ADM2 Teoria Geral Da Administracao

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Caderno de Atividades
Teorias da Administrao
Semestre 2
Administrao
Caderno de Atividades Administrao Disciplina Teorias da Administrao Coordenao do Curso Professora Msc. Grasiele Aparecida Loureno Autor Jos Batista de Carvalho Filho
FICHA TCNICA Equipe de Gesto Editorial Regina Cludia Fiorin Ana Cristina Ferreira Joo Henrique Canella Firio Priscilla Ramos Capello Anlise de Processos Juliana Cristina e Silva Flvia Lopes
Reviso Textual Alexia Galvo Alves Giovana Valente Ferreira Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercrio Diagramao Clula de Inovao e Produo de Contedos
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao Luciana Paes de Andrade
Realizao: Diretoria de Planejamento de EAD Jos Manuel Moran Barbara Campos
Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Arajo Como citar esse documento: FILHO, Jos, Teoria Geral da Administrao. Valinhos, 2013. Disponvel em: <www. anhanguera.edu.br/cead>.
2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
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contedosehabilidades leituraobrigatria agoraAsuavez linksimportantes glossrio
referncias finalizando
Tema 01
Fundamentos da Administrao
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Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Teoria Geral da Administrao, do autor Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editora Atlas, Livro-Texto, 2012.
Roteiro de Estudo: Teoria Geral da Administrao Prof. Jos Batista de Carvalho Filho
contedosehabilidades
Contedos
Nesta aula, voc estudar: O significado da administrao. As teorias da administrao. A evoluo da administrao: Da revoluo urbana revoluo industrial.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que Administrao? Qual a importncia da Administrao? Quais so as teorias da Administrao?
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Como foi a Evoluo da Administrao ao longo dos anos at o momento presente?
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As organizaes buscam atender s necessidades das pessoas na sociedade. Necessidades como servios de sade, gua, energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso, educao em todos os nveis, enfim, praticamente tudo aquilo que depende das organizaes. Para definir administrao deve-se buscar o entendimento dos objetivos e recursos, que so palavras-chaves na definio de administrao e organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Alm dos objetivos e recursos, as organizaes tm outros componentes importantes, como os processos de transformao, cultura, tecnologia e diviso de trabalho. As organizaes fornecem os meios de subsistncia para muitas pessoas. Dentre esses meios esto os salrios, os abonos, os lucros distribudos e outras formas de remunerao.
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Em trocas as pessoas oferecem o seu trabalho e seus investimentos. So justamente esses rendimentos do trabalho e dos investimentos que permitem s pessoas adquirir bens e servios de que necessitam. O desempenho das organizaes importante para clientes, usurios, funcionrios, acionistas fornecedores e para a comunidade em geral. Para que todas essas expectativas sejam atendidas, as organizaes precisam ser bem administradas. Em linhas gerais, pode-se afirmar que administrao o processo de tomar decises que faz as organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Para que os objetivos sejam atingidos, a organizao precisa de pessoas, informao, produo e domnio de conhecimento, espao geogrfico e poltico, tempo, dinheiro, recursos e instalaes, alm de um ambiente apropriado, saudvel e harmnico. Assim a possibilidade de desenvolvimento da gesto torna-se possvel, real e motivadora, medida que os recursos necessrios estejam disponveis. Outro aspecto fundamental para o bom desenvolvimento das organizaes so a eficincia e a eficcia. Para que a gesto seja eficiente e eficaz, as organizaes devem transformar os recursos disponveis em produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso adequado dos recursos, todos os envolvidos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio medida que os problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos recursos. Para que os administradores consigam desempenhar suas funes, cumprir as metas, com prazos estabelecidos com resultados, e atender s necessidades de todos os envolvidos com satisfao, necessrio que tenham clareza de duas palavras-chaves, a saber: 1. Eficcia: palavra utilizada para indicar que a organizao realize seus objetivos. a relao entre o que foi planejado e o realizado. Um exemplo que retrata bem o entendimento de eficcia o carro de corrida da Frmula 1. No box de parada da corrida de Frmula 1, o objetivo trocar os pneus e abastecer o carro no menor tempo possvel alguns segundos. A equipe que faz esse trabalho eficaz na medida em que cumpre esse objetivo, no menor tempo possvel, com resultados satisfatrios. 2. Eficincia: a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. fazer as coisas certas, com qualidade, racio-
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nalidade e melhores resultados. No caso do box de parada da Frmula 1, os pneus so trocados com eficincia mxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficincia intrnseca a quantidade de pessoas na equipe.
Conceito de Administrao:
Administrao o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas processo ou funes. So elas: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
Importncia da Administrao:
O profissional de administrao responsvel pelo planejamento de toda a estratgia e pelo gerenciamento de uma organizao. Sua atuao de grande abrangncia nas diferentes reas da organizao. Todas as organizaes precisam de um administrador. s vezes a organizao tem recursos suficientes, porm, se no forem bem administrados, provavelmente a empresa poder fechar as portas.
As Teorias da Administrao
As teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia pratica das organizaes. As principais teorias so: 1. Escola Clssica: Eficincia dos processos produtivos, combate aos desperdcios, administrao como processo, eficincia do modo burocrtico de organizao. Principais nomes: Frederick Winslow Taylor: Defende a eficincia, o combate ao desperdcio, os tempos e movimentos, a racionalizao do trabalho e a melhor maneira de fazer as tarefas. Henry Ford: Entende que a eficincia no processo produtivo na linha de montagem se d pela padronizao de produtos, peas a trabalhadores. Henry Fayol: aborda a disciplina no processo de como administrar e as 5 funes (POCCC), as quais devem ser bem definidas para cada cargo na empresa.
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Max Weber: Defende que a forma mais pura de dominao legal a burocracia, como forma de autoridade, eficincia e organizao da mquina administrativa. Escola Neoclssica: Tem como ideias principais a estrutura organizacional, a estratgia, a eficcia da organizao, a administrao da qualidade e o sistema Toyota de produo. Principais nomes: Pierre Du Pont e Alfred Sloan, que defendem a estruturao das grandes corporaes em unidades de negcios, para oferecer produtos especficos para cada tipo de mercado; planejamento estratgico, avaliao de desempenho, centralizao de planejamento e descentralizao da execuo, com unidades centrais de apoio. Escola Comportamental: Teve como protagonistas os filsofos gregos, que exploraram as diferenas individuais, a liderana, a motivao, a cultura organizacional, a tica e a responsabilidade social. Escola ou Enfoque Sistmicos: Administra a complexidade nas organizaes, o aumento do campo de viso, enxergando o todo, e defende a gesto no formato de cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos.
Evoluo da Administrao ao longo dos anos at o momento presente

A moderna teoria geral da administrao tem muitos conceitos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses conceitos, ao longo dos sculos, evoluram continuamente, influenciados pelas circunstncias de cada momento histrico. Apesar de os problemas de uns momentos serem semelhantes aos de outros, as solues precisam ser diferentes, porque o contexto muda constantemente. A linha do tempo da administrao apresenta eventos importantes da histria da administrao e das organizaes, bem como ideias que deles surgiram e os influenciaram. J no sculo XXI, as mudanas so evidentes em todos os tipos de ambiente competitivo, tecnolgico, econmico, social , o que proporcionou o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas inovaes so chamadas de novos paradigmas da administrao.
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linksimportantes
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
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SITES:
Acesse o Portal de Administrao de Empresas e reas afins. Marketing, Finanas, Recursos Humanos, etc. Rene acadmicos, profissionais e empresrios. Este site lhe proporcionar um amplo entendimento sobre o tema de Administrao e poder servir como ferramenta diria para melhorar seu desempenho profissional.
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/>. Acesso em: 21 abr. 2013.
Conhea melhor a Escola Clssica de Administrao. A fundamentao no contedo da Escola Clssica lhe ajudar a fortalecer os conceitos, as tcnicas e as estratgias utilizadas por um bom administrador.
Disponvel em <http://marianaplorenzo.com/2011/04/03/escola-classica-da-administracao/>. Acesso em: 21 abr. 2013.
Leia o trabalho Introduo Teoria Geral da Administrao de Lcia Maria Gadelha de Carvalho. Esse material lhe proporcionar fundamentar o entendimento terico sobre administrao das organizaes.
Disponvel em <http://www.diaadiaeducacao.pr.gov.br/portals/pde/arquivos/274-2.pdf>. Acesso em: 21 abr. 2013.
Acesse o contedo da aula sobre Viso Sistmica (Gesto da Competncia), por Dulce Magalhes. Assunto de ponta no mundo das organizaes. Com o domnio desse contedo, voc ter condies de tratar de assuntos de alta relevncia no gerencial e no estratgico nas organizaes.
Disponvel em <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/120902curso_sistemica_dulce.shtm>. Acesso em: 21 abr. 2013.
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lINKSIMPORTANTES
VDEOS
Assista ao vdeo de Chiavenatto, grande nome da Administrao. Esse vdeo lhe proporcionar uma viso diferenciada e dinmica sobre o mundo da Administrao.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=2_rEVOEWVcE>. Acesso em: 21 abr. 2013.
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Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler, se possvel, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo.
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Questo 1:
resposta dissertativa
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Sabe-se que administrar exige habilidades que nem sempre o bom tcnico tem. A partir das necessidades, as pessoas buscam desenvolver teorias embasadas em situaes e experincias prticas do cotidiano. Um dos grandes desafios da administrao aprender com os erros. As principais lies que se aprendem no mundo da administrao vm pelas experincias que nem sempre deram certo. Tarefa: Faa um pequeno texto sobre os conhecimentos e tcnicas de administrao que voc tem utilizado na sua experincia profissional e ou pessoal para administrar. Procure discorrer sobre a importncia de aplicar tcnicas administrativas na gesto pessoal e profissional, com relatos de aprendizado com os erros.
c) Administrar o processo de tomar decises, mesmo que estas no estejam diretamente relacionadas com o objetivo da organizao. d) Administrao o processo de tomar decises que faz as organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. e) Administrao o ato de organizar situaes, sem se preocupar com os resultados.
Questo 3:
indique a alternativa correta
Entre os tericos da Administrao, Henry Ford teve destaque ao afirmar que a eficincia no processo produtivo na linha de montagem se d: a) Pelo desenvolvimento de novas tcnicas avanadas tecnologicamente. b) Pela forma com que o administrador conduz sua equipe, desenvolvendo competncias e habilidades. c) Pela padronizao de produtos, peas a trabalhadores. d) Pela poltica de motivao que a empresa aplica aos funcionrios, que ao serem valorizados se empenham ao mximo para atingir os melhores resultados. e) Pelo sistema de controle de produo, com tcnicas avanadas de espionagem.
Questo 2:
Marque a alternativa correta: a) Administrar uma prtica utilizada para criar e desenvolver processos especficos de trabalho e se preocupa apenas com os departamentos, sem visualizar a empresa em sua totalidade. b) O ato de administrar est inerente em qualquer pessoa, uma vez que no exige conhecimentos especficos, mas sim experincia de vida.
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Questo 4:
O profissional da rea de administrao tem como desafio principal se responsabilizar: a) Pelo planejamento de toda a estratgia e todo o gerenciamento de uma organizao. b) Pelo controle das aes dos funcionrios e colaboradores para que cumpram efetivamente as tarefas que lhes foram designadas. c) Por cuidar dos custos da organizao e no permitir que haja desperdcios na utilizao dos recursos financeiros. d) Por executar o que foi planejado pelo departamento de controladoria. e) Pela administrao de pessoal de uma organizao.
b) O enfoque sistmico, com o grande diferencial na forma de administrar os recursos com racionalizao e obteno de lucratividade maximizada. c) A ao do especialista Max Geringher, que consolidou as teorias da administrao. d) A eficincia na administrao dos processos administrativos, sem nenhuma burocracia e apresentao de resultados na altura das necessidades dos clientes internos e externos. e) A eficincia dos processos produtivos, o combate aos desperdcios, a eficincia na administrao do modo burocrtico das organizaes.
Questo 6:
Questo 5:
No campo das teorias da administrao surgiram escolas importantes que se destacaram e contriburam positivamente para a sociedade e para as organizaes empresariais. Dentre elas, se destaca a escola clssica, que teve como grande contribuio: a) A administrao da complexidade nas organizaes, com aumento do campo de viso, enxergando o todo por meio de gerenciamento de projetos de longo prazo.
Ao adquirir uma nova organizao, Joo e Jos, com formao e experincias diferentes, ficaram em dvida quanto forma de administrar. Na viso de Joo, a empresa deve funcionar com uma diretoria centralizada, j Jos, tendo experincia de administrao no centralizada, entende que o sucesso da organizao est na descentralizao do poder. Assim, as pessoas tm liberdade para tomar decises em menor tempo, com diminuio da burocracia. Com base no link disponvel em <http://administracaonoar.blogspot.com.br/2008/10/ centralizao-x-descentralizao.html> (acesso
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em: 25 abr. 2013), apresente as melhores recomendaes na gesto da nova organizao empresarial.
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Questo 7:
O planejamento estratgico tem sido um dos principais temas abordados entre as empresas na obteno de sucesso na gesto e busca por novos mercados e competitividade. Acesse o artigo disponvel em <http://www.planestrategico.com.br/ planejamento-estrategico/orsini.html> . Acesso em: 25 abr. 2013. De acordo com o texto do site indicado, identifique os pontos principais a serem implementados em uma gesto que pratica de fato o planejamento estratgico.
dividualmente. Ela especialista em apresentar resultados para a diretoria e est disposta a seguir nessa direo, mesmo que o processo venha a deixar marcas no agradveis nos relacionamentos internos. J o Sr. Eustquio, um cidado ponderado, diplomata e gentil, prefere apresentar resultados efetivos de sua atividade, sempre colaborativo, com gesto democrtica, obediente hierarquia superior, educado e prestativo com os colegas. Ambos tm demonstrado resultados que agradam direo da organizao. A gerncia solicitoulhe um estudo sobre qual dos dois perfis voc recomendaria para ocupar um cargo de chefia. Com base nos textos apresentados neste caderno, quais dos nomes voc recomendaria?
Questo 8:
Questo 9:
Voc um consultor de uma grande organizao empresarial. Em uma de suas visitas, voc se defrontou com dois tipos de funcionrios, os quais apresentam perfis diferentes. A Sra. Maria demonstra claramente vontade de crescer profissionalmente e est disposta a enfrentar todos os desafios profissionais. Se necessrio para ocupar um cargo de confiana, ela poder desconsiderar a amizade com os colegas de trabalho e focar suas aes em seu objetivo, tendo perfil disciplinado e centralizador, no democrtico, atuando in-
Voc foi convidado para organizar a companhia xito S.A., que vem apresentando queda nas vendas nos ltimos anos. Seu principal desafio implantar uma administrao com base nos princpios adotados por Fayol. Assista ao vdeo disponvel no link <http://www.youtube.com/ watch?v=TC0bGPkpx6w> (acesso em: 25 abr. 2013) e descreva quais dos princpios voc adotaria de imediato, j na primeira reunio de funcionrios, como ponto fundamental para que a empresa volte a apresentar resultados favorveis.
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Frederick Taylor defende a eficincia, a racionalizao de trabalho, a melhor maneira de desenvolver tarefas e outros princpios fundamentais que devem ser adotados de forma permanente para melhoria das atividades profissionais, sempre buscando melhorar o desenvolvimento constante na busca de eficincia nos processos. Assista ao vdeo disponvel em http://www.youtube. com/watch?v=kaF61EsDQjU (acesso em: 25 abr. 2013), e identifique que atitudes so fundamentais para melhorar o seu desempenho profissional e pessoal.
finalizando
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre o significado da administrao, sua importncia, bem como as teorias da administrao e seus avanos na histria. Viu tambm que, mesmo com diferentes formas de abordagem, a administrao uma cincia que est permanentemente em desenvolvimento. Cabe ao administrador tomar decises, a fim de apresentar resultados de forma racional, em busca de melhoria contnua de acordo com os objetivos da empresa.
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referncias
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BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. Porto Alegre, Bookman, 2006 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2012.
glossrio
Cadeia de Suprimentos: O professor Ballou, que lecionou na Weatherhead School of Management em Cleveland, Ohio, em 1965, recebeu o ttulo de PhD em Administrao de Empresas no campo de administrao em Logstica, sendo autor de livros na rea de suprimentos e atuando como consultor na Westinghouse West Company e Accenture, define cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades funcionais (transporte, controle de estoque, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2006). Enfoque: Tambm chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Enfoque tambm uma forma de interpretar as organizaes e o processo administrativo. Exemplo: enfoque sistmico, enfoque comportamental. Escola: linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar ou adotaram o mesmo raciocnio. Exemplo: escola de relaes humanas, escola japonesa. Os autores que formam uma escola, muitas vezes viveram em pocas distintas. Gerenciamento de projetos: Trata-se da aplicao prtica de conhecimentos, habilidades e tcnicas na execuo de projetos com cronograma, objetivos especficos e objetivo geral,
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GLOSSRIO
utilizado pelas organizaes empresariais. O gerenciamento de projetos uma tcnica desenvolvida com estrutura prpria e profissionais capacitados em cada rea de atuao. Contribui efetivamente para o atingimento de objetivos do conjunto. Tcnica utilizada para buscar melhoria na competitividade.
Paradigmas: so modelos ou padres que definem uma poca ou contexto, servindo como marcos de referncia para ajudar as pessoas a entender e lidar com diferentes situaes. Projetos: conjunto de atividades desenvolvidas por diferentes pessoas, cada uma com funes predefinidas, destinadas a produzir um produto ou servio, com objetivo definido. O trabalho desenvolvido em grupo e tem prazo estipulado para trmino. POCCC: Teoria defendida por Fayol, que significa Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar, Comandar. Teorias: so explicaes, interpretaes ou preposies sobre a realidade. Por exemplo: teoria da burocracia, teorias da motivao.
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Tema 1
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Resposta: Para responder essa questo, voc deve escrever um texto partindo de sua experincia profissional e da experincia de pessoas que conviveram e convivem no seu cotidiano do ambiente profissional e que lhe proporcionaram aprendizado. Nesse processo, importante notar que nem todas as situaes atendem nossa expectativa. s vezes nos defrontamos com experincias que, por um lado, no atendem ao que esperamos e,
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por outro, nos permitem olhar o contexto de outra forma. Isso aprendizado. O vdeo disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=VKvTLwWccq4> (acesso em: 26 abr. 2013) vai ajud-lo na resposta.
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Resposta: A resposta correta a letra d, pois o ato de administrar depende das decises corretas, que precisam estar alinhadas ao uso adequado dos recursos sem sair do objetivo.
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Resposta: A resposta correta a letra c, pois na teoria de Ford, a padronizao pea chave para o xito nas atividades de linha de montagem. Resposta: A resposta correta a letra a. No adianta administrar de forma parcial, realizada somente em partes. A verdadeira administrao precisa estar engrenada com a viso de todo o conjunto. E esse est presente na viso estratgica da organizao.
Resposta: : A resposta correta a letra e. Uma das grandes marcas da escola clssica a eficincia nos processos administrativos.
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Resposta: Para responder essa questo, procure analisar as vantagens e desvantagens de uma administrao centralizada e as vantagens e desvantagens de uma administrao descentralizada. Ambas podem ser aplicadas ou rejeitadas, competindo ao administrador tomar a deciso. E nesse momento voc o administrador.
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Resposta: Para responder essa questo, procure ter bem claro o real significado de planejamento estratgico. Alm da indicao feita, voc pode pesquisar em outros sites e comparar os conceitos existentes sobre planejamento estratgico e sua aplicabilidade prtica nas organizaes.
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Resposta: A leitura sobre as teorias administrativas estudadas at aqui fundamental para direcionar a resposta dessa pergunta. No relatrio de anlise, voc pode ponderar os pontos favorveis de um e de outro. No entanto, ao final do relatrio, a deciso de apenas um dos dois. Para a escolha de sua resposta, tenha como base um dos autores citados no texto. O ponto fundamental na resposta, portanto, que voc tenha como base um dos autores citados no texto. A partir da linha de pensamento do autor, voc apresenta seus argumentos e justifica sua deciso. Veja um exemplo de resposta: Segundo Taylor, a unio de eficincia, combate ao desperdcio, tempos e movimentos, racionalizao do trabalho a melhor maneira de fazer as tarefas. Consideramos mais adequado concordar com Taylor, uma vez que o funcionrio que procura otimizar seu tempo, que sempre busca uma melhor forma de desenvolver as tarefas, sendo aberto a mudanas de forma disciplinar, com racionalizao de tempo e recurso, estar colaborando para que a empresa obtenha melhores resultados. O que vai fazer a diferena no final so os resultados que a empresa obtm. Na linha de pensamento de Taylor, a Senhora Maria estaria mais adequada ao perfil desejado pela empresa, por apresentar vantagens como centralizao e agilidade nas decises, o que automaticamente colabora na racionalizao do tempo e na eficincia nos processos. J o Senhor Eustquio poder ter dificuldades de eficincia, por ser democrtico e colaborativo com os colegas. Ele poder, talvez, vir a obter resultados, mas no longo prazo e com investimento em treinamento. Portanto, justifica-se que a Senhora Maria tem o perfil mais adequado para ocupar o cargo nas condies expostas.
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Resposta: Antes de dar qualquer direcionamento, o bom administrador precisa ser norteado por princpios. Princpios correspondem a algo que no deve ser quebrado. Por isso, no universo de princpios desenhados por Fayol, procure selecionar aqueles que mais se identificam com o seu perfil e justificando por que os escolheu. Para isso, espera-se uma resposta como a seguinte: Um ponto principal corresponde hierarquia. Os funcionrios que no seguirem rigorosamente as ordens no estaro alinhados aos objetivos da organizao. Mesmo que no venham concordar com determinada deciso, exige-se deles a obedincia hierarquia superior.
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Resposta: De acordo com os princpios enumerados por Taylor, voc pode discorrer sobre eles e apontar aqueles que mais tm a ver com a melhoria contnua no desempenho profissional. Segue um exemplo de resposta: Princpio de planejamento: o planejamento faz parte de uma etapa da administrao, com a qual se antecipam os erros que poderiam ocorrer no futuro. Deve ser aplicado, portanto, em todo o processo administrativo, inclusive nos ajustes, para que sua elaborao seja cada vez mais prxima da realidade futura. Portanto, Taylor, ao apresentar o planejamento como um dos princpios fundamentais da Administrao, est buscando destacar que o planejamento uma etapa primordial para melhoria contnua nos processos administrativos.
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Tema 02
Escola Clssica
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Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Taylor, Ford e a eficincia. Fayol e a escola do processo de administrao. Max Weber e a teoria das organizaes.
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Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
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Quais foram s contribuies de Taylor e o movimento da administrao cientfica? Quais foram as contribuies de Ford para a teoria de produo em massa e linha de montagem? Quais foram as contribuies de Fayol e da escola do processo de Administrao? Quem foi Max Weber e o que foi a teoria das organizaes?
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Figura 2.1 - Henri Fayol
Figura 2.2 - Frederick Taylor
Figura 2.3 - Henry Ford
Figura 2.4 - Peter Drucker
Figura 2.5 - Max Weber
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Escola Clssica
O avano da Administrao ficou marcado pela passagem do sculo XX e foi impulsionado pela expanso da Revoluo Industrial no Novo Mundo, que criou uma nova realidade para as organizaes. O crescimento das empresas industriais exigiu mtodos totalmente novos de Administrao. Esse avano deve-se a muitas pessoas. Uma das pessoas de maior destaque Frederick Winslow Taylor (Figura 2.2), que foi o criador, participante e figura chave do mais importante movimento da administrao cientfica, por suas contribuies e pelo reconhecimento de sua liderana. Entre 1874 e 1878, Taylor trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, a Midvale, onde aprendeu o ofcio de torneiro. Foi a que Taylor comeou a observar os pontos falhos da administrao, como o corpo mole dos funcionrios e as relaes de m qualidade entre trabalhadores e gerentes. Foi na Midvale que observou os seguinte problemas de operaes na fbrica: 1. A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. 2. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. 3. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. 4. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. 5. No havia integrao entre os departamentos da empresa. 6. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. 7. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho poderia trazer benefcios no s a eles mesmos, mas tambm mo de obra. 8. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade de produo. Taylor, ao longo de sua carreira, j procurava resolver problemas comuns ainda nos dias de hoje. Com base em suas observaes, comeou a desenvolver seu sistema de tarefas que mais tarde ficou conhecido como administrao cientfica. O incio da administrao cientfica, fundada em 1880, tambm o momento em que Taylor torna-se scio e chega presidncia daquela que foi considerada o bero da administrao cientifica: a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos. O problema dos
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salrios era uma das questes. O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de salrio e pagamento por pea produzida) demonstrava que o prprio esforo beneficiava apenas o patro, e os trabalhadores no se empenhavam como os engenheiros e os empregadores achavam que seria adequado. A administrao cientfica passou por trs momentos importantes, a saber: Na primeira fase, o destaque foi para o ataque ao problema dos salrios; os estudos sistemticos do tempo; a definio de tempos-padro e o sistema de administrao de tarefas. A segunda fase foi marcada pela ampliao de escopo, da tarefa para a administrao. Segundo a concepo de Taylor sobre os princpios da administrao, uma empresa deve ter: seleo e treinamento de pessoal; salrios altos e custos baixos de produo, identificao da melhor maneira de executar tarefas e cooperao entre administrao e trabalhadores. J a terceira fase registrou a consolidao dos princpios; a proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa; e distino entre tcnicas e princpios. Henry Gantt, que foi assistente de Taylor, descreveu um mtodo grfico para acompanhar o fluxo de produo. Esse mtodo mais tarde ficou conhecido como grfico de Gantt. Foi Gantt tambm quem detectou problemas no comportamento humano, como resistncia mudana e normas grupais, que interferiam na produtividade. Gantt, ao final de sua vida, ficou famoso ao transformar o mtodo em ferramenta administrativa, hoje conhecida como MS Project. Hugo Mustenberg conhecido como o visionrio que previu o futuro da psicologia. Defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas. Taylor e Ford (Figura 2.3) foram os grandes responsveis pelo processo de produo em massa e linha de montagem. Vamos conhecer um pouco sobre os seus princpios at a sua expanso: 1. Henry Ford, que desenvolveu os preceitos utilizados na produo em massa, elevou ao mais alto grau da administrao os dois princpios desse processo que leva fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas e componentes padronizadas e trabalhador especializado. 2. A linha de montagem de Henry Ford proporcionou benefcios tais como a velocidade maior da produo, que reduzia tambm os custos de estoque de peas espera
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de montagem. O resultado era: quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam, o que veio a incendiar a imaginao dos concorrentes. 3. As inovaes de Ford contriburam positivamente, em 1914, para o estabelecimento da jornada de trabalho de 8 horas, duplicando o valor do salrio para cinco dlares por dia, o que no foi visto com bons olhos por seus concorrentes. Na viso de Ford, com os funcionrios bem remunerados, estes seriam capazes de consumir o prprio produto que fabricavam. Ford era homem de mentalidade orientada para o mercado. 4. Expanso do movimento fordista: com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da linha de montagem mvel, novas ocupaes surgiram, com cada profissional em sua rea de atuao trabalhando de forma padronizada. As vantagens competitivas desse modelo levaram Ford primeira posio na indstria automobilstica mundial. Ao final de sua vida foram produzidas 17 milhes de unidades do modelo T. O engenheiro francs Henri Fayol (Figura 2.1) define administrao como um processo de tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas funes, sendo cada uma delas um processo em si. O processo administrativo (administrao), segundo interpretao de Fayol, funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio. A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol desenvolveu teoria sobre a funo administrativa. De acordo com o engenheiro, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto todos deveriam estud-la, o que exigiria o desenvolvimento de uma teoria que pudesse ser ensinada. Fayol dividia as funes em: 1. Tcnica (produo, manufatura). 2. Comercial (compra, venda e troca). 3. Financeira (procura e utilizao de capital). 4. Segurana (proteo de propriedade e das pessoas).
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5. Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas). 6. Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).
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Fayol considerava que a funo administrativa era a mais importante de todas e a dividiu da seguinte forma: 1. Planejamento (previso): examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. 2. Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. 3. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 4. Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e todo o esforo. 5. Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, o papel dos gerentes consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as funes administrativas estejam numa sequencia lgica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Drucker (Figura 2.4) e a administrao por objetivos: procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Ela deve ser trabalhada com base em quatro perspectivas: a do cliente, a interna, a da inovao e a da aprendizagem organizacional e financeira. Para finalizar, todas as contribuies at aqui estudadas contriburam positivamente para as organizaes desenvolverem projetos e administrarem com competncia, com vida prpria e ferramentas que operam em trs nveis principais: planejamento estratgico, planejamento funcional ou ttico e planejamento operacional. Para Weber (Figura 2.5), deveria haver um modelo puro ou ideal de organizao. A burocracia seria o modelo de referncia. Weber a favor de que as regras do jogo sejam conhecidas por todos os nveis. A partir desse momento, todos os papis so executados pelos indivduos, desde que haja um sistema de burocracia. Max Weber defende que as organizaes formais, ou burocrticas, apresentem trs caractersticas principais:
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Formalidade: basicamente um sistemas de normas, onde a figura da autoridade definida por lei, tendo como objetivo a racionalidade nas decises baseadas em critrios impessoais. Impessoalidade: Pessoas ocupam cargos ou posies formais. A obedincia em razo dos cargos, no dos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei. Profissionalismo: As burocracias so formadas por funcionrios. Os funcionrios so remunerados, obtendo os meios para sua subsistncia. Max Weber ainda defende que o principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas.
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Ento:
SITES:
Acesse a Revista de Cincias da Administrao (RCA), que tem como foco a divulgao da produo cientfica em Cincias da Administrao e reas correlatas. Essa revista til para pesquisadores, professores e estudantes.
Disponvel em <http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/adm>. Acesso em: 29 abr. 2013.
Acesse a Revista da Universidade de So Paulo USP. Nesse site voc vai encontrar artigos com contedo riqussimo sobre administrao.
Disponvel em <http://www.rausp.usp.br/>. Acesso em: 29 abr. 2013.
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Acesse o site do Portal do Administrador. Um site atrativo, que oferece todo subsdio e todo conhecimento para pesquisa.
Disponvel em <http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga94.htm>. Acesso 29 abril, 2013.
Acesse o portal do marketing. Nesse site voc poder aprofundar seus conhecimentos sobre administrao burocrtica e outros tpicos importantes ligados Teoria da Administrao.
Disponvel em <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Administracao/Modelo_burocratico_ da_organizacao.htm>. Acesso em: 29 abr. 2013.
VDEOS
Assista ao vdeo sobre Max Weber e a teoria das organizaes. Este vdeo lhe proporcionar conhecimento real de quem foi Max Weber e de sua importncia nas organizaes formais.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=sJ9PdfkYQFg>. Acesso em: 29 abr. 2013.
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Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler, se possvel, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo. Questo 1:
Questo 2:
A administrao surgiu por meio de pessoas, que a partir de suas necessidades, desenvolveram tcnicas que passaram a ser copiadas e melhoradas por outros. Essas tcnicas se tornaram realidade porque as pesquisas foram intensas e contnuas, at que a cincia viesse assumir e ratificar as linhas e escolas de administrao, que hoje so amplamente conhecidas por toda a sociedade. Tarefa: Faa um pequeno texto sobre a importncia de se desenvolverem novas tcnicas para que a administrao seja cada vez mais racional e possa facilitar a vida do ser humano e aumentar a lucratividade das empresas, sem que haja desperdcio.
A figura mais importante da administrao cientfica foi: a) Fayol. b) Ford. c) Marx. d) Taylor. e) Weber.
Questo 3:
A administrao cientfica passou por trs momentos importantes. Qual dessas fases tratou exclusivamente da diviso de autoridade: a) Todas elas. b) A primeira fase.
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c) A segunda fase d) A terceira fase. e) Nenhuma delas.
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Questo 6:
Questo 4:
O planejamento pode ser de trs tipos. Relacione os tipos de cada um de acordo com o tempo e o grau de hierarquia: Tipos de planejamento: 1. Estratgico. 2. Funcional ou Ttico. 3. Operacional. a) ( ) Longo Prazo, diretoria, viso de futuro. b) ( ) Curto prazo e executado pelos funcionrios que no ocupam cargos estratgicos. c) ( ) Mdio prazo e executado por gerentes e chefes.
Um dos grandes temas do sculo XXI o desafio que se tem para eliminar a burocracia e buscar eficincia nos processos. Voc convidado para eliminar a burocracia em um escritrio de cobrana, com base no pensamento de Weber. De acordo com as caractersticas das empresas formais, elabore um plano de ao onde as caractersticas citadas por Weber estejam presentes.
Questo 7:
Questo 5:
indique a alternativa correta A administrao por objetivos tem como seu grande precursor:
Voc convidado pela sua chefia para explicitar o planejamento diretoria. Na exposio do plano, a diretoria quer saber como dever funcionar o Planejamento Estratgico, o Funcional ou Ttico e o Operacional. Apresente um plano que seja eficaz, questionando os trs nveis de planejamento, revelando a razo por que eles devem estar ligados entre si.
Questo 8:
a) Weber. b) Druker c) Fayol. e) Ford. d) Taylor.
A empresa Competitiva S.A. est em busca de contratar um novo gerente que tenha o perfil desenhado por Fayol. Dentre as caractersticas descritas por Fayol, esse novo gerente precisa de pelo menos cinco. Se voc contratado para selecionar esse novo gerente, quais as caractersticas que voc iria valorizar e por qu?
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Questo 9:
A administrao por objetivos nas organizaes tem trazido grande contribuio na eficcia dos processos. Com base na linha de pensamentos de Peter Druker, voc adotaria esse sistema em sua organizao? Justifique seu posicionamento.
Questo 10:
Com base no texto deste tema do Caderno de Atividades, elenque o ponto mais importante, em sua opinio, nas teorias da administrao defendidas por Ford e Taylor.
finalizando
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre a escola clssica e seus tericos. Aprendeu tambm sobre as valiosas contribuies que dadas por Taylor com o movimento da administrao cientifica, Ford na teoria da produo em massa e linha de montagem, Fayol com a escola do processo de administrao e max Weber com a teoria das organizaes, alm de outras contribuies fundamentais que fazem a diferena na administrao contempornea.
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referncias
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E-BIOGRAFIAS. Biografia de Max Weber. Disponvel em http://www.e-biografias.net/max_ weber/. Acesso em: 29 abr. 2013. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2012.
glossrio
Escola Clssica: considerada a primeira escola do pensamento econmico, inaugurada por Adam Smith, com o lanamento do livro A Riqueza das Naes. Adam Smith defensor do livre mercado, sem interveno do governo na economia, uma vez que ela autorregulatria, no longo prazo. Fayol: Defende que a Administrao tem que ser regida por uma srie de regras para que possa funcionar de forma eficiente. Foi o criador dos princpios que norteiam a administrao e suas funes. Ford: Um dos grandes nomes da administrao, tem como principais pontos de sua autoria o sistema de padronizao de produtos, a produo em srie, a produo em massa, com racionalizao dos custos e aumento na produtividade. Max Weber (1864-1920): Foi socilogo e economista alemo. considerado um dos fundadores da sociologia moderna, ao lado de Comte, Marx e Durkheim. Tem como obras principais Economia e Sociedade e A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. Planejamento Estratgico: Trata-se de um planejamento de longo prazo, com o qual as decises so tomadas pelo mais alto nvel hierrquico da organizao. um planejamento que pensa o futuro com viso de onde a empresa pretende chegar.
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glossrio
Planejamento Funcional ou Ttico: planejamento de mdio prazo, com o qual as decises so tomadas no nvel gerencial e de chefia. Trabalha os planos de mdio prazo. Planejamento Operacional: o nvel mais inferior da organizao, que desenvolve trabalhos com a chefia e funciona no curto prazo. Vale lembrar que o planejamento operacional tem que funcionar alinhado com o funcional e o estratgico. Taylor: Defende que a organizao e a administrao nas empresas devem seguir uma direo cientfica e no emprica.
gabarito
Tema 2
Escola Clssica
Questo 1
Resposta: Para auxili-lo na resposta desta questo, acesse o site disponvel em <http:// www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-adocao-cientifica-de-tecnicas-em-administracao/47248/> (acesso em: 29 abr. 2013). Ele vai ajud-lo na resposta. Um exemplo de resposta seria abordar o item observao, explcito no corpo do texto do link indicado. Com a tcnica de observao, o administrador pode fazer uma coleta de dados e, a partir desses dados, criar mecanismos apropriados de melhoria do desempenho, o que automaticamente teria efeito direto na lucratividade e na racionalizao do desperdcio. Para responder a questo, voc pode utilizar outro exemplo do texto indicado.
Questo 2
Resposta: Alternativa d.
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gABARITO
Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6
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Resposta: Resposta: a-1, b-3, c-2.
Resposta: Alternativa b.
Resposta: Para responder essa pergunta, leia o texto do caderno de atividades e elabore o plano que voc faria, considerando as caractersticas elencadas por Weber.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, sugere-se acessar o site disponvel em <http:// www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/niveis-de-planejamento/>. Acesso em: 29 abr. 2013. Na resposta, no se esquea de concluir fazendo a correlao entre os trs planos. Questione a importncia de um plano no funcionar sem o outro, j que no funcionam separadamente. Um exemplo simples est na comparao entre plano estratgico e o plano ttico. Se a diretoria define que a empresa dever vender 20.000 unidades de determinado produto em 30 dias, sem que os gerentes participem dessa deciso e sem que estejam alinhados com o mesmo pensamento da diretoria, ser que h possibilidade de eles haver vigor suficiente que os funcionrios trilhem a mesma direo, cumprindo o objetivo estabelecido pela diretoria?
Questo 8
Resposta: Para responder essa questo, acesse o site disponvel em <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32117/comportamento-do-administrador-gerente>. Acesso em: 30 abr. 2013. Leia o artigo Comportamento do administrador (gerente) e comente sobre os cinco papis que merecem destaque na postura do gerente, dentre os 16 deveres do administrador elencados por Fayol.
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gABARITO
A seguir, um exemplo de resposta: Disciplina: fundamental que todos os acordos feitos com os colegas de trabalho, tambm com fornecedores e clientes, sejam rigorosamente cumpridos. O cumprimento dos acordos vai gerar credibilidade e fidelizar o parceiro, o que automaticamente proporcionar novas possibilidades de abertura de novos contratos e negcios. A disciplina oferece segurana ao oponente.
Questo 9
Resposta: Para responder essa questo, busque apoio no link disponvel em <http://www. administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/administracao-por-objetivos-esua-utilidade/66688/> (acesso em: 30 abr. 2013) e responda descrevendo resumidamente o entendimento que obteve sobre a Administrao por Objetivos de Druker. Um exemplo de entendimento da administrao por objetivos o estabelecimento de metas por departamento. Se cada departamento define metas claras e quantificadas, sendo estas compartilhadas pelos gerentes e diretores, automaticamente a empresa ser beneficiada com metas maiores e consequentemente o grande objetivo da organizao que pode ser melhorar o que acontece no futuro ter possibilidades reais de ser alcanado.
Questo 10
Resposta: O texto deste tema do Caderno de Atividades rico em informaes sobre os dois modelos de administrao. Voc pode tambm buscar apoio no Livro-Texto da disciplina. Essa questo poder ser respondida de forma resumida, fazendo-se um comparativo entre os pontos escolhidos, um de Ford e outro de Taylor. Exemplo de resposta: Ford: O ponto mais importante destacado por este autor a produo em massa. Se a produo padronizada, a empresa ganha no tempo, minimiza os recursos e consegue obter mais agilidade no processo produtivo. Taylor: Destaca-se, como ponto mais importante deste autor, o fato de que a organizao deve ter uma direo cientifica, e no emprica. A empresa, para melhorar seu desempenho e se desenvolver, precisa estar conectada s novas tecnologias, e no somente sua experincia do passado. necessrio buscar outras formas de superar desafios, com tcnicas cientificamente aprovadas.
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Tema 03
Da Escola Clssica ao Modelo Japons
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Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: A Evoluo das organizaes e suas estruturas. O papel dos gerentes, os nveis, as habilidades e o desempenho. Qualidade e Modelo Japons de Administrao.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como evoluram as organizaes e suas estruturas?
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Qual o papel dos gerentes, os nveis, as exigncias e como conseguem obter o desempenho desejado? O que qualidade e como funciona o modelo japons de administrao?
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Da Escola Clssica ao Modelo Japons
Introduo
O sculo XXI foi marco do avano das grandes empresas, que comearam a demandar mais que as organizaes do cho de fbrica, o que se tornou necessrio busca por um sistema de conhecimento com tcnicas para administrar as organizaes. 1. Como evoluram as organizaes e suas estruturas As grandes empresas desenvolveram frmulas para se organizar internamente e profissionalizar sua administrao. Um dos pioneiros do planejamento estratgico foi Pierre Du Pont, que foi considerado inovador e o criador que implantou tcnicas de administrao, finanas e operaes em duas grandes corporaes: Du Pont e General Motors, no incio do sculo XX. Depois de estruturar a primeira por administrao familiar, Pierre, no incio do sculo XX, em meados de 1915, conduziu a ampliao, a modernizao e a diversificao
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da companhia. A empresa expandiu seu negcio da plvora para a qumica e comprou muitas outras empresas. Pierre criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, desenvolvendo tcnicas de contabilidade e previso de mercado. Adotou estratgias de diversificao e investiu em pesquisa e desenvolvimento. Introduziu o principio do ROI (retorno sobre o investimento), que se tornou a base das decises de administrao financeira da empresa. A descentralizao foi outra experincia positiva em 1921, que garantiu a lucratividade dos novos negcios. Em 1914 a Du Pont comprou aes da General Motors (GM). Alfred Asloan, que viera de um dos grupos comprados pela Du Pont, havia produzido um dos estudos. As estruturas organizacionais do terceiro milnio, a cadeia de comando, a descentralizao, a assessoria e os outros princpios so perenes. Esses princpios foram aplicados para criar as grandes organizaes empresariais. So eles: enxugamento (downsizing), redes e estruturas matriciais. Aps uma srie de ataques sofridos pelos EUA em 11 de Setembro de 2001 por um grupo de terroristas islmicos, em que as torres gmeas de Nova York foram atingidas por avies comerciais sequestrados, os analistas americanos perceberam a fragilidade das estruturas hierrquicas e dos processos tradicionais de comunicao que funcionam verticalmente. Foi necessria uma mudana no sistema de comunicao, com a implantao do sistema horizontal, com pessoas que se comunicam, sem restries em todas as direes e com uma liderana muito enxuta. As estruturas matriciais so estruturas organizacionais que coordenam duas atividades ou reas simultaneamente. H trs tipos principais de estruturas matriciais nas organizaes da atualidade, a saber: reas funcionais temporrias: os departamentos so permanentes e os projetos organizados temporariamente. Nesse modelo possvel realizar diferentes projetos ao mesmo tempo, sem que cada um deles tenha sua prpria estrutura autnoma. Uma pessoa alocada em diferentes projetos. reas funcionais permanentes: os departamentos e os processos so organizados de forma permanente. A estrutura matricial existente consiste em formar equipes multifuncionais que se tornam donas do processo (process owners). As equipes donas do processo promovem a integrao rpida das funes que interferem nos processos, fazendo funcionar o fluxo que vai do comeo ao fim.
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reas funcionais permanentes: os departamentos e as reas geogrficas so permanentes. Trata-se de uma estrutura dupla de comando. O alto comando da empresa define o plano estratgico para todas as empresas do grupo espalhadas em diferentes regies. Em cada regio o gerente tem autonomia para definir sua estratgia local, seguindo as orientaes do alto comando na linha vertical, com atuao no modelo horizontal. 2. O papel dos gerentes, os nveis, as habilidades e o desempenho: o papel e o trabalho dos gerentes so temas centrais no estudo da administrao. Chester Barnard defende que o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer no garantem que os subordinados se comportem da maneira esperada pelos gerentes. A aceitao por parte dos subordinados essencial para que a autoridade seja eficaz. Segundo Barnard, as funes do executivo abrangem trs responsabilidades principais: a) Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao formal. b) Promover a formao e a manuteno de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivao das pessoas, por meio de incentivos eficazes. c) Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos gerais e as grandes decises, de modo que eles permaneam coesos e capazes de tomar as decises finais, que so detalhadas de maneira coerente. Outro nome de grande respeito no mundo da administrao Henry Mintzberg. Ele afirma que a formao dos gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. Mintzberg acredita que preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer oportunidades para que a pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. As habilidades listadas por Mintzberg so: De relacionamento com colegas. De liderana. De resoluo de conflitos. De processamento de informaes. De tomada de decises em condies de ambiguidade.
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De alocao de recursos. De empreendedorismo. De introspeco. Fred Luthans desenvolveu estudos sobre o desempenho dos gerentes e concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: 1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. 2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao. 3. Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. 4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao. J o hngaro Andrew Grove, explora o campo dos nveis de administrao. Grove entende que a administrao tem trs nveis de gerentes e relaciona esses nveis com as habilidades necessrias para o bom desempenho: Alta administrao (habilidades conceituais): diretores, vice-diretores e assessores. Gerencia intermediaria (habilidades humanas): gerentes de diviso, gerente de departamento e gerentes de seo. Superviso de primeira linha (habilidades tcnicas): supervisores, mestres e lderes de turma. 3. Qualidade e o modelo japons de administrao Qualidade uma palavra que faz parte do dia a dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes em muitos aspectos da vida das pessoas. As definies mais importantes sobre qualidade so: Excelncia: o melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao.
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Valor: qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de materiais ou servios raros, que custam mais caro. Valor relativo, depende da percepo dos clientes, de seu poder aquisitivo e de sua disposio para gastar. Especificaes: qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de como o produto ou servio deve ser. Conformidade: grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes. Regularidade: uniformidade. Produtos ou servios idnticos. Adequao ao uso: qualidade de projeto e ausncia de deficincias. Em 1946 surgiu William Edwards Deming com a filosofia, que sensibilizou a alta administrao, de que a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente, que quem paga a conta e sustenta a empresa. A referncia do sistema de Deming se resume nos 14 passos a seguir especificados, de forma sinttica: 1. Criar uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio, com a finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2. Adotar a nova filosofia e assumir a liderana da mudana na empresa. 3. Acabar com a inspeo em massa. 4. Desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana. 5. Melhoraria contnua de processos. 6. Instituir o treinamento no servio (training on the job). 7. Instituir a liderana como algo que todos podem aprender. 8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos funcionais. 10. Eliminar as campanhas ou os slogans com base na imposio de metas. 11. Eliminar a administrao por objetivos com base em indicadores quantitativos.
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12. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade. 13. Educao e autotreinamento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos. O sistema toyota de produo universalizou-se e se tornou um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global. Baseia-se no trabalho dos especialistas de qualidade, nas tcnicas de Ford e Taylor. uma juno dos princpios e tcnicas de qualidade total da administrao cientfica e da cultura japonesa. sustentado pelo sistema just in time e pela automao. Tem como principais pontos: eliminar desperdcios, racionalizar a fora de trabalho, produzir com flexibilidade, fazer certo a primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e trabalhar em crculos de qualidade. As metodologias aplicadas so o princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa.
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Ento:
SITES:
Acesse o artigo A Governana Corporativa e os Modelos Mundialmente Praticados, de Maria Jos Leal e Walter Cesar Camuri, da Revista de Cincias Gerenciais da Anhanguera Educacional. Esse trabalho oferece uma viso ampla sobre os principais modelos praticados no mundo da administrao.
Disponvel em <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/download/299/299%E2%80%8E>. Acesso: 01 maio 2013.
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Acesse o blog Mais RH sobre gesto de pessoas. Nesse site voc ter oportunidade de compreender diversos tipos de treinamento na prtica. Dentre eles o sistema training on the job, estudado nesta aula.
Disponvel em <http://maisrh.wordpress.com/artigos/bernardo-leite/o-treinamento-pode-ser-pratico/>. Acesso: 03 maio 2013.
Acesse o link de Jlio Battisti sobre estrutura matricial. Trata-se de um site que poder lhe proporcionar o aprofundamento sobre esse modelo de estrutura organizacional.
Disponvel em <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp>. Acesso 29 abril, 2013.
Acesse o Portal da Administrao. Nesse site voc poder aprofundar o seu conhecimento sobre qualidade total e o modelo japons.
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-daqualidade-nas-organizacoes/28891/>. Acesso: 30 abr. 2013.
VDEOS
Assista ao vdeo sobre a Evoluo da escola clssica. Nesse vdeo voc ter oportunidade de ter entendimento sobre os avanos nas organizaes em busca da melhoria na gesto, com racionalizao de custos e otimizao dos lucros.
Disponvel em http://www.youtube.com/watch?v=j5BxrCxDho8. Acesso em: 5 maio 2013.
Assista ao vdeo sobre Papel dos Gerentes na perspectiva de Maximiano. Esse vdeo possibilita reforar o entendimento claro sobre o papel dos gerentes, de forma simples e clara, com exemplos concretos e posicionamentos consistentes.
Disponvel em http://www.youtube.com/watch?v=gAg4lDTh0-g. Acesso em: 5 maio 2013.
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Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar ler, se possvel, o Livro-Texto, assistir s aulas, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se tambm de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo. Questo 1:
administrao cientfica foi: a) Ishikawa. b) Pareto. c) Du pont. d) Asloan. e) Fayol.
Uma das grandes contribuies que a cultura japonesa tem proporcionado ao mundo e em especial economia brasileira tm sido as formas de administrao, que tm contribudo decisivamente para melhoria na qualidade total. Tarefa: Com sua experincia profissional e conhecimentos adquiridos at agora, como voc avalia as vantagens de o Brasil adotar tcnicas de administrao nas organizaes empresariais, como forma de racionalizao e obteno de melhores resultados?
Questo 3:
A tcnica de downsizing, utilizada no ramo da administrao, tem o objetivo de: a) Descentralizar a administrao. b) Oferecer autonomia ao administrador. c) Ser uma tcnica para colocar a empresa entre as lderes do mercado. d) Tornar a empresa mais gil. e) Controlar o estoque com excelncia e racionalizao.
Questo 2:
Um dos pioneiros do planejamento estratgico e figura mais importante da
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Questo 4:
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A tcnica training on the job, comentado por Deming em uma de suas estratgias, tem o propsito de: a) Eliminar todas as falhas nos processos. b) Proporcionar excelncia no atendimento ao cliente. c) Atingir estoque zero. d) Controlar as aes das pessoas indesejveis. e) Treinar o funcionrio durante o prprio trabalho.
2. ( ) Manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao. 3. ( ) Trocar e processar informaes; processar documentao. 4. ( ) Tomar controlar. decises, planejar e
Questo 6:
Questo 5:
Fred Luthans desenvolveu estudos sobre o desempenho dos gerentes e concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias importantes. De acordo com o que est exposto a seguir, relacione as atividades com suas respectivas categorias. Categorias: a. Relacionamento. b. Funes gerenciais. c. Administrao de recursos humanos. Atividades: 1. ( ) Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. d. Comunicao.
Em estudo de caso adaptado, extrado do Livro-Texto da disciplina Teoria Geral da Administrao que tem como ttulo A seleo de um executivo , foi solicitado a cada candidato que dissesse, de forma sucinta, qual aspecto mais importante no papel de um executivo. Das respostas a seguir, com qual delas voc mais se identifica. Justifique sua escolha. 1. Candidato W. DEMING: Satisfao do cliente, isso o que importa. No tenho nenhuma dvida de que clientes satisfeitos so a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nvel de prioridades a satisfao do cliente por meio da qualidade dos produtos e servios. Ele ou ela devem sempre fazer a empresa toda pensar nos clientes internos e externos. Sem clientes satisfeitos, no h negcio de sucesso. 2. Candidato H. FORD: Para mim, o aspecto mais importante no
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trabalho de um executivo a produo, ou seja, fazer a fbrica funcionar. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operaes da empresa que fornece bens e servios ao cliente j que o sistema no pode falhar. 3. Candidata M.P. FOLLETT: Uma empresa antes de tudo formada por pessoas. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das ideias dos humanistas da administrao. 4. Candidato I. ANSOFF: A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar estratgias orientadas para sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o negcio do executivo. preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Ao mesmo tempo, o executivo deve ter uma nova viso dos pontos fortes e das vulnerabilidades da empresa. Alm disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associaes de classe e ambiente poltico. importante fazer lobby, relacionar-se com figuras importantes... Isso garante o sucesso de qualquer negcio. 5. Candidato A. SLOAN: Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso. Vejam o exemplo das corporaes multinacionais. Elas s conseguem crescer por meio de unidades de negcios com grande autonomia. Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder de deciso para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, estando cada pessoa e grupo em seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir por conta prpria. 6. Candidato MOISS: Antes de tudo, o executivo deve ser um lder. Deve definir a misso, incentivar e motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer... Liderana a questo fundamental. Em qualquer organizao de sucesso, seja uma empresa, um pas, seja o exrcito, h um lder vigoroso e respeitado por seguidores leais.
Questo 7:
Mintzberg et al. (2000) entendem que a maior parte do aprendizado organizacional est no processo e no na estratgia em si. Avalie a proposta apresentada por Mintzberg e colegas no texto O papel dos gerentes diante do processo de
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AGORAaSUAVEZ
aprendizado organizacional (MASTELLA; MASTELLA, 2008), disponvel em: sare. anhanguera.com/index.php/rcger/article/ download/117/115 (acesso em: 4 maio 2013). Aps sua leitura e sua avaliao, apresente argumentos explicando por que o processo mais eficiente do que a estratgia em si.
nicio
maio 2013. Aps a leitura do texto indicado no site, informe em que perfil de gerente voc se encaixaria para obter resultados de qualidade na gesto.
Questo 10:
Questo 8:
A cada dia, fato comprovado que a boa administrao precisa ter clareza na implantao da cultura de administrar com princpios. Deming acertou quando adotou os 14 princpios na prtica da boa gesto. Dos princpios de Deming, escolha um que considere essencial para a boa administrao. Justifique sua escolha.
Sabe-se que o sistema toyota de produo tornou-se referncia na gesto de qualidade e racionalizao quando o assunto desperdcio. Quais foram os avanos desse sistema diante da filosofia administrativa desenvolvida por Taylor e Fayol?
Questo 9:
Fred Luthans desenvolveu estudos sobre o desempenho dos gerentes e concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias. Para conseguir conectar as quatro categorias e praticar a boa gesto, Fred Luthans, em pesquisa exposta no link disponibilizado a seguir, destaca o desafio de otimizao do tempo, de acordo com o perfil do gerente. Disponvel no site <http://psicologogeofilho.no.comunidades.net/index. php?pagina=1769648384_06>. Acesso 02
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finalizando
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre a evoluo da escola clssica, aprendeu tambm sobre a evoluo das organizaes e suas estruturas, bem como o papel dos gerentes, seus nveis e exigncias necessrias para o bom desempenho. A qualidade foi outra contribuio fundamental, com destaque ao modelo japons de administrao.
referncias
MASTELLA, Adriano Silveira; MASTELLA, Alexandra Silveira. O papel dos gerentes diante do processo de aprendizado organizacional. Revista de Cincias Gerenciais, vol. XII, n. 14, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2012. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgias. Porto Alegre, Bookman, 2000.
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glossrio
nicio
Crculos de qualidade: grupos de voluntrios de um mesmo setor ou rea que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Diagrama de Ishikawa: criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de espinha de peixe um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema prioritrio de qualidade. Tem como objetivo estudar os problemas identificados como prioritrios pelo princpio de Pareto. Downsizing: tcnica empregada para tornar a empresa gil. Estruturas Matriciais: estrutura organizacional utilizada em empresas que trabalham orientadas para projetos que agreguem vrias funes administrativas e operacionais. Just in time: significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas essenciais montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria. Networking: palavra inglesa que tem como origem a unio entre net: rede e working: trabalhando. Significa rede de relacionamentos. uma forma de estabelecer um grupo de pessoas com interesses comuns no campo profissional ou, ento, de desenvolver a comercializao de determinado produto ou servio. a unio de pessoas que tm interesses comuns. Princpio de Pareto: tcnica que permite a empresa selecionar prioridades quando h um grande nmero de problemas. utilizado para definir prioridades na correo de defeitos. Tambm conhecido como curva ABC, segundo a qual os itens mais significativos de um grupo representam uma pequena proporo no total de itens. ROI Retorno sobre o Investimento: termo criado por Du Pont que mostra a taxa de retorno obtida pela empresa para seus financiadores. Quanto maior o ROI, maior o retorno obtido. A frmula a seguinte: Retorno do Investimento (ROI) = Lucro Operacional / Valor do Investimento 100
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glossrio
Training on the job: significa treinamento no prprio trabalho. Uma das maneiras de praticar colocar uma pessoa experiente ao lado de um recm-contratado para ensinar o trabalho, durante o desenvolvimento da atividade operacional. Pode vir a ser uma cultura dentro do ambiente da empresa.
gabarito
Tema 3
Da Escola clssica ao Modelo Japons.

Resposta: Para responder a questo de conhecimento prvio, voc pode considerar como base o seu conhecimento, caso tenha tido oportunidade de ter trabalhado com algumas das tcnicas japonesas ou de qualidade total. Outra maneira de produzir sua resposta ter como base o artigo disponvel no link <http://www.fundacaofia.com.br/pgtusp/publicacoes/ arquivos_cyted/cad32.pdf>. Acesso: 3 maio 2013, que poder lhe auxiliar na produo da resposta.
Questo 1
Questo 2 Questo 3 Questo 4
Resposta: Alternativa c.
Resposta: Alternativa e.
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gABARITO
Questo 5 Questo 6
Resposta: Resposta: 1-C; 2-A; 3-D; 4-B.
nicio
Resposta: Para responder esse estudo de caso, primeiramente analise todas as respostas e descreva com qual delas voc melhor se identifica e justifique qual dos candidatos tem o perfil mais adequado para exercer o papel de gerente. Por exemplo, se a escolha pela candidata M.P. Follett, que destaca a pessoa humana como ponto principal de uma organizao, a sua identificao com um ambiente saudvel, que facilita o desempenho, o trabalho em equipe. Qualquer cidado, assim como voc, consegue melhorar seu desempenho quando o ambiente harmnico. A liberdade responsvel e a criatividade passam a ser parte integrante do cotidiano da organizao.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, acesse o site indicado na pergunta e, aps a leitura do artigo, faa suas consideraes a respeito do aprendizado organizacional, segundo Mintzberg. Para efeito comparativo procure elencar fatores favorveis do processo, como prioridade na gesto.
Questo 8
Resposta: Para responder essa questo, acesse o site disponvel em <http://www.infoescola.com/administracao_/quatorze-principios-de-deming/>. Acesso: 28 abr. 2013. Leia o artigo Quatorze princpios de Deming e na resposta comente sobre o que voc considera essencial para a boa administrao, justificando-se, como no exemplo seguinte: Treinamento no local de trabalho: o treinamento no local de trabalho apresenta fatores favorveis prtica permanente de educao profissional e facilita a assimilao das prticas administrativas com eficincia e eficcia, uma vez que o aprendizado passa a ser direcionado de acordo com a necessidade do momento.
Resposta: Para responder essa questo, busque apoio no link disponvel em <http://www. administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/administracao-por-objetivos-esua-utilidade/66688/> (acesso em: 30 abr. 2013) e descreva resumidamente qual das ativi-
Questo 9
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gABARITO
dades voc considera mais importante para melhor desempenho da gesto, justificando sua reposta. Para a resposta desta questo, utilize o texto seguinte, que parte do texto citado no artigo:
Luthans e seus associados estudaram mais de 450 gerentes. O que eles encontraram foi que todos estes gerentes se empenhavam em quatro atividades gerenciais: 1. Gerenciamento tradicional: Tomada de deciso, planejamento e controle. 2. Comunicao. Troca de informao de rotina e processamento de documentos e papelada. 3. Gerenciamento de recursos humanos. Motivao e disciplina de funcionrios, administrao de conflitos e funcionrios e treinamento. 4. Rede de conexes. Socializao, fazer poltica e interao com pessoas externas. O gerente mdio do estudo gastava 32% do seu tempo com atividades gerenciais tradicionais, 29% comunicando-se, 20% em atividades de gerenciamento de recursos humanos e 19% conectandose. Entretanto, a quantidade de tempo e esforo que gerentes diferentes gastavam nestas quatro atividades variava bastante. Especificamente, como mostra a Fig. 1.2, os gerentes que eram bemsucedidos (definido em termos de rapidez de promoo dentro da organizao) tinham enfoques muito diferentes do que gerentes que eram eficazes (definido em termos de quantidade e qualidade de seus desempenhos e da satisfao e comprometimento de seus subordinados). Entre gerentes bem-sucedidos, a rede de conexes deu a contribuio relativa mais significativa para o sucesso, enquanto as atividades gerenciais de recursos humanos contriburam relativamente menos. Entre gerentes eficazes, a comunicao foi a maior contribuio relativa, e a rede de conexes, a menor. Este estudo acrescentou importantes reflexes em nosso conhecimento acerca do que os gerentes fazem. Na mdia, gerentes gastam aproximadamente de 20 a 30% do seu tempo em cada uma das quatro atividades: gerenciamento tradicional, comunicao, gerenciamento de recursos humanos e rede de conexes. Entretanto, os gerentes de sucesso no do a mesma nfase s atividades que os gerentes eficazes focam. Na verdade, suas nfases so quase opostas. Esta descoberta desafia o pressuposto histrico de que promoes so baseadas em desempenho, ilustrando claramente a importncia que habilidades sociais e polticas exercem para a ascenso em organizaes.
Exemplo de resposta que voc pode dar para a questo 9: Gerenciamento de recursos humanos: Sem motivao e disciplina, nenhuma empresa tende a crescer e se desenvolver. O bom gerenciamento de pessoas, com desenvolvimento de talentos e potencializao das habilidades humanas, cria dentro da organizao uma espcie de sinergia. Fatores como esse esto presentes nas organizaes de sucesso. A disciplina e o comprometimento se complementam no aspecto motivacional. O treinamento passa a fazer parte do cotidiano, com dinamismo e inovaes.
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gABARITO
Questo 10
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Resposta: Para responder esta pergunta, acesse o texto disponvel em <http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/sistema_toyota_de_producao.pdf> (acesso em: 4 maio 2013) e comente sobre os sete desperdcios que o sistema visa eliminar. Exemplo do primeiro desperdcio: Superproduo: nesse contexto, a maior fonte de desperdcio o fato de produzir alm da necessidade. O risco corrido o de diversas mercadorias permanecerem por muito tempo no estoque, sem sada.
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Tema 04
Enfoque Comportamental
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Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: As diferentes vises e caractersticas de enfoque comportamental. Motivao. Liderana.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
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Como compreender e interpretar os diferentes enfoques comportamentais e suas caractersticas no campo da administrao? Quais so as teorias de motivao e como elas funcionam? Quais so os principais estilos de liderana e como exercem influncia sobre as pessoas?
leituraobrigatria
Figura 4.1 O comportamento a chave da harmonia
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leituraobrigatria
Enfoque Comportamental
Introduo
Desde o incio da moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem tambm do comportamento das pessoas e no apenas da eficincia tcnica dos processos. Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organizao o sistema social. O moderno enfoque comportamental tem dois temas bsicos de estudo, que esto englobados dentro da ideia de comportamento organizacional: As caractersticas que diferenciam as pessoas umas das outras. O comportamento coletivo das pessoas: como integrantes de grupos de organizaes e da sociedade. A psicologia tambm contribuiu significativamente para entender o comportamento das pessoas. Os primeiros psiclogos se preocuparam com a seleo e o treinamento de pessoal. A figura mais importante desse movimento o alemo Hugo Mustenberg. A dinmica de grupo e liderana teve como pioneiro Kurt Lewin. Seus estudos pioneiros, realizados no final da dcada de 1930, tiveram um profundo impacto sobre a teoria e a pratica da administrao. Nesses estudos, foi detectado um ponto inquestionvel, que a preferncia das pessoas pelo lder democrtico. No estudo do comportamento organizacional, de acordo com Robbins, algumas proposies devem ser levadas em considerao. So elas: 1. Cada cincia, disciplina ou campo de conhecimento oferece uma contribuio especializada para cada um dos temas que interessam ao enfoque comportamental. 2. Nenhuma cincia tem a propriedade exclusiva de aspectos especficos do comportamento organizacional, porque as fronteiras entre elas no so muito claras. Exemplo: liderana e poder; sociologia e cincia poltica. 3. Muitos aspectos do comportamento humano no so observveis diretamente, nem passiveis de definio inquestionvel. Personalidade, inteligncia, atitudes e sentimentos so comportamentos difceis de serem mensurados.
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4. No h verdades absolutas e muito menos conhecimentos definitivos sobre o comportamento humano de forma geral. As cincias comportamentais consideradas so: 1. Psicologia: anlise na perspectiva do indivduo. Analisa aprendizagem, personalidade, liderana, motivao, processo de tomada de decises, seleo de pessoal, stress e qualidade de vida. 2. Sociologia: anlise na perspectiva do grupo. Desenvolve estudos sobre dinmica de grupo, teoria das organizaes, poder, conflito, comportamento dos grandes grupos. 3. Psicologia social: anlise na perspectiva da organizao e dos sistemas. Desenvolve teorias sobre dinmica de grupo, liderana, processo de deciso em pequenos grupos e mudana de atitudes. 4. Antropologia: anlise na perspectiva da organizao e dos sistemas. Trabalha aspectos relacionados cultura organizacional e ao ambiente organizacional. 5. Cincia poltica: anlise na perspectiva da organizao e dos sistemas. Cuida de aspectos relacionados ao poder, ao conflito, poltica, s relaes entre organizao e poderes. No campo da anlise entre diversidade e singularidade, segundo a viso humanista, as pessoas so iguais. No entanto, do ponto de vista fsico e comportamental, no h duas pessoas iguais. Cada pessoa diferente no apenas de todas as demais, mas tambm de si prpria em diferentes momentos, ao longo de sua vida, e em diferentes situaes. A percepo o processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente oferece. o processo de percepo que transforma a realidade em um padro que voc reconhece. Atitudes so estados mentais de predisposio ou prontido que influenciam a avaliao dos estmulos. Dependendo das atitudes, a avaliao pode ser positiva ou negativa. As atitudes fazem parte das caractersticas adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. As aptides so o potencial para desenvolver competncias. Quando realizam tarefas ou atividades, como tocar instrumentos musicais, nadar, andar de bicicleta, cantar, desenhar, calcular, construir, correr ou relacionar-se, as pessoas usam aptides.
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A inteligncia pode-se resumir como a capacidade de resolver problemas e de lidar com a complexidade. H trs teorias principais sobre a inteligncia, que so: A teoria do fator geral, teoria das inteligncias mltiplas e inteligncia emocional. A personalidade: todos os conceitos analisados anteriormente convergem para a personalidade. impossvel separar percepo, atitudes e aptides da personalidade. um conceito dinmico que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicolgico individual como um todo. Motivao: tem sua origem no termo motivo, de mover, movimentar, de motor, todas palavras modernas que tm a mesma origem e esto associadas mesma ideia: a da palavra latina motivos, que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
Figura 4.2 - Cultura e Comportamento Organizacional
A motivao especfica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao para estudar ou vice-versa. No h nenhum estado geral de motivao, que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo. As teorias sobre a motivao, que explicam o desempenho das pessoas em situaes de trabalho, dividem-se em dois grupos, conforme quadro a seguir:
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Teorias de Processo Procuram explicar como funciona a motivao Modelo do comportamento. Teoria da expectativa. Behaviorismo. Teoria da equidade. Teorias de Contedo Procuram explicar quais fatores ou estmulos motivam as pessoas Teorias das necessidades. Frustrao. Teoria dos dois fatores.
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Liderana: A capacidade de liderar importante para todos os que dirigem equipes. Cada figura de liderana tem objetivo, cuja realizao depende de sua equipe. Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe grande ateno dentro do enfoque comportamental na administrao. H muitas definies desse complexo processo social que a liderana. Por exemplo: 1. Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente. 2. Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. No se deve enxergar a liderana apenas como habilidade pessoal, mas tambm como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes, so eles: 1. As caractersticas do lder, especialmente suas habilidades e sua motivao para exercer a liderana. 2. As motivaes dos liderados.
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3. As caractersticas da misso ou da tarefa a ser realizada 4. A conjuntura social, econmica e poltica. A pessoa do lder: o estudo da figura humana do lder tenta entender quais comportamentos, traos de personalidade, habilidades, atitudes e outras caractersticas pessoais so determinantes do desempenho eficaz. J os estilos de liderana definem a forma de usar a autoridade. Os tipos de liderana predominantes so: autocracia, democracia, tirania e demagogia. A liderana situacional diz respeito eficcia do estilo de liderana, que depende da situao. O principal problema dessa teoria descobrir qual estilo se ajusta a determinada situao. H trs modelos principais de anlise da situao: 1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt: prope trs critrios para avaliar a situao: a) O prprio gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente por sua formao seu, conhecimento, seus valores e experincia. A pessoa que valoriza a iniciativa de liberdade tende a ser democrtica. b) Os funcionrios: as caractersticas dos funcionrios influenciam a escolha e a eficcia do estilo de liderana. Funcionrios motivados e competentes, por exemplo, precisam de pouca liderana. c) A situao: o clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia. O estilo apropriado para dirigir um desfile militar um; para dirigir um centro acadmico outro. 2. Modelo de Fiedler: Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas, que permitem observar o grau de favorabilidade da situao para o lder: a) As relaes entre o lder e os seguidores. b) O grau de estruturao da tarefa. c) O poder da posio. 3. Modelo de Hersey e Blanchard: analisa a maturidade em relao a uma tarefa especfica. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. O inverso tambm verdadeiro.
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A Liderana Carismtica e a Liderana Transacional
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Figura 4.3 - Educao corporativa e o comportamento organizacional
A liderana carismtica um ramo que reflete caractersticas pessoais que, associadas ideia de carisma, so muito humanas e relativamente bem distribudas. A liderana transacional aquela que o lder apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias, do seguidor. Ele promete recompensas ou ameaas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas.
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linksimportantes
Ento:
SITES:
Acesse o site de Mariana Polenzo com uma trabalho que aborda o enfoque comportamental na administrao. Esse texto til para desenvolver a anlise de comportamento.
Disponvel em <http://marianaplorenzo.com/2011/04/11/o-enfoque-comportamental-na-administracao/>. Acesso: 3 maio 2013.
Acesse este site integrante do Portal de Marketing. Nesse site voc encontra os mais diferentes artigos sobre mltiplos temas no campo de administrao, motivao e liderana.
Disponvel em <http://www.portaldomarketing.com.br/Dinamicas.htm>. Acesso: 3 abril 2013.
Acesse o Portal Gesto. Nesse link voc ter contedo para analisar e comparar os diferentes estilos de liderana.
Disponvel em <http://www.portal-gestao.com/gestao/lideranca/item/2161-conhecer-os-diferentesestilos-de-lideran%C3%A7a.html>. Acesso: 30 abr. 2013.
Acesse este site integrante do Portal dos Administradores. Esse artigo importante para fazer uma reflexo sobre o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/cha-conhecimento-habilidade-e-atitude/39202/>. Acesso: 2 abr. 2013.
Acesse o Portal do IBC Coaching. Nesse site voc ter acesso a um artigo para analisar com propriedade o estilo de liderana situacional.
Disponvel em <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-quee-lideranca-situacional/>. Acesso: 4 maio 2013.
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linksImportantes
VDEOS
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Assista ao vdeo Sapateado, Liderana e Motivao NY USA. Nesse vdeo voc ter oportunidade de analisar de forma clara o que uma equipe precisa para atingir objetivos de forma harmnica, com liderana e motivao.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=q_dQOXKIocU>. Acesso em: 5 maio, 2013.
Assista ao vdeo sobre convivncia. Esse vdeo possibilita refletir sobre o instinto natural no processo de convivncia.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=u5651tdwyXo>. Acesso em: 4 maio 2013.
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Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar ler, se possvel, o Livro-Texto assistir s aulas, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo.
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Questo 1:
O comportamento tem sido o principal indicador de relaes interpessoais nas organizaes. Todos sabem que o comportamento revela pontos que nem sempre so revelados pelas pessoas por meio de palavras. Outros aspectos importantes que podem influenciar diretamente o comportamento so a motivao e a liderana que a pessoa exerce. Tarefa: Elabore um pequeno texto sobre seu ponto de vista indicando at que ponto o comportamento pode influenciar no sucesso profissional.
a) Todas as cincias e todo campo de conhecimento, com exceo das cincias do ramo de exatas, que no tm nada a ver com o comportamento humano. b) Cada cincia, disciplina ou campo de conhecimento, uma vez que podem oferecer uma contribuio especializada para cada um dos temas que interessam ao enfoque comportamental. c) Somente as cincias que envolvem personalidade e atitudes, que renem condies de definir os valores e projeto de vida do ser humano. d) Apenas as cincias do ramo de exatas, que so as nicas capazes de possibilitar a realizao de um plano estratgico de enfoque comportamental. e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 2:
Segundo os estudos desenvolvidos por Kurt Lewin, as pessoas tm preferncia pelo estilo de lder: a) Tirano. b) Carismtico. c) Autocrtico. d) Democrtico. e) Demagogo.
Questo 4:
Relacione as cincias comportamentais indicadas a seguir com seu texto correspondente. 1. Psicologia. 2. Psicologia Social. 3. Cincia poltica.
Questo 3:
4. Antropologia. a) ( ) Perspectiva de organizao e sistemas. Cuida de aspectos relacionados a poder, conflito, poltica, relaes entre organizao e poderes. 5. Sociologia.
De acordo com Robbins, no estudo do comportamento organizacional deve(m)-se considerar:
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b) ( ) Perspectiva do grupo. Desenvolve estudos sobre dinmica de grupo, teoria das organizaes, poder, conflito, comportamento dos grandes grupos. c) ( ) Perspectiva de organizao e sistemas. Trabalha aspectos relacionados cultura organizacional e ao ambiente organizacional. d) ( ) Perspectiva da organizao e sistemas. Desenvolve teorias sobre dinmica de grupo, liderana, processo de deciso em pequenos grupos e mudana de atitudes. e) ( ) Perspectiva do indivduo. Analisa aprendizagem, personalidade, liderana, motivao, processo de tomada de decises, seleo de pessoal, stress e qualidade de vida. IV. O grau de estruturao da tarefa.
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V. A classe social qual o lder pertence. VI. As relaes entre o lder e os seguidores. a) ( ) III V E VI. b) ( ) II IV E VI. c) ( ) III IV E VI. d) ( ) I IV E VI. e) ( ) II, III E IV.
Questo 6:
Questo 5:
Segundo Fiedler, os lderes enfrentam situaes que podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas, que permitem observar o grau de favorabilidade da situao para o lder. Das situaes seguintes, indique aquelas a que Fiedler se refere, escolhendo a alternativa correta. I. As relaes entre seguidores de direita e seguidores de esquerda. II. Perfil do lder. III. O poder da posio.
O aspecto comportamental tem sido um dos principais norteadores do comportamento humano. Estudos no campo da psicologia tm procurado compreender como funciona a motivao que leva o colaborador a agir com eficincia e eficcia na resoluo de problemas na organizao empresarial. Um dos pontos que muito se questiona a questo da obedincia irrestrita hierarquia superior. Voc est diante de uma situao que j virou rotina em sua organizao, em que seu superior imediato tem prejudicado o departamento por no dar andamento nas demandas que chegam diariamente ao seu departamento de vendas. Muitas vezes as pendncias chegam e no so resolvidas, nem delegadas. Chega o momento em que voc est sendo prejudicado porque tem obedincia fiel e no quer atropelar seu superior imediato.
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Por outro lado, o diretor de seu gerente cobra resultados de sua parte. A fim de atingir os resultados esperados pela organizao e para a fluncia do processo administrativo, voc precisa agir, sem se submeter sua chefia imediata. Diante da situao apresentada, qual seria sua atitude comportamental? retrabalho e a duplicidade de atividades. s vezes os dois departamentos entram em contato com o mesmo cliente fazendo a mesma pergunta e isso tem causado constrangimento Problema S.A. A situao to critica que chegou ao ponto de cada colaborador ter o seu controle separadamente, dada a insegurana na troca de informaes. Os vendedores esto preocupados porque, alm de no conseguir atingir suas metas, percebem que as informaes so socializadas somente uma vez por ms, na reunio mensal. Estabelecida a problemtica, o gerente da Problema S.A. foi demitido e voc foi contratado para fazer com que a companhia volte a ter vida normal e recupere a credibilidade de sua cliente. Os colaboradores esto desmotivados. No ato da contratao a diretoria colocou como ponto principal a ser trabalhado a questo da motivao. Os colaboradores esto ainda desmotivados e desacreditados. Qual ser sua linha de ao para motivar os colaboradores?
Questo 7:
A companhia Problema S.A. comercializa aparelhos de telefonia, fazendo distribuio na regio X. Todos os produtos so fabricados por sua unidade no interior de Minas. A Problema S.A. tem dois departamentos: o administrativo e o de vendas. Os grupos de pessoas que trabalham no departamento administrativo cumprem horrio comercial na sede da empresa, o grupo de vendedores desenvolve trabalho externo, divididos geograficamente. normal que os distribuidores entrem em contato com o departamento administrativo que subsidia os vendedores com informaes diversas, e os vendedores por sua vez fornecem muitas informaes para o melhor controle e mapeamento da rea administrativa. Ocorre que nos ltimos meses o faturamento vem caindo e um dos motivos a deficincia na comunicao entre o departamento administrativo e o departamento de vendas. Acontecem, com frequncia, o
Questo 8:
Acesse o link disponvel em http://www. administradores.com.br/artigos/adminis tracao-e-negocios/estilos-de-liderancaautocratica-democratica-e-liberal/52800/. Acesso em: 4 maio 2013. Aps ler o texto no site indicado, com relao s diretrizes, opte por um dos estilos e justifique
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com qual dos dois estilos de liderana voc mais se identifica para comandar: autocrtico ou democrtico?
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Questo 9:
A teoria da equidade tem sido muito discutida nas organizaes. Alguns concordam em aplic-la, outros, por julgarem ser de responsabilidade do colaborador estar a servio da organizao independentemente de remunerao ou benefcios, so contra sua aplicao. Uma vez contratado, tem-se a obrigao de corresponder s necessidades da organizao. Isso posto, acesse o link disponvel em http://www.administradores. com.br/artigos/administracao-e-negocios/ teorias-motivacionais/22665/. Acesso em: 6 maio 2013. De acordo com o texto do site indicado, identifique as vantagens da teoria mencionada e justifique sua resposta.
Questo 10:
Na teoria das necessidades, h oposio entre Abraham Maslow e Clayton Aldefer com relao ao sequenciamento das necessidades. Em seu ponto de vista, qual dos dois atende realmente necessidade do ser humano e est mais prximo da realidade? Justifique sua resposta.
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finalizando
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre o enfoque comportamental. Aprendeu tambm pontos fundamentais que o ajudaro a melhorar sua performance profissional com relao ao comportamento, conhecendo novas tcnicas de lideranas e de motivao que podero ser importantes para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
referncias
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2012.
glossrio
Autocracia: centralizao de poder de deciso no chefe. Behaviorismo: um ramo de estudo da teoria do comportamento que se baseia em experimentaes de laboratrio com animais. a parte da psicologia que afirma que o meio determina o sujeito. Ela busca fazer previso do controle do comportamento. Demagogia: busca de popularidade com os liderados. Democracia: diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo. Estmulos: so reaes apresentadas por um indivduo, quando ocorrem eventos, quando se recebem informaes, objetos e situaes que envolvem outras pessoas.
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glossrio
nicio
Inteligncia emocional: foi desenvolvida no final do sculo XX. uma ideia com grande potencial de ampliao no campo da administrao nas organizaes. a capacidade de reconhecer seus prprios sentimentos e os dos outros, tendo a capacidade de lidar com eles. Modelo do comportamento: explica como os motivos determinam o comportamento. Esse modelo fornece uma explicao fcil para o entendimento das aes individuais. Todo comportamento acionado por algum tipo de estmulo. O modelo baseia-se em trs hipteses principais: 1. Todo comportamento motivado. 2. O comportamento orientado para a realizao de algum objetivo. 3. O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustrao ou ansiedade. Sistema Social: formado por pessoas e suas necessidades, seu sentimento e suas atitudes, bem como por seu comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influncia sobre o desempenho da organizao do que seu sistema tcnico, formado por mquinas, mtodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Teoria da equidade: o ponto central dessa teoria a crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos, uma vez que as pessoas sempre fazem comparaes de seus esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos outros, especialmente quando h algum tipo de proximidade. Teoria da frustrao: necessidades insatisfeitas, cada vez mais intensas, produzem crescente sentimento de frustrao e ansiedade. Como consequncia dessa frustao, pode ser que a pessoa adote um comportamento de fuga, compensao, agresso ou deslocamento. Em seguida, devem ser analisados os efeitos da frustrao no ambiente de trabalho. Teoria das inteligncias mltiplas: aceita a ideia de QI, mas no colocam em posio superior as demais aptides. Tem como base outros tipos de inteligncia, como a lingustica, a lgico-matemtica, a musical, a espacial, a corporal-cinestsica, a pessoal, a naturalista e a existencial.
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glossrio
Teoria das necessidades: estabelece que as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa a motivao. Os autores que defendem essa teoria so: 1. Abraham Maslow Hierarquia das necessidades humanas (bsicas, segurana, sociais, estima e autorrealizao). 2. Clayton Aldefer Teoria ERG (existncia, relacionamento e crescimento). Diferentemente de Maslow, Aldefer acredita que as necessidades so simultneas e no sequenciais. 3. David McClelland - Teoria de McClelland (necessidade de realizao, associao ou filiao e necessidade de poder). Teoria de expectativa: Prope que as pessoas se esforcem para alcanar resultados ou recompensas que para elas sejam importantes, ao mesmo tempo em que evitam resultados indesejveis. Teoria do fator geral: baseia-se na ideia de que o QI (quociente intelectual) a expresso da inteligncia. Os testes de QI medem trs aptides principais: a numrica, a verbal e a lgica. Elas so interdependentes e indicam uma aptido principal. Teoria dos dois fatores: tem como autor Frederick Herzberg, que explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao. Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais: 1. Fatores motivacionais ou intrnsecos, relacionados com o contedo do trabalho. 2. Fatores higinicos ou extrnsecos, relacionados com as condies ou com o ambiente de trabalho. Tirania: abuso de autoridade; excesso de poder.
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gabarito
Tema 4
nicio
Enfoque comportamental
Questo 1
Resposta: Para responder a questo de conhecimento prvio, descreva com suas palavras as experincias que tenha vivenciado ou presenciado sobre comportamento de pessoas que o levaram a obter promoo ou perder oportunidade profissional, seja por motivao, seja por liderana pessoal. Exemplo de resposta: Em uma das experincias em que trabalhei em multinacional, me foi proporcionada uma oportunidade de trabalhar com um gerente que tinha simpatia por minha pessoa e por meu perfil. A confiana a mim depositada foi estimulante a ponto de despertar a mudana no meu comportamento, fazendo com que olhasse mais para a organizao e a equipe do que para os meus caprichos pessoais.
Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6
Resposta: Sequncia correta: 1-e; 2-d; 3-a; 4-c; 5-b.
Resposta: Para responder esse estudo de caso, necessrio primeiramente analisar todas as respostas e descrever com qual delas voc melhor se identifica, justificando qual dos candidatos tem o perfil mais adequado para exercer o papel de gerente.
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gABARITO
A seguir, um exemplo de resposta: Candidato H. Ford: o executivo que faz a fabrica funcionar garante no mnimo o cumprimento de metas estabelecido pela organizao. Os outros aspectos so secundrios e podem ser melhorados com o tempo.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, escolha uma teoria de motivao que procure explicar como funciona a motivao (modelo do comportamento, teoria da expectativa, behaviorismo ou teoria da equidade) e outra que procure explicar quais fatores ou estmulos motivam as pessoas (teorias das necessidades, frustrao ou teoria dos dois fatores).
Questo 8
Resposta: Na resposta procure apresentar argumentos prximos realidade. Imagine-se em uma situao em que voc assume o comando de uma empresa marcada por cimes, individualismo, fofocas e falta de motivao entre os funcionrios. Voc sabe que precisa dar diretrizes claras e bem definidas, mas est em dvida sobre qual dos dois estilos deveria adotar: o autocrtico ou o democrtico. Voc deve descrever quais seriam seus argumentos para a escolha de um dos dois, apresentando suas razes, como no exemplo de resposta seguinte. Exemplo: Adotaria o estilo democrtico, para que, nos momentos de decises contundentes, possa ter a colaborao de todos os funcionrios, diminuindo, assim, a possibilidade de riscos. Podem ser apresentados outros argumentos, uma vez que este apenas um exemplo.
Questo 9
Resposta: Na resposta sobre a teoria da equidade, leia cuidadosamente o texto recomendado e elabore um pequeno texto com o seu ponto de vista, concordando com o exposto ou discordando dele. A seguir, um exemplo de direcionamento textual para a resposta: A boa remunerao uma das formas mais antigas que justifica a teoria da equidade. Se o funcionrio apresenta os resultados desejados pela organizao, este reconhecido com reajustes salariais acima da inflao e da categoria.
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gABARITO
Questo 10
nicio
Resposta: Escolha um dos autores e, com base no link indicado na pergunta, justifique seu posicionamento indicando ser favorvel ou contrrio a um deles. Para buscar subsdio para sua resposta, acesse o link disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/teorias-motivacionais/22665/> (acesso em: 6 maio de 2013). Exemplo de resposta: Se a escolha for por Maslow: Maslow apresenta um quadro de evoluo das necessidades humanas. O administrador precisa ter viso e sensibilidade para identificar em que etapa da pirmide est o seu funcionrio. Dessa forma, ele pode buscar mecanismos administrativos e gerenciais para melhor atender essa necessidade e, em compensao, receber desse funcionrio todo empenho e dedicao para que a empresa consiga atingir os resultados desejados.
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sees
s e e S
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Tema 05
Evoluo do Processo Administrativo: Pensamento Sistmico
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Caro(a) aluno(a).
Contedos
Pensamento Sistmico: Sistema e Enfoque Sistmicos. Complexidade dos Sistemas. Teoria, Planejamento e Anlise nas Organizaes.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como compreender e interpretar o Pensamento Sistmico e sua estrutura?
nicio
Como entender e interpretar as complexidades e os problemas envolvidos nas organizaes? O que a Teoria geral dos sistemas e como funciona o Planejamento e Anlise dos Sistemas nas Organizaes?
leitura
Introduo
O ponto de partida do pensamento sistmico a ideia de sistema. H muito tempo filsofos e cientistas vm trabalhando para oferecer alternativas e dar solues complexas para problemas complexos. Sistema um todo complexo ou organizado. um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo. Portanto, um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da ideia de sistema compreende: I. Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
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leituraobrigatria
II. Alguma espcie de relao ou interao das partes. III. A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, em um nvel sistmico de anlise. Os sistemas so feitos de dois tipos de componentes ou partes: 1. Fsicos ou concretos (ou itens materiais): tais como equipamentos, maquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Esse o hardware dos sistemas. 2. Conceituais ou abstratos: tais como conceitos, ideias, smbolos, procedimentos, regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emocional. Esse o software dos sistemas.
Estrutura dos sistemas

Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: I. Entradas, componentes ou insumos. II. Processo ou sistema de transformao. III. Sadas ou resultados. A representao concreta que mais facilmente ilustra um sistema a fabrica (ou qualquer sistema de produo). A fbrica processa (transforma) entradas como matrias-primas e mo de obra para fornecer produtos as sadas. As entradas e as sadas fazem o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. Vamos analisar cada uma das partes independentemente: Entradas As entradas (inputs) compreendem os componentes do sistema: so os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e todos os recursos recebidos do meio ambiente. Por exemplo, um sistema de produo de veculos compreende os seguintes componentes, entre outros: I. Sistema de projeto do produto. II. Fornecimento de peas intercambiveis.
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leituraobrigatria
III. Mquinas e equipamentos. IV. Trabalhadores especializados. V. Procedimentos padronizados de montagem. VI. Instalaes de montagem.
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Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: veculos, rodovias, sinalizao, postos de gasolina, fiscalizao e licenciamento de veculos, etc. Cada um desses, por sua vez, so formados por outros sistemas ou partes. Voc pode descrever um sistema qualquer, identificando seus elementos. Processo Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou uma dinmica prpria. Todas as organizaes usam pessoas, dinheiro, materiais e informao, mas um banco diferente de um exrcito e estes dois, diferentes de uma escola, e esses trs, diferentes de um hospital por causa da diversidade dos processos internos e dos resultados de cada um. So diferentes a tecnologia, as normas e os regulamentos, a cultura e os produtos e servios que cada um produz. Sadas As sadas (outputs) so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou que afetivamente atinge. Alguns exemplos de sadas: produtos e servios para os clientes ou usurios, salrios e impostos pagos, o lucro de seus acionistas, o aumento da qualificao de sua mo de obra e outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca, ou o nvel de renda na cidade em que se localiza. Um sistema, para funcionar de maneira dinmica e atingir os resultados desejados, precisa ter sinergia para que o resultado das partes seja maior que a simples soma das partes. Feedback O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Pode ser intencional, projetado dentro da prpria estrutura do sistema, para cumprir um a finalidade de controle ou reforo. Um dos mecanismos conhecidos de feedback o velocmetro, outro destes a nota que o aluno tem em determinada disciplina.
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leituraobrigatria
A complexidade dos sistemas
Entender a complexidade e lidar com ela a base do pensamento sistmico, importante ferramenta intelectual do administrador. A complexidade de um sistema pode ser definida a partir dos seguintes elementos: Incerteza: a diferena entre a quantidade de informao necessria para realizar uma tarefa e a quantidade de informao da qual no se dispe. Corresponde falta de conhecimento de um resultado, em que nem todas as informaes esto claramente definidas e parametrizadas. Quantidade e hostilidade de partes interessadas na tarefa, na situao ou no problema: o que ocorre em uma negociao entre partes em conflito. Porte: durao, volume de recursos, tamanho de um produto, que afetam a complexidade. Abrangncia: medida que os problemas aumentam do individual para o coletivo, a complexidade se amplia. Dificuldade tcnica: profundidade e extenso dos conhecimentos necessrios para resolver um problema ou enfrentar uma situao. Dinamismo e dificuldades impostas pelo ambiente: concorrncia, oferta/demanda de matrias-primas, evoluo da tecnologia, comportamento da sociedade, etc. fato que as complexidades afetam as organizaes e as administraes.
Situaes complexas
A maioria dos problemas e situaes produto de mltiplas causas e fonte de inmeras consequncias. Os acidentes de trnsito exemplificam esse ponto. O excesso de velocidade, o alcoolismo, a m conservao dos veculos e a falta de habilitao esto entre as causas. Danos pessoais, materiais, sofrimento para as famlias envolvidas e necessidade de cuidados terapias so algumas consequncias. H problemas com maior ou menor grau de complexidade, mas no h problemas que sejam totalmente simples.
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leituraobrigatria
Problemas complexos da sociedade moderna
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A sociedade moderna oferece problemas complexos. Grandes concentraes urbanas, crise econmica afetando todo o mundo, esgotamento de recursos naturais, transportes, educao, ecologia, evoluo tecnolgica acelerada, integrao na sociedade global, desemprego, inflao, criminalidade, volatilidade de mercados financeiros e inmeros outros problemas, que caracterizam situaes de complexidade para os administradores no mundo contemporneo.
Organizaes envolvidas em problemas complexos

H na sociedade moderna, organizaes que esto incumbidas especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas organizaes no so singulares, como o caso das prefeituras, dos portos, dos aeroportos, dos condomnios, dos organizadores de grandes eventos esportivos e outros. A ferramenta que lida com a complexidade o enfoque sistmico ou pensamento sistmico, que possibilita: I. Visualizar a interao de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos complexos. II. Entender a multiplicidade e a interdependncia das causas e variveis dos problemas complexos. III. Criar solues para problemas complexos. O pensamento sistmico procura unir o enfoque da administrao cientfica, que se preocupa com a eficincia, s questes relacionadas poluio, ao comportamento humano e a muitas outras que podem afetar o desempenho das organizaes. Hoje no h possibilidade de se preocupar com uma e negligenciar a outra. O funcionamento da teoria geral de sistema, bem como sua organizao, sua anlise e seu planejamento so desafios do mundo contemporneo que exigem do administrador a capacidade de interpretar a realidade no ambiente interno e externo da organizao. O mtodo procura entender como os sistemas funcionam. A teoria geral de sistemas foi desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig Von Bertalanffy, na dcada de 1930, quando observou que a cincia tratava de forma compartimentada os problemas que exigiam abordagem mais ampla ou holstica.
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leituraobrigatria
A definio de organizao, segundo o enfoque sistmico, a de um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes. A compreenso de elementos que interagem nas organizaes uma habilidade bsica para os administradores. Na perspectiva do enfoque sistmico, a organizao revela-se um conjunto de pelo menos dois sistemas ou subsistemas que se influenciam mutuamente. So eles: I. Sistema tcnico: formado por recursos e componentes fsicos e abstratos que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas, procedimentos. II. Sistema social: o sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao. Como os limites dos sistemas so arbitrrios e dependem do observador, podem ser imaginados outros sistemas, tais como: o social, o estrutural e o tecnolgico. A sociedade humana organizacional, burocratizada e, ao mesmo tempo, sistmica. As organizaes so sistemas formados por sistemas, que se juntam em sistemas cada vez maiores. Os sistemas, para funcionar, dependem de planejamento, o que nem sempre previsto pelos administradores. Isso possibilita o surgimento de novos problemas, que at ento eram desconhecidos. Para analisar ou planejar sistemas necessrio ter conhecimento dos seguintes elementos: ambiente, objetivos, componentes, processo e administrao e controle.
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linksimportantes
Ento:
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SITES:
Acesse o site da UNIFENAS, com um trabalho que aborda as organizaes sob o enfoque sistmico. Esse artigo, de Marcelo M. Romaniello e Reginaldo F. de Souza, versa sobre a informtica como ferramenta na modelagem de estruturas organizacionais.
Disponvel em <http://www.unifenas.br/extensao/administracao/icongresso/21.htm>. Acesso: 5 maio 2013.
Acesse o seguinte site da UNICAMP. Com o artigo apresentado nele, voc vai aprofundar seu conhecimento sobre a importncia de anlise da complexidade na realidade atual.
Disponvel em <http://www.unicamp.br/fea/ortega/NEO/JorgeVieira-Complexidade-Conhecimento. pdf>. Acesso em: 6 abr. 2013.
Acesse o site da UNILASALLE. Ao ler o arquivo oferecido nesse link, voc pode verificar um ponto de vista especfico sobre a gesto de processos na viso sistmica.
Disponvel em <www.unilasalle.org/revistas/index.php/Inovar/article/view/61/43>. Acesso em: 8 maio 2013.
Acesse o site do Portal dos Administradores. Esse artigo aborda a importncia da viso sistmica para uma gesto eficaz.
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/visao-sistemica-e-importante-para-todos/61043/>. Acesso em: 9 abr. 2013.
Acesse o portal do Brasil Escola. Nesse site voc ter acesso ao artigo que permite anlise da viso sistmica nos novos tempos.
Disponvel em <http://www.brasilescola.com/economia/visao-sistemica-analise-dos-novos-tempos. htm>. Acesso em: 5 maio 2013.
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linksImportantes
VDEOS
Assista ao vdeo Viso Sistmica das Organizaes. Nesse vdeo voc ter oportunidade de entender de forma simples e divertida como funciona a viso sistmica nas organizaes.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=CiMimzZ8ZaU>. Acesso em: 6 maio 2013.
Assista ao vdeo sobre Pensamento sistmico e teoria geral dos sistemas. Esse vdeo possibilita aprofundar seus conhecimentos tericos sobre a teoria de sistemas.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=-IP28yOsBRg>. Acesso: 04 maio 2013.
AGORAaSUAVEZ
Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo.
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AGORAaSUAVEZ
Questo 1:
nicio
c) Conceituais e abstratos. d) Conceituais e definitivos. e) Fsicos e abstratos.
As organizaes so consideradas o bero das complexidades e dos desafios do mundo contemporneo. A cada dia os desafios aumentam e se tornam mais complexos. Os dirigentes, diretores e gerentes so os agentes de mudana nas organizaes empresariais. Entende-se como viso sistmica a capacidade de as organizaes buscarem solues para administrar problemas complexos. Tarefa: Com base em sua experincia pessoal e profissional, elabore um texto sobre o seu entendimento prvio de viso sistmica, com destaque para o planejamento do elemento objetivo.
Questo 4:
Marque a alternativa correta: a) O funcionamento da teoria geral de sistema, bem como sua organizao, sua anlise e seu planejamento so desafios do mundo contemporneo que exigem do administrador a capacidade de interpretar a realidade no ambiente interno e externo da organizao. b) O funcionamento da teoria geral de sistema, bem como sua organizao, sua anlise e seu planejamento so desafios concentrados na alta hierarquia das organizaes, que exigem destas a capacidade de preparar seus funcionrios para que tenham domnio de todo o processo administrativo interno da organizao. c) O funcionamento da teoria geral de sistema simples. Porm exige do administrador a capacidade de gerenciar os desafios do mundo contemporneo, especificamente as influncias externas, de tal forma que esses problemas no venham afetar o desempenho dos colaboradores. d) O funcionamento da teoria geral de sistemas uma nova tecnologia que foi
Questo 2:
Na viso sistmica, o sistema considerado um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo. As partes interagem entre si e funcionam como todo. Essa afirmativa est correta ou errada?
Questo 3:
Os sistemas so formados por componentes ou partes, dividindo-se em: a) Inteiros e parciais. b) Fsicos e concretos.
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AGORAaSUAVEZ
implantada por Michael Porter para facilitar o gerenciamento de problemas impactantes no mundo contemporneo. e) Todas as alternativas anteriores esto corretas. III. a diferena entre a quantidade de informao necessria para realizar uma tarefa e a quantidade de informao da qual no se dispe. Corresponde falta de conhecimento de um resultado, em que nem todas as informaes esto claramente definidas e parametrizadas. IV. Concorrncia, oferta/demanda de matrias-primas, evoluo da tecnologia, comportamento da sociedade, etc. V. Durao, volume de recursos, tamanho de um produto, que afetam a complexidade. VI. Profundidade e extenso dos conhecimentos necessrios para resolver um problema ou enfrentar uma situao. Das opes seguintes, qual apresenta a sequncia de correlao textual correta: a) I;II;IV;VI;V;III. b) III;I;V;IV;II;VI. c) I;III;V;IV;VI;II. d) VI;I;V;IV;II;III. e) I;III;V;VI;II;IV.
Questo 5:
A base do pensamento sistmico est em interpretar e compreender a complexidade existente nas organizaes e no mundo moderno. Como base nesta afirmao e no estudo do texto deste caderno de atividades, relacione as afirmativas textuais com os elementos seguintes, de acordo com as opes dadas: Elementos: ( ) Incerteza. ( ) Quantidade e hostilidade de partes interessadas na tarefa, na situao ou no problema. ( ) Porte. ( ) Dinamismo e dificuldades impostas pelo ambiente. ( ) Abrangncia. ( ) Dificuldade tcnica Textos: I. o que ocorre em uma negociao entre partes em conflito. II. medida que os problemas aumentam do individual para o coletivo, a complexidade se amplia.
Questo 6:
Voc o gerente de uma escola tcnica. Essa escola recebeu investimentos para se tornar referncia na regio onde atua. Como diretor, voc assumir novos colaboradores renomados no mercado, colaboradores
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AGORAaSUAVEZ
estes que estaro auxiliando suas tomadas de deciso na retomada para conquista de espao no mercado. Com base na situaoproblema apresentada, solicitou-se que voc modernizasse a gesto com aplicao de ferramentas de estrutura de sistemas. Quais medidas voc adotaria para elaborar a estrutura de sistemas solicitada a voc?
nicio
Questo 7:
Pesquise em revistas e jornais, artigos e experincias que fazem abordagem sobre o tema Feedback. Identifique quais so os principais pontos que esto relacionados a essa ferramenta na gesto.
Questo 8:
Voc exerce o papel de diretor de uma escola infantil. De acordo com o texto a seguir, elabore um plano de entradas e sadas (input e output) em busca da melhor soluo para o transporte escolar de alunos e suas famlias. Texto: Famlias e Transporte1 Pais e perueiros necessitam de orientao para no transformar o porto em campo de batalha. Sugesto: fazer com que a chegada e a partida dos alunos que usam transporte escolar tenham lugar um pouco antes do horrio dos que so acompanha1 Texto parcial extrado do link http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/5-pontos-horarioentrada-saida-623728.shtml. Acesso em: 10 maio 2013.
dos por familiares ou responsveis desde que os estudantes no sejam prejudicados (alguns perueiros chegam a sugerir retirar a garotada da manh alguns minutos antes de as aulas acabarem a fim de evitar o atraso do turno da tarde, mas voc no deve autorizar esse procedimento). Quanto aos pais, eles podem ir at a porta da classe, no caso dos pequenos. No caso dos maiores, o melhor deixar na portaria e aguard-los nesse local na hora da sada. Lembrando que, caso os pais queiram conversar com docentes e gestores, devem ser orientados a marcar um horrio, principalmente se for para assuntos particulares e demorados. Muitas pendncias podem ser resolvidas na secretaria da escola nos horrios de entrada e sada. Para tanto, basta garantir a presena de um funcionrio para fazer o atendimento. O porteiro pode encaminhar os interessados.
Questo 9:
Voc foi at uma loja, comprou uma Televiso, a loja deu um prazo de 30 dias para entrega. A entrega ocorreu em 40 dias e ao ligar a TV voc percebeu que esta estava com defeito e no funcionava. No mesmo dia voc ligou para a loja e o gerente pediu para aguardar o tcnico, com prazo de at trs dias para a visita. O tcnico no compareceu em trs dias. Voc ligou novamente para a loja e a atendente no identificou sua pendncia, solicitando,
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AGORAaSUAVEZ
portanto, seu nmero de protocolo, o qual voc no havia anotado. Dado o grau de complexidade, para solucionar essa questo com eficincia voc precisa elaborar um plano de ao com base no pensamento sistmico. Que aes voc tomaria para solucionar a questo?
Questo 10:
Na sociedade contempornea, boa parte das empresas est preocupada com a eficincia, ou seja, com o retorno do capital investido com lucros sustentveis. Sabese que o desafio no est somente na eficincia, mas tambm na sustentabilidade voltada para uma sociedade e um meio ambiente saudveis. Na sua viso, que tipo de enfoque sistmico deve ser adotado pelas organizaes empresariais na integrao eficincia e sociedade?
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finalizando
nicio
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre o pensamento sistmico. Aprendeu tambm pontos fundamentais que o ajudaro a melhorar seu entendimento sobre as melhores prticas de gesto para resolver problemas complexos, que podero ser importantes para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
referncias
glossrio
Complexidade de sistemas: entendida como forma de raciocnio. H uma situao complexa quando esta formada por grande nmero de problemas e variveis. Por exemplo, uma grande competio esportiva, como os jogos olmpicos; um jogo de xadrez com os olhos vendados. Trata-se de uma condio normal em que as organizaes e os administradores devem enfrentar. Feedback: Palavra que significa retorno da informao, efeito retroativo ou realimentao. Input: um termo utilizado com frequncia no ramo da informtica. Indica entrada ou insero de dados um programa ou sistema de software ou hardware.
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glossrio
Output: o resultado de algum programa ou sistema que teve como origem a entrada ou input. Sistema arbitrrio: Depende nica e exclusivamente da vontade, do conhecimento e da viso do observador ou da pessoa envolvida um sistema.
gabarito
Tema 5

Questo 1
Resposta: Para responder a questo de conhecimento prvio, descreva com suas palavras as experincias que tenha vivenciado ou presenciado sobre comportamento de pessoas que o levaram a obter promoo ou perder oportunidade profissional, seja por motivao, seja por liderana pessoal. Exemplo de resposta: Em uma das experincias em que trabalhei em multinacional, me foi proporcionada uma oportunidade de trabalhar com um gerente que tinha simpatia por minha pessoa e por meu perfil. A confiana a mim depositada foi estimulante a ponto de despertar a mudana no meu comportamento, fazendo com que olhasse mais para a organizao e a equipe do que para os meus caprichos pessoais.
Questo 2 Questo 3
Resposta: A afirmativa est correta.
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gABARITO
Questo 4 Questo 5 Questo 6
Resposta: Alternativa a.
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Resposta:Para responder essa situao-problema, utilize a ferramenta/tcnica de Entrada-processo-sada ou input-processing-output.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, faa pesquisa em revistas, jornais, artigos e na internet. Compartilhe sua experincia profissional sobre as vantagens de as empresas utilizarem o feedback com eficincia. Por exemplo: por meio de perguntas constantes, cobranas mediante e-mail, mostrando receptividade.
Questo 8
Resposta: Para responder essa questo, pense em uma situao real, na qual voc o diretor da escola e vem enfrentando problemas diariamente. Para apresentar a proposta de soluo elabore uma tabela com 4 colunas. Na primeira coluna apresente o problema, na segunda coluna indique qual o item de entrada, na terceira coluna, qual o item de sada e reserve a quarta coluna para observaes e detalhamentos que auxiliem no entendimento da alternativa de soluo. Apresente de trs a cinco alternativas. Exemplo de uma alternativa a ser apresentada: Alunos indisciplinados.
Questo 9
Resposta: Para responder essa questo, procure se apoiar no texto a seguir como fonte para buscar uma alternativa de enfoque sistmico eficiente: Texto extrado da leitura obrigatria deste caderno de atividades: Na perspectiva do enfoque sistmico, a organizao revela-se um conjunto de pelo menos dois sistemas ou subsistemas que se influenciam mutuamente. So eles:
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gABARITO
I. Sistema tcnico: formado por recursos e componentes fsicos e abstratos que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas, procedimentos. II. Sistema social: o sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao. Como os limites dos sistemas so arbitrrios e dependem do observador, outros sistemas podem ser imaginados, tais como: o social, o estrutural e o tecnolgico. Procure selecionar argumentos nos sistemas tcnico e social. Por exemplo, para um dos itens do sistema tcnico: o cumprimento logstico do prazo de entrega; e para o sistema social: o comportamento da atendente ao ouvir a reclamao.
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Resposta: Para responder essa questo apresente sugestes prticas e simples que as empresas poderiam adotar para resolver problemas complexos, que originam violncia, poluio e desordenamento social. Exemplos que podem ser explorados: conscientizao cidad, responsabilidade social. Procure relacionar mais trs exemplos.
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sees
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Tema 06
Evoluo do Processo Administrativo: Modelo de Negcios, Estratgia, Seleo e Implementao de Estratgia
nicio

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Estratgia, planejamento e administrao estratgica. Modelo de negcios. Ferramentas e implementao da estratgia. Critrios para avaliar resultados.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como elaborar estratgia, planejar e administrar as organizaes? O que um modelo de negcio? Quais so as ferramentas do processo administrativo e como implement-las? Quais so os critrios de monitoramento e avaliao?
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leituraobrigatria
Modelo de Negcios, Estratgia, Seleo e Implementao de Estratgia
Introduo
Estratgia um conceito complexo, que nasceu das situaes de concorrncia, especialmente a guerra, e depois migrou para os jogos e negcios. A palavra estratgia nasceu na Grcia antiga, onde era empregada para definir a arte dos generais os estrategos, comandantes do exrcito e da marinha. O trabalho deles era organizar e empregar os combatentes no campo de batalha para vencer o inimigo, mas no apenas isso. Eles eram eleitos tambm para fazer a guerra, mas suas funes eram mais amplas. Aristteles j dizia que a vitria a finalidade da estratgia, assim como a sade a finalidade da medicina. Hoje, estratgia uma palavra usada de forma bastante abrangente por vezes at banali-
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leituraobrigatria
zada sendo possvel encontr-la cotidianamente diversas vezes nos jornais. Nas sees que tratam de economia e negcios, relaes internacionais, poltica e guerra, esportes e xadrez, essa palavra aparece com frequncia, indicando: I. Mtodo, abordagem ou maneira de agir, ou ainda caminho. II. Poltica ou linha de conduta (especialmente poltica de negcios e poltica exterior). III. Plano. Na atualidade, a estratgia abrange tanto as situaes de concorrncia como as de colaborao. Empresas concorrentes se aliam umas s outras para assegurar sua sobrevivncia. Estratgia empresarial: no incio do sculo XX o conceito de estratgia e as tcnicas da administrao estratgica chegaram s empresas. Pierre Du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar, de forma sistemtica, o que viria a ser conhecido como a administrao estratgica. Sloan, em 1965, publicou o livro Meus anos na General Motors, em que apresentou a seguinte definio:
O objetivo estratgico de uma empresa obter retorno do capital. Se, em um caso especfico, o retorno em longo prazo no for satisfatrio, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada.
Sloan reconheceu a necessidade de estratgia, qual chamou de poltica, e de mant-la separada das operaes rotineiras.
Modelo de Negcios
Para uma empresa, o ponto de partida da administrao estratgica seu modelo de negcios. O modelo de negcios resume as decises estratgicas do passado e evolui com base nas decises estratgicas para o futuro. Elementos bsicos de um modelo de negcio: Negcio, proposio de valor, misso: produtos e servios que criam valor para os clientes e mercados. Sistema de operaes: transformao de recursos por meio de atividades para fornecer produtos e servios: o que necessrio fazer para entregar valor. Clientes e mercados: grupos de pessoas e organizaes que a empresa/organizao tem como clientes ou quer transformar em clientes.
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Canais de distribuio: Interfaces com os clientes: como fazer o produto ou servio chegar aos mercados/clientes comunicao, vendas, distribuio. Fluxos de receitas: forma de gerao de caixa. Estrutura de custos: custos necessrios para operar o modelo de negcios. Vantagens competitivas: o que distingue a empresa/organizao da concorrncia. Relaes com os clientes: Como a empresa quer se relacionar com seus clientes. O planejamento estratgico o processo de elaborao de uma estratgia. Consiste em definir e redefinir o modelo de negcio e seu desempenho esperado, com base na anlise do desempenho esperado e com base na anlise do desempenho atual desse modelo e de ameaas e oportunidades do meio ambiente. Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas, a saber:
Figura 6.1 Planejamento estratgico Fonte: Elaborado pelo autor.
1. Em que situao estamos? 2. Anlise do ambiente ou anlise externa. (Quais so as ameaas e as oportunidades do ambiente presente e futuro?)
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3. Anlise interna. (Quais so nossos pontos fortes e fracos?) 4. Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?). Estratgias segundo Porter: De acordo com Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana de custo e foco: 1. Diferenciao: a estratgia da diferenciao consiste em procurar e projetar uma identidade prpria forte para o servio ou o produto, que os torne nitidamente distintos dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: a. McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, a rapidez do atendimento, a limpeza e a higiene das instalaes e da preparao de refeies. b. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. c. Bic enfatiza a praticidade. 2. Liderana do custo: na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais que destruiu o mito de que qualidade superior significa preo mais alto. E quem quer que use um relgio Ironman deixou-se convencer pela mesma estratgia, usada pela Texas Instruments. 3. Foco: segundo Porter, a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
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A estratgia, portanto, ser melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita. A escolha pode focalizar: I. Produtos ou servios em particular: lojas de produtos naturais. II. Grupos especficos de clientes: empresas especializadas em prestao de servios. III. Mercados geogrficos especficos: empresas que promovem eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero.
Seleo de estratgias
H diversas ferramentas para auxiliar as organizaes no processo de definio de suas estratgias. Duas dessas ferramentas so a ideia do ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participao no mercado. 1. Ciclo de vida do produto: o ciclo de vida de um produto divide-se em quatro estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Todo produto tem seu momento de glria. Todo produto apresenta melhoria para atendimentos das necessidades humanas, torna-se atrativo, amadurece como no caso dos veculos de modelos avanados, diferenciados em todas as regies do planeta, com tecnologia de ltima gerao e declina, sinalizando-se, nessa etapa, o momento em que se deve pensar em inovaes e ou at substituio do produto por outro mais atrativo. 2. Matriz de crescimento e participao no mercado: essa matriz, tambm chamada Boston Consulting Group (BCG), empresa norte-americana de consultoria, permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
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Figura 6.2 Matriz BBG Fonte: Disponvel em http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/. Acesso em: 10 maio 2013.
I. Estrelas (stars): so os produtos posicionados com alta participao de mercado, altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. II. Ponto de interrogao(question marks, tambm conhecido como em questionamento ou criana-problemtica): neste quadrante, esto posicionados os produtos com baixa participao em mercados com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno. III. Vaca leiteira (cash cows): neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados j estabelecidos. No demandam grandes investimentos e a gerao de caixa alta. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. IV. Abacaxi(tambm conhecido como animal de estimao,co ou vira-lata (dogs)): neste quadrante esto posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Esses produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa, sendo possvel at um descarte de tais produtos do portflio da empresa, do ponto de vista financeiro e estratgico.
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Implementao da estratgia
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O planejamento de uma estratgia uma etapa dentro de uma cadeia de meios e fins. Os principais meios so: balanced scorecard, implementao nas reas funcionais, polticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. Monitoramento da estratgia O monitoramento da execuo da estratgia deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratgico, que foram includos no scorecard. O monitoramento processo contnuo, no procedimento mecnico com datas certas para comear e terminar. A qualquer momento, um fato novo pode comprometer a realizao de objetivos e provocar sua redefinio. Os sistemas internos, assim como o ambiente, so dinmicos e propem desafios constantemente. Pontos fracos e fortes surgem e excluem, exigindo a interveno da administrao. Um desempenho superior ao esperado mostra que a estratgia est sendo extremamente bem-sucedida. Um desempenho aqum dos objetivos mostra incoerncia entre os desafios e a estratgia.
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linksimportantes
Ento:
SITES:
Acesse o seguinte site da Scielo, com um artigo que aborda a importncia do alinhamento estratgico.
Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552003000300002&script=sci_arttext>. Acesso em: 3 maio 2013.
Acesse o site Strategia. Nesse link voc ter oportunidade de entender claramente os principais conceitos envolvidos em uma estratgia, alm de ter um modelo operacional de como deve ser elaborado um plano estratgico.
Disponvel em <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos. htm>. Acesso em: 5 maio 2013.
Acesse o site da Revista Exame. No artigo indicado no link, voc ter a oportunidade de receber dicas de como elaborar um plano estratgico e ter uma gesto mais profissional.
Disponvel em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-fazer-um-planejamento-estrategico>. Acesso em: 9 maio 2013.
Acesse o site integrante do Twiki. No artigo oferecido no link voc ter oportunidade de explorar um riqussimo material sobre como elaborar uma metodologia de planejamento estratgico para pequena empresa, no formato de estudo de caso.
Disponvel em <http://twiki.fe.up.pt/pub/PESIMCI1213/PesiMciForum1213/4_METODOLO_PARA_ PLANEJ_ESTRAT_PEQUE_EMPRESA_UM_ESTU_CASO.pdf>. Acesso em: 8 maio 2013.
Acesse o site do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto. Com o link voc acessa um arquivo com rico material, a partir do qual ter oportunidade de conhecer um modelo complexo e ao mesmo tempo pedaggico sobre o formato de monitoramento de plano estratgico.
Disponvel em <http://www.planejamento.gov.br/slti/planejamento_estrategico/diagrams/attachments/Modelo_Operacional_Monitoramento_1.9.pdf>. Acesso em: 10 maio 2013.
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linksImportantes
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Acesse o site do Portal de Administradores. Nesse link voc poder verificar um estudo de caso de recursos humanos em uma empresa de representao.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/planejamento-estrategico-de-rh-um-estudo-de-caso-em-empresa-de-representacoes/643/>. Acesso em: 10 maio 2013.
VDEOS
Assista ao vdeo O que modelo de negcio com Marcos Hashimoto. Nesse vdeo poder de entender a diferena entre modelo de negcio e plano de negcio.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=quD0oP93-qE>. Acesso em: 5 maio 2013.
Assista ao vdeo com entrevista de Michael Porter sobre estratgia. Esse vdeo de entrevista lhe oferece a possibilidade de aprender sobre estratgia, com um dos nomes mais respeitados do planeta.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs>. Acesso em: 4 maio 2013.
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AGORAaSUAVEZ
Instrues:
Agora vamos finalmente exercitar o nosso aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os termos relativos disciplina de Teoria Geral da Administrao. Lembre-se de que esse autoestudo fundamental e deve ser feito com critrio, como forma de refletir e organizar seu aprendizado. Assim, voc estar preparado para a avaliao. Leia cuidadosamente os enunciados e atente para o que est sendo pedido e para o modo de resoluo de cada questo. Questo 1:
Em linhas gerais, estratgia a elaborao de um plano, composto por diversos elementos, que, por meio de uma ao coordenada elabora-se um plano de longo prazo para atingir determinado objetivo. Tarefa: Elabore um texto sobre sua viso de estratgia e como ela deve ser aplicada nas organizaes empresariais.
b) Administrao e uso do meio a partir de maneiras definidas para obter os objetivos desejados (PORTER, 1986). c) O uso de ferramentas de curto prazo com combate s aes no momento em que elas acontecem para que no venham promover problemas futuros para a organizao. d) O mesmo conceito utilizado administrao por objetivos. e) Somente a e b esto corretas. na
Questo 2:
Marque a resposta correta. Estratgia : a) Um conceito complexo, que nasceu em situaes de concorrncia, especialmente a guerra, e depois migrou para os jogos e os negcios.
Questo 3:
Marque a alternativa correta: A afirmao: As estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana de custo e foco foi definida por:
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AGORAaSUAVEZ
a) Miles. b) Certo. c) Du Pont. d) Porter. e) Sloan.
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Questo 7:
Questo 4:
O planejamento estratgico, no que diz respeito ao tempo de durao, deve ser planejado: a) No curto prazo. b) No mdio prazo. c) No longo prazo. d) As trs alternativas esto corretas. e) Nenhuma alternativa est correta.
Jos adquiriu uma televiso nova para sua residncia, via comrcio eletrnico, pagando vista, mas no recebeu o produto. Quando voltou a consultar a empresa, descobriu que o site havia sado do ar. Ao pesquisar nas redes sociais, descobriu que o histrico da empresa no dos mais favorveis, uma vez que detectou muitas reclamaes de consumidores que compraram, efetuaram pagamento e no receberam o produto. Qual o plano estratgico que Jos deve adotar para reaver seu dinheiro de volta, ou na pior das hipteses, receber o produto, conforme especificado na compra.
Questo 5:
Questo 8:
A afirmao Estratgia o conjunto de decises que produz ou modifica um modelo de negcios verdadeira ou falsa?
Questo 6:
Voc o gerente de uma empresa de pequeno porte, que comercializa servios de manuteno em computadores. Essa empresa acabou de se instalar na Regio Metropolitana de Campinas. Como proprietrio, qual plano estratgico voc adotar como diferencial competitivo para conquistar o mercado?
Dois gerentes de uma mesma organizao esto em conflito quanto prioridade na estratgia de Porter a ser aplicada no primeiro ano de funcionamento de uma loja de produtos naturais. O gerente Zebedeu quer priorizar a liderana de custo e o gerente Eustquio tem como principal meta priorizar o foco. Voc foi convidado para realizar a consultoria nessa empresa e dever escolher uma das duas alternativas. Apresente seus argumentos e justifique porque escolheu a liderana de custo ou o foco.
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AGORAaSUAVEZ
Questo 9:
Um item que tem se tornado referncia de inovao e dinmica o aparelho celular. Considerando que o ciclo de vida de um produto passa por quatro estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio, identifique o que ocorreu e o que ocorre nos estgios do aparelho celular no mercado brasileiro, em que estgio se encontra e como ser o futuro do celular no Brasil.
Questo 10:
Pesquise em revistas, jornais e sites da internet e identifique quais so os pontos mais importantes para monitoramento e como esses devem ser operacionalizados para que a estratgia possa atingir o objetivo proposto.
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finalizando
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Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre estratgia e suas particularidades, bem como o conceito de um modelo de negcios e o formato de implantao de monitoramento do planejamento. So conhecimentos que podero ajud-lo na participao de grupos de trabalho nas organizaes, com objetivo de impulsionar a atividade para aumentar a participao no mercado e nos lucros.
referncias
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2012. PORTER, M. Estratgia Competitiva-Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1986.
glossrio
reas funcionais: so reas estratgicas dentro da organizao que se dividem por funes. Alguns exemplos: marketing, operaes, finanas, recursos humanos e tecnologia. Balanced scorecard: uma ferramenta administrativa responsvel pela implementao da estratgia em objetivos estratgicos, desde a alta administrao at os nveis operacionais da hierarquia. Focaliza quatro perspectivas importantes para o desempenho da empresa. So elas:
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glossrio
I. Na perspectiva do cliente - como o cliente nos enxerga? II. Na perspectiva interna - em que processos preciso ser eficiente? III. Na perspectiva de inovao e aprendizagem organizacional como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? IV. Na perspectiva financeira como atendemos aos interesses dos acionistas? Estratgia: Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre os investimentos (PORTER, 1986). Estrutura organizacional: Estrutura permanente desenhada em formato de organograma, com suas unidades de negcios e reas funcionais. Planos operacionais: Instrumentos utilizados para implementao das estratgias. So utilizados no formato de cronogramas, decises, oramentos, normas e procedimentos, corporativos e funcionais, so todos os reflexos de decises sobre o futuro, que procuram colocar em prtica as estratgias explcitas e implcitas. Polticas: so decises programadas que orientam outras decises no dia dia da administrao. As estratgias relacionam a empresa com o ambiente, ao passo que as polticas coordenam pessoas, atividades e decises dentro da organizao, para que as estratgias possam ser realizadas. Alguns exemplos de polticas: polticas de recursos humanos, poltica de promoo e de relaes com a concorrncia, poltica de relaes com clientes. Projetos: so atividades temporrias, com comeo, meio e fim, programadas, que tm como objetivo fornecer um produto singular. O resultado de um projeto pode ser um produto fsico, como uma nova fbrica, um conceito, como um novo sistema de informaes, ou ainda um evento. Muitos projetos so combinaes desses trs tipos de produtos.
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gabarito
Tema 6
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Modelo de Negcios, Estratgia, Seleo e Implementao de Estratgia

Questo 1
Resposta: Para responder a questo de conhecimento prvio, descreva com suas palavras seu conhecimento e sua viso de como a estratgia poderia ser utilizada dentro da empresa para atingir os objetivos desejados pela administrao. O principal norteador desse resultado a comparao e o monitoramento contnuo do que foi planejado com o realizado. Uma estratgia deve estar acompanhada de itens especficos como o prazo, os responsveis, quais processos devem ser utilizados e os espaos fsicos onde devem acontecer. Outro passo definir claramente o objetivo. Exemplo: aumento nas vendas na ordem de 20%.
Resposta: A afirmativa verdadeira.
Resposta: Para responder essa questo, utilize o recurso da categoria, dentre todas elencadas por Porter, denominada Diferenciao.
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gABARITO
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, escolha sua fundamentao no item planejamento estratgico, utilizando a Figura 6.1 como modelo para elaborar sua ao estratgica de reaver seu recurso ou o equipamento, conforme especificado no ato da compra. Um exemplo de planejamento estratgico que pode ser utilizado o levantamento do histrico da empresa junto a rgos oficiais como PROCON, Receita Federal, Junta Comercial etc. Aps o levantamento dos dados, deve-se procurar negociar pessoalmente com os diretores da organizao. Caso a negociao no seja possvel, o prximo passo seria o processo judicial.
Questo 8
Resposta: Escolha uma dentre as opes dadas por Porter, justificando sua resposta: a liderana de custo tem como propsito principal o de reduzir os custos da organizao e proporcionar menor preo, isto , um produto mais barato ao consumidor final, elevando com isso o nvel de vendas. J o foco tem como ponto principal concentrar as vendas em um nicho especfico de mercado. Para responder pergunta, procure pensar em um produto ou servio. Exemplo: venda de marmitex.
Questo 9
Resposta: Para responder essa questo, faa uma leitura prvia sobre estratgia de ciclo de vida de um produto ao acessar o link disponvel em http://www.administradores.com. br/artigos/administracao-e-negocios/o-ciclo-de-vida-de-um-produto/11009/ (acesso em: 10 maio 2013). Voc deve responder em qual das 4 fases se encontra o aparelho celular no Brasil, justificando sua resposta ao escolher uma das seguintes fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Exemplo de resposta: Se a escolha for por introduo: com o lanamento do aparelho celular no Brasil, a tendncia que a telefonia fixa tenha queda ao longo dos anos. No entanto, nesse momento, ser necessrio certo sacrifcio com relao ao retorno dos investimentos, uma vez que nessa fase os custos so elevados e as vendas crescem lentamente. Somente nas fases seguintes que aumentam as expectativas de retorno e lucro.
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gABARITO
Questo 10
nicio
Resposta: Para responder essa questo, procure pesquisar em sites como SCIELO, Unicamp, Portal dos Administradores, Revista Exame, Jornal Valor Econmico e outras revistas de negcios em circulao no mercado. A resposta pode ser dada por meio de pontos especficos em uma situao-problema ou estudo de caso. Apresente, pontualmente, como deve ser feito o monitoramento em uma estratgia. Um exemplo de monitoramento a comparao das metas planejadas com as vendas efetivamente realizadas. Outro exemplo est relacionado ao oramento, comparando mensalmente os valores orados para manuteno de cada departamento com os valores efetivamente gastos.
128
129
sees
s e e S
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Tema 07
Organizaes do Terceiro Milnio: Novos Modelos de Organizaes, tica, Responsabilidade Social e Cultura Organizacional
nicio

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Aprendizagem Organizacional e novos modelos das organizaes. tica e Responsabilidade Social e sua abrangncia nas organizaes. Cultura Organizacional e seus principais componentes.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que Organizao e quais so os modelos em destaque?
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O que tica e responsabilidade social e qual a abrangncia nas organizaes? O que cultura organizacional e quais so seus principais componentes?
leituraobrigatria
Figura 7.1 - Com os desafios do mundo globalizado, a administrao e a gesto dos negcios exigem mudana de cultura e readaptao permanente. Fonte: http://www.istockphoto.com/stock-illustration-2056127-interstellar.php?st=8b0f176.
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leituraobrigatria
Introduo
Os modelos so representaes abstratas da realidade das organizaes. Max Weber criou um modelo no qual o principal eram as regras burocrticas. J o modelo de Etzioni focalizou o poder, ao passo que Burns e Stalker criaram duas representaes contrastantes. Qual o melhor modelo? Essa pergunta no tem resposta. O modelo no uma foto, um desenho que depende do desenhista. Esses novos modelos preservam e ao mesmo tempo expandem e aprimoram as concepes de Max Weber e dos outros autores. As teorias sobre aprendizagem organizacional, que ofereceram contribuies para o desenvolvimento das organizaes, tm como principais autores: Mintzberg, Handy e Morgan.
Henry Mintzberg
Comeando por Henry Mintzberg, que um importante autor que estudou temas como o trabalho gerencial, a estratgia e as organizaes. Para Mintzberg h sete tipos ou configuraes de organizao, conforme quadro a seguir: Tipo de organizao Parte mais importante Caractersticas Centralizao das decises na figura de um executivo ou empreendedor Energia produzida por tcnicos especializados e gerentes. Controle exercido por especialistas independentes. Gerentes de gerentes administram unidades de negcios.
Empresarial
Cpula estratgica
Mquina
Tecnoestrutura
Profissional
Ncleo operacional
Diversificada
Linha mdia
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Pessoal de pesquisa e desenvolvimento nfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinmico. Controle das pessoas por meio de crenas e smbolos. Conflito e mudana.
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Inovadora
Missionria Poltica
Ideologia No h
Quadro 7.1 - Sete tipos ou configuraes de Mintzberg.
Charles Handy
Charles Handy no livro Compreendendo as organizaes apresenta a ideia de que h quatro tipos de organizaes, sendo cada uma delas simbolizada por um deus da mitologia grega. O deus simblico define a cultura da organizao. As organizaes centralizadas tm como smbolo Zeus, o lder dos deuses. Atena, a deusa da sabedoria, simboliza as organizaes com elevado contedo tcnico, orientadas para a busca e a aplicao do conhecimento. Algumas imagens de Handy so coincidentes com as de Mintzberg e tambm se inspiram na herana de Max Weber.
Gareth Morgan
Morgan entende que todas as pessoas tm imagens mentais das organizaes em que trabalham. Uma organizao vista de forma diferente por diferentes pessoas. A mesma pessoa tambm pode v-la de diferentes maneiras. Conhecer as imagens mentais permite entender e administrar melhor as organizaes. Morgan prope oito imagens possveis das organizaes, conforme quadro seguinte: Imagem Mquina Organismo vivo Caractersticas nfase no sistema mecanicista Semelhana com o modelo orgnico de Burns e Stalker
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Crebro Cultura Sistema poltico Priso psquica Sistema em fluxo e transformao Instrumento de dominao Distribuio uniforme da inteligncia e do conhecimento Interpretao de situaes com base em valores similares Conciliao de interesses conflitantes Alienao das pessoas Intercmbio dinmico com o ambiente Poder opressivo sobre as pessoas.
Quadro 7.2 - Oito imagens das organizaes, segundo Morgan.
Aprendizagem Organizacional
A noo de que as organizaes so ou devem ser sistema de aprendizagem foi explorada por diversos autores. As principais ideias so as seguintes: Soluo de problemas procura o caminho mais confortvel. Primeiro, as solues conhecidas, que nem sempre funcionam. Busca de novas solues favorece a aprendizagem. Processo decisrio produz a aprendizagem, no o contrrio. ARGYRIS E SCHON Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas. Aquisio de competncias para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes. Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em contnuo processo de aprendizagem. SENGE Certas caractersticas das organizaes devem dificultar o processo de aprendizagem. H disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Quadro 7.3 - Principais ideias sobre aprendizagem organizacional.
CYERT E MARCH
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tica
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tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e da avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. A tica lida com aquilo que pode ser diferente do que , da aprovao ou reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal. O comportamento ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de tica, implcito ou explcito. A palavra tica, do grego Ethos, tem a mesma base da palavra moral, do latim mores. Os dois vocbulos significam hbitos e costumes, no sentido de normas de comportamento que se tornaram habituais. Alguns autores fazem distino entre tica e moral: a moral um sistema de costumes de pessoas, grupos e sociedade e a tica quem julga a moral. Cdigos de tica fazem parte do sistema de valores que orientam o comportamento das pessoas, dos grupos e das organizaes e seus administradores. Os aspectos da tica nas organizaes e de suas relaes como a sociedade so assim classificados: 1. Nvel social da tica: no nvel da sociedade, de forma geral, as questes ticas relacionam-se com a prpria presena, o papel e o efeito das organizaes na sociedade. Exemplo: justo os executivos ganharem o equivalente a dezenas de salrios dos trabalhadores operacionais? Pode-se aceitar a influncia das empresas nas decises governamentais, como das construtoras na preparao do oramento das obras da unio? correto empresas e interesses privados participarem da escolha de governantes e dirigentes, por meio do financiamento de campanhas polticas? O que esses patrocinadores pedem em troca de seu apoio aos candidatos que ajudaram a eleger? Est certo o Estado ser dominado por interesses privados? 2. Nvel do Stakeholder (parte interessada): as partes interessadas so pessoas que esto associadas direta ou indiretamente organizao ou que sofrem algum de seus efeitos: clientes, fornecedores, distribuidores, funcionrios, ex-funcionrios e a comunidade, na medida em que so afetados pelas decises da administrao. Algumas questes: Quais so as obrigaes da empresa no que tange necessidade de informar os riscos de seus produtos para o consumidor (lcool, tabaco, por exemplo)? Como devem pautar as relaes dos funcionrios com os usurios, especialmente no caso dos funcionrios pblicos, em suas relaes com os contribuintes?
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3. tica na administrao e nas polticas internas: liga-se diretamente relao da empresa com seus empregados. Exemplo: Quais so as obrigaes da empresa com seus funcionrios? 4. tica no nvel individual: diz respeito maneira como as pessoas devem tratar umas as outras. Exemplos: Quais obrigaes e direitos as pessoas tm como seres humanos e trabalhadores? Quais as obrigaes em relao aos empregadores, funcionrios e colegas, que normas de conduta devem orientar as decises que envolvem ou afetam outras pessoas? 5. Criao de sistemas de valores: Valores so julgamentos a respeito do que desejvel e indesejvel e oferecem justificativas para as decises. Por exemplo: se uma jovem tiver que escolher entre a profisso de modelo ou de professora, qual alternativa ela prefere? Por qu? A resposta pergunta por qu? d dimenso de seus valores. Os valores formam a base do cdigo de tica. Os valores que orientam o comportamento tico e permitem classificar os comportamentos dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral.
Estgio do Desenvolvimento Moral

I. Estgio pr-convencional da tica: no h regras, os outros que se virem. O mundo dos espertos. tica do darwinismo social. II. Estgio convencional da tica: obedincia s regras, por convenincia. tica das convenes. III. Estgio ps-convencional da tica: idealismo moral; as regras so seguidas por convico e no por obrigao.
Responsabilidade Social na Viso tica

As organizaes tm responsabilidades sociais tm a obrigao de agir com interesse quanto sociedade. Porm, h duas correntes a esse respeito, cada uma delas com argumentos muitos fortes. So elas: I. Doutrina da responsabilidade social, segundo a qual as empresas tm responsabilidade em relao sociedade.
139
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II. Doutrina do interesse do acionista, segundo a qual a obrigao da empresa com os acionistas e no com a sociedade. Cultura organizacional: todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: i) convivncia entre seus integrantes; e ii) adaptao ao mundo exterior. A adaptao ao mundo exterior compreende as relaes com outros grupos e a sobrevivncia. Uma das formas de entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise da cultura o repertrio de experincias, conhecimento e valores que se desenvolvem e que so transmitidos aos novos integrantes. O estudo da cultura utilizado para entender as organizaes. Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo da cultura depende da aprendizagem no processo de resoluo de problemas, de adaptao ao meio ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples que expressa a cultura a linguagem.
linksimportantes
Ento:
SITES:
Acesse o link do Portal dos Administradores. Esse link oferece um artigo sobre aprendizagem organizacional que vai ajud-lo na compreenso desse novo conceito no campo da administrao.
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/>. Acesso em: 3 maio 2013.
Acesse arquivo da Revista Eletrnica da FGV. Nele voc ter a oportunidade de refletir sobre as contradies entre o discurso e a prtica dos novos modelos organizacionais.
Nolinkdisponvelem<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S1676-56482006000100005. pdf>. Acesso 5 maio 2013.
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lINKSIMPORTANTES
Acesse o link do Instituo Ethos. No artigo disponibilizado pelo link indicado, voc poder aprofundar seu conhecimento sobre tica nas organizaes. Um excelente trabalho oferecido pelo Instituto Ethos.
Disponvel em <http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-222reflexao%2004.pdf>. Acesso em: 9 maio 2013.
Acesse o site do Instituto Votorantim. Por meio desse link, voc pode conhecer o trabalho de Responsabilidade Social Corporativa desenvolvido pelo grupo Votorantim em suas especificidades.
Disponvel em <http://www.votorantim.com.br/pt-br/responsabilidadesocialcorporativa/rsc/Paginas/ respSocialCorporativa.aspx>. Acesso em: 8 maio 2013.
Acesse o site do Banco do Brasil. Nesse link voc poder conhecer mais de perto a poltica adotada pelo Banco do Brasil, quando o tema comunicao, poder e cultura organizacional. Um material de referncia que trar um embasamento sobre a cultura organizacional adotada por uma Instituio bancria de referncia internacional.
Disponvel em <http://www.bb.com.br/portalbb/page251,138,2514,0,0,1,6.bb?codigoMenu=5253& codigoNoticia=6762&codigoRet=5255&bread=1>. Acesso em: 10 maio 2013.
VDEOS
Assista ao vdeo Novos modelos das organizaes. Nesse vdeo voc ter oportunidade de aprofundar seu conhecimento sobre modelos de organizaes, contedo desenvolvido pelo autor Maximiano.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=MPEG9AjOtWs>. Acesso em 05 maio 2013.
Assista ao vdeo do SEBRAE sobre Responsabilidade Social Empresarial. Esse vdeo, alm de alternativas, apresenta um trabalho de responsabilidade de uma companhia energtica, com uso de lmpadas fluorescentes e racionalizao de energia, alm de um exemplo de responsabilidade social em uma pizzaria. muito interessante para pessoas que querem desenvolver trabalho para preservar o meio ambiente.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=96s38EDS43Q>. Acesso: 10 maio 2013.
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AGORAaSUAVEZ
Instrues:
nicio
Questo 2:
Nos dias atuais, fala-se muito em responsabilidade social e em cultura organizacional. Em sua viso, qual o impacto social que as empresas passam sobre esse importante tema voltado para uma nova cultura no Brasil e no mundo globalizado. Tarefa: Elabore um texto com seu ponto de vista sobre a prtica que as empresas tm adotado nesse importante tema: responsabilidade social. Quais so os impactos que o discurso e a prtica adotada pelas organizaes tm, de fato, provocado na sociedade brasileira e globalizada.
Leia o perodo seguinte e depois escolha a alternativa correta. As teorias sobre aprendizagem organizacional, que ofereceram contribuies para o desenvolvimento das organizaes, tm como principais autores: Mintzberg, Handy e Morgan. Segundo esses autores: a) Os modelos no so representaes abstratas da realidade das organizaes, so representaes efetivas destas. O modelo uma foto real, isto , no pode ser modificado. Esses modelos preservam e ao mesmo tempo expandem e aprimoram. b) Os modelos no so representaes abstratas da realidade das organizaes, mas tambm no se pode afirmar que so
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AGORAaSUAVEZ
fotos da realidade do mundo corporativo, um desenho que depende do desenhista. Esses modelos preservam e ao mesmo tempo expandem e aprimoram. c) Os modelos so representaes abstratas da realidade das organizaes. O modelo no uma foto, um desenho que depende do desenhista. Esses modelos preservam e ao mesmo tempo expandem e aprimoram. d) Os modelos so representaes abstratas da realidade das organizaes. O modelo retrata a foto daquele momento, um desenho que depende do desenhista. Esses modelos preservam, mas no se expandem e aprimoram. e) Os modelos so representaes diversificadas da realidade das organizaes. O modelo retrata a foto daquele momento, um desenho que depende do desenhista. Esses modelos preservam, mas no se expandem, nem aprimoram.
Questo 4:
Marque a alternativa que completa corretamente o perodo seguinte: O autor que afirma haver quatro tipos de organizaes, sendo cada uma delas simbolizada por um deus da mitologia grega, : a) Mintzberg. b) Fayol. c) O grego Scrates. d) Morgan. e) Handy.
Questo 5:
Marque a alternativa que completa corretamente o perodo seguinte tica : a) A disciplina ou o campo do conhecimento que trata da definio e da avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. b) A disciplina ou o campo do conhecimento que trata da definio da cultura organizacional. c) O resultado de uma cultura desenvolvida dentro de uma organizao, independentemente da linha adotada pela direo da empresa. d) O resultado dos costumes morais de um determinado bairro ou determinada regio.
Questo 3:
A declarao seguinte est correta ou errada? Para Mintzberg, a parte mais importante da Organizao empresarial a cpula estratgica, onde centralizao das decises na figura de um executivo ou empreendedor.
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AGORAaSUAVEZ
e) A revelao do comportamento adotado pelos funcionrios de uma empresa.
nicio
Questo 8:
Questo 6:
Uma empresa que toma decises sem levar em considerao o efeito que estas podem provocar nos stakeholders poder, em um curto espao de tempo, sofrer consequncias danosas, tanto no ambiente interno, como no ambiente externo. Com base na afirmao anterior, busque um exemplo ou simule uma situao real de uma empresa que, agindo dessa forma, poder perder mercado e clientes.
Questo 7:
Morgan entende que todas as pessoas tm imagens mentais das organizaes em que trabalham. Uma organizao vista de forma diferente por diferentes pessoas. A mesma pessoa tambm pode v-la de diferentes maneiras. Conhecer as imagens mentais permite entender e administrar melhor as organizaes. Morgan prope oito imagens possveis. Vamos explorar uma delas, que o sistema poltico, onde os interesses so conflitantes. At que ponto a organizao deve estar atenta para rever e analisar a poltica de relacionamento existente dentro da organizao?
O tema responsabilidade social tem sido debatido frequentemente no mundo corporativo, na mdia e nos principais centros de discusso empresarial. Um dos grandes problemas elencados por formadores de opinio corresponde a um assunto muito explorado na teoria, mas que, na realidade, tem pouco de prtico e de benefcios voltados para a sustentabilidade e a sociedade. At que ponto as empresas tm realmente contribudo para uma sociedade melhor nesse tema? E como poderiam melhorar de tal forma que a sociedade seja beneficiada integralmente?
Questo 9:
Sabe-se que a cultura organizacional tem sido referncia de abertura de novos mercados nas organizaes do sculo XXI. Por cultura entende-se a necessidade de estabelecer formas de relacionamento e aproveitamento das experincias de aprendizagem, conhecimento, valores que se desenvolvem e transmisso desses valores aos novos integrantes em uma organizao. Todo esse conhecimento adquirido precisa estar bem definido para que a organizao seja reconhecida pelo segmento em que atua. De que forma as organizaes devem atuar para que a linguagem utilizada na expresso da cultura
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AGORAaSUAVEZ
organizacional possa gerar resultados almejados pela direo e ao mesmo tempo promover o desenvolvimento de seus colaboradores, de tal forma que a empresa tenha um ambiente de produo de conhecimento e satisfao com reflexos nas negociaes e atuao com o pblico externo?
Questo 10:
Segundo os autores Cyert e March, Argyris e Schon e Senge, as organizaes so ou devem ser sistema de aprendizagem constante. Na organizao XYZ, percebe-se que h colaboradores com conhecimentos diversificados. O grande problema que a administrao vem passando consiste na dificuldade de estabelecer uma forma de otimizar o conhecimento dos diversos colaboradores. Voc foi convidado para desenvolver um trabalho de equacionar a cultura organizacional da empresa com implantao de valores voltada para a aprendizagem organizacional. Qual ser sua proposta?
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finalizando
nicio
Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre os novos modelos de organizao, tica, valores, responsabilidade social e aprendizagem organizacional. certo que esse conhecimento lhe proporcionar abertura de novas possibilidades de satisfao profissional, favorecendo o aproveitamento de novas oportunidades e o desenvolvimento em sua rea de atuao. Aproveite esse contedo e explore-o em sua atividade profissional.
referncias
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2012. PORTER, M. Estratgia Competitiva-Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1986.
glossrio
Apolo: organizao mecanicista, cultura dos papis. Semelhante burocracia de Weber e mquina de Mintzberg. Atena: organizao orientada para as pessoas, cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgnico de Burns e Stalker. Dionsio: organizao orientada para as pessoas, cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.
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glossrio
Estratgia: administrao e uso do meio a partir de maneiras definidas para obter os objetivos desejados (PORTER, 1986). Stakeholder: so todas as pessoas que, direta ou indiretamente, podem ser afetadas pelas decises tomadas em/por uma organizao. Exemplo: clientes, funcionrios, fornecedores. Zeus: organizao centralizada, cultura do clube. Todos os caminhos levam ao chefe. Semelhante organizao empresarial de Mintzberg.
gabarito
Tema 7
Organizaes do Terceiro Milnio: Novos Modelos de Organizaes, tica, Responsabilidade Social e Cultura Organizacional
Questo 1
Resposta: Para responder a questo de conhecimento prvio, descreva com suas palavras o impacto que as empresas tm provocado na sociedade brasileira e globalizada a respeito desse importante tema: responsabilidade social. Para melhor entendimento sobre fundamentao terica, voc pode acessar o link do artigo do XI Congresso de Cincias da Comunicao da Regio Nordeste. Disponvel em: <http://www.intercom.org.br/papers/ regionais/nordeste2009/resumos/R15-0556-1.pdf>. Acesso: 30 abr. 2013. Exemplo de resposta: Para o caso de uma empresa que comercializa produtos relacionados ao meio ambiente, possvel promover campanhas de conscientizao, de distribuio de camisetas promocionais aos cidados que aderirem a elas.
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gABARITO
nicio
Resposta: Para responder essa questo, utilize um exemplo concreto ou simule uma situao que voc j tenha experimentado. A anlise deve ser feita considerando-se os colaboradores de uma organizao, a famlia destes, os clientes, os fornecedores e todas as pessoas que podem, direta ou indiretamente, ser afetados por uma deciso da organizao empresarial. Para auxili-lo na resposta, acesse o link do instituto Ethos. Disponvel em http://www.ethos.org.br/CI/apresentacoes/apresetacoes_10-06/BeatGruninger-GestaoDeDialogos.pdf. Acesso: 15 maio 2013. Um exemplo concreto de empresa que perdeu mercado o da linha de oferecimento dos servios de banda larga. Uma famosa empresa, antes consolidada, perdeu mercado para outra empresa do mesmo ramo. Os principais motivos para isso foram: qualidade da banda larga, pssimo atendimento, demora no atendimento telefnico e lentido na prestao de servios.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, procure pesquisar sobre a opinio de alguns autores em artigos de revistas e jornais que tratam especificamente sobre o assunto. Um exemplo link est disponvel em <http://www.jornallivre.com.br/124521/etica-e-responsabilidade-social.html>. Acesso: 15 maio, 2013.
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gABARITO
Questo 8
Resposta: Para responder essa questo, leia o artigo disponvel no link <http://www.sinprorp.org.br/clipping/2003/067.htm> (acesso em: 17 maio 2013). Nesse link voc pode ter uma viso abrangente sobre o processo de comunicao e relacionamento dentro de uma organizao, o que lhe dar subsdio suficiente para responder a esta questo. Procure concentrar seus argumentos na diferena entre o discurso e a prtica que as empresas utilizam. Exemplo: uma famosa empresa petrolfera divulga uma srie de aes que executa em prol do meio ambiente, em contrapartida, tem, ao mesmo tempo, uma grande contribuio no ndice de poluio ao fornecer o combustvel gasolina e no desenvolver alternativas menos poluentes.
Questo 9
Resposta: Para auxiliar na resposta, busque o embasamento terico e faa uma leitura do texto de Daiana Weber Chagas Corvelo, disponvel em <http://daiachagasrp.blogspot.com. br/2009/11/cultura-organizacional.html> (acesso em: 14 maio 2013). O ponto especfico a ser abordado corresponde possibilidade de as empresas criarem ambientes saudveis de convivncia e harmonia, com respeito entre colaboradores e chefias, buscando priorizar o atingimento de resultados, mais pelas vias de satisfao do que pelas vias de presso.
Questo 10
Resposta: Para responder essa questo, procure explorar o contedo dos autores citados na pergunta, pesquisando tambm sites de revistas e jornais. Uma boa dica o artigo disponvel em <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1416_Artigo_Seget_1.pdf> (acesso em: 15 maio 2013) que poder ajud-lo a respeito da criao de grupos de trabalho e outras estratgias elencadas no artigo citado. Na resposta, necessrio que voc apresente uma proposta sucinta e direta como soluo que posteriormente poder vir a fazer parte da prpria cultura da organizao. Para isso, voc deve definir um nico valor e apresentar o plano de implantao. Exemplo: Respeito. Outro exemplo: Feedback em tempo real.
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sees
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Tema 08
Organizaes do Terceiro Milnio: Empreendedorismo e Administrao de Processos na Era Digital
nicio

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Empreendedorismo e empresa. Plano de negcios e seus principais componentes. Administrao de processos na era digital.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que o empreendedor e qual seu perfil ideal? Quais so os principais componentes de um plano de negcios? Como administrar processos na era digital?
nicio
leituraobrigatria
Fonte: Desenvolvimento e Empreendedorismo. Disponvel em http://www.superempreendedores.com/empreendedorismo/relacionamentos-e-metas-%E2%80%93-os-trunfos-das-micro-empresas. Acesso: 19 maio 2013.
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leituraobrigatria
Introduo
A ideia de empreendorismo est ligada a pessoas que mobilizam recursos e correm riscos para criar empresa, embora existam empreendedores em todas as reas da atividade humana. Em seu sentido restrito no mundo dos negcios, a palavra designa a pessoa que cria uma empresa uma organizao de negcios. Aqui vamos nos ater ao mundo dos negcios, onde o empreendedor aquele que assume o risco de comear uma empresa. Na viso dos economistas, h duas correntes principais de autores: H os economistas que associam o empreendedor inovao e ao desenvolvimento econmico. Exemplo: Jean Baptista Say defende que os empreendedores criam valor, ao explorar algumas formas de variao ou novidades em reas como tecnologia, materiais e preos, e so capazes de transformar os recursos econmicos de uma rea de baixa produtividade em produtividade e lucratividade elevadas. Shumpeter, em seu livro Capitalismo, socialismo e democracia (1942), relata que a destruio criativa era a causa do progresso e do contnuo aprimoramento do padro de vida da sociedade. Para Shumpeter o empreendedor promove a destruio criativa, tornando obsoletos os recursos existentes e tornando necessria a renovao. A questo no a forma como o capitalismo administra as estruturas existentes, mas como as cria e destri. H os comportamentalistas, que enfatizam as atitudes como a criatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. o caso do empreendedor e economista Richard Cantillon, que foi o primeiro autor a tratar do papel crucial do empreendedor na economia. Cantillon identificou o empreendedor como algum que assume riscos ao comprar servios ou componentes por preo certo com a inteno de revend-los mais tarde a um preo incerto.
Perfil do empreendedor:
Segundo a perspectiva comportamental, o empreendedor analisado por diversos estudos que mostram os traos de comportamento que se manifestam e combinam de diferentes maneiras e em diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas. Esses traos de comportamento, alguns dos quais examinados a seguir, integram as competncias que todo empreendedor deve desenvolver: I. Criatividade e capacidade de implementao: o empreendedor, em essncia, aquele que tem a capacidade de idealizar e realizar coisas novas.
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leituraobrigatria
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II. Disposio para assumir riscos: iniciar um negcio significa ter certeza sobre as despesas. Nenhuma certeza existe, no entanto, em relao s receitas. Uma pessoa que inicia um negcio est correndo riscos. III. Perseverana e otimismo: o empreendedor tem um compromisso com a sua prosperidade. Ele sabe que a sobrevivncia depende da persistncia de seu esforo para enfrentar riscos e dificuldades. Depoimentos de empreendedores bem-sucedidos sempre ressaltam a necessidade de trabalho duro e continuado para fazer a empresa dar certo. Isso significa fazer sacrifcios pessoais e despender esforos extras, colaborar com os subordinados e at mesmo assumir o lugar deles para terminar tarefas. Os empreendedores tambm so otimistas e tm a viso do sucesso, em vez de imaginar e temer os possveis fracassos. IV. Senso de independncia: empreendedores so pessoas que preferem depender de sua prpria capacidade de enfrentar incertezas do que trabalhar para outros. Os empreendedores gostam no s de buscar autonomia ou de manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores, mas tambm de expressar confiana em sua capacidade de completar tarefas difceis e de enfrentar desafios.
Plano de negcios
O plano de negcios permite esclarecer qual produto ou servio o empreendedor pretende fornecer, o mercado e a estratgia para conquist-lo e as condies necessrias para transformar a ideia em uma empresa em operao. Alm de ferramenta para o prprio empreendedor, o plano de negcios pode ser uma necessidade para obter licena de funcionamento, pleitear financiamento, explicar a oportunidade para potenciais investidores ou at mesmo participar de um concurso de empreendedorismo. Segue a seguir um demonstrativo de como um roteiro de plano de negcios: A empresa: descrio do negcio, da misso, da viso e dos valores, do produto, da localizao e da apresentao. Anlise do mercado e do ambiente: tendncias econmicas e sociais que criam a oportunidade e influenciam o negcio. Anlise do ramo de negcios, compradores potenciais, vantagens competitivas e outros aspectos relacionados s caractersticas que o segmento de mercado escolhido apresenta.
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I. Estratgia: objetivos de desempenho, como volume de vendas, participao no mercado, posicionamento em relao aos concorrentes, vantagens competitivas, projeo de desempenho e perspectivas de crescimento dentro do ramo escolhido, indicadores e diversificao. II. Marketing e vendas: descrio do mercado-alvo, preos, distribuio, vendas e esforo promocional. III. Operaes: especificaes do produto ou servio, modo de operaes, sistema de gesto de qualidade, projeto de instalaes, controle de estoques, cadeira de suprimento e poltica com fornecedores. IV. Estrutura organizacional: estrutura organizacional da empresa, descrio dos principais cargos e nomes dos ocupantes da funo de direo. V. Recursos humanos: plano de mo de obra da empresa, lista de cargos e quantidade de ocupantes necessrios, processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, poltica salarial, benefcios, sistema motivacional. VI. Tecnologia da informao: infraestrutura, definio dos pacotes de software para apoiar as operaes da empresa, site na internet. VII. Riscos: identificao dos principais riscos do negcio, mecanismos de gesto dos riscos e preveno de perdas. VIII. Finanas: oramento de implantao e operao, anlise do ponto de equilbrio, fluxo de caixa projetado e balano e DRE projetado, alm dos indicadores de desempenho. IX. Legislao: legislao aplicvel empresa, servios profissionais a serem contratados, como advogado e contador.
Alm dos componentes anteriormente citados, poder haver outros.
A administrao de processos na era digital o maior desafio para os administradores no sculo XXI. Com a revoluo digital no limiar do terceiro milnio, novas ideias, novos recursos e desafios apresentaram-se para as organizaes e seus administradores. A concorrncia, a busca do desempenho eficiente e a evoluo da tecnologia transformaram o conhecimento em ativo essencial das organizaes, o que contrasta com a importncia dos recursos materiais e dos ativos financeiros no passado.
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Por meio dos processos, a organizao recebe recursos de sua cadeira de suprimento (trabalho de pessoas, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informaes e servios, que so fornecidos aos clientes. Os processos integram e coordenam as reas funcionais para a produo de resultados. O pedido de um cliente transforma-se em especificaes de um produto. As especificaes transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matrias-primas, que se transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As reas de vendas, engenharia, produo, logstica e finanas esto envolvidas nesse processo, assim como em outros. As organizaes empresariais foram feitas de processos. A administrao de processos corresponde a administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processo, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Aprimoramento dos processos

Os processos sempre podem ser aprimorados, em busca de maior eficincia, velocidade ou qualquer outro indicador de desempenho. Vamos tratar de dois deles: 1. Reengenharia:
Figura 8.1- Procedimentos para o redesenho de processos (reegenharia)
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Figura 8.2 - Procedimentos para uso da tcnica dos Seis sigmas
O benchmarking outra prtica que consiste em copiar e fazer comparaes e procurar imitar as organizaes concorrentes ou no para tornar melhor seus procedimentos. o padro do ponto de referncia a ser copiado. A imitao das tcnicas to antiga quanto as organizaes. A utilizao da tcnica do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade. Tecnologia da informao e aprimoramento de processos: A administrao por meio de processos recebeu das tecnologias de informao e comunicao (TICs) um aporte decisivo para seu funcionamento eficaz. Muitos processos so operados por trabalhadores virtuais. So as pessoas que trabalham distantes de sua base fsica, com a qual esto ligadas por meio da tecnologia. Os trabalhadores virtuais podem ser especialistas individuais (como um tradutor, por exemplo) ou membros de equipes virtuais (como os projetistas). O estudo de outros impactos das tecnologias de informao e comunicao (TICs) no faz parte do escopo deste trabalho. uma histria fascinante, que ser recapitulada no futuro como a era da revoluo digital.
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linksimportantes
Ento:
nicio
SITES:
Acesse o site Empreendedor. Nesse link voc encontra diversos artigos e alternativas inovadoras sobre empreendedorismo.
Disponvel em <http://empreendedor.com.br/>. Acesso em: 17 maio 2013.
Acesse o link do SEBRAE. Nesse site voc ter oportunidade de testar e detectar o seu perfil empreendedor. um teste que vale conferir.
Disponvel em <http://www.sebrae.com.br/atendimento/teste-aqui-seu-perfil-empreendedor>. Acesso em: 16 maio 2013.
Acesse o site da PMELINK. No artigo indicado no link, voc tem a oportunidade de aprender o passo a passo sobre como se desenvolve um estudo de mercado.
Disponvel em <http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5325-3_41102-View_429,00.html>. Acesso em: 9 maio 2013.
Acesse o link do SEBRAE-SP. Nesse artigo voc pode conhecer um software criado especificamente para elaborar um plano de negcios.
Disponvel em <http://www.sebraesp.com.br/index.php/157-produtos-online/planejamento/ aplicativos/1577-como-elaborar-um-plano-de-negocios>. Acesso: 16 maio 2013.
Acesse o site do Portal dos Administradores. Nesse rico material, voc poder ler um artigo sobre como entender os processos organizacionais.
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entenderos-processos-organizacionais/30037/>. Acesso em: 10 maio 2013.
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linksImportantes
Acesse o site da Scielo. Esse link lhe oferece a oportunidade de ter acesso a um artigo muito bem elaborado sobre Reengenharia de processos e controle interno: Uma avaliao comparativa, que o ajudar a adquirir conhecimento.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v39n2/v39n2a09.pdf>. Acesso: 14 maio, 2013.
Acesse o portal de O Gerente. Nesse site voc ter oportunidade de aprofundar seus conhecimentos sobre o tema seis sigmas.
Disponvel em http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-definicao_6_sigma.htm. Acesso: 15 maio 2013.
VDEOS
Assista ao vdeo do EMPRETEC. Nesse vdeo voc ter oportunidade de conhecer um dos projetos mais ousados sobre o empreendedorismo. Projeto desenvolvido pela ONU e aplicado pelo SEBRAE no Brasil.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=fsP2MlO2FeQ>. Acesso em: 5 maio 2013.
Assista ao vdeo sobre tecnologia da informao e comunicao, desenvolvido pelos alunos do curso de Administrao da Universidade Federal da Bahia. Esse vdeo lhe oferece a possibilidade de ampliar seus conhecimentos sobre tecnologias de informao. Ele voltado especificamente para a rea de informtica, com linguagem simples e jogo de som atrativo.
Disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=Z4MUxlN2Ne8>. Acesso em: 5 maio 2013.
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Instrues:
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O empreendedorismo tem feito a diferena no processo de desenvolvimento econmico brasileiro. Sabe-se que o Brasil est entre os pases que mais estimulam a atividade empreendedora. Descreva o que voc entende por empreendedorismo.
a. O empreendedor tem uma capacidade de destruio criativa, que se consolida como a causa do progresso e do contnuo aprimoramento do padro de vida da coletividade. b. Empreendedor aquele que assume riscos. c. O empreendedor aquele que tem grande capacidade de transformar uma situao de empresa de baixa produtividade para alta produtividade e lucratividade. A correlao correta : a) I-a; II-b; III-c. b) I-b; II-c; III-a. c) I-c; II-b; IIIa. d) I-c; II-a; III-b. e) I-b, III-a, II-c.
Questo 2:
Sobre o empreendedorismo, relacione as alternativas seguintes com o pensamento de seus respectivos autores: I. Richard Cantillon II. Jean Baptiste Say III. Joseph A. Shumpeter
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AGORAaSUAVEZ
Questo 3:
So considerados elementos importantes no plano de Negcios: a) Anlise de mercado, Recursos humanos, Tecnologia da Informao, Estrutura Organizacional e Meio Ambiente. b) Anlise de mercado, Plano de Curto Prazo, Plano de admisso e demisso, Estrutura Organizacional e Finanas. c) Anlise de mercado, Recursos humanos, Tecnologia da Informao, Meio Ambiente e Finanas. d) Anlise de mercado, Recursos humanos, Tecnologia da Informao, Estrutura Organizacional e Finanas. e) Anlise de mercado, Recursos humanos, Tecnologia da Informao, Estrutura Organizacional e Nvel de escolaridade dos diretores.
c) Definir, analisar, medir, controlar e melhorar. d) Definir, medir, melhorar, analisar e controlar. e) Definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
Questo 5:
Escolha a alternativa que completa corretamente o enunciado a seguir. O benchmarking uma tcnica utilizada para melhorar a administrao nas organizaes. Entende-se como benchmarking: a) A cpia das melhores prticas. Palavra que significa no usar nenhum padro ou ponto de referncia. uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar de forma dinmica as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de administrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas. b) A cpia das melhores prticas. Palavra que significa usar um padro ou ponto de referncia. uma tcnica que consiste em fazer comparaes e criar seu prprio mecanismo de administrao, sem depender do modelo funcional em outras empresas ou empresas concorrentes, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de ad-
Questo 4:
Escolha a alternativa que completa corretamente o enunciado a seguir. O procedimento da tcnica Seis Sigma tem sua aplicao em cinco passos sequenciais. So eles: a) Definir, medir, melhorar, controlar e analisar. b) Definir, analisar, medir, melhorar e controlar.
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AGORAaSUAVEZ
ministrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas. c) A cpia das melhores prticas. Palavra que significa usar um padro ou ponto de referncia. uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de administrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas. d) A cpia das melhores prticas. Palavra que significa usar um padro ou ponto de referncia. uma tcnica que consiste em no fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de administrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas. e) A cpia das melhores prticas. Palavra que significa usar um sistema de correo imediata com padro ou ponto de referncia predefinido. uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de administrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas.
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Questo 6:
Voc est em dvida sobre suas caractersticas empreendedoras e foi convidado para participar de uma dinmica de grupo. O gerente de uma empresa de pequeno porte, que comercializa servios de manuteno em computadores, lhe fez um convite para ocupar uma vaga em importante organizao empresarial. Antes, voc teria que passar por uma dinmica com outros concorrentes. O organizador da dinmica de grupos pediu para que cada um dos participantes fizesse uma apresentao sobre duas caractersticas de perfil empreendedor que voc julga mais importante para um administrador. Qual seria seu argumento?
Questo 7:
Seu gerente lhe apresentou um desafio: elaborar um processo de implantao de benchmarking descrito em cinco etapas, em uma papelaria que tem dois concorrentes. Um destes tem como ponto principal o atendimento, o outro utiliza um software de controle de estoque em tempo real. Com base no artigo disponvel no link <http://www.portalwebmarketing.com/ Gest%C3%A3o/Implementa%C3%A7%C3 %A3odoBenchmarking/tabid/1176/Default. aspx>. Acesso 17 maio, 2013, elabore seu plano de ao.
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Questo 8:
Com base no artigo cientfico de Suzana Braga Rodrigues, disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902004000000010. pdf> (acesso: 14 maio, 2013), elabore um resumo sobre os principais desafios da administrao no sculo XXI.
Questo 9:
Assista ao vdeo sobre Reengenharia na Administrao, disponvel em <http://www. youtube.com/watch?v=GruNMkmm0Mw>. (acesso em: 13 maio 2013) e aponte os principais pontos apresentados sobre o tema reengenharia no vdeo.
Questo 10:
Voc foi convidado por seu gerente para fazer uma exposio aos demais funcionrios sobre o funcionamento da Tecnologia da Informao com base no texto disponvel em http://www.infowester.com/ti.php (acesso: 15 maio 2013), elabore seu discurso de apresentao sobre o tema.
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finalizando
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Neste tema voc aprendeu pontos importantes sobre empreendedorismo, plano de negcios e tecnologia da informao. Temas que esto diretamente relacionados s organizaes empresariais no sculo XXI. Esteja certo de que voc adquiriu conhecimento que far a diferena em seu desempenho profissional e pessoal.
referncias
glossrio
Benchmarking: copiando as melhores prticas. Palavra que significa usar um padro ou ponto de referncia. uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas exemplares de administrao, como forma de ganhar vantagens cooperativas. Empreendedor: tem sua origem no latim imprehendere, significa decidir, realizar uma tarefa difcil, laboriosa. No francs o termo utilizado entreprenuer, que deu origem palavra inglesa entrepreneuership, utilizada para designar o comportamento empreendedor, significando empreendedorismo.
166
glossrio
Plano de negcios: um guia para o empreendedor ou o empresrio. Trata-se de um documento que descreve todas as etapas do negcio, onde se analisam as condies financeiras, o mercado e outros aspectos pertinentes ao negcio e onde se estabelecem aes planejadas e organizadas com estratgias gerais e especficas com vistas a obter o sucesso dos negcios. Pode ocorrer ao implantar um novo negcio ou para promover melhorias no negcio j existente. Processo: um processo um conjunto ou uma sequncia de atividades, interligadas, com comeo, meio e fim. Reengenharia: reformular a maneira de conduzir os negcios. Redesenhar a organizao em torno de seus processos, para torn-la mais gil e eficiente. Risco: coragem para enfrentar a possibilidade de insucesso ou a perda em uma situao. Seis Sigmas: sistema com procedimentos, ferramentas estatsticas, profissionais certificados e manuais, que, juntos, tornam os processos capazes de melhorar o desempenho e tornam a qualidade superior.
167
gabarito
Tema 8
nicio
Organizaes do Terceiro Milnio: Empreendedorismo e Administrao de Processos na Era Digital

Resposta: Para responder esta questo, descreva com suas palavras os pontos que voc assimilou nas leituras que fez e o que j tem de conhecimento prvio sobre o assunto. Para subsidiar sua resposta, acesse o link <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorarminha-empresa/comece-por-voce/empreendedorismo>.
Questo 1
Resposta: Para responder essa questo, acesse o site: http://empretec.sebrae.com. br/2010/05/05/as-dez-caracteristicas-do-empreendedor/ (acesso em: 16 maio 2013). Utilize os recursos do texto do link para definir as duas melhores caractersticas em um perfil empreendedor, segundo a sua viso. Para isso, portanto, das caractersticas a seguir, escolha duas que, em sua viso so as mais significativas, justificando a resposta como no exemplo posterior.
168
gABARITO
Caractersticas possveis do perfil empreendedor: busca de oportunidade e iniciativa; persistncia; preparo para correr riscos calculados; exigncia de qualidade e eficincia; comprometimento; busca de informaes; estabelecimento de metas; planejamento e monitoramento sistemticos; persuaso e rede de contatos; independncia e autoconfiana. Exemplo de resposta: Busca de oportunidade e iniciativa: a situao-problema apresentada pode ser uma oportunidade de superao e teste pessoal. Para isso, necessrio que, enquanto candidato, eu tenha iniciativa e coragem de enfrentar a situao e aproveitar o momento de oportunidade que me foi concedido.
Questo 7
Resposta: Para responder essa questo, acesse o link informado no enunciado da questo e faa sua simulao de elaborao do plano com os cinco itens apresentados no artigo: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade. A seguir, exemplifica-se o item controle de estoque na elaborao do plano para atendimento. Exemplo de controle de estoque: 1. Planejamento: Verificar qual software utilizado pelo concorrente, pesquisar a economia e a eficcia que ele proporciona no controle de estoque e projetar a economia ao longo de um ano. 2. Anlise: Estabelecer o fosso de desempenho entre nossa empresa e a do concorrente, responder qual a distncia e as diferenas entre ambas e traar os objetivos especficos a serem atingidos. 3. Integrao: Envolver os colaboradores da empresa na compreenso e na adeso do novo sistema de controle de estoques. 4. Ao: Criar planos de ao. 5. Maturidade: Integrar as melhores prticas no processo e buscar conseguir posio de liderana no mercado.
169
gABARITO
Questo 8
nicio
Resposta: Para responder esta questo, leia cuidadosamente o artigo proposto na questo e escolha um dos trs itens do desafio do sculo XXI expostos no texto indicado, tambm mencionados a seguir. Desafios: 1. Globalizao. 2. Controle de custos. 3. Capacidade de gerao de conhecimento por parte das organizaes. Exemplo de resposta: Controle de custos: mesmo com os mtodos informatizados, tais como softwares inovadores, o controle de custos passa a ser um desafio permanente para o administrador. A cada dia o mercado est com preos mais acirrados e racionalizados. A sistematizao de custos e a reviso de processos passam a ganhar importncia peridica nas organizaes.
Questo 9
Resposta: Para responder essa questo, assista ao vdeo indicado no enunciado da pergunta e aponte os principais pontos de melhoria na administrao, orientando-se por questes como o que reengenharia?, quando ela foi criada, quem a criou, para que serve a reengenharia e como ela aplicada no campo administrativo?. As respostas so indicadas na apresentao do vdeo indicado.
Resposta: Para responder essa questo, pesquise sobre o assunto proposto no link disponvel em <http://www.infowester.com/ti.php> (acesso em: 15 maio 2013). importante descrever em seu discurso a respeito do conceito de tecnologia da informao, sobre sua aplicao e as solues que proporciona organizaes.
Questo 10
170
171

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Realizao: Diretoria de Planejamento de EAD Jos Manuel Moran Barbara Campos

Introduo ao Estudo da Disciplina

Como foi a Evoluo da Administrao ao longo dos anos at o momento presente?

Evoluo da Administrao ao longo dos anos at o momento presente

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

Introduo ao Estudo da Disciplina

Figura 2.1 - Henri Fayol

Figura 2.2 - Frederick Taylor

Figura 2.3 - Henry Ford

Figura 2.4 - Peter Drucker

Figura 2.5 - Max Weber

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

a) Weber. b) Druker c) Fayol. e) Ford. d) Taylor.

Resposta: Resposta: a-1, b-3, c-2.

Da Escola Clssica ao Modelo Japons

Introduo ao Estudo da Disciplina

administrao cientfica foi: a) Ishikawa. b) Pareto. c) Du pont. d) Asloan. e) Fayol.

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

Um dos pioneiros do planejamento estratgico e figura mais importante da

Da Escola clssica ao Modelo Japons.

Questo 2 Questo 3 Questo 4

Introduo ao Estudo da Disciplina

Figura 4.1 O comportamento a chave da harmonia

Figura 4.2 - Cultura e Comportamento Organizacional

Figura 4.3 - Educao corporativa e o comportamento organizacional

indique a alternativa correta

De acordo com Robbins, no estudo do comportamento organizacional deve(m)-se considerar:

indique a alternativa correta

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

Resposta: Sequncia correta: 1-e; 2-d; 3-a; 4-c; 5-b.

Evoluo do Processo Administrativo: Pensamento Sistmico

Introduo ao Estudo da Disciplina

Estrutura dos sistemas

Organizaes envolvidas em problemas complexos

c) Conceituais e abstratos. d) Conceituais e definitivos. e) Fsicos e abstratos.

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

Evoluo do Processo Administrativo: Pensamento Sistmico

Resposta: A afirmativa est correta.

Resposta:Para responder essa situao-problema, utilize a ferramenta/tcnica de Entrada-processo-sada ou input-processing-output.

Evoluo do Processo Administrativo: Modelo de Negcios, Estratgia, Seleo e Implementao de Estratgia

Introduo ao Estudo da Disciplina

Figura 6.1 Planejamento estratgico Fonte: Elaborado pelo autor.

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

Modelo de Negcios, Estratgia, Seleo e Implementao de Estratgia

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

Resposta: A afirmativa verdadeira.

Introduo ao Estudo da Disciplina

Quadro 7.1 - Sete tipos ou configuraes de Mintzberg.

Quadro 7.2 - Oito imagens das organizaes, segundo Morgan.

Estgio do Desenvolvimento Moral

Responsabilidade Social na Viso tica

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

indique a alternativa correta

Organizaes do Terceiro Milnio: Empreendedorismo e Administrao de Processos na Era Digital