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INFORME DEL ESTUDIO Las Mejores Empresas para Formar Lderes

Hay Group y la revista Chief Executive han trabajado conjuntamente para conocer qu estn haciendo las compaas actuales para desarrollar lderes y para identificar los factores crticos que tienen una mayor efectividad. En el presente Informe, ofrecemos puntos clave sobre los distintos enfoques que existen en el mbito de desarrollo de lderes, y destacamos las prcticas que diferencian a las Mejores Empresas del resto.

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INFORME DEL ESTUDIO Las Mejores Empresas para Formar Lderes

Hay Group y la revista Chief Executive han trabajado conjuntamente para conocer qu estn haciendo las compaas actuales para desarrollar lderes y para identificar los factores crticos que tienen una mayor efectividad. En el presente Informe, ofrecemos una serie de puntos clave sobre los distintos enfoques que existen en el mbito de desarrollo de lderes, y destacamos las prcticas que diferencian a las Mejores Empresas del resto.

Qu importancia tiene la gestin de la sucesin y el desarrollo del liderazgo en el actual entorno empresarial? Para hacerse una idea, busque en Google la expresin desarrollo directivo y encontrar alrededor de 300 millones de entradas. Esto supone aproximadamente el doble de las que hallar para formacin en ventas y diez veces ms que seguridad en el trabajo. La cifra mareante de programas de liderazgo en soporte papel, online, audio, vdeo, DVD, presencial, sobre el terreno e, individuales ofrece una visin de la fuerte demanda que existe de herramientas y mtodos para formar a los nuevos lderes empresariales. De hecho, estamos presenciando una incipiente crisis de liderazgo a la que se enfrentan grandes y pequeas empresas en todos los sectores. Segn un reciente informe de la National Public Radio, un 50 por ciento del personal directivo podra jubilarse en tan solo cinco aos. Mientras que 46 millones de personas pertenecientes a la Generacin X ocupan los puestos de 76 millones de nios procedentes del baby boom, los actuales lderes estn razonablemente preocupados sobre cmo identificar y preparar a sus sucesores. Teniendo en cuenta estos datos demogrficos, la cuestin es tanto cuantitativa como cualitativa. El problema para las empresas no es simplemente: Tenemos buenos lderes? sino que tambin es: Tenemos suficientes lderes? En este contexto, podemos preguntarnos: en materia de desarrollo del liderazgo, estn tomando las empresas las decisiones correctas? Segn Las Mejores Empresas para Formar Lderes publicado en el nmero de noviembre de 2005 de Chief Executive, las empresas estn gastando una cantidad sustancial de dinero en acciones de desarrollo del liderazgo que tienen escaso o nulo efecto a la hora de desarrollar el tipo o el nmero adecuado de lderes.

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Hay Group, que ha dirigido el estudio Las Mejores Empresas para Formar Lderes, ha llegado a la conclusin de que programas como los cursos de escalada con cuerda, por ejemplo, apenas influyen en la capacidad de la empresa para desarrollar lderes. Entendmonos: estos cursos de escalada pueden aumentar la moral, ayudar a crear equipos y desarrollar la masa muscular. Pero no parecen servir para generar lderes de alto nivel. De igual manera, mientras que el estudio (en el sentido ms tradicional del trmino) puede ser eficaz a la hora de transmitir lecciones de contenido especfico (como nuevas aplicaciones de software o cmo leer un balance), nuestra investigacin muestra una escasa correlacin entre la inversin en programas de estudio para mandos intermedios y el conseguir un alto nivel de liderazgo. Y mientras que los formadores internos pueden ayudar a los altos directivos a mejorar sus habilidades de comunicacin o su capacidad para evaluar el rendimiento, no parece que sean capaces de desarrollar la capacidad de liderazgo de los altos directivos.

Siete puntos clave para el desarrollo del liderazgo


En el Estudio, las empresas se clasificaron y fueron clasificadas por encuestados externos como profesionales de otras empresas, headhunters y profesores de universidad. Indagamos acerca de una amplia gama de enfoques y actividades de desarrollo del liderazgo, analizando si tenan algn tipo de relacin con la cantidad y calidad de los lderes. Los resultados sugieren que si bien no hay un mtodo mejor que otro para desarrollar lderes, las empresas que mejor atraen, desarrollan y retienen al nmero adecuado de lderes altamente capacitados coinciden en los siguientes puntos: 1. Animar a los lderes de todos los niveles a crear ambientes de trabajo que motiven para rendir al mximo. Los ambientes motivantes o de alto rendimiento poseen una serie de factores comunes: las personas tienen una idea clara de hacia dnde va la organizacin y lo que se espera de ellos; los objetivos del individuo y de la organizacin estn vinculados a las capacidades de la compaa; las personas obtienen una respuesta concreta y fiable de lo que deben hacer para mejorar y son reconocidas por su excelencia; nadie se siente limitado a la hora de dar lo mejor de s y se sienten responsables de las decisiones que toman y las acciones que emprenden; y la gente cree que los compaeros de su entorno se mueven juntos en una misma direccin, ms que trabajar con metas contrapuestas. En nuestro Estudio de 2002, Buenos Lderes = Grandes Beneficios, concluamos que un ambiente de trabajo positivo tiene un efecto positivo sobre los beneficios y el incremento de los mismos. Los nuevos datos muestran que tambin produce otro resultado valioso: mejores lderes. En su artculo del ao 2003 de la Sloan Management Review, Por qu fracasan las acciones para el desarrollo del liderazgo, Douglas A. Ready y Jay A. Conger describen una mentalidad segn la cual la propiedad es poder, que implica que los lderes que se centran en el control, fracasando a la hora de compartir responsabilidades. En
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un ambiente motivador, los lderes entienden la necesidad de la responsabilidad compartida. 2. Convertir el desarrollo del liderazgo en una prioridad para todos los implicados. No se trata de una cuestin exclusiva de recursos humanos. Claro que RRHH debe respaldar el esfuerzo. Pero los empleados de gran potencial deben tener la voluntad de asumir el trabajo extra. Y, lo que quizs es ms importante, el desarrollo del liderazgo funciona mejor cuando el CEO y otros altos directivos intervienen y se implican personalmente. Por ejemplo, en su artculo de Chief Executive, A. G. Lafley, de Procter & Gamble (P&G), estima que invierte entre un tercio y la mitad de su tiempo en desarrollo del liderazgo. En P&G, la compaa nmero uno en liderazgo, el desarrollo del liderazgo es una prioridad absoluta. Ayudar a los equipos de liderazgo a trabajar de forma ms eficaz, ayudando adems a mejorar a los lderes individuales. Sabemos desde hace tiempo que si los individuos siguen programas de liderazgo y luego regresan a un equipo que no apoya las nuevas conductas adquiridas, stas desaparecern rpidamente. Es ms, los datos demuestran que las empresas pueden mejorar su nivel de liderazgo cuando los lderes desempean un papel activo formando a las personas de sus propios equipos. En nuestro documento Equipos de Alto Nivel: Por qu Algunos Funcionan y Otros no, indicamos cinco condiciones para el xito de un equipo de alto nivel: rumbo claro y convincente; una estructura adecuada con lmites bien definidos y normas slidas; seleccionar a las personas adecuadas que pueden trabajar bien juntas; un contexto organizativo que apoye al equipo, por ejemplo con el sistema de remuneracin; y facilitar el desarrollo sobre la base del feedback continuo y el coaching del equipo. Otra consecuencia de los buenos equipos es que las personas desarrollan una perspectiva ms amplia de negocio del que obtendran de trabajar principalmente en su parcela de actividad. Creemos que estas condiciones sobre un equipo son propicias para desarrollar lderes.

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Dotar de oportunidades de job shadowing (sombra en el puesto) para mandos intermedios. Incidiendo en el punto anterior sobre ampliar la perspectiva, esta es una prctica de coste cero que acerca a los profesionales de alto potencial de una empresa a sus lderes ms veteranos. Algunas compaas como IBM hacen rotar en puestos de ayudante de direccin a sus mandos intermedios de alto potencial. Observando a los altos directivos, estas personas de nivel intermedio tienen una visin del negocio que de otro modo tardaran aos de ascensos regulares en obtener. Este procedimiento parece estar infrautilizado, incluso por las mejores empresas. Garantizar que los trabajadores de alto potencial reciban un feedback de 360 grados para el desarrollo del liderazgo desde etapas tempranas en su carrera. En el estudio, organizaciones que emplean un feedback 360 para desarrollar a sus lderes comenzando desde la fase inicial de sus carreras
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tienen un alto nivel en liderazgo. Para mejorar el rendimiento o cambiar sus comportamientos, las personas necesitan una respuesta objetiva a partir de una fuente creble. Esto es consecuente con un estudio anterior de Hay Group llamado El ngulo Muerto de los Directivos: a medida que los ejecutivos van escalando puestos en una organizacin, es menos probable que se vean a s mismos como los dems los ven, y a menudo pierden el contacto con aquellos a los que dirigen. Con frecuencia, incluso dejan de recibir el feedback que necesitaran para auto -corregirse. 6. Garantizar que los mandos intermedios tengan tiempo para intervenir en el desarrollo del liderazgo desde el inicio de sus carreras. En compaas como P&G, los altos directivos creen que su mayor esperanza para los futuros lderes reside en el nivel de los mandos intermedios actuales. Necesitan tiempo para crecer y aprender, a la vez que siguen comprometidos con su trabajo. Las mejores empresas para formar lderes dedican el doble de tiempo (de 6 a 10 das, frente a 3-5 das al ao de media) en actividades de desarrollo. Facilitar formadores externos para altos Directivos. Nuestro estudio revela que los formadores internos no son tan eficientes como los externos para los altos directivos. Esto puede deberse a que la mayora de los formadores internos proceden de un nivel de direccin inferior que aquellos a los que forman. Teniendo en cuenta esta causa, es fcil comprender por qu algunos formadores internos pueden sentirse intimidados y algunos altos directivos muestran desinters en recibir coaching de una persona que ocupa un puesto inferior a ellos en la organizacin. Para los altos directivos, recibir coaching por parte personas que consideran sus semejantes es lo que aporta ms valor.

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Siga a los (mejores) lderes


Cuando comparamos a las grandes compaas con las pequeas, vimos que las grandes estn haciendo ms de todo ms coaching interno y externo, ms formacin presencial, ms mentoring y ms programas de seguimiento laboral que las empresas pequeas. Pero slo las grandes compaas mejor clasificadas realizan, en mayor medida, las actividades de desarrollo de liderazgo que realmente funcionan. Y las pequeas compaas que ocupan un buen lugar en la clasificacin parecen ser ms eficientes y centradas en las actividades de desarrollo que mejor funcionan. Dado que los factores demogrficos estn cambiando, es probable que su empresa necesite sustituir pronto a los lderes que se van jubilando a un ritmo cada vez mayor. Las empresas que esperan un retorno sobre su inversin en desarrollo de liderazgo, as como las que buscan suficientes trabajadores con gran potencial y talento - deben seguir el ejemplo de las Mejores Compaas para Formar Lderes centrndose en programas, actividades e ideas que producen resultados positivos.

Para ms informacin, visite www.haygroup.com.


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