Assessment Assessment es un instrumento de alta especificidad tcnica para la evaluacin de potencial de las personas.

Permite obtener informacin objetiva acerca de cmo actuaran las personas en diferentes circunstancias y tareas. Esta herramienta adquiere especial importancia en procesos masivos de seleccin de personal y en evaluaciones de potencial para determinar los planes de carrera y la inversin en desarrollo humano que la organizacin quiere hacer. Un proceso de Assessment brinda beneficios tales como: Evaluacin en forma precisa y completa del potencial, Brinda informacin sobre el comportamiento de las personas en situaciones concretas de trabajo, Ayuda a la identificacin de habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada puesto, Optimiza los esfuerzos orientados al desarrollo. * Historia y orgenes: Todo empez en los aos 20, cuando Alemania utiliz diversas tcnicas para seleccin de oficiales, valindose de complejas simulaciones de trabajo y evaluaciones diversas. Su meta, sin embargo, era medir especficamente el "liderazgo", y no otro tipo de habilidades o aptitudes. Los psiclogos, mdicos y oficiales preparaban luego un reporte para el oficial superior. Por otro lado, las bases del Assessment Center tambin surgieron en los aos 30 de la mente del director de la Clnica Psicolgica de Harvard, Henry Murray, como parte de un ambicioso esfuerzo por desarrollar una teora para estudiar la personalidad. Murray concibi por primera vez la idea de que una variedad de especialistas en tcnicas de evaluacin de personalidad particulares deberan aplicar sus mtodos a un mismo grupo de participantes, para luego llegar a una visin en conjunto de cada personalidad. Los detalles de su investigacin salieron a la luz en Explorations in Personality (1938). Murray, adems, describa la formulacin de una teora de personalidad en trminos de "necesidades" y"presiones". Las "necesidades" se referan a las motivaciones y caractersticas del individuo, y las "presiones" ms bien buscaban determinar los estmulos externos ajenos a la personalidad del individuo, y que le afectaban. An as, los mtodos de Murray carecan de simulaciones de comportamiento en el que el participante interactuara con otros participantes en actividades grupales o con un asesor en un juego de roles, punto clave de lo que ahora se conoce como "Assessment Center". A partir de 1942, las oficinas de seleccin para oficiales del ejrcito britnico (los llamados WOSBs), tras observar el programa alemn, adaptaron el proceso y se valieron no solo de simulaciones grupales o individuales muy realistas, sino tambin de entrevistas psiquitricas y evaluaciones. Asimismo, ampliaron el concepto de liderazgo para sujetarlo a tres caractersticas: nivel de funcionamiento, cohesin de grupo y estabilidad. El proceso recaa en manos de psiclogos y psiquiatras, y la decisin final era tomada por el oficial superior. Igualmente, durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicio Estratgico (OSS por sus siglas en ingls) de EE. UU., siguiendo el ejemplo de los WOSBs (British War Office Selection Boards), adopt el proceso, buscando evaluar una serie de variables de personalidad y comportamiento. En 1948, el equipo de Assessment de la OSS public Assessment of Men, que expona los resultados del proceso y haca sugerencias para su mejoramiento.

De ah, surgieron dos iniciativas: la creacin del I.P.A.R. (Institute for Personality Assessment Research) en la Universidad de California, y el uso de la herramienta en los Estudios del Proceso Gerencial (MPS en ingls), de AT&T en 1956. Ms tarde se implement en el Programa de Michigan Bell Personnel Assessment en 1958, siendo estos los primeros que aplicaron el proceso de forma industrial. Bell System hizo algunas modificaciones, como formar el equipo de Assessment con gerentes internos de la compaa en vez de psiclogos, quitar los test motivacionales y de personalidad, dejando solo los cognitivos y dndole una mayor importancia a las simulaciones de comportamiento. El uso de los Assessment centers se expandi con lentitud a partir de los aos 60, siendo adoptado por algunas organizaciones como IBM, Standard Oil y General Electric, y mantenindose muy similar al mtodo de AT&T. No obstante, los aos 70 fueron los que catapultaron al Assessment center. Adems de ser mencionado en un artculo de 1970 del Harvard Business Review, en 1973 se celebr el primer Congreso Internacional del Mtodo de Assessment Center, y se establecieron las primeras firmas consultoras. Al final de la dcada, los programas de Assessment Centers estaban integrados en ms de 1.000 organizaciones, en contraposicin con solo 12 al final de los 60's. A partir de all, el mtodo ha probado ser infalible dentro de las organizaciones que buscan formas novedosas y de eficacia comprobada para conocer el nivel de desarrollo y el talento tanto a nivel interno como externo de la compaa. Hoy da el Assessment Center es reconocido y utilizado por muchas y destacadas organizaciones alrededor del mundo. * Objetivo: El Assessment Center es una tcnica especial de evaluacin que tiene como objetivo identificar y evaluar las competencias de personas para desempear los cometidos de un puesto o funcin determinada. Su peculiaridad radica en la utilizacin de ejercicios de simulacin de actividades o tareas propias del puesto de destino y tcnicas de observacin directa en situaciones de interaccin en grupo. La Evaluacin en Assessment Center la realiza un Equipo de Evaluadores formado por al menos dos Consultores y, siempre que sea posible, con el apoyo de un directivo de lnea de la propia Empresa. * Como se lleva a cabo: El Assessment Center se lleva a cabo en 5 etapas: Etapa 1: Definicin de competencias | * Anlisis de la Organizacin * Anlisis del Puesto de destino * Identificacin del Perfil de Competencias * Definicin de predictores de eficacia | Etapa 2:Diseo de tcnicas de evaluacin | * Diseo de ejercicios y simulaciones especficos * Seleccin de pruebas de ejecucin individual y colectiva * Formacin de observadores | Etapa 3:Puesta en accin | * Cuestionario de Grupos * Ejercicios de "Rol Play" y simulacin de situaciones crticas * Entrevistas individuales | Etapa 4:Elaboracin de informes | * Reunin del Equipo de Evaluadores * Elaboracin de informes y recomendaciones | Etapa 5:Control de resultados | * Seguimiento de resultados * Validacin de predictores de eficacia * Ajustes del procedimiento | * Ejercicios de un Assessment Center:

Todos los ejercicios que se realizan en un Assessment pueden clasificarse en dos grupos, teniendo en cuenta su dinmica de desarrollo: I. Ejercicios individuales: son todos los Cuestionarios de Personalidad y Motivacin; los Test de Aptitudes y los Scheduling Exercises: * Cuestionarios de personalidad y motivacin: permiten una descripcin completa de la personalidad y los principales motivadores de la conducta del participante, dentro de su entorno laboral. * Test de aptitudes: miden la capacidad o aptitud para manejar distintos conceptos; todos ellos deben estar estrechamente relacionados con el tipo de trabajo o de actividad a desarrollar dentro de un puesto de trabajo. * Scheduling Exercises: se facilita al participante una serie de complejos documentos relacionados con su trabajo, con el fin de medir su capacidad para planificar, ordenar y secuenciar en el tiempo un determinado proyecto. * Ejercicios interactivos: aunque todos los ejercicios son necesarios para el perfecto desarrollo de un Assessment Center. Son los que implican cierto grado de interactividad, los que aportan al proceso una evidencia ms fuerte y una mecnica ms elaborada. * Ejercicios de grupo: gran parte de nuestra vida se desarrolla en grupo: familia, amigos, trabajo, etc. De esta forma, es importante poder evaluar la capacidad de un individuo para desenvolverse en tareas sociales. La prueba tiene normalmente entre cinco y seis participantes, ya que menos de cinco restara competitividad mientras que un grupo mayor de siete, inducira a alguno de los candidatos a una actitud pasiva. Con una duracin de cuarenta y cinco minutos a una hora, los ejercicios pueden disearse de dos formas, dependiendo de las competencias que se quieran analizar: * Con Rol asignado: en el que tienen objetivos conflictivos entre s. * Sin Rol asignado: en el que trabajan para solucionar un problema comn. * Ejercicios Fact-Finding: en el caso de los Fact-Finding, las capacidades que se pretende evaluar son el anlisis y la solucin de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve informacin sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la nica fuente de informacin disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al trmino del ejercicio tiene que tomar una decisin lo ms completa y razonada que pueda. Una vez expresada sta, se le da al participante toda la informacin disponible del caso, ofrecindole la posibilidad de modificar sus conclusiones. * Ejercicios In-Tray: al igual que en el ejercicio anterior, en los In-Tray se debe llegar a la resolucin de un problema de gestin empresarial. Sin embargo, en ste se pide a los participantes que completen una serie de tareas, con tiempo independiente para cada una de ellas. Para su resolucin se proporciona una carpeta que contiene una enorme cantidad de documentos: cartas, memorndums, organigramas, cifras, grficas La intencin de los ejercicios es poner a la persona en una situacin de mxima presin, para ver su rendimiento intelectual y su capacidad de reaccin en estas circunstancias.

Esta tcnica se complementa con la Entrevista In-Tray, cuyo objetivo es conocer, en mayor profundidad, el sentido de las decisiones aportadas por los participantes durante la realizacin del ejercicio. * Ejercicios Role-Play: es una de las pruebas ms complejas de todo el desarrollo de un Assessment Centre. El Role-Play es puramente interactivo y analiza las habilidades de relacin interpersonal, poniendo al candidato en una situacin a menudo conflictiva con otra persona. En el proceso se encuentran implicadas tres personas: a) El evaluado. b) El evaluador. c) El actor o ficticio. En estos casos el papel del actor es de una importancia extrema, dado que no slo tiene que estar perfectamente preparado, sino que debe provocar en el evaluado la situacin conflictiva que se busca, lo ms rpidamente posible. * Ejercicios de Anlisis y Presentacin: en este tipo de ejercicios se le entrega al participante una documentacin que debe analizar y sobre la cual deber basar su posterior presentacin. Esta tcnica permite evaluar tanto el proceso mental de anlisis y toma de decisin, como las habilidades de los participantes a la hora de presentar y vender sus ideas a los dems. * Ventajas y desventajas de un Assessment Center Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio. * Ventajas directas: Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas. * Ventajas indirectas: Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera ms transparentes a las exigencias de los puestos. * Beneficios: Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las personas. Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso. Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos. Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva. Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa. Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin. Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes. * Desventajas del Assessment Center La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas

preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando. Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta. * Consejos para afrontar un Assessment Center: * Obtener informacin. Cuanto ms sabemos del puesto vacante, mejor ser. Debemos recordar que cada puesto de trabajo requiere ciertas capacidades y actitudes. Con lo cual, por ejemplo, querer sobresalir de los dems candidatos, demostrando nuestra capacidad de lder, no siempre ser beneficioso, ya que quizs estn buscando alguien con otras cualidades, como buena atencin al pblico, en este caso, quedaremos excluidos. * Preparar nuestra presentacin. Es comn que nos soliciten datos sobre nosotros, lo cual puede tomarnos de sorpresa y paralizarnos, sin saber qu responder. Por ello, conviene tener pensado qu informacin suministrar, se recomienda una breve descripcin de nuestros antecedentes personales, profesin y comentar que deseamos realizar aportes a la organizacin. * Expresar inters. Es importante nuestra actitud, y cmo nos presentamos ante la consigna. Debemos tratar de estar tranquilos, controlando miedos, dudas y nervios que entorpecern nuestro accionar. Pero tambin muy atentos a lo que nos estn pidiendo, ya que no ser bien visto si estamos dispersos, murmurando con otros participantes, o debido a nuestra distraccin, preguntemos, varias veces, la consigna. * No actuar. Siempre es mejor ser uno mismo. Ser difcil mantener un personaje, o sea, alguien que no somos en realidad, mientras nos toman el AC, ya que, por lo general, son sesiones bastante largas. Adems, debemos recordar que seremos evaluados por varias personas capacitadas, que detectarn nuestra actitud. * Participar activamente. Es oportuno intervenir en las decisiones. Por ello, tratemos de no quedarnos callados ni aislados del grupo. Por el contrario, siempre es beneficioso involucrarnos, colaborar con el equipo de trabajo, participar de las actividades. Pero debemos tener en cuenta que lo importante no es destacarnos personalmente, sino manifestar que nuestro fin es cumplir con los objetivos propuestos, contribuyendo al bien comn. * Dejar participar. As como es fundamental que colaboremos activamente, tambin lo es dejar participar a los dems. Debemos escuchar las opiniones del resto de los participantes, aceptar, conciliar, debatir y consultar con ellos sobre los temas que han de abordarse. Siempre sucede que hay personas que presentan ms dificultad que otras para integrarse, resultar, entonces, favorable intentar que ellas tambin puedan participar, invitndolas a exponer su opinin.

* No discutir. Es correcto debatir con otros miembros del grupo sobre la resolucin de la consigna, pero no debemos llegar al extremo de confrontar innecesariamente, ya que nos mostraremos irritables, incapaces de desenvolvernos ante otras personas y con poca tolerancia a resolver problemas. * No por ello, debemos caer en el extremo de consentir todo lo que los dems digan, ni tampoco acatar la opinin de la mayora, slo por quedar bien, si tenemos una buena razn y estamos convencidos de que se puede actuar de otra manera, es lcito exponerla cordialmente. En el AC, se buscan aptitudes y habilidades puntuales y especficas que concuerden con el perfil del puesto que el departamento de RRHH propone, por lo tanto, podemos no coincidir con ello. Para tales casos, al igual que en todas las instancias de evaluacin, como entrevistas, etc., tambin recomiendo aprender el Assessment Center y saber que la experiencia nos servir para conocer nuevos mtodos, personas, mejorar nuestras relaciones interpersonales y abrir nuevos caminos. Bibliografa: * Assessment Center Luisa Mariel Arvalo Snchez