, basados en la terapia de reemplazo de nicotina. La marca lidera esta categora, en buena medida debido a su estrategia global coordinada, que incluye logstica, distribucin, cumplimiento de las normas reglamentarias y un mensaje consistente que respeta las diferencias y sensibilidades locales. Tambin es posible ganar escala con una unidad de innovacin prolfica y gil. Lanzar una buena idea tras otra, como hizo P&G en los ltimos aos con los productos para el hogar, puede darle a una marca el prestigio del pensamiento original, que se traduce en una mayor participacin de mercado. La regla bsica sigue siendo la misma: todo nuevo producto debe ser difcil de imitar porque, de lo contrario, no lograr mantener su valor. Pero el todo puede ser mayor que la suma de sus partes. En s misma, la marca se beneficia con el aura de originalidad, que a su vez se traduce en preferencia del consumidor y ventas. Por ltimo, reconocemos que las ideas difciles de copiar son difciles de desarrollar, y que las empresas maduras necesitan una estrategia para los tiempos de escasez de ideas. En consecuencia, sugerimos desafiar la creencia convencional sobre la ventaja de ser el primero en llegar al mercado. Si es posible imitar un producto, lo ms rentable es ser el imitador. Consideremos al minorista espaol de ropa Zara International Inc., subsidiaria de Inditex, que se ha convertido en una de las empresas de ms rpido crecimiento del mundo al combinar una cadena de abastecimiento eficiente con una exitosa estrategia de imitacin. Esta conjuncin de factores llev a Daniel Piette, de LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA, a decir que es muy probable que sea el minorista ms innovador y devastador del mundo. Una de las mejores organizaciones en el uso de muchas de estas estrategias para su propio beneficio es la

compaa con la que empezamos este artculo: Mars. Durante los ltimos aos, Mars vio recuperarse el crecimiento de sus ventas en un 16 por ciento. Logr superar con xito la aversin al riesgo de invertir en I&D, y racionaliz sus engorrosos procesos de prueba. Tuvo una serie de lanzamientos positivos, entre los que se contaron Snickers Marathon, la lnea CocoaVia y el alimento para mascotas con forma de hueso WholeMeals. Mars tambin renov su nfasis en las tecnologas de formulacin y produccin aplicables a mltiples productos. Por ejemplo, es titular de la patente de la tinta especial que se emplea para imprimir los M&M personalizados, un avance importante para disear golosinas segn el gusto del consumidor. Estos productos personalizados, llamados My M&Ms, fueron desarrollados por un equipo interno en slo 90 das, gracias a un proceso ms eficiente de I&D. Tal como demuestran este y otros ejemplos, las empresas pueden gozar de una vida plena despus de la madurez. La clave est en tener la actitud correcta. Es imposible volver a ser nio, pero hay algunos caminos que conducen a la renovacin. La frmula mgica para la innovacin saludable en una industria madura consiste en tener conciencia de que no hay frmulas mgicas. Si mantenerse joven y fuerte fuera sencillo, viviramos en un mundo diferente. Siempre habr un lugar para extensiones de lnea respaldadas por grandes campaas, y para ser el primero en llegar al mercado. Pero usted deber asegurarse de que al sumergirse en su propia fuente de la juventud, sus rivales no estn a su lado con una bomba de desagote. Trend Management/ strategy+business
Reproducido con autorizacin de strategy+business, revista trimestral de management de Booz Allen Hamilton.

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