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Nivelado multiproducto (Heijunka box)


Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir nivelacin. Nivelar 1. Poner un plano en la posicin horizontal justa. El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad en la produccin, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda. El sistema Heijunka no vara la produccin segn la demanda del cliente, sino que se basa en ella para ajustar los volmenes y secuencias de productos a fabricar para conseguir una produccin que evite los despilfarros: 1. MURA (falta de uniformidad) 2. MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos) En una produccin tradicional por grandes lotes la caga de los medios de produccin vendr condicionada por la demanda:

Inconvenientes de la produccin tradicional por grandes lotes:

1. al manejar grandes lotes hay necesidades de espacio, riesgo de obsolescencia y falta de calidad 2. no hay equilibrio en el uso de los recursos 3. falta de capacidad de reaccin, dado que los periodos de fabricacin son relativamente largos Con la nivelacin de la produccin (Heijunka) se compensan las variaciones en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de produccin permanezca ms o menos constante.

Ventajas de la produccin nivelada: 1. se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad) 2. uso de los recursos equilibrado 3. alta capacidad de reaccin (alta capacidad de adaptarse a variaciones repentinas de la demanda) El inconveniente que tendr la produccin nivelada es que hay que estar preparado para ello, ya que implica la necesidad de realizar cambios rpidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de produccin y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas referencias. La herramienta que permite planificar la produccin en el corto plazo es el casillero Heijunka (Heijunka box).

Diseo del casillero Heijunka: Aunque puede adoptar distintas configuraciones al final debe ser sencillo identificar qu productos deben fabricarse en qu intervalo de tiempo. Normalmente habr una lnea de tiempo que se dividir en intervalos de produccin (por ejemplo, 15 minutos, 1 hora) En cada uno de esos intervalos cabr la posibilidad de fabricar una determinada combinacin de productos (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del resto; o) Lo importante es que la carga de trabajo que supone pueda ser absorbida en ese intervalo de tiempo. En la medida de lo posible se debe tratar siempre de reducir al mnimo el tamao de los lotes para ganar en flexibilidad y reducir stocks.

El informe A3 de Toyota
El Informe A3:

Es un informe, es decir, sirve para transmitir informacin que puede condicionar las actuaciones de sus destinatarios (para tomar decisiones, llevar a cabo acciones, etc.) una hoja de papel tamao DIN A3. Es decir, un espacio manejable pero limitado para expresarse.

Normalmente habr que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para contarlo todo en un formato A3. Luego por una parte previene ambigedades y por otra reduce el esfuerzo de los dems para entenderlo. El Informe A3 es sin embargo mucho ms que un informe, ya que obliga a seguir una disciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una forma muy ordenada y eficaz. El formato se divide en varios cuadros que deben rellenarse en un orden concreto trabajando sobre cada uno de ellos.

Podemos encontrar diferente nmero de cuadros pero se deben recoger los siguientes puntos esenciales: 1- Definicin del problema Definicin clara y concisa del problema. Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos. Detallar lo que sea necesario para hacer el problema comprensible. 2- Situacin actual El problema se produce en el mbito de un proceso. En este punto se debe describir ese proceso tomando datos reales. Utilizar esquemas y diagramas (pareto, flujogramas) Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos. Resaltar el problema dentro del proceso. 3- Anlisis de las causas Mostrar grficamente anlisis y conclusiones: 5-porqus, Ishikawa 4- Situacin objetivo Representar grficamente cul sera la situacin ideal, incluyendo los mismos indicadores que en la situacin actual. 5- Plan de Accin Tenemos una descripcin esencial del problema, tenemos identificadas las causas y tenemos los objetivos; ahora definimos las acciones indicando quin hace qu, cmo, cundo

6 - Seguimiento El Informe A3 tambin ha de servir para poder ver en todo momento en qu situacin estn las acciones definidas. Pero adems muestra de forma clara qu se pretende conseguir con esas acciones. 7- Resultados El cierre del informe nos debe mostrar qu se consigui, de modo que podamos: 1. Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolucin del problema. Podamos extender las conclusiones a otros problemas.

Algunas advertencias para realizarlo eficazmente: El Informe A3 debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada apartado es la base de los siguientes. No caer en la tentacin de reducir el tamao de letra o grficos para encajar ms informacin. Si no hay espacio suficiente, analizar qu es verdaderamente importante y dejar slo lo imprescindible. Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cul es el problema. El proceso debe observarse personalmente y contar con la colaboracin de todos los implicados en l. El anlisis por su parte puede llevar tiempo y esfuerzo a realizar en equipo. No se debe definir la situacin objetivo sin contar con el anlisis de las causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situacin objetivo. Cada paso se basa en los anteriores y debe ser completado de forma ordenada.

Anlisis de la Cadena de Valor


El Anlisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de Valor) es una herramienta fundamental en el anlisis de los procesos de cualquier organizacin. El Flujo del Valor y el Flujo de Informacin se despliegan visualmente en el anlisis, haciendo evidente la correlacin entre ambos. Los smbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje comn para interpretar con facilidad cules son las operaciones, sus caractersticas, los transportes y la transferencia de informacin. La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visin global de los procesos mediante la integracin de diversas visiones sesgadas. Esta visin global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que tambin es fcil ver cul es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.

El mbito de aplicacin puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o un grupo de procesos. Para aprovechar todo el potencial del Anlisis de la Cadena de Valor es importante el trazado del Diseo de la Cadena de Valor, que es la representacin del proceso segn sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing. Confrontando la situacin actual y la situacin ideal podemos identificar cules son sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformacin.

Pasos para el Anlisis de la Cadena de Valor: Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que trabajar; por ejemplo, valindonos de un diagrama de Pareto. Seguidamente hay que representar el estado actual siguiendo los pasos:

1- Trazar entidades fsicas


Cliente. Proveedores (de materia prima y de operaciones exteriores) Operaciones.

Ubicacin del material (en la cantidad que sea). No representamos lo que debera ser sino lo que vemos que est ocurriendo. De este modo puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no contbamos. Si existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar representados. En general tenderemos:

Almacenes (Aprovisionamientos, Expediciones, Stocks de seguridad) Puntos de almancenamiento intermedio (WIP Work in Process o Material en Proceso; Material en espera)

2- Trazar el flujo de material


Recoger informacin directamente de la planta Comenzar por el final (expedicin de producto terminado) y finalizar en el principio (recepcin de materia prima).

Anotar detalles de buenas prcticas y necesidad de mejorar. Recopilar la informacin significativa de los procesos. Registrar existencias de material a la entrada y salida de las entidades fsicas (material acumulado a la entrada y salida de mquinas, en almacenes intermedios, etc.) Recoger datos por uno mismo, segn lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

Como vemos, al final la representacin grfica ser como una foto del proceso. Los datos pueden ser distintos si los recogemos en otro momento, pero las conclusiones a las que llegaremos no variarn significativamente.

3-Trazar el flujo de informacin


Recoger informacin directamente de la planta Comenzar por el final (expedicin de producto terminado) y finalizar en el principio (recepcin de materia prima). Anotar detalles de buenas prcticas y necesidad de mejorar. Recopilar los detalles que consideremos ms relevantes. Recoger datos por uno mismo, segn lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

4- Dibujar la escala de tiempos Calcular los plazos de entrega (throughput time). Partimos del momento en el que la materia prima entra en el almacn. Normalmente, el primer plazo de entrega a considerar es el correspondiente a la espera del material en el almacn (esto no aade valor). El segundo plazo de entrega sera el correspondiente a la espera del material en su almacenamiento provisional junto a la primera operacin (esto tampoco aade valor). El tercer plazo de entrega podra ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en esa primera operacin (esto por lo general s debera aadir valor).

Cmo calcular los plazos de entrega asociados a las esperas del material? El plazo de entrega de una pieza almacenada es el tiempo que debe permanecer almacenada hasta que sea requerida para avanzar en el flujo. El ritmo del cliente (takt time) no slo nos indica cul es el ritmo que como mnimo deben respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; tambin nos dice cul es el ritmo medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento. Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cul es el plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas, debemos entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos: 1. entra una nueva pieza y 2. sale una pieza almacenada Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas = 25.000 s = aprox.7 horas El plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas. Cmo calcular los plazos de entrega asociados a las operaciones?

El plazo de entrega asociado a una operacin es el tiempo que transcurre desde que comienza la operacin hasta que finaliza. En ocasiones este tiempo coincide con el tiempo de ciclo de la mquina, pero ojo, no siempre es as. Si la operacin aade valor debemos contabilizar su plazo de entrega en un nivel distinto al resto, para poder posteriormente evaluar en qu medida el tiempo disponible se invierte en Valor Aadido y en qu medida a Despilfarro. Otros plazos de entrega. Los plazos de entrega asociados a las esperas por almacenaje suelen ser relativamente largos, por lo que a menudo podemos despreciar otros despilfarros mucho ms pequeos en comparacin. De no ser as, especialmente si vemos potencial de mejora en ellos, debemos calcular esos otros plazos de entrega e incluirlos en el anlisis. El plazo de entrega total es la suma de los sucesivos plazos de entrega. Es til conocerlo para obtener el indicador de rotaciones de inventario asociado al producto objeto del anlisis, siendo su relacin la siguiente: Rotaciones de inventario = n de das de trabajo por ao / plazo de entrega Recordando la clebre frase de Taiichi Ohno, (uno de los principales creadores del TPS): Todo lo que estamos haciendo es observar qu ocurre desde el momento en el que el cliente nos hace un pedido hasta que cobramos por l. Y estamos reduciendo ese tiempo mediante la eliminacin de actividades que no aaden valor. Toda accin que consiga reducir con seguridad el plazo de entrega ser una accin de mejora.

Ahora es el momento de sacar conclusiones para dedicar nuestros esfuerzos a aquellas acciones que realmente tienen un impacto sobre el proceso global y, mejor aun, confrontar este anlisis con la situacin ideal descrita en el Diseo de la Cadena de Valor. Parte de esta ficha est basada en un libro de lectura muy recomendable: Learning to see (Mike Rother, John Shook)

Chaku-Chaku (lnea flexible en U)

Chaku es un trmino japons que quiere decir carga, por lo que chaku-chaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y descargar piezas en un proceso productivo. Chaku-chaku es un concepto de clula de fabricacin en el que los equipos se disponen ordenadamente en forma de U y el operario va sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la lnea. Para hacer funcionar una lnea chaku-chaku es preciso tener en cuenta que:
o

El operario debe ser polivalente (capaz de hacer funcionar distintos tipos de mquinas) Al ser flujo continuo, cualquier paro en una mquina provoca un paro de toda la lnea Las mquinas deben ser semiautomticas (aunque es posible intercalar operaciones manuales) las operaciones deben tener una duracin aproximada igual o menor al tiempo que el operario (u operarios) tarda en hacer un recorrido completo.

En una lnea chaku-chaku no tiene sentido utilizar mquinas sofisticadas para fabricar a gran rapidez, ya que el tiempo de ciclo ser relativamente largo, y las esperas por parte de las mquinas no aportan valor. Es por esto por lo que se considera que este tipo de lneas requieren inversiones relativamente bajas. Ventajas de la lnea chaku-chaku: 1. se elimina el stock intermedio plazos de entrega cortos 2. mejora la calidad (deteccin inmediata de defectos) 3. alta productividad (mximo aprovechamiento del personal)

4. mnima necesidad de espacio 5. Mayor flexibilidad (se puede disear para aumentar o reducir la velocidad simplemente variando el nmero de operarios que la manejan) Inconvenientes: 1. Requiere gran polivalencia por parte del operario 2. Requiere alto OEE (eficiencia de los equipos de produccin) Requiere tiempos de cambio cortos (el tamao del lote es igual a 1) SMED (Reduccin de los tiempos de cambio) Qu es el SMED? SMED: Single-Minute Exchange of Die Exchange of Die: cambio de prensa Single-Minute: 1 dgito de minutos, es decir, menos de 10 minutos. SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin, haciendo al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable. Conceptos a tener en cuenta:

Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la ltima pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la mquina est parada. Preparacin: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparacin es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente. Preparacin interna: operaciones de la preparacin que slo pueden realizarse con mquina parada. Preparacin externa: operaciones de la preparacin que pueden realizarse con la mquina en marcha.

Para qu sirve el SMED? El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms corto mejor. Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:

Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor cuanto ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la

demanda del cliente. Cmo funciona el SMED? En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ah lo de menos de 10 minutos. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz. Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases: 1 Fijar un objetivo 2 Observar la preparacin e identificar necesidades 3 Preparar los medios necesarios 4 Documentar la situacin inicial 5 Analizar la situacin inicial 6 Concretar contramedidas 7 Implantar contramedidas 8 Documentar la situacin mejorada 9 Analizar la situacin mejorada 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal 11 Realizar seguimiento 1 Fijar un objetivo La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo. Qu queremos conseguir? Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo? En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical. Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricacin de pequeos lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos. Reducir el tiempo de cambio puede: Incrementar el OEE Incrementar la Productividad Mejorar la Calidad Mejorar la Seguridad Mejorar la Motivacin Simplificar las instrucciones de la preparacin 2 Observar la preparacin e identificar necesidades Conocer el producto.

Conocer la operacin. Conocer la mquina. Conocer la distribucin en planta (layout) Conocer las instrucciones de la preparacin. Obtener datos histricos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual) Observar la preparacin. Frecuentemente la preparacin no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situacin inicial es la preparacin real, no la que debera ser segn las instrucciones. 3 Preparar los medios necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios. El equipo:

Persona/s con experiencia en la preparacin Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas

Y en funcin de la necesidad: - Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc. Los medios:

Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y bateras de recambio. Calculadora. Plano de la distribucin en planta en tamao manejable. Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono.

Se debe informar a todos los implicados de qu se va a hacer en su rea y cuando. Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario. 4 Documentar la situacin inicial Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados.
o

Inicio de grabacin: tras fin de fabricacin de ltima pieza de

producto saliente Final de grabacin hasta inicio de fabricacin de primera pieza OK (si la mquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparacin)(en otros casos, la comprobacin de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la ltima operacin de la preparacin)

Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre:

qu ocurre problemas (soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo)

Realizar el Diagrama Spaghetti: Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparacin. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn reducirla. 5 Analizar la situacin inicial Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Operacin Momento de finalizacin Duracin Clasificacin Interna / Externa Contramedida Notas

1. Operacin Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte de la solucin) 2. Momento de finalizacin Obtenerlo del video 3. Duracin Calcularlo a mano o mediante frmula en Excel

4. Clasificacin Interna / Externa Interna: necesariamente con mquina parada Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio) En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas:

Ejecutar la preparacin externa Operar la mquina

Debemos considerar preparacin externa:


Transporte de material. Acopio de tiles y herramientas. Precalentamiento de moldes otros

5. Contramedida Qu podemos hacer con esa operacin?

Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria , o bien porque es externa o podemos hacerla externa ) Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento)

por ejemplo, modificamos un elemento de la mquina hacindolo vlido para distintos productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. Tambin podemos eliminar: bsquedas, esperas, desplazamientos innecesarios, etc. por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podran haberse hecho mucho antes, cuando la mquina segua en marcha. 6. Notas Observaciones necesarias para interpretar los datos. Al finalizar esta fase tendremos:

Video de la preparacin. Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada. Documentada la descripcin de las operaciones. Lista de operaciones pueden convertirse en externas. Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse

o reordenarse. 6 Concretar contramedidas Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones. Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible) Tpico error es enzarzarse en una interminable discusin de posibles soluciones. Marcamos el final de la definicin de soluciones y pasamos a la accin. De hecho la accin nos dar respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jams. 7 Implantar contramedidas Definir es definir, ejecutar es ejecutar. El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparacin. Al finalizar esta fase tendremos:

Contramedidas implantadas Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse

8 Documentar la situacin mejorada Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las contramedidas. 9 Analizar la situacin mejorada Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a: concretar contramedidas implantar contramedidas documentar la situacin mejorada analizar la situacin mejoradapero cuidado, llegar un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: ms vale una solucin parcial hoy, que una solucin total que nunca llega 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal No slo queremos que la preparacin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer cualquiera. No debemos quedar a expensas de

la destreza de los operarios. Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben:


ser grficas asociar los tiles, herramientas de la preparacin a cada producto entrante (de modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar) asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numricos, etc.)

11 Realizar seguimiento Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios. Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones. Saquemos provecho a la nueva situacin: reduzcamos el tamao de los lotes. Con tiempos de preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote econmico. Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo rea, si bien tras la estabilizacin de la situacin anterior. En resumen, el secreto del SMED radica en:
o o o

Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna. Convertir preparacin interna en externa. Simplificar al mximo la preparacin interna.

Kanban
KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas poster o seal. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin o transporte. Segn el Principio de Traccin (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricacin o entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya sea interno o externo). Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del proceso siguiente es mediante KANBAN.

Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones segn criterios de traccin (PULL) o empuje (PUSH): 1. Llenar el depsito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH (llevamos a cabo la operacin independientemente de la necesidad real) 1. Llenar el depsito del coche cuando el indicador est en un determinado punto (por ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operacin cuando realmente existe la necesidad)

En la fabricacin tradicional con procesos y operaciones desacopladas no existe comunicacin entre procesos; o si la hay no se utiliza para ajustar la fabricacin o las entregas a la demanda del proceso siguiente. Cuando lo fabricado es empujado (PUSH) al proceso siguiente, lo importante es obtener el mximo rendimiento de los medios de produccin independientemente de si se necesita

En la produccin en traccin (PULL) cada proceso tira del anterior y produce o entrega segn le indique el siguiente. Partimos de la demanda del cliente (previamente nivelada) y se establecen seales que hacen que los productos vayan avanzando segn las necesidades reales. Si no un proceso no tiene demanda, no fabrica.

En el funcionamiento habitual del KANBAN, la seal (en forma de tarjeta KANBAN por ejemplo) es transmitida desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o entregar, de modo que la consecuencia es el transporte o puesta a disposicin del cliente el material requerido acompaado del KANBAN. Caractersticas del KANBAN. 1. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir: Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, cdigo de barras) Se le asocia una cantidad concreta (vale por 100 piezas) 1. puede aadir otra informacin de utilidad, como puede ser la identificacin de los procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del producto, la ubicacin del material en el rea de almacenamiento, etc. Tipos de KANBAN (segn uso) 1. KANBAN de fabricacin (autoriza a fabricar) 2. KANBAN de transporte (autoriza a entregar) Tipos de KANBAN (por diseo) 1. Tarjeta KANBAN Es el ms extendido.

Ventaja: muy sencillas y verstiles Inconveniente: se pierden

2. KANBAN contenedor En este caso el contenedor vaco es la seal. La entrega de un contenedor vaco con capacidad para 350 piezas e identificado con el producto X, puede establecerse como la seal para fabricar o entregar 350 piezas del producto X. 3. KANBAN de ubicacin Se establecen seales en la ubicacin del material que indican la necesidad de cubrir el hueco.

4. KANBAN disparador El KANBAN disparador utiliza una seal a la que se llega progresivamente que autoriza (u obliga) a fabricar o entregar. (Sera el ejemplo de utilizar la luz de reserva del vehculo como seal de autorizacin u obligacin para repostar)

5. KANBAN electrnico Se trata de un KANBAN impreso, que se genera segn las necesidades registradas en un sistema informtico. Observaciones para el buen funcionamiento del KANBAN (Especialmente referido a las tarjetas KANBAN) 1. Las tarjetas KANBAN se utilizan para solicitar material al proceso anterior 2. Las tarjetas KANBAN no deben desecharse ni perderse 3. Cada tarjeta KANBAN tiene asociado una determinada cantidad de un material concreto 4. Cada ubicacin de material est diseado de acuerdo con la frecuencia con la que se necesita cada contenedor y de acuerdo con el tiempo necesario para su reposicin. De modo que cada vez, slo se debe retirar una unidad de embalaje. 5. Las tarjetas KANBAN slo deben manejarse dentro del circuito de aprovisionamiento y en los momentos indicados para ello 6. Peridicamente se deber comprobar el nmero de tarjetas KANBAN disponibles en el sistema 7. En caso de encontrarse alguna tarjeta KANBAN fuera de su lugar, deteriorada o se detecte su falta debe ser comunicado a una determinada persona responsable de su reposicin 8. Al retirar por primera vez un contenedor de su ubicacin (o al abrirla y comenzar su uso), su tarjeta KANBAN debe retirarse y dejarse en su

buzn correspondiente. 9. Slo se debe comenzar el uso de un nuevo contenedor cuando el anterior ha sido agotado por completo (para evitar mezclas de lotes y asegurar el FIFO) 10. Al finalizar una orden, el material puede volver a colocarse en el lugar de donde se retir (es por esto por lo que para cada componente, s hay N tarjetas KANBAN debe haber N+1 huecos para sus cajas).

POKA YOKE
Poka-yoke es un trmino japons que viene a significar: Poka: Error no intencionado, equivocacin Yoke: Evitar (yokeru) Es decir, evitar equivocaciones. Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podramos decir que la traduccin ms fiel de Poka-Yoke sera a prueba de errores. Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautiz como baka-yoke, que vendra a ser a prueba de tontos, pero cambi el nombre a poka-yoke para evitar susceptibilidades. En cualquier caso, esto nos aporta un dato ms: un poka-yoke es un dispositivo a prueba de errores que impide la generacin de defectos o hace muy fcil su deteccin. Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:
o o o o o

intercambios olvidos sustituciones interpretaciones errneas etc.

Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas de memoria: tarjetas telefnicas, SD, etc. En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometra concreta que es aprovechada por los espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla incorrectamente.

En el caso de las tarjetas telefnicas hay un chafln que permite vincular la tarjeta con su posicin correcta en el telfono. En el caso de las tarjetas de memoria (por ejemplo, las SD), con su perfil se da un paso ms para un mayor aseguramiento de un uso correcto: Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero s reducen (o eliminan) el riesgo de que stos ocurran. Dicho de otro modo, la ausencia de poka-yokes en estos simples dispositivos inundara de llamadas los servicios de atencin al cliente de telefona mvil o fabricantes de tarjetas de memoria. Si pasamos ahora a las operaciones de fabricacin, en las que puede haber mecanizados o ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los poka-yokes ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas. El poka-yoke puede disearse para controlar los errores o para advertir sobre ellos. 1- Funcin de control: Sera el caso de las tarjetas. Se ha diseado el poka-yoke para impedir que el error se consume.

2- Funcin de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras fotoelctricas, sensores de presin, etc.

Caractersticas tcnicas del poka-yoke Como en el ejemplo de las tarjetas, ser mejor cuanto ms simple, pero existe una gran cantidad de sensores y medidores que pueden apoyar a sus funciones, como son el caso de:

sensores de proximidad sensores de movimiento visin artificial testigos de nivel de lquidos barreras fotoelctricas termmetros medidores de presin contadores detectores de vibracin

Ventajas del Poka-Yoke:

Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.

El operario puede centrarse en operaciones que aaden valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos. Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores. Se caracterizan por ser simples y econmicos.

El poka-yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).
HERRAMIENTAS

5S
A continuacin se dan unas nociones imprescindibles sobre la metodologa 5S. A modo de anexo se adjuntan unos videos explicativos de las 5S de Euskalit, que son una excelente herramienta didctica. Ms informacin sobre Eusakalit (Fundacin Vasca para la Excelencia): http://www.euskalit.net/ para qu sirve? Transforma fsicamente un rea de trabajo para una mayor comodidad, eficiencia y seguridad. (pero adems contribuye al cambio de hbitos de las personas para mantener la situacin mejorada)

Cmo funciona? Sigue 5 pasos: SEPARAR ORDENAR LIMPIAR ESTANDARIZAR SOSTENER

Etapas de cada paso de 5S: 1 Entender qu se pretende conseguir (formar al personal y asegurar que saben qu hacer y por qu) 2 Identificar necesidades (en el rea) 3 Preparar los medios necesarios 4 Ejecutar las acciones correspondientes (las personas del rea son quienes deben finalmente decidir y actuar) 5 Documentar (situacin previa, situacin posterior, acciones pendientes) 6 Seguir (posteriormente, realizar seguimiento de las acciones pendientes) 1- SEPARAR (en japons: Seiri) Accin: Retirar del rea todo lo innecesario Consigna: si no sabes si lo necesitas, no lo necesitas

Primero definimos para qu funciones existe el rea (almacenar, mecanizar, ensamblar, procesar documentacin, ensear, cocinar). La transformacin del rea debe contribuir a facilitar su funcin. Separamos elementos innecesarios y necesarios (incluida documentacin) Los elementos innecesarios saldrn del rea con destino: basura, chatarra, reciclables u otras reas donde sean necesarios (lo que no pueda trasladarse de inmediato se etiqueta para ser procesado posteriormente) No tires indiscriminadamente a la basura, si hay duda pregunta y si se puede recicla.

Los elementos necesarios permanecern en el rea clasificados segn su frecuencia de uso. Es momento tambin para reparar o sustituir lo que est en mal estado (si no puede hacerse de inmediato se etiqueta para ser reparado o sustituido posteriormente) Finalizaremos esta fase con:
1. El rea despejada de elementos innecesarios 2. Elementos necesarios clasificados segn frecuencia de uso

Y en algunos casos quedarn tareas que no puedan hacerse de inmediato:


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Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar, reciclar Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir

2- ORDENAR (en japons: Seriton) Accin: Colocar cada cosa en el lugar donde se necesita Consigna: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio Ahora debemos considerar en qu lugar utilizamos esos elementos necesarios.

Los reubicamos segn frecuencia de uso y limitaciones en su manipulacin:


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Para alta frecuencia de uso: cinturn portaherramientas, estante, cajn, gancho(al alcance de la mano con mnimo esfuerzo) Para baja frecuencia de uso: armario, cajn alejado (donde menos estorbe)

Creamos un vnculo entre el elemento y su ubicacin. Normalmente identificando su ubicacin mediante rotulado, etiquetas, fotos, siluetas, colores, nmeros, referencias, etc. A veces este vnculo se consigue identificando el propio elemento. Elementos ajenos al trabajo (botella de agua, bocadillo) no son por ello innecesarios, pero no pueden estar en cualquier lado, requieren una ubicacin.

Finalizaremos esta fase con: El rea con todos sus elementos necesarios ubicados en el lugar que claramente les corresponde, que es donde es ms fcil encontrarlos y manejarlos.

3- LIMPIAR (en japons: Seiso) Accin: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad Consigna: la mejor limpieza es no ensuciar (corrijamos aquello que ensucia) Realizando una limpieza integral descubrimos el verdadero estado de nuestros medios, y podemos actuar previendo futuros problemas: Aparte de limpiar en profundidad se van corrigiendo:
1. Fuentes de suciedad (fugas, grietas, etc.) 2. Averas 3. Equipos defectuosos (En caso de no poder corregirlas se identifican (etiqueta) y registran para resolverlas lo antes posible)

El nivel de limpieza a exigir en adelante ser aquel que no esconda los problemas y garantice seguridad. Para esto se provee al rea de los medios necesarios. Finalizaremos esta fase con: El rea limpia. Fuentes de suciedad, averas y equipos defectuosos corregidos o identificados para se corregidos (si no puede hacerse de inmediato) Definido el nivel de limpieza exigible, as como con qu

frecuencia o en qu circunstancias se limpia, quin y con qu medios. 4- ESTANDARIZAR (en japons: Seiketsu) Accin: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado. Consigna: Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cmo corregirlo

Para reconocer de un vistazo lo incorrecto creamos medios para controlar visualmente:


1. si tenemos todo lo que necesitamos y en la cantidad justa (identificacin de cantidad mnima y mxima, cajones transparentes) 2. si las mquinas funcionan dentro de las condiciones ptimas (marcas en medidores, niveles)

Para corregir lo incorrecto creamos sistemas o instrucciones para:


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devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos. devolver las mquinas a sus condiciones ptimas.

Cuantas menos instrucciones sean necesarias mejor. Cuanto ms simple y cerca del punto de accin mejor.

5- SOSTENER (en japons: Shitsuke) Accin: Cambiar los hbitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo conseguido, corrigiendo y no conformndonos. Consigna: Respetar el orden y la limpieza es respetar a los dems usuarios Definir un indicador del nivel 5S conseguido. Por ejemplo: Mxima puntuacin en SEPARAR: No hay ningn elemento innecesario en el rea. Si un elemento necesario es defectuoso se repara o sustituye de inmediato. Mxima puntuacin en ORDENAR: Est claro cul es el sitio de cada cosa y cada cosa est en su sitio. Mxima puntuacin en LIMPIAR: El rea est en el nivel de limpieza exigido. Est claro quin limpia qu, cundo y con qu medios y adems se respeta. Mxima puntuacin en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de funcionamiento estn claras y se respetan. Mxima puntuacin en SOSTENER: Se realiza un seguimiento de lo conseguido y existe una actitud de seguir mejorando. Por ejemplo, si la mnima puntuacin en cada uno es 0 y la mxima 1, la puntuacin total sera la suma: Mxima puntuacin 5S: 5 puntos Nuestro objetivo puede ser menor de 5. Nuestro objetivo debe ser factible y permitirnos alcanzar el nivel de comodidad, eficiencia y seguridad que perseguimos. Cualquier desviacin del objetivo debe ser corregida de inmediato. Inicialmente es preciso comprobar el nivel 5S alcanzado con mucha frecuencia (al menos semanalmente) Una vez se vayan afianzando los nuevos hbitos ser menos necesario el

control y podremos reducir la frecuencia. Si no aplicamos el paso SOSTENER, los resultados no se sostendrn y con el tiempo volveremos a la situacin de partida (habremos perdido el tiempo) Si el paso SOSTENER se aplica correctamente, ser difcil imaginar que la situacin inicial realmente existi.

Videos 5S de Euskalit (3 videos)


Para ms informacin sobre Euskalit: http://www.euskalit.net/ Ciclo PDCA (Deming) El estadounidense W. Edwards Deming fue una de las figuras ms influyentes en la recuperacin econmica de Japn tras la II Guerra Mundial. El Lean Manufacturing recoge en gran parte sus enseanzas, si bien su nombre aparece comnmente asociado a esta herramienta de resolucin de problemas que adapt de W.Shewart.

Un ciclo es un conjunto de una serie de fenmenos u operaciones que se repiten ordenadamente. Luego el ciclo PDCA: 1. mantiene un orden 2. se repite continuamente El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming es un proceso que debe seguirse ordenadamente: 1. 2. 3. 4. PLAN Planificar. El cliclo de Deming es una tcnica para poner en marcha soluciones, por lo que el anlisis de las causas del problema debe haberse realizado con anterioridad. Tenemos por tanto: 1. Definicin precisa del problema 2. Causa/s identificadas - Fijamos un objetivo. - Definimos un Plan de Accin para resolver el problema. El Plan de Accin de be incluir mbito de aplicacin, recursos, etc. - Definicmos expectativas de la ejecucin del plan. PLAN (Planificar) DO (Hacer) CHECK (Comprobar) ACT (Actuar)

DO Hacer. En esta etapa se lleva a cabo lo planificado. Cualquier error realizado en la etapa anterior se arrastra a esta. CHECK Comprobar. Comparamos lo obtenido con las expectativas de la planificacin y sacamos conclusiones. ACT Actuar. Actuamos en consecuencia con las conclusiones, aplicando la solucin o realimentando la planificacin. En la mejora de procesos de fabricacin, el ciclo PDCA podra concretarse a:

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