INSTITUTO PROFESIONAL LA ARAUCANA CARRERA : INGENIERIA DE RECURSOS HUMANOSIAL Primer Semestre 2013

Nuevas tendencias: tecnologas

Objetivo
Comprender nuevo rol de Gestin de Conocimiento Clave Gestin por Competencias El Cuadro de Mando Integral
Nuevo Rol de RRHH.

Tecnologas
Metodologas o mtodos para trabajos aplicables de manera concreta en las organizaciones. Se inscriben dentro de una teora y son de aplicacin prctica.

Criterios
Mezcla de enfoques:
Entrepreneur Aprendizaje Poder

Lograr la mejor gestin en las Organizaciones, de manera integral

Objetivos de la GC
Desarrollar profesionalmente y personalmente a los trabajadores. Utilizar al mximo el potencial de los empleados en la tarea diaria. Mejorar productos y servicios. Obtener una ventaja competitiva. Ej. Colbun

Sentido GC

Compartir el Conocimiento

Tres Tecnologas
Comportamiento Organizacional
Gestin del Conocimiento Personas Estructura Cuadro de Mando Integral

Tecnologa

Gestin por Competencias

Gestin del Conocimiento

Proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, organizacin y difusin de informacin con el propsito de aportar a los integrantes de una organizacin los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor. Se trata de transformar la experiencia en conocimiento, y el conocimiento en experiencia.

Implicancias
(
Peter Drucker. Las Nuevas Realidades, 1995

Cultura Aprendizaje:
aprender a aprender
Tecnologa

Personas

Compartir Conocimiento

Procesos

Se desarrolla a Tres Niveles

Uso de Tecnologa:
Utilizacin de base de datos e intranet como activo estratgico de comunicacin

Prctica Gerencial
crear proceso y condiciones constantes para el conocimiento, insistiendo sobre el espritu de equipo en todos los niveles. Afianzar y promocionar innovaciones y buenas prcticas

Cultura Empresaria
: crear un equipo responsable del proceso y cambio proyectado; focalizar el C sobre el cliente ms que sobre el producto; Valorizar constantemente el resultado progresivo del ejercicio de acumular capital intelectual.

Contenido ms frecuente de intranet

Aplicaciones de soporte a la actividad Know How: Soluciones Experiencias metodologas Polticas y Procesos Normas procedimientos

Intranet
Informacin Artculos Noticias Entrevistas Biografas Personajes Perfiles individuales de competencias Desarrollo Materiales

Ser yo: Chat Foros comentarios

Reflexin sobre una nueva Cultura: valores

Entrevista a Fred Kofman en El Pas 18 Enero 2009 Gracias a la lista de distribucin KEN WILBER REVOLUCIN me entero de la publicacin de una entrevista en El Pas a Fredy Kofman, del que ya os he hablado aqu en alguna ocasin. Os dejo con la entrevista, las negritas son mas: ========================================================== Hace dcadas que se sabe que el crecimiento econmico impulsado por los denominados pases desarrollados se sustenta gracias a la insatisfaccin de la sociedad y a la destruccin del medio ambiente. Tambin se tiene la certeza de que dicho crecimiento se est promoviendo de forma inconsciente, irresponsable y totalmente insostenible. De ah que si no se produce algn cambio revolucionario en la manera de gestionar el mundo, se prev que tarde o temprano el sistema de mercado termine estallando.

Entrevista a Fred Kofman en El Pas 18 Enero 2009 Al menos as lo piensan visionarios como Fredy Kofman (Buenos Aires, 1960), cofundador y presidente de la consultora internacional Axialent, especializada en liderazgo, aprendizaje y cambio organizacional. Autor de los best sellers Metamanagement (Granica) y La empresa consciente (Aguilar), lleva ms de 20 aos trabajando en propuestas alternativas que permitan incorporar la conciencia, la responsabilidad y la sostenibilidad en la estrategia de las grandes corporaciones. Axialent, formada por 150 personas y presente en 13 pases, lleva cinco aos caminando a contracorriente del paradigma predominante en nuestra sociedad, tratando de asesorar y formar a reconocidos gestores para que evolucionen y se transformen en lderes ms humanos, conscientes e inspiradores. En 2008 factur ms de 22 millones de euros. En Espaa desembarc hace un ao y ya trabaja para Abertis, Grupo Mondragn, BBVA y Telefnica. Pregunta. Cules son las causas de la crisis financiera? Respuesta. La crisis financiera es, ante todo, una crisis de conciencia de la humanidad en general y de los gobernantes pblicos, financieros y empresariales de los pases desarrollados en particular. P. Inconsciencia? R. Llamamos inconsciencia a una conciencia parcial, orientada al corto plazo, que ciega a las personas, a las organizaciones y a los Estados, impidindoles ver las consecuencias que tiene su forma de pensar, de hacer y de vivir en el medio y largo plazo. Es como cuando comemos demasiado para saciar nuestra infinita necesidad de placer del momento; al da siguiente padecemos una indigestin. Econmicamente, nos hemos indigestado de crditos, de gastos y de ilusiones de consumo que parecan no tener lmite.

Entrevista a Fred Kofman en El Pas 18 Enero 2009 Gracias a la lista de distribucin KEN WILBER P. Y eso que el planeta va enviando sus propias seales R. S, pero esta conducta inconsciente ha estado siempre refrendada por la promesa implcita de los Gobiernos y las autoridades financieras de que si algo sala mal lo resolveran. Eso es lo que estn haciendo: inyectando miles de millones para tapar el enorme agujero creado por los bancos. Con esta medida se atacan los efectos de nuestra inconsciencia, pero no sus causas, con lo que en el medio y largo plazo las cosas seguramente empeorarn. Al evitarnos sufrir las consecuencias de nuestra inconsciencia como sociedad, no tenemos la necesidad de aprender a cambiar nuestro comportamiento. P. Es decir, el remedio agrava ms la enfermedad. R. Exacto. Y no es que est en contra de las medidas impulsadas, pues dada la gravedad de la situacin, son necesarias. Pero van a provocar una mayor domesticacin de la inconsciencia de los diferentes agentes econmicos. Y tarde o temprano llegar una crisis peor en el futuro, que no podremos tapar como ahora y que nos obligar irremediablemente a cambiar como sociedad. P. Y qu hay de la inconsciencia organizacional? R. El modelo de las empresas de hoy es mecanicista. Se cree que la deshumanizacin del individuo le hace ser ms productivo y la del consumidor, ms manipulable. As, cuanto ms mecnico sea el sistema, ms predecible y controlado. El paradigma actual es que la economa est orientada a la maximizacin del consumo, pero no de la felicidad.

Entrevista a Fred Kofman en El Pas 18 Enero 2009 P. Dentro de las empresas, cmo opera la inconsciencia? R. Crea divisin entre los diferentes departamentos, que sostienen monlogos en vez de un verdadero dilogo. Es el etnocentrismo departamental. Nadie escucha a nadie, pues lo importante es demostrar que se tiene razn, imponiendo una perspectiva sobre los dems. Este tipo de relacin es una farsa. No hay contacto, ni conexin y se generan problemas brutales. De ah que se deban integrar las diferentes perspectivas. P. Y qu hay del grueso de las plantillas profesionales? R. La caracterstica ms evidente de la inconsciencia individual es el victimismo, que permite que la persona no se enfrente al miedo existencial de ser libre y responsable. En vez de asumir el liderazgo de su vida, la vctima prefiere culpar a sus circunstancias y a los dems de todo. P. Y cmo se pasa de la inconsciencia a la consciencia? R. Con el autoconocimiento y el desarrollo personal de los directivos, de manera que poco a poco revisen sus creencias sobre cmo gestionar a las personas. A medio plazo es posible transformar la cultura de la empresa, redirigiendo su estrategia para dejar de formar parte de los problemas del mundo y comenzar a asumir la responsabilidad incondicional de solucionarlos. El fin es construir valor a travs de valores, convirtiendo el conocimiento en actitudes y conductas conscientes. Fuente original: La crisis es una crisis de conciencia =========================================================

Implicancias
(
Peter Drucker. Las Nuevas Realidades, 1995

Cultura Aprendizaje:
competencias

Concepto clave de Competencias

Conclusin sobre concepto de Competencias

Implicancias
Cultura Aprendizaje:
MIDIENDO LA EJECUCIN ESTRATGICA
Perspectiva

Financier a
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiv a Interna

Cuadro de Mando Integral es modelo para implementacin de estrategia, no para formulacin. Luego de formulada, usar el CMI

El Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera
Para tener xito financieramente cmo debemos aparecer ante nuestros accionistas? Objetivos, medidas, metas, iniciativas

Perspectiva del Cliente

Para lograr nuestra visin cmo debemos aparecer a nuestros clientes? Objetivos, medidas, metas, iniciativas

Perspectiva Interna
Para satisfacer a accionistas y clientes, en cules procesos alcanzar excelencia? Objetivos, medidas, metas, iniciativas

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Para lograr nuestra visin, cmo desarrollar capacidad para cambiar y mejorar? Objetivos, medidas, metas, iniciativas

Principales usos del CMI

Aclarar y ganar consenso sobre estrategia Comunicar la estrategia en la empresa Alinear metas de personas y secciones Ligar objetivos estratgicos con presupuesto Identificar y alinear iniciativas estratgicas Revisiones peridicas, sistemticas Retroalimentacin para aprender y mejorar

El CMI y la gerencia en era de informacin

xito requiere manejo de activos intangibles y de nuevas capacidades Modelo tradicional no ayuda a ese manejo

El Cuadro de Mando Integral

CMI sirve para comunicar precisamente misin y estrategia, ms all de algo general Tengo al cliente aqu. Qu debo hacer? Vaco entre misin, estrategia y acciones CMI traslada misin y estrategia hacia objetivos y metas en cuatro perspectivas CMI articula resultados deseados e impulsores de resultados CMI no es sistema de control

Implicancias
(
Peter Drucker. Las Nuevas Realidades, 1995

Cultura Aprendizaje:
Decisiones y Roles estratgicos de RRHH

Seleccin Promocin Y Asignaciones

Relaciones Laborales y Comunicaciones RRHH

Evaluacin

Desarrollo Gerencial

Recompensas

CATEGORIAS DE DECISIONES DE RRHH

ELECCIONES ESTRATEGICAS SELECCIN, PROMOCION Y ASIGNACION Incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento interno de la gente a travs de los puestos y la contratacin externa en la organizacin. El proceso esencial consiste en ajustar los recursos humanos disponibles a los puestos dentro de la organizacin.

ELECCIONES ESTRATEGICAS EVALUACION Quiz la actividad gerencial menos buscada. Contribuye a tres procesos esenciales: Las recompensas pueden asignarse de acuerdo con el desempeo; La planificacin de los recursos humanos y el desarrollo de los talentos actuales; El proceso de desarrollo

ELECCIONES ESTRATEGICAS RECOMPENSAS Pago en diversas formas: promocin, elogio de los gerentes, oportunidades de carrera, aprecio de los clientes, sentido personal de bienestar, oportunidades para aprender, seguridad, responsabilidad, respeto de los compaeros, amistad con los compaeros de trabajo.

ELECCIONES ESTRATEGICAS DESARROLLO GERENCIAL Actividades concebidas para asegurar que los individuos estn adecuadamente equipados con las aptitudes y el conocimiento para desempearse en su puesto.

ELECCIONES ESTRATEGICAS RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIN Actividades orientadas a establecer un grado de colaboracin entre los directivos y empleados.

CATEGORIAS DE DECISIONES DE RRHH

TEMAS ESTRATEGICOS Idear un sistema de seleccin y promocin en toda la organizacin para apoyar la estrategia corporativa y de negocios. Crear flujos internos de personal que responda a las necesidades de las estrategias de negocios. Destinar directivos claves a las estrategias de negocios TEMAS ESTRATEGICOS Concebir un sistema de evaluacin que sea un apoyo a la estrategia corporativa y de negocios. TEMAS ESTRATEGICOS Concebir un sistema de recompensas para revertir la tendencia de una gestin con falta de previsin, proporcionando un apoyo a las metas estratgicas de corto y largo plazo. TEMAS ESTRATEGICOS Mejoramiento del trabajo: el desarrollo de habilidades especficas para el puesto. Planeamiento de la carrera: una forma lineal de crecimiento individual. Planeamiento de la sucesin de puestos que asegure un suministro adecuado de talento de recursos humanos en funcin de las necesidades proyectadas. TEMAS ESTRATEGICOS Desarrollo de una poltica relacionada con el grado de influencia que tienen los empleados sobre temas como las metas del negocio, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, el progreso en la carrera, la seguridad en el empleo.

CATEGORIAS DE DECISIONES DE RRHH

DEFINICION Desarrollar versus comprar Escasa contratacin por encima del nivel de ingreso versus reclutamiento sofisticado en todos los niveles. Seleccin basada en el alejamiento de los empleados no deseables versus la cuidadosa seleccin inicial.

DEFINICION Sistema orientado al proceso versus sistema orientado al resultado. Identificacin necesidades de capacitacin versus necesidades de nuevas contrataciones. Evaluacin de desempeo grupal/ individual versus desempeo de la divisin/ corporacin. Comparacin de las series cronolgicas versus comparacin transversal.

DEFINICION Compensacin orientada hacia la posicin en la jerarqua de la organizacin versus la orientada al desempeo. Coherencia interna versus competitividad externa. Compensacin total en efectivo versus incentivos no monetarios.

DEFINICION Programas de desarrollo formales versus programas no formales. Programas de desarrollo amplios versus limitados. Formacin de habilidades versus identificacin y adquisicin de habilidades.

DEFINICION Sindicalizacin versus falta sindicalizacin.

de

Minimizar versus compartir el poder y la influencia de la fuerza laboral. Sistema de gestin autocrtico versus el participativo. Desarrollo de mecanismos de influencia de empleados tales como grupos de autogestin, grupos de trabajo, comits de calidad de vida laboral

LA ESTRATEGIA DE RRHH SE MODIFICA SEGUN SEA LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA EN QUE SE ENCUENTRE EL NEGOCIO
CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
EMBRIONARIA Contratar el mejor tcnico / profesional. Estilo emprendedor. CRECIMIENTO talento Contratar una combinacin adecuada de trabajadores calificados. Planificacin de sucesin de puestos. Manejo de movimientos rpidos en el mercado. MADUREZ Alentar rotacin suficiente para minimizar despidos y proporcionar nuevas vacantes. DECLINACION Planificar e implementar reducciones y reasignaciones de fuerza laboral. Transferencias negocios. y a diferentes

SELECCION, PROMOCION Y ASIGNACION

EVALUACION

Evaluar hitos relacionados Vinculado con criterios de Evaluar la eficiencia por ej., margen de beneficios. con planes para el negocio, crecimiento, participacin en el flexible. mercado, reduccin costo unitario.

el Evaluar los ahorros de costos

RECOMPENSAS

Salario ms accionaria.

participacin Salario ms bonificacin en funcin de las metas de crecimiento, ms acciones para el personal clave.

Plan de incentivos Plan de incentivos vinculados relacionados con eficiencia con los ahorros en los costos. y altos mrgenes de beneficios.

DESARROLLO GERENCIAL

Mnimo mientras no haya una masa crtica de gente en el negocio; luego relacionado con el trabajo.

Programas de orientacin para puesta en marcha rpidas. Habilidades en el trabajo. Desarrollo de la gerencia media

Enfasis en la capacitacin Planificacin de carrera y para el puesto. servicios de apoyo para la Programas de supervisin y transferencia de gente. desarrollo gerencial.

los costos Establecer una filosofa Mantener buena relacin Controlar RELACIONES LABORALES Y bsica de relacin con el laboral, motivacin y moral laborales y mantener paz COMUNICACIN laboral. empleado y su organizacin. por parte de los empleados. Mejorar la productividad.

Mejorar la productividad. Alcanzar flexibilidad en las normas laborales. Negociar la seguridad del trabajo y las polticas de ajuste de empleo.

Sesin N 10: PERFIL ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Categora de decisin
Seleccin, promocin y asignacin

Descripcin de poltica
Promocionar fuertemente desde adentro, y fundamentalmente en base a meritos. Contratacin exigente en el ingreso, mediante una seccin muy selectiva Evaluar a los individuos en forma muy estructurada utilizando gestin por objetivos (tanto para funcionarios como para personas administrativo). Formato narrativo de evaluacin Versus lista de control Conexin directa de la evaluacin con las necesidades de desarrollo a travs de compromiso negociados y firmados entre supervisores Calificacin por meritos con diferenciacin basada en ranking por desempeo. Orientado a la gestin por objetivos Proporcionar a los gerentes habilidades pragmticas y conceptuales, facilitndoles tanto el manejo de la gente como el de los negocios La participacin plena y completa de todo personal basada en la creencia de que aquellos mas cerca del trabajo y/o el cliente son los que estn mejor equipados para imaginar las mejores soluciones

Fortaleza
Alta tasa de retencin. Conocimiento completo del negocio Continuidad con el cliente Desarrollo de una cultura fuerte Claridad y objetividad Sin sorpresa Orientacin al benchamarking Conexin directa entre las debilidades y el desarrollo

Debilidades
Estacionamiento Cierta falta de objetivo Atencin a las metas del negocio de corto plazo, en conflicto con las necesidades de desarrollo de los recursos humanos. Metas demasiado rgidas. No enfocado en el coaching sino en la evaluacin Friccin Medio externo totalmente competitivo Orientacin de corto plazo

Evaluacin

Recompensas

Claridad Orientado al resultado final Motiva a la gente dinmica Discrimina entre desempeo destacado, promedio y por debajo Evaluacin de un gerente bien preparado Desarrollo de un sentido de pertenencia y profesionalismo

Crea un ambiente elitista Orientacin al corto plazo Desmotiva el desempeo promedio Creacin de conflicto entre metas financieras y metas de desarrollo de la gente Demasiadas actividades que compiten, en funcin del tiempo disponible de la gente Debilidades de la autoridad del gerente Alargamiento del proceso de toma de decisiones.

Desarrollo gerencial

Relaciones laborales y comunicacin

Obtener la mejor informacin Crear un sentido de pertenencia hasta en los niveles mas bajos Reduccin del costo e incremento del servicio