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Cuestin 1: elabore una descripcin del puesto de jefe de distribucin de logstica fruto del anlisis de dicho-puesto.

PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO DENOMINACIN DEL PUESTO: Jefe de distribucin de logstica. OBJETIVO DEL PUESTO: En dependencia del director jerrquico, responsable de gestin logstica en colaboracin con el departamento de calidad. FUNCIONES CLAVE DEL PUESTO: Planificacin, organizacin y control de productos de almacn. Direccin y coordinacin de entrada y salida de mercanca. Negociacin con los clientes y proveedores. Gestin de equipos de trabajo. COMETIDOS: Capacidad para resolver problemas imprevistos. Organizacin, planificacin, administracin y comercializacin de operaciones. NATURALEZA Y ENTORNO DEL PUESTO: Trabaja en oficina y almacn con visitas a proveedores. Disponibilidad geogrfica. Gestin del estrs. CUALIFICACIN: Necesario tener experiencia en el sector (5 7 aos). Valorable tener conocimientos econmicos. Ttulo de Tcnico Superior en Gestin del Transporte.

Cuestin 2: comente, a partir de la descripcin anterior, las aportaciones del enfoque de competencias para el anlisis del puesto y su posterior concrecin. Analice las ventajas e inconvenientes de dicho enfoque. Optimizacin del stock. Reduccin del tiempo de entrega. Mejora en la distribucin. Disminucin de los costes de distribucin.

VENTAJAS: Seguimiento continuo del puesto. Mejora de servicio al cliente. INCONVENIENTES: Mayor coste, puesto que requiere un seguimiento. El nivel de estrs es mayor.

Cuestin 3: Qu ventajas e inconvenientes ofrece el puesto de jefe de distribucin de logstica para la definicin de programas de formacin y desarrollo relacionados con las necesidades particulares del puesto en concreto? VENTAJAS:

Conocimientos econmicos. Conocimientos de la empresa. Gestin de recursos. Distribucin y transporte. INCONVENIENTES: Iniciativa. Capacidad de reaccin. Criterio para priorizar tareas. Inteligencia emocional. Capacidad de negociacin.

Caso nmero 2: El puesto de jefe de distribucin de logstica


1. Elabore una descripcin del puesto de distribucin de logstica fruto del anlisis de dicho puesto. La descripcin del puesto se va fundamentalmente en tres aspectos: a) El contenido del puesto: en nuestro caso, el jefe de distribucin tiene una funcin general pero a la vez realiza distintas funciones especficas. Dentro del contenido cabe destacar: - La tarea: es el responsable de la planificacin, la organizacin y del control de productos del almacn, pero tambin el encargo de dirigir y coordinar la entrada y la salida de mercanca del almacn. - La obligacin: dentro de sus obligaciones se encuentra mantener una relacin tanto con clientes como con los proveedores, tambin es el responsable de la organizacin de tareas. - La responsabilidad: es la persona encargada de solventar cualquier problema que se produzca dentro de su crculo. b) Los requisitos del puesto: para ejercer esta profesin en principio, no se requiere una formacin especfica, pero si es verdad que se debe de tener unos conocimientos mnimos en economa. Recientemente se ha creado un mdulo de ciclo formativo de grado superior de FP II para formar a personas que quieran dedicarse a esta profesin. c) El contexto del puesto: aunque es recomendable que las personas que desarrollan estos puestos tengan conocimiento sobre economa, si que es verdad, que muchos profesionales se han ido desarrollando dentro de la propia empresa, comenzando en puestos ms bajos. 2. Comente, a partir de la descripcin anterior, las aportaciones del enfoque de competencias para el anlisis del puesto y su posterior concrecin. Analice las ventajas e inconvenientes de dicho enfoque. La implantacin de un modelo por competencias incorpora ms flexibilidad a la organizacin que el anlisis de puesto de trabajo. El jefe de distribucin debera en este caso, establecer unas prioridades dentro de sus obligaciones entre la que debe prevalecer el buen estar de las personas que estn a su cargo. Ventajas e inconvenientes del enfoque por competencias: - Ventajas: aumenta la flexibilidad en la organizacin. Define las unidades de competencia y los perfiles profesionales y con ello busca aumentar su productividad. La identificacin de puntos dbiles que permiten establecer mejoras que garanticen los resultados. - Inconvenientes: la seleccin se vuelve muy exhaustiva. Se debera dan incentivos o recompensas a los trabajadores que cumplan con la organizacin para as aumentar su motivacin en el trabajo, esto no se suele dar en la prctica.

3. Qu ventajas e inconvenientes ofrece el puesto de jefe de distribucin de logstica para la definicin de programas de formacin y desarrollo relacionados con las necesidades particulares del puesto en concreto? VENTAJAS: en este tipo de puestos se deben tener conocimientos econmicos los cuales se pueden adquirir mediante cursos, programas o seminarios especficos sobre el tema en concreto. La realizacin de las tareas del jefe de distribucin no son montonas, esto hace interesante la profesin. INCONVENIENTES: en este tipo de puestos pueden surgir problemas imprevisibles y la persona jefe debe estar preparada para solucionarlos. Este tipo de problemas solo te ayudan a solucionarlos la propia experiencia de la persona y si esta carece de la misma puede ser una debilidad en esta profesin. Tambin, las tareas que no son montonas pueden llegar a ser llegado un determinado momento un poco estresantes y generar un malestar en la persona y en sus relaciones con los trabajadores que tiene a su cargo.

Caso nmero 3: hacer carrera en atencin al cliente


1. Atendiendo a los distintos objetivos que debe perseguirse con la planificacin de recursos humanos, cul de ellos se pone de manifiesto y se trata de alcanzar con el planteamiento definido por las empresas de call centres?, cmo lo pueden conseguir? Lo que se pretende no es que solo sean unos teleoperadores, sino que se debe ir ms all, es decir, dependiendo para que tipo de empresa estemos trabajando debemos tener unos requisitos que ayuden a conseguir los objetivos de la organizacin, como por ejemplo, si somos personas flexibles nos adaptaremos sin problemas a los cambios del entorno o de la organizacin. Se est buscando tambin que estos puestos se encarguen de asegurar que la organizacin cuenta con los empleados correctos, esto se puede conseguir dando mayores incentivos a los trabajadores y opciones de ascender de forma interna. 2. Qu factores de carcter interno y externo considera que han sido fundamentales para ayudar a una mejor comprensin del contexto en el que se toman las decisiones de recursos humanos en las empresas de call centers? Factores internos: la rotacin de puestos en este tipo de empresas permite, desde el punto de vista de los recursos humano, tener una competencia en recursos humanos, ya que sus trabajadores realizan todas las actividades. Factores externos: el departamento de recursos humanos es el encargado de seleccionar a los trabajadores y de buscarlos en el mercado por lo que no es una tarea fcil. 3. A los efectos de favorecer los encajes complementario y suplementario, en qu se pone de manifiesto el vnculo entre los dos niveles fundamentales en la planificacin de recursos humanos? Existen dos niveles fundamentales en la planificacin de recursos humanos: a) La planificacin agregada, que tiene como objetivo la realizacin de estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro, tomando las medidas necesarias. Este nivel favorece ayuda conseguir el objetivo de contar con los empleados correctos. b) La planificacin de la carrera individual, cada individuo tiene unas caractersticas diferentes, la organizacin puede formar a los trabajadores de forma individual para buscar una competencia. Sin embargo, este nivel debe ir unido al anterior. 4. Qu factores influyen en la eleccin profesional de los empleados en los call centres?

Depende del servicio a desarrollar. Podemos elegir entre Licenciados en Derecho, en Econmicas, expertos en informtica etc. 5. En qu contexto se establecen la planificacin y gestin de la carrera profesional? Nos situamos dentro de un contexto joven, la mayora de la gente interesadas en este tipo de profesin suelen ser universitarios, para ganarse un dinero sin que les ocupe demasiado tiempo. Suelen ser este tipo de trabajos temporales sobre todo por parte de los jvenes. 6. A travs de qu procesos polticas se puede ayudar a los individuos a identificar y encajar sus aspiraciones individuales con las necesidades corporativas? A travs de las prcticas de recursos humanos como la seleccin, formacin, retribucin. Los individuos estn ms preparados o se ajustan ms a las necesidades corporativas. 7. Favorece la cultura de las empresas de call centers la consideracin de alternativas a los movimientos tradicionales de las organizaciones? Desde mi punto de vista si que favorece la cultura de las empresas de call center a las organizaciones tradicionales, estas pueden fijarse y desarrollar una nueva filosofa que se centre en el empleado. 7. Comente el siguiente prrafo: Algunas personas que dan soporte de contant center recurren a procesos de seleccin de sus teleoperadores determinados por el sector de actividad de sus clientes. Los planes de carrera y los incentivos econmicos favorecen la promocin dentro de la empresa. Sin embargo, es muy complicado que uno de sus profesionales consiga un contrato en la empresa para la que trabaja ya que los servicios se realizan desde las oficinas de call center y el cliente reconoce su nivel y eficiencia, pero no sabra asociar esos valores a una persona concreta. La seleccin de personas para trabajar es estos puestos depende de la actividad que vayan a desarrollar, adems no son trabajos que estn bien pagados y tampoco dan incentivos a sus empleados por lo que estos suelen estar un determinado tiempo que no suele ser muy largo. Sin embargo, esta profesin lo que si aporta a las personas es una gran experiencia y cualificacin para puestos posteriores ya que los teleoperadores rotan por todas las actividades. CASO N 4: La compaa AENA Reclutamiento, seleccin y socializacin. 1) Realice una valoracin del encaje entre caractersticas del puesto a ocupar y el perfil del candidato. Existe correspondencia? por qu se exigen estas caractersticas y no otras? Efectivamente, observamos extrema relacin entre el perfil buscado y las caractersticas del puesto. En este caso, analizamos el puesto de controlador areo. Teniendo en cuenta, que el puesto a ocupar requiere de personas muy hbiles y con extrema capacidad de respuesta rpida al encontrarse en situaciones de riesgo, las caractersticas solicitadas como el autocontrol, el razonamiento, la resistencia, etc., son bsicas para el puesto. Adems de tener una cultura general, los aspirantes deben estar continuamente aprendiendo y esto se ve finalmente recompensado, obteniendo un puesto fijo e indefinido en la empresa. 2) Analice las etapas del proceso de seleccin de Aena. qu clase de proceso es?considera correcta las etapas? por qu se combina enseanza terica y prctica?

El proceso de seleccin de AENA, se divide en dos fases: a) Preseleccin, en el que los candidatos entregan su currculum y su carta de presentacin con las caractersticas exigidas por la compaa. Es decir, estar en posesin de titulo universitario, una edad comprendida entre 21 y 28, etc. b) Seleccin. Aqu es donde la empresa hace mayor hincapi. Deben de pasar una serie de pruebas como son. - Pruebas de idoneidad - El curso de formacin, que si lo aprueban tienen un contrato en prcticas - La habilitacin local El curso de formacin, est dividido en formacin terica y formacin prctica. Este curso dura 15 meses, donde el mayor tiempo se invierte en prcticas, concretamente 180 das de prcticas. Esta combinacin, considero que es muy acertada. En esta etapa se trata de adquirir conceptos, pero tambin se trata de ponerlos en prctica. Aqu se puede observar quien tiene capacidad para realizar el puesto, y quien no. Bsicamente, las pruebas de seleccin hacen mayor hincapi en la segunda fase, es decir, en el proceso de seleccin. Los candidatos tienen que demostrar una y otra vez, a travs de pruebas, sus aptitudes para el puesto. La primera fase, slo se trata de la recogida rutinaria de informacin. 3) Si formara parte del proceso de seleccin de candidatos en Aena para la realizacin del curso de formacin, qu pruebas de seleccin administrara teniendo en cuenta el perfil que se busca? en qu orden realizara las pruebas y por qu? En primer lugar, yo hara una prueba psicolgica, aprobada por el gobierno. En segundo lugar, una prueba terico prctica bsica sobre acontecimientos de la vida real, para analizar la capacidad de reaccin de los aspirantes. En tercer lugar, una prueba de idioma (aqu ya hara una primera barrida). En cuarto lugar, pruebas para analizar la orientacin espacial. En quinto lugar, la prueba fundamental de trabajo en equipo, y por sexto y ltimo lugar, hara pruebas de concentracin y agilidad mental, para analizar la concentracin y el tiempo invertido en la reaccin. Considero fundamental, y por eso lo he puesto en primer lugar, la prueba psicolgica. El que una persona tengo estudios y cultura, no quiere decir que psicolgicamente est bien. Puede sufrir de estrs, de fatiga, etc., no olvidemos que estas personas tendrn, en la mayora de los casos, que trabajar con y para personas. Las dems pruebas considero que son rutinarias y tienen que ver ms con el perfil del puesto. CASO N 5 : CAJA DE AHORROS DE BURGOS 1. Cules son a su juicio las principales necesidades formativas de la Caja de Ahorros de Burgos? Creo que lo que necesitan los trabajadores de esta empresa, es una formacin de cara al pblico. Es decir, una atencin ms especfica para cada cliente, que el cliente se sienta importante en la empresa y eso se consigue conociendo al mximo la situacin de cada persona. Considera adecuado el diagnstico de necesidades formativas? S, considero que es muy acertada, pues si la empresa piensa implantar un nuevo sistema informtico, los empleados deben estar totalmente formados para poder utilizarlo. 2. Elabore el plan de formacin de dicha Caja de Ahorros y valore las actuaciones desarrolladas por la entidad. Seale y argumente su acuerdo o desacuerdo con las mismas. El plan de formacin consiste en:

-Formacin general, que se desarrolla en la sede central y que est formada por cursos de 40 personas. Esta formacin parece ser que slo se trata de conferencias impartidas por una consultora. Yo impartira las conferencias, pero tambin hara pasar a los empleados por pequeas pruebas, pues parece que, a travs de los incentivos que ofrece la empresa, se trate ms de un fin de semana gratis para pasarlo en pareja. -Formacin especfica, en la que se trabaja con grupos de 10 personas. Esta formacin tambin la imparte personal externo. Pero este tipo de actuacin me parece ms acertada, pues la empresa realiza los cursos con simuladores, adems de que los realiza en la misma entidad, donde posteriormente los trabajadores tendrn que ponerlo en prctica. Es decir, los empleados aprenden lo que tienen que hacer desde su mismo puesto de trabajo. El plan de formacin finaliza con un cuestionario acerca del agrado o no, del curso. Este tipo de actuacin, si se tiene en cuenta la opinin de los empleados, me parece tambin muy buena idea. 3. Valore la adecuacin del tipo de formacin que se tiene previsto impartir, la adecuacin del lugar y el momento en el que se imparten los cursos y tambin la organizacin de los mismos. Efecte una propuesta alternativa. En la formacin general, supongo que se hablar de la cultura de la empresa, los competidores, el objetivo a seguir, etc. Aqu sera ms una conferencia para motivar a los empleados a seguir con el curso. Veo muy bien, que en este caso la empresa ofrezca estancia y comida a los empleados de fuera de la ciudad, pues se trata de algo interno, algo de la empresa. Pero lo que no veo bien, es que se puedan incluir adems a las parejas. No se trata de unas vacaciones, sino de una formacin. En la formacin especfica, los cursos se dan en la propia entidad y el empleado no tiene que desplazarse. Se imparten los viernes por la tarde y los sbados por la maana, de modo que no afecta al trabajo normal y adems, te deja tiempo para el descanso del fin de semana. Se tratara de unas clases ms amenas, pues tambin se relacionan los trabajadores con los profesores. Esta situacin provoca ms unin en los grupos. Se forman equipos y es posible detectar a las personas ms cualificadas para cada puesto. Yo pondra adems, formacin ms especfica para los empleados que van a relacionarse con los clientes ms importantes. Un curso avanzado en trato a clientes especiales o algo as 4. Realice una propuesta de evaluacin de la formacin impartida acorde con los objetivos formativos que tiene la entidad. En la formacin general, yo hara pequeas pruebas (exmenes), De tipo psicolgicos, para conocer la motivacin del trabajador. Y tericos, para ver sise han enterado de las clases. En la formacin especfica, adems de hacer pequeas simulaciones cada semana, una vez terminado el curso y estando ya los trabajadores en su puesto, pasara una persona annima por el banco para que analizara el trabajo de mis empleados. As podr evaluar el efecto de haber realizado los curso de formacin. Caso nmero 6: FARMASA Y BIOSALUD 1. Cmo conseguira BIOSALUD coherencia en las decisiones que fundamentan el plan de formacin? Qu acciones especficas desarrollara? Cmo detectara si el plan de formacin cumple con su contenido? - Para conseguir coherencia en las decisiones es imprescindible gestionar con sensibilidad tanto el Capital Humano como el Talento de los empleados. - Las acciones especificas que deben desarrollar: a. conseguir un elevado potencial de Capital humano y Talento

b. conseguir que ese talento se ponga al servicio de nuestro negocio y que se conviertan en profesionales creativos c. conseguir que el talento sea fidelizado d. que el negocio gire en torno a los conocimientos, habilidades y actitudes e. definir las competencias con la estrategia de negocio y nuestra cultura f. disear grupos de trabajo para la actividad principal - Para que cumpla su cometido debe desarrollar las habilidades de los empleados para que puedan trabajar en un gran nmero de tareas diversas. 2. De acuerdo con la informacin aportada qu caractersticas deben tener las personas que se involucran en la carrera profesional de BIOSALUD? Cuntas trayectoras profesionales definra ustted para cubrir los objetivos que se han marcador para este negocio? Qu importancia atribuira a cada una de las competencias identificadas por el equipo de direccin en estas trayectorias? - Caractersticas del personal: innovadores, jvenes, con vocacin exportadora, intensivas en conocimiento, dinmicas y flexibles. - Definira tres trayectorias profesionales: directiva, cientfica y tcnica. - Las personas interesadas en acumular competencias horizontales o verticales pueden evolucionar hacia puestos de mayor dominio de responsabilidad. 3. Cul debe ser el objetivo fundamental de la evaluacin del rendimiento en el trabajo? Qu dimensiones considera ms adecuadas para valorar el rendimiento? Qu enfoque aplicara para evaluar el rendimiento? Qu mtodos considera ms apropiados? - Objetivo evaluacin del rendimiento: descubrir en que medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. - La estrategia de negocio y nuestra cultura. - Un enfoque conductual ya que se muestran superiores a los comparativos. - Un mtodo de escalas de apreciacin de comportamientos prefijados o escala de observacin de conductas. 4. Defienda un sistema de retribucinbasado en el puesto de trabajo o un sistema de retribucin basado en el individuo e indigue cuales seras, a su juicio, los comnentes salariales del sistema que haya elegido. Con la evaluacin del rendimiento permitimos implantar una poltica retributiva basada no slo en el puesto, sino tambin en la contribucin que cada persona realiza en funcin de sus resultados y objetivos, lo que servir de base apar establecer la parte variable de la retribucin. CASO N7: LA RETRIBUCIN EN LA ORQUESTA QUMICA 1. Discuta cules son los factores que podrn explicar la estructura retributiva de la orquesta qumica. Por qu un trompeta principal gana ms que un chelo principal y un clarinete principal, pero menos que el viola principal y el flauta principal?, qu factores pueden explicar esas diferencias?, podra compararse la oferta versus demanda relativa a los violinistas a la de los trombonistas?, es qu los violinistas tocan ms nmero de conciertos?, podran existir miembros temporales u ocasionales de la orquesta? - Los factores pueden clasificarse en dos grupos: - Naturaleza interna o relacionados con la organizacin: caractersticas organizativas, tecnologa, mercado interno de trabajo, tamao y costes laborales. - Naturaleza externa o relacionados con el entorno y el mercado: dominio producto-mercado, mercado de trabajo, legislacin y polticas, sindicatos, cultura y legitimidad social.

- porque para la empresa, en este caso la orquesta, las tareas no tienen la misma importancia, por eso su retribucin es distinta. - los factores que pueden explicar esas diferencias pueden ser: la consistencia interna de la orquesta, las contribuciones que los miembros de la orquesta hagan a la misma. - puede que los violinistas toquen igual nmero de conciertos pero la funcin que realizan dentro de la orquesta sea de mayor importancia para esta. - si podran existir miembros temporales ya que la retribucin basada en el rendimiento contribuye a retener a los empleados con mejor rendimiento. 2. Analice la consistencia interna de la estructura retributiva de La orquesta qumica. En funcin de este anlisis, determine el nmero de niveles profesionales ptimos en los que, en su opinin, se podra estructurar la organizacin, explicando los criterios bsicos que utilizara para establecer dichos niveles. - La consistencia interna se configura como un factor fundamental a la hora de determinar los niveles salariales, tanto para los miembros de la orquesta que desempean funciones diferentes como para los que realizan trabajos similares. - para mi esta orquesta debera estar dividida en tres niveles: primero se realizara un anlisis del puesto de trabajo de cada miembro de la orquesta, en segundo lugar hara una valoracin de esos puestos y los puntuara para colocar a cada miembro de la orquesta en su puesto correspondiente, y por ltimo la retribucin salarial que a cada miembro le corresponda por el rendimiento dentro de la orquesta. 3. Cmo juzgara, en trminos globales de equidad interna y externa, el sistema retributivo de la orquesta qumica. Si, en su opinin, el sistema no es el ms adecuado, qu recomendaciones le hara al responsable del diseo de las retribuciones? El sistema retributivo de la orquesta qumica tiene grandes diferencias a la hora de la reparticin de los salarios de los miembros de la orquesta. No hay un reparto igualitario que pueda mantener a los miembros mucho tiempo dentro de la orquesta. Para mi debera diferenciar bien los niveles en los que estn cada uno de los miembros y de esa manera hacer una reparticin equitativa de las retribuciones salariales asignadas a cada uno de los miembros de la orquesta.