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UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN GENERAL SEPARATA : LA ADMINISTRACIN


PUBLICA

1. DEFINICION DE ADMINISTRACION PUBLICA


Administracin Pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local.

Se encuentra principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno. La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, a la polica y a las fuerzas armadas.

2. ORIGEN Y ALCANCES DEL TERMINO

La palabra "administrar" proviene del latn "ad-ministrare","ad" (ir, hacia) y "ministrare" (Servir, cuidar) y tiene relacin con la actividad de los ministros romanos en la antigedad.

3. ELEMENTOS DE LA

ADMINISTRACION PUBLICA

Medios personales o personas fsicas Medios econmicos, los principales son los tributos Organizacin, ordenacin racional de los medios Fines, principios de la Entidad administrativa Actuacin, que ha de ser lcita, dentro de una competencia de rgano actuante.

JURDICAMENTE, el concepto de Administracin Pblica se usa ms frecuentemente en


sentido formal, el cual en palabras de Rafael Bielsa, no denota una persona jurdica, sino un organismo que realiza una actividad del Estado. En este sentido, si decimos "responsabilidad de la Administracin" se quiere significar que el acto o hecho de la Administracin es lo que responsabiliza al Estado. As pues, en realidad es el Estado la parte en juicio, a ese ttulo tiene la Administracin Pblica el privilegio de lo contencioso administrativo. Actualmente el modelo de Administracin habitual es el modelo burocrtico descrito por Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste entre objetivos y medios.

La Administracin posee una serie de prerrogativas que la colocan en una posicin superior a la del administrado. Entre dichos poderes destacan:
La interpretacin unilateral de contratos.

La capacidad ejecutiva de los acto administrativos (por ejemplo, el cobro de multas por el procedimiento de apremio). Es decir, los actos de la Administracin deben cumplirse, son obligatorios, y la Administracin est autorizada para imponerlos unilateralmente a los particulares.

Es un conjunto de funcionarios que estn ligados al cumplimiento de las funciones estatales: en los niveles operativos, tcnicos y profesionales comprendidos en las tareas administrativas, as como los niveles especializados bajo sistemas independientes de carrera. Las caractersticas de las burocracias exitosas dependen de una burocracia profesional y meritocrtica, capaz de gestionar las polticas pblicas (durante momentos de transiciones de gobierno y perodos de crisis).

As, los requisitos institucionales seran:


Principios meritocrticos para la contratacin, promocin y destitucin de los

empleados pblicos. Autonoma tcnica en el desempeo de las funciones. La existencia de un sistema adecuado de gestin de RRHH que promueva la planificacin, la optimizacin de la organizacin, fomente la capacitacin, desarrollo y desempeo: una adecuada remuneracin; y gestione las relaciones labores, sociales y humanas.

4.

NUEVA GESTION PUBLICA


Es una serie de reformas administrativas que involucran una gestin por objetivos que usa indicadores cuantitativos, uso de la privatizacin, separacin entre clientes y contratistas, la desintegracin de instituciones administrativas tradicionales, el enfoque de estados como productor de servicios pblicos, uso de incentivos en salarios, costos reducidos y mayor disciplina presupuestaria. Usa la evaluacin como instrumento para mejorar el proceso.

La nueva gestin pblica tiene cuatro mtodos:


La delegacin de la toma de decisiones en jerarquas inferiores como agencias operativas,

organismos regionales, gobiernos sub-nacionales pues stos estn ms prximos al problema y tienen objetivos ms claros. Una orientacin hacia el desempeo que comienza desde los insumos y el cumplimiento legal hasta los incentivos y los productos. Una mayor orientacin de mercado, aprovechando los mercados o casi mercados (a travs de contratos de gestin y personal), la competencia entre los organismos pblicos, el cobro entre los organismos y la externalizaran, mejoran los incentivos orientados al desempeo.

As, la direccin de las reformas es: Una ordenacin ms estratgica de las polticas pblicas. Separando el diseo de las polticas de la implementacin, o el financiamiento de la provisin. Un sistema de gestin financiera que haga nfasis en los resultados, entregue un costeo completo, contabilice todos los insumos y los productos, y que al mismo tiempo descentralice los controles de gastos ex ante; comnmente, los controles se hacen menos especficos (categoras presupuestarias ms amplias, por ejemplo) y no se eliminan los controles externos, sino que se cambian de ex ante a ex post. Un sistema de personal descentralizado que ponga mayor nfasis en la gratificacin por el desempeo.

5. DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACION PRIVADA Y PUBLICA


La administracin pblica y privada son diferentes en su estructura, como en materia de

personal. La administracin pblica tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro. La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema que requiere de la administracin pblica para su subsistencia.

La administracin pblica tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin y el contenido

poltico de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la administracin privada. La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la ciencia administrativa, en cambio la pblica no, porque difcilmente acepta cambio. El personal de la administracin pblica generalmente est sometida a los cambios e influencias polticas, este fenmeno casi no se presenta en la administracin privada. Otra diferencia est en la tendencia legalista del administrador pblico, la ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.

PUBLICA EN PERU 6. ADMINISTRACION Es llevada a cabo por las entidades que conforman el poder ejecutivo tales como: los ministerios, los
gobiernos regionales y locales ,como tambin los Organismos Pblicos Descentralizados, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, los Organismos que la Constitucin Poltica del Per y las leyes confieren autonoma y las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan servicios pblicos o ejercen funcin administrativa, en virtud de concesin.

7.

La administracin pblica est regida por las siguientes leyes: Ley del Procedimiento Administrativo General LEY N 27444 Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado LEY N 27658 Ley No. 26922 LEY MARCO DE DESCENTRALIZACION

LEYES

8. GESTION PUBLICA
Existe un grupo con un grado alto de profesionalidad en funciones econmicas y reguladoras del Estado, mientras existe un sistema de empleo fragmentado y poco profesionalizado donde no hay an meritocracia ni carrera pblica.

Las causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario fiscal peruano, la excesiva rigidez presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la baja capacidad del erario fiscal, el Estado ha comenzado a hacer algunas acciones como mejorar el rgimen de exacciones y mejorar la eficacia de la administracin pblica. Per presenta fuertes ineficiencias debido a: una inadecuada participacin de los interesados en la toma de decisiones sobre gasto (instituciones polticas y sociedad civil), la ausencia de una direccin estratgica, la debilidad de los organismos implementadores del gasto (especialmente los locales), la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo nivel de integracin y consistencia de los sistema de informacin de gestin pblica, y la debilidad del sistema de adquisiciones pblicas.

Los medios de comunicacin destacan en la fiscalizacin de las acciones del gobierno: proveen una amplificacin de denuncias, opiniones y propuestas de poltica sobre la agenda pblica del momento y propician el debate poltico sobre la calidad de las acciones del Ejecutivo. Sin embargo, el dficit de funcionamiento de las instituciones fiscalizadoras evita que se procese la agenda y el control que diariamente plantean los medios.

9. PROFESIONALISMO
Un estudio del BID sobre la calidad de la burocracia en Amrica Latina le dio a Per una de las clasificaciones ms bajas. Un pequeo funcionariado altamente profesional se encuentra en las funciones econmicas y regulatorias del Estado. El empleo pblico equivale casi 40% de los gastos del gobierno.

A consecuencia de la poca evolucin de la burocracia, la administracin pblica se reduce a las tradicionales funciones de administracin de personal e intentos del MEF de control fiscal. La planificacin de RRHH es bastante reactiva ante las demandas de personal de los directivos tanto polticos como de la lnea de las entidades. La meritocracia no es una prioridad y an persisten prcticas clientelares. El rgimen privado est extendido pero no es una estrategia integral del empleo pblico, con que se agrava la insularidad en las entidades bajo este sistema y se fragmenta ms el sistema.

La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestin de recursos humanos. Esto se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de informacin adecuada as como la fragmentacin de los normativos e institucionales. Dado la debilidad de estos marcos, las prcticas gerenciales tienen tres dinmicas: La negociacin oportunista entre los actores interesados. La implementacin de arreglos instituciones especficos que resultan ser precarios. Una falta de informacin sobre empleo pblico para una accin coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos: Unos en organizaciones de reciente creacin Otro que agrupa a casi todos los funcionarios de las agencias centrales, que carecen de sistemas

meritocrticos, competencias especficas y un sistema de carrera efectivo.

Las polticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos racionalizadores, incremento de las remuneraciones y a la vez una poltica de austeridad fiscal. Los salarios son varan entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel; existe adems una multiplicidad de conceptos, de asignacin fija, de suplementos y beneficios ligados al desempeo individua o ministerial. Los sueldos de los cuadros medios y administrativos son superiores que aquellos del sector privado, pero no son competitivas en los sectores gerenciales (sector pblico: $357-$2 2797, sector privado: $50-$8 100). A excepcin de los funcionarios que ganan ms en el rgimen SNP, los profesionales, tcnicos y auxiliares ganan en promedio ms en el rgimen 728. La poltica de gestin de recursos humanos depende de cada ministerio, aunque en los ltimos aos MEF y PCM han hecho reformas.

10.

EFICACIA Existe un buen desempeo en cuanto a polticas macroeconmicas y fiscales, pero en general las
instituciones se ubican por debajo del promedio de Latinoamrica. En las funciones del manejo macroeconmico (rgimen monetario, control de la inflacin y del dficit fiscal) junto con las funciones de regulacin (inversin, competencia, propiedad intelectual, telecomunicaciones)

11. MACROECONOMIA
Per ha logrado la estabilizacin macroeconmica, la estabilidad de las tasas de inters, la reduccin de la deuda pblica, un buen crecimiento econmico, la disminucin de la inflacin y la estabilizacin del tipo de cambio. Esto se debe a que BCR es independiente (garantizada por la constitucin), un plantel tcnico entre los mejores pagados y una fuerte institucionalidad.

12. SERVICIOS
El tamao de la inversin social y de infraestructura es bastante bajo debido a la baja presin fiscal y a la alta inflexibilidad del presupuesto. Los servicios de salud son deficitarios, por debajo de la regin, y la tasa de mortalidad infantil es bastante alta. La inversin en infraestructura es baja y muchos sectores no han sido desregulados.

13. SISTEMA FISCAL


Los ingresos se encuentran concentrados geogrficamente y es menos progresiva que el promedio latinoamericano. El IGV, ISL (el consumo selectivo) y las importaciones representan un 75% de los ingresos, mientras que el impuesto a la renta, alrededor del 23%. Existen ingresos de carcter extraordinario as como exenciones (alrededor del 12% de los ingresos tributarios).

14.

EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

La implementacin del Presupuesto por Resultados es uno de los esfuerzos que el gobierno viene realizando con el propsito de acelerar la modernizacin del Estado peruano. Tiene como finalidad garantizar que los recursos del tesoro pblico sean asignados en forma ms eficiente y eficaz, para alcanzar los objetivos que las instituciones estatales han previsto

La forma tradicional en que se ha administrado las organizaciones pblicas ha ocasionado que se presenten las siguientes caractersticas: Los funcionarios deben aplicar las reglas y procedimientos en forma estricta, existe poca capacidad de discrecionalidad, lo importante son las normas, independientemente que tengan impacto en los servicios. Las organizaciones se gobiernan en forma centralizada, donde existe poco margen de maniobra para las unidades desconcentradas. Desde la central se brinda el apoyo logstico, financiero, recursos humanos, informticos, entre otros. Los colaboradores pblicos estn inmersos en una cultura orientada bsicamente al cumplimiento de funciones y directrices de poltica. El desarrollo de sus competencias y su esfuerzo se enmarca dentro de este mbito. Existe un carente contacto con los usuarios de los servicios, por lo tanto, los esfuerzos poco se orientan a atender las demandas, por lo que los esfuerzos no necesariamente seran redituables en la carrera pblica.

El objetivo es obtener las siguientes caractersticas: Las organizaciones se enfocan en el logro de resultados. Los directivos cuentan con facultades para lograr metas. Por ello, los usuarios son tratados de acuerdo a sus necesidades. Se estructuran y organizan principalmente a lograr resultados en los productos o servicios, asignando responsabilidades desde la central a las lneas desconcentradas. La gestin presupuestaria y financiera se centra en el logro de resultados. Se definen presupuestos globales para un mayor margen de maniobra enfocado al logro de productos, servicios, metas. Los sistemas de control deberan orientarse igualmente al logro de resultados. Se establecer un contacto permanente con los usuarios de los servicios, atendiendo sus demandas. En este nuevo esquema lograr mejores servicios ser parte de la evaluacin de la carrera pblica

En relacin a esta ultima caracterstica, se debe reorientar el comportamiento de los colaboradores pblicos hacia una cultura dirigida al cumplimiento de objetivos y a brindar permanentemente un ptimo servicio al usuario. Este proceso de cambio cultural, en mi opinin, es una lnea de trabajo que debera complementar necesariamente para lograr xito en la implementacin del sistema del presupuesto por resultado.

REFERENCIAS
A. BIBLIOGRFICAS Diez, Manuel Mara (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra. Repblica del Per: Evaluacin de la gobernabilidad democrtica.. Madrid : Universidad Complutense, Instituto Complutense de Estudios Internacionales. 2007. pp. 94-95. ISBN 8496702057 9788496702059.

B. DIGITALES Http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346 http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=976012