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La consultora como instrumento para la integracin y mejora de la cultura organizacional en una empresa mixta (Proyecto Conexin)
1. 2. 3. 4. 5. 6. Resumen Introduccin La consultora de proceso como herramienta de gestin en la empresa cubana Valores compartidos por la organizacin Conclusiones Bibliografa

Resumen
El presente trabajo aborda el tema de la consultora organizacional de procesos a partir de una experiencia prctica en una empresa cubana radicada en el sector de la economa mixta. Refleja paso a paso las actividades fundamentales que en este mbito se recomiendan seguir, para identificar y evaluar los problemas y sus causas, y proponer las posibles soluciones a travs de un plan de mejora, sobre la base de la participacin activa y protagnica de sus propios miembros, como consultores internos. El trabajo muestra los resultados obtenidos a partir del diagnstico de las variables seleccionadas que caracterizan la cultura organizacional en la empresa y plantea las direcciones de trabajo principales de las cuales parten las propuestas de mejoras para contribuir a su integracin y perfeccionamiento. El ejercicio de consultora desarrollado revela, que la efectividad de las acciones, as como la satisfaccin del cliente con los resultados brindados, aumenta en la medida en que se logre una mayor integracin entre consultores internos y externos en el propsito comn de cumplir con los objetivos planteados. Palabras claves: Consultora organizacional de procesos, cultura organizacional, clima laboral, comunicacin interdepartamental e intradepartamental, sistema de valores, plan de mejoras

Introduccin
En el contexto empresarial cubano, la consultora se est convirtiendo hoy da en un instrumento de vital importancia para lograr el mejoramiento del desempeo gerencial en las empresas. No obstante, las organizaciones cubanas no siempre utilizan o aprovechan al mximo las posibilidades que brinda esta importante va de transformacin, que puede contribuir de forma expedita a elevar la eficacia y la eficiencia de su gestin. La consultora constituye el proceso a travs del cual se pueden movilizar las fuerzas y activar las reservas de inteligencia acumuladas en las organizaciones, mediante el estudio, anlisis y comprensin colectiva del trabajo y de los procesos que ocurren en las mismas, con el propsito de diagnosticar sus insuficiencias y aciertos en reas de la gestin empresarial y posteriormente disear e implantar, un slido programa de mejora, capaz de asegurar su competitividad, sustentabilidad y autogestin. Este proceso se puede convertir adems, en fuente inagotable para la innovacin organizacional y la creatividad, dotando a la organizacin de su propia capacidad de cambio y lo ms importante, desarrollando el capital humano capaz de continuar mejorando por si slo los procesos que ocurren en la entidad. Por tanto, es vlido afirmar, que la consultora se puede comprender adems, como una va esencial de formacin y aprendizaje creativo de directivos y trabajadores en general. La experiencia organizacional muestra que la profundidad, sustentabilidad, estabilidad y credibilidad de los cambios y mejoras que se produzcan a partir del proceso de consultora estar determinado por la capacidad que se tengan para involucrar y comprometer a los miembros de la organizacin, sean directivos o trabajadores en general, con la solucin de los problemas que ellos mismos deben identificar, bajo la gua y la experticia de los consultores externos.

La consultora de proceso como herramienta de gestin en la empresa cubana

Partiendo de esta idea es por lo que el Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de la Universidad de La Habana, utiliza la consultora de procesos como herramienta principal para enfrentar las necesidades, que en este mbitos le son planteadas por las organizaciones de diferentes sectores de la

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economa cubana y que demandan de la asesora externa para mejorar sus procesos gerenciales, por lo general, porque sus directivos no cuentan con las herramientas necesarias para convertir sus percepciones en pasos o acciones concretas en este sentido. Edgar H Shein seala que la consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos. 1 Slo aqu aadir, que la experiencia acumulada por el CETED por ms de 20 aos en consultoras, revela los beneficios de emplear equipos de consultores debido a la complejidad de los problemas a los cuales es necesario enfrentarse hoy da en las organizaciones. La prctica demuestra que en estas condiciones, la efectividad del trabajo se multiplica cuando se logra una composicin multidisciplinaria en dichos equipos, a partir de los temas y problemas a abordar. Por lo tanto, los equipos de trabajo en el marco de una consultora de procesos, para que logren la sinergia deseada y puedan finalizar de manera exitosa las acciones consultoras, brindando respuestas efectivas a las necesidades planteadas por el cliente principal, deben cumplir con los siguientes requisitos: Composicin multidisciplinaria dentro del tema que van a bordar. Predominio el enfoque sistmico en el anlisis de los problemas. Prevalece la confianza hacia dentro del equipo y entre los consultores externos y consultores internos. Prevalece el rol de facilitador que debe jugar el consultor externo en todo momento. Respeto mutuo entre todos los miembros del equipo, sin celos profesionales, ni la intencin de unos de sobresalir por encima de los dems. Confianza, profesionalidad y plena colaboracin entre los integrantes del equipo de consultores externos. Permanente interaccin entre el equipo de consultores externos e internos. Recientemente un equipo de trabajo del CETED desarroll una consultora a solicitud de la mxima direccin de una organizacin que funciona en el sector de la economa mixta. El objeto social de esta organizacin es producir y comercializar licores y tiene su casa matriz en La Habana. Dicha empresa se plante como prioridad principal impulsar acciones transformadoras en el mbito de su cultura organizacional, a partir de la identificacin e implantacin de mecanismos de integracin y mejora continua, ya que supuestamente la misma se haba venido deteriorando en los ltimos tiempos. Es por ello, que el equipo de consultores externos decidi, despus de los encuentros iniciales con el cliente principal, definir como objetivo general: Contribuir al proceso de integracin y mejora de la cultura organizacional de la entidad. Y como objetivos especficos se declararon los siguientes: Caracterizar los elementos que determinan la cultura organizacional de la empresa. Involucrar al personal en el proceso de diagnstico, transformacin y mejora. Fundamentar propuestas de mejoras para el perfeccionamiento de la cultura organizacional de la empresa. Es por ello, que en el trabajo realizado se le otorg una atencin especial al clima laboral, la comunicacin, los sistemas de trabajo y los valores organizacionales, ya que son los principales mecanismos de integracin cultural, el pegamento que mantiene articuladas a las unidades empresariales y funcionales dispersas geogrficamente, como era el caso. Los elementos anteriormente sealados conjuntamente con otros, integran el ncleo de la cultura corporativa y son capaces de proporcionar un marco interpretativo general y nico a todos los miembros de la organizacin, incluso a aquellos de diferente nacionalidad. El equipo de consultores externos estructur un programa de accin o proyecto, basado en los mtodos de la consultora de procesos. Se conformaron dos grupos de trabajo, uno de los equipos qued integrado por los propios miembros de la organizacin, los cuales asumieron el rol de consultores internos y el otro fue integrado por los consultores externos, a los cuales le correspondi actuar como facilitadores en las principales actividades consultoras realizadas, tales como: dinmicas grupales para la generacin, evaluacin y consenso de las ideas; la elaboracin, adaptacin, validacin y aplicacin de las herramientas de diagnstico y las propuestas de soluciones. Para la seleccin del equipo de consultores internos, se tuvieron en cuenta los siguientes criterios: Disponibilidad de tiempo para la implicacin en el desarrollo del proyecto. Experiencia en los procesos fundamentales de la actividad. Representatividad de las diversas reas y niveles de la organizacin. Personal experto en los temas acordados.
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Schein, E. H. Consultora de Procesos. Recomendaciones para Gerentes y Consultores. Volumen 2. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, D.F, 1988. Pg. 35.
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Personal de prestigio y vasta experiencia en la organizacin. Representantes de la alta direccin. Representante de la organizacin sindical. Representatividad de las diferentes cultura de los directivos, dado por las caractersticas especiales de la empresa objeto de estudio. Todo esto, permiti generar un estado de sinergia que se fue incrementando en la medida en que los consultores internos percibieron que sus criterios y opiniones eran tomados en cuenta, lo cual permiti aprovechar al mximo las experiencias, el conocimiento y dominio que stos posean de los principales procesos de la organizacin. Los temas propuestos a abordar en el proceso de consultora y los objetivos planteados, conllev a que de manera original los consultores internos denominaran la accin consultora: Proyecto conexin. El proyecto de consultora se dividi en 4 etapas fundamentales: I. Etapa preparatoria. II. Formacin-accin. III. Intervencin-accin IV. Ajuste y fundamentacin. I. Etapa preparatoria Fueron partes integrantes de esta etapa, las siguientes acciones: Estudio de los informes de consultoras y proyectos de transformacin ejecutados con anterioridad. En esta etapa se realiz el estudio del informe de consultora realizado por un equipo del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin de la Universidad de La Habana, donde se abord a travs de un taller participativo las siguientes cuestiones: La Visin de la organizacin para el 2013. Se realiz el diagnstico externo e interno de la Visin, mediante el cual se identificaron oportunidades y amenazas en el entorno, as como las fortalezas y debilidades propias de la organizacin. Fueron definidas las reas de Resultados Claves de la empresa. Se formul un inventario de insuficiencias e insatisfacciones sobre el desempeo y los resultados obtenidos por la organizacin con el propsito de elaborar un Plan de Mejora. La experiencia anterior constituy fuente importante de conocimiento sobre la entidad objeto de estudio y permiti economizar tiempo y esfuerzos, en el trabajo posterior de consultora desarrollado. Se realiz adems en esta etapa, un estudio de las principales ideas contenidas en un proyecto general elaborado por el socio extranjero de la firma objeto de estudio, en el cual se identificaba seis reas clave de trabajo para todas las filiales del Grupo empresarial. Las reas de trabajo identificadas fueron: 1. Prioridades Estratgicas 2. Estrategia de Recursos Humanos 3. Estructura & Organizacin 4. Mejora del Rendimiento 5. Comunicacin Interna & Externa 6. Responsabilidad Social Corporativa El trabajo desarrollado para precisar las principales direcciones de trabajo del Grupo, tuvo el propsito de definir las vas fundamentales a transitar con el fin de convertirse en el lder de la industria de Vinos & Espirituosos a nivel mundial. En el trabajo desarrollado se mantuvo una lgica de procesos, que se enmarca en un esquema de continuidad: diagnstico-prioridades estratgicas-propuestas de mejoras-presentacin y discusin-reajuste y comunicacin; todo desarrollado, en un ambiente de amplia participacin de todas las filiales pertenecientes al Grupo. Familiarizacin con el funcionamiento de la empresa En el proceso de familiarizacin con el funcionamiento de la empresa se realizaron diferentes actividades como fueron: Presentaciones explicativas de los principales proceso de la organizacin por sus propios responsables. Visitas a las reas productivas y de servicios. Participacin en las juntas directivas del Consejo de Direccin. Participacin en las reuniones de balance de resultados en diferentes unidades empresariales de base (unidades de negocio). Entrevistas a los principales directivos y trabajadores seleccionados de la organizacin. Estudio de la documentacin relevante, etc.

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Propuesta, presentacin, discusin y aprobacin del proyecto de consultora. En esta etapa del trabajo de consultora se discutieron con el cliente principal las condiciones materiales y de trabajo para desarrollar la misma, el sistema de trabajo de los equipos de consultores externos e internos, los criterios para la conformacin del equipo de consultores internos, la declaracin tica y el compromiso moral de los consultores externos con relacin al tratamiento de los resultados a brindar, y el diseo del cronograma del proyecto. Formacin definitiva del equipo de consultores internos. El equipo de consultores interno se cre en correspondencia con los criterios definidos para su seleccin y que fueron inicialmente consensuados con el cliente principal (mxima direccin de la organizacin). Una vez que se ejecutaron las acciones de seleccin, el equipo consultor qued estructurado tal y como se concibe en el grfico 1, permitiendo as una amplia participacin de los directivos y trabajadores de las principales reas organizativas a travs de sus representantes. Grfico No. 1. Estructuracin del equipo de consultores en el proyecto Conexin.

Fuente: Elaboracin propia. El equipo de consultores internos defini su visin como: Somos el equipo de consultores internos Conexin de(la empresa en cuestin), que buscamos mejoras inmediatas, diagnosticando los problemas y trazando estrategias, en la bsqueda del liderazgo. Esperamos resultados con inteligencia, dando soluciones eficaces con la participacin de todos los trabajadores y logrando la conexin.2 II. Etapa formacin-accin Durante el periodo de intervencin se realizaron acciones de capacitacin asociadas a la formacin de los consultores internos en temas como: metodologa y principios bsicos de la consultora de procesos, tcnicas de trabajo en grupo y comunicacin interpersonal.
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Fuente: Resultado del trabajo grupal con el equipo de consultores internos.

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Se trabajo con ellos de forma permanente, pero en todo momento stos mantuvieron un papel activo y protagnico en la aplicacin de los instrumentos utilizados, en el diagnstico desarrollado, en la interpretacin y anlisis de los resultados obtenidos en las diferentes reas organizativas, en la construccin de forma conjunta de los conceptos necesarios, que sirvieron de marco referencial y gua en el cumplimiento de los objetivos definidos y en la elaboracin de las propuestas de solucin. Adems, de manera sistemtica se realizaron sesiones de trabajo con el equipo de consultores internos para analizar alternativas, validar informaciones y sugerencias y consensuar resultados parciales o finales del proyecto. III. Etapa Intervencin-accin En esta etapa, los consultores internos y los consultores externos coordinaron y desarrollaron el proceso de obtencin y anlisis de la informacin necesaria, validando los resultados parciales mediante la participacin y opinin de los trabajadores, mandos intermedios y la alta gerencia de la empresa. Se realizaron las actividades siguientes: Aplicacin de mtodos, tcnicas y herramientas para la obtencin de informacin. Anlisis y sntesis de la informacin: Anlisis de Causalidad. Diagnstico por reas organizativas y a nivel organizacional. Caracterizacin de las variables de estudio y valoracin de propuestas de solucin. Alineacin de conocimiento: Anlisis de resultados para generar ideas y tomar decisiones Presentacin del informe de Diagnstico. IV. Ajustes y fundamentacin. El grupo consultor fundament y present las propuestas, derivadas del diagnstico, para su anlisis y consideracin por el cliente. Dicha propuesta estuvo temporalmente sometida a modificaciones producto del intercambio consultorcliente. En esta etapa se realizaron las siguientes actividades: Anlisis del informe de Diagnstico. Presentaciones de resultados parciales. Fundamentacin y Ajustes. Validacin de Propuestas. Orientaciones generales sobre el programa de implementacin. Entrega y presentacin del informe final. V. Resultados obtenidos en el proceso de consultora Una de las primeras variables de la cultura organizacional que fue analizada en el marco de la consultora, fue el clima laboral existente en la organizacin objeto de estudio. Para la medicin de este estado fsico y sociopsicolgico de la organizacin se tuvieron en cuenta las dimensiones siguientes: estructura, liderazgo, normas seguridad, condiciones laborales, control, resultados, recompensas-satisfaccin, apoyo, confianza, conflicto y comunicacin-interaccin. Para poder medir las variables seleccionadas, en el marco de la consultora desarrollada, se utiliz una herramienta cuyo propsito era evaluar el clima laboral existente en la organizacin en general y en sus diferentes reas. El mismo estaba compuesto de dos bloques de indicadores y para cada uno correspondi un instrumento de interpretacin y valoracin. Tanto las herramientas de medicin del clima laboral como los instrumentos de interpretacin y valoracin aplicados fueron tomados y adaptados de Gan. F, Berbel. G y otros, en su libro 301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE. 2001. Los resultados obtenidos producto de la aplicacin de la herramienta anteriormente mencionada (en su primer bloque) evidencia un clima laboral tendente a los positivo, tanto en la organizacin en general, como en todas sus reas muestreadas, ya que la media ponderada calculada est por encima de 30. No obstante se deben realizar determinadas consideraciones: 1. El grfico obtenido por la aplicacin de las herramientas muestra la existencia de una brecha entre el mximo a alcanzar para calificar como un buen clima laboral (50) y lo obtenido por la organizacin en general y por cada una de las reas organizativas, lo cual es importante tener en cuenta para ulteriores programas de mejoras, orientados a la disminucin de la distancia entre ambas dimensiones (de 37.3 a 50, en el caso de la organizacin en general). 2. La media ponderada obtenida por la organizacin en general a partir del instrumento aplicado fue de 37,3. En estas condiciones se muestran 5 reas por debajo de estos resultados, lo cual evidencia la necesidad de una vigilancia y monitoreo permanente de las mismas, por parte de la direccin de la empresa, en la bsqueda de la soluciones a los problemas.

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3. Las variables ms afectadas, de las que se midieron con el instrumento aplicados, tanto a nivel de la organizacin en general como en cada una de las reas fueron las siguientes: los trabajadores consideran que estn sobrecargados, incmodos, desmotivados y enfadados. Los resultados obtenidos con la aplicacin del segundo bloque para la evaluacin de los indicadores seleccionados del clima laboral a nivel de toda la organizacin muestran que las dimensiones ms afectadas desde el punto de vista del clima laboral son: las condiciones fsicas y medioambientales de los trabajadores, relacin con los superiores o jefes, procesos y procedimientos, participacin, colaboracin, crecimiento profesional y mejora, facilidad de trabajo. Las afectaciones del clima laboral detectadas en las reas organizativas en particular y en toda la organizacin en general coincidieron en lo esencial. Adems, el instrumento aplicado, permiti identificar los factores que facilitaban el clima laboral y los factores que dificultaban el mismo. El nfasis fundamental recay en estos ltimos, ya que fueron considerados como posibles mejoras. Como parte de la consultora adems, se aplicaron dos cuestionarios dirigidos a evaluar el estado de la comunicacin interdepartamental e intradepartamental. Ambos cuestionarios fueron tomados y adaptados de Gan.F, Jaume, T. Manual de Instrumentos de Gestin y Desarrollo de las personas en las organizaciones. Edicin Daz Santos, Espaa, 2002. Pgs. 211-218. Consultado el 20 de abril de 2011en (http://books.google.com/books? id=wlExjlBo8QMC&pg=PA211&lpg=PA211&dq=cuestionario+de+comunicacion+interdepartamental&source =bl&ots=9kiU8jvvv&sig=SlrSgPMmsdJC0ENU1kxhuTEZlbE&hl=es&ei=0omWTc75GPO10QGx2ZiEDA&sa= X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false). Los resultados obtenidos sobre el estado de la comunicacin interdepartamental en la organizacin en general y en sus principales reas organizativas muestran que en general aunque la comunicacin interdepartamental funciona, se considera que tiene un alto grado de distorsin. De la misma forma se pudo observar tres reas organizativas con la misma situacin y dos, donde la comunicacin interdepartamental funciona mnimamente. Se destacan aqu como factores crticos en la comunicacin interdepartamental a nivel de toda la organizacin, las siguientes situaciones: Existe desconocimiento en otros departamentos de las implicaciones que para ellos suponen las tareas que realiza el nuestro. Frecuente aparicin de rumores acerca de lo que ocurre en otros departamentos, antes de que aparezca por va formal la informacin. Hay sentimientos de que existen departamentos privilegiados. Con el propsito de focalizar ms las dificultades detectadas, se desarroll un ejercicio grupal de solucin de problemas, a travs del cual los consultores internos identificaron de forma concreta los problemas y sus causas, que a nivel organizacional pudieran estar incidiendo en la percepcin sobre cierto nivel de distorsin en la comunicacin interdepartamental. En el caso de la comunicacin intradepartamental se aplic tambin el instrumento correspondiente citado anteriormente de Gan.F, Jaume. A partir de este instrumento se pudo constatar que en la organizacin en general la comunicacin intradepartamental funciona con bastante distorsin. De igual manera se muestran tres reas organizativas con la misma situacin y una, donde la comunicacin interdepartamental funciona mnimamente. Los resultados obtenidos indican como factores crticos en la comunicacin intradepartamental a nivel de toda la organizacin, las siguientes situaciones: Aparicin de rumores antes de que aparezca por va formal la informacin. Competitividad individualista: cada uno va a lo suyo. Sentimiento de que existen personas privilegiadas. Quejas que se repiten. Interesante fue identificar a partir de la informacin obtenida, que existan tres reas organizativas, las cuales mostraban tanto problemas en la comunicacin interdepartamental como en la intradepartamental, lo cual indicaba a los directivos de la organizacin y de esas reas, un punto crtico que mereca de especial atencin y tratamiento. Para el anlisis de esta dimensin (comunicacin intradepartamental) tambin se desarroll un ejercicio grupal de solucin de problemas, el cual permiti definir las causas que a nivel organizacional estaban incidiendo en los problemas detectados.

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Valores compartidos por la organizacin

Partiendo del papel aglutinador que juegan los valores en la organizacin y como parte de la consultora, se realizaron varias sesiones de trabajo grupal, que permitieron identificar y consensuar los valores compartidos en la entidad objeto de estudio. Los valores compartidos que fueron identificados a travs de un proceso de amplia participacin por parte de los directivos y trabajadores de la organizacin, fueron los siguientes: Valores Institucionales Responsabilidad ante el trabajo tica profesional Trabajo en equipo Satisfaccin al cliente Iniciativa y creatividad Una vez definidos estos valores se procedi a realizar varias sesiones de trabajo en grupo con el Consejo de Direccin de la entidad para arribar por consenso a precisar las normas del comportamiento por cada uno de los valores determinados. Los resultados obtenidos y validados por el equipo de direccin de la organizacin se pueden ver en el siguiente grfico. Grfico No. 2. Grfico de las normas del comportamiento por cada valor compartido en la organizacin. VALORES COMPARTIDOS DE LA ORGANIZACIN Responsabilidad ante el trabajo Estamos comprometidos con los objetivos y resultados de nuestro trabajo individual y colectivo. Actuamos de forma transparente y reconocemos los errores personales o colectivos, siendo capaces de rectificarlos a tiempo. Mantenemos informados y retroalimentados a subordinados y colegas de forma sistemtica y oportuna sobre los objetivos, planes futuros y acciones previstas. Realizamos las tareas con un mximo de calidad y eficiencia. Trabajamos por la excelencia como meta individual y colectiva. Actuamos consecuentemente con la misin del negocio. Estamos comprometido con la sociedad, promoviendo el consumo responsable. Trabajo en equipo Trabajamos todos unidos por el objetivo grupal y organizacional. Colaboramos con los dems colegas de trabajo. Priorizamos el reconocimiento de los resultados del equipo por encima de los individuales. Respetamos a los miembros del grupo y promovemos el respeto mutuo. Sabemos escuchar y enriquecemos las propuestas de los dems. Compartimos los problemas y generamos juntos sus soluciones. Respetamos la diversidad de criterios y sealamos de forma profesional y constructiva los errores a los que se equivocan. Compartimos experiencias y conocimientos de trabajo. Concebimos el trabajo como parte de la labor de los otros. Compartimos los xitos y reconocemos los mritos individuales. Tenemos sentimiento de pertenencia a nuestro grupo de trabajo. Satisfaccin al cliente Tenemos presente que satisfacer a nuestros clientes es lo primero. Entendemos y nos anticipamos a las necesidades de nuestros clientes. Mantenemos siempre la mejor calidad en nuestros productos.

tica profesional Somos honestos, corteses, leales y discretos con nuestros compaeros de la empresa, nuestros clientes y proveedores. Vendemos los productos con la calidad que requieren nuestros clientes. Somos sinceros en nuestro discurso y

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consecuentes con nuestra actuacin. Tenemos en cuenta las exigencias del Usamos de manera racional y eficaz los mercado y de los clientes finales. recursos y medios disponibles en funcin de Consideramos siempre satisfacer las nuestra actividad laboral. necesidades de nuestros clientes internos. Somos crtico ante conductas deshonestas. Respetamos siempre los criterios de Respetamos y reconocemos el trabajo de nuestros clientes. los dems y de la competencia. Defendemos los intereses de la empresa como si fueran los nuestros. Respetamos los compromisos contrados con nuestros clientes y proveedores. Iniciativa y creatividad Aceptamos retos y riesgos asumiendo la responsabilidad ante ellos. Buscamos permanentemente nuevas formas de hacer las cosas. Promovemos la mejora continua.. Asumimos el cambio y la innovacin como filosofa de trabajo. Salvamos los obstculos y ante el fracaso lo intentamos de nuevo. Respetamos las nuevas ideas de los dems. Asumimos una actitud laboral proactiva. Somos creativos y nos proyectamos hacia las nuevas necesidades de nuestros clientes.

Fuente: Elaboracin propia. El trabajo para definir estas normas del comportamiento se caracteriz por la amplia participacin de todos, a travs de mltiples sugerencias e intercambios de criterios, lo cual en la prctica constituy adems un proceso de integracin de la cultura organizacional. Como colofn de la accin consultora, se realizaron varias sesiones de trabajo en grupo con los consultores internos, lo cual permiti definir y consensuar un conjunto de propuestas de mejoras con carcter integrador, llamadas a aportar a la solucin de los problemas y las causas detectadas. Para el planteamiento de las propuestas los consultores internos se nutrieron del criterio de la base. Posteriormente dichas propuestas fueron validas por la direccin de la empresa. Las propuestas de mejoras generadas a partir del trabajo grupal fueron evaluadas mediante una matriz de impacto-costo y posibilidades de implantacin a corto plazo, lo cual permiti valorar las mismas en cuatro niveles de prioridad: alto, medio, bajo y renunciar por el momento a estas soluciones. Como resultado del ejercicio realizado se identificaron inicialmente 61 propuestas de acciones de mejoras, las cuales se evaluaron segn la matriz de impacto-costo como de alta prioridad y con posibilidades de implantar a corto plazo. Posteriormente se realizaron varias rondas de consulta con la direccin de la organizacin y con el propio grupo de consultores internos. Las propuestas de mejoras quedaron definidas finalmente de manera general, tal y como se relacionan en el grfico No.3. Grfico No. 3. Grfico de propuestas de acciones de mejora en la organizacin con posibilidades de implantarse a corto plazo. rea de accin estratgica Condiciones Materiales y medioambientales Trabajo en equipo Relacin jefessubordinados Reuniones efectivas Direcciones principales de trabajo Nmero de acciones de mejora 5 2 2

1. Reordenar locales y espacios comunes a partir de criterios funcionales y de confortabilidad. 2. Crear equipos de mejora continua. 3. Incrementar la interaccin entre los niveles de direccin y los trabajadores. 4. Perfeccionar el procedimiento para el

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Capacitacin Atencin a los trabajadores Proceso de promocin Sistema de comunicacin y reconocimiento Identidad cultural

Informacin Informacin

Informacin Imagen corporativa

Integracin

Integracin

desarrollo de las reuniones del consejo de direccin. 5. Implementar planes de capacitacin. 6. Perfeccionar y sistematizar la atencin diferenciada a trabajadores desvinculados y temporalmente inactivos. 7.Perfeccionar los procesos de promocin interna. 8.Reconocer, divulgar y estimular resultados individuales y colectivos de los trabajadores; segn acciones (desempeo en el puesto de trabajo). 9. Perfeccionar y sistematizar el conocimiento de la marca del producto y del grupo empresarial. 10. Publicar trimestralmente el boletn electrnico de la organizacin. 11. Sistematizar actividades informativas a cada nivel donde se divulguen los planes y resultados por perodo. 12. Crear y controlar un buzn electrnico para la gestin de las propuestas de mejora. 13. Responsabilizar al personal de servicio con la atencin a las reas comunes. Sensibilizar de forma sistemtica a todos los trabajadores. 14. Perfeccionar y sistematizar un programa de actividades extra laborales que contribuyan la integracin de todos los miembros de la organizacin. 15. Recuperar las convenciones anuales de la entidad con la participacin de todos los trabajadores.

5 6 1 3

5 1

2 5

Fuente: Elaboracin propia. En total quedaron 50 propuestas de mejoras que abarcaron diferentes reas de trabajo, las cuales fueron concensuadas con directivos y trabajadores de la organizacin y validadas por la mxima direccin de la entidad. De forma general se logr como resultado de las acciones de consultoras ejecutadas una alta satisfaccin del cliente con sta, lo cual se hizo patente a travs de la mxima direccin de la organizacin objeto de estudio.

Conclusiones
El trabajo presentado y los resultados obtenidos a partir de la accin de consultora realizada en una empresa de economa mixta, que radica en La Habana, nos permiti arribar a las siguientes inferencias: Que los problemas relacionados con la cultura organizacional y que fueron abordados en la organizacin objeto de estudio tienen un carcter complejo y multifacticos, por lo que se requieren equipos multidisciplinarios para su tratamiento. Que la interrelacin existente entre los diferentes elementos que integran la cultura organizacional tiene un carcter sistmico, lo cual determina que los procesos y fenmenos se tengan que analizar en el marco de una relacin de causa-efecto dentro de un todo, que constituye la organizacin en su relacin con el entorno. La consultora de procesos constituye una herramienta importante dirigida a la integracin de la cultura organizacional y de los colectivos laborales.

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Que el xito de la consultora de procesos depende de la participacin activa protagnica de sus directivos y trabajadores en la identificacin de los problemas y en la propuesta de soluciones a los mismos.

Bibliografa
1. Gan. F, Berbel.G y otros. 301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE. 2001. 2. Gan.F, Jaume, T. Manual de Instrumentos de Gestin y Desarrollo de las personas en las organizaciones. Edicin Daz Santos, Espaa, 2002. Pgs. 211-218. En Internet http://books.google.com/books? id=wlExjlBo8QMC&pg=PA211&lpg=PA211&dq=cuestionario+de+comunicacion+interdepartamental&source =bl&ots=9kiU8jvvv&sig=SlrSgPMmsdJC0ENU1kxhuTEZlbE&hl=es&ei=0omWTc75GPO10QGx2ZiEDA&sa=X&oi=book_result &ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false 3. Schein, E. H. Consultora de Procesos. Recomendaciones para Gerentes y Consultores. Volumen 2. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, D.F, 1988. Pg. 35. Autor: Francisco T. Rodrguez Gonzlez Ttulo universitario: Lic. en Economa Grado cientfico: Master en Ciencia Categora docente: Profesor auxiliar Institucin en la que trabaja: CETED-Universidad de La Habana Direccin de correo electrnico: franrod@ceted.uh.cu Coautores: Katy Herrera Lemus Ttulo universitario: Ing. Industrial Grado cientfico: Dra.C. Categora docente: Profesor titular Institucin en la que trabaja: CETED-Universidad de La Habana Direccin de correo electrnico: katy@ceted.uh.cu Mara Teresa Agero Torres Ttulo universitario: Lic. en Psicologa Grado cientfico: Master en Ciencia Categora docente: Profesor auxiliar Institucin en la que trabaja: CETED-Universidad de La Habana Direccin de correo electrnico: mayte@ceted.uh.cu Adalberto Fernndez Sotelo Ttulo universitario: Lic. en Educacin Grado cientfico: Dr.C. Categora docente: Profesor auxiliar Institucin en la que trabaja: CETED-Universidad de La Habana Direccin de correo electrnico: adalbertofs@ceted.uh.cu

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