Construyendo una empresa de consultora

Autor: Manuel Luis Hernndez

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La visin, de la mente al papel

Posted on septiembre 13, 2011 by Manuel Luis Hernndez La fase crtica en el proceso de creacin de una empresa es la que me gusta llamar Fase Embrionaria, es decir, aquella en la que se da da forma a la visin del emprendedor (es curioso, la falta de inters acadmico y divulgativo que se presta a esta fase del proceso emprendedor cuando en l se encuentra toda su capacidad de desarrollo, lo que nos lleva al razonamiento, perverso, de que cualquier idea, desarrollada a travs de un buen plan de negocio, puede ser viable). La visin, a estas alturas del proceso no es ms que un concepto etreo, sin forma definida. Algo as como un tringulo dibujado en una servilleta. Todava no es el momento de desarrollar un plan de negocio. Tampoco de definir el modelo de negocio de la empresa. Ni siquiera podemos hablar de proyecto de empresa todava. Solo tenemos un emprendedor con una visin (si el lector desea conocer por qu empleo el trmino visin en lugar del ms usual de idea, tendr que consultar elpost anterior dedicado al tema). Convertir esta en una empresa es un arduo camino cuyo primero paso debera ser siempre formalizar aquella, esto es, ponerla por escrito en un lenguaje comprensible para los dems. Una formalizacin que nos permitir analizar su potencialidad, su capacidad para engendrar una autntica empresa. Es un proceso sencillo pero extremadamente eficaz que muchas veces se pasa por alto. En mi opinin, la visin del emprendedor responde a cuatro sencillas preguntas:

Qu empresa queremos crear? Qu productos o servicios queremos ofrecer? Por qu nos van a elegir los clientes? Qu beneficio van a obtener los clientes si nos eligen? No encuentro mejor manera de explicar que exponer aqu mi propia visin, la que impulsa el proceso de construccin de una empresa de consultora en el que estoy inmerso. Una visin que es producto de un largo proceso de reflexin e investigacin y no resultado de una genialidad. Qu no me cay una manzana en la cabeza, vamos. Mi visin es esta: Qu empresa quiero crear? Una empresa de consultora especializada en innovacin de mercado. Qu ofreceremos? Servicios orientados a la identificacin de oportunidades de mercado y a la explotacin de estas a travs del diseo e implementacin de nuevos o mejorados modelos de negocio, servicios y productos, estrategias, marcas y procesos de conexin con el mercado. Por qu nos elegirn nuestros clientes? Porque carecen de los recursos, las capacidades y el tiempo necesarios para desarrollar internamente procesos de exploracin de mercado, que son muy distintos a los procesos de explotacin del da a da. Qu beneficios obtendrn nuestros clientes? Palancas para el crecimiento, la diferenciacin y la sostenibilidad de su negocio.

Publicado en Creacin de empresas, Mi proyecto | 3 comentarios

Procrastinacin
Posted on abril 20, 2011 by Manuel Luis Hernndez No se me ocurre tema ms apropiado para retomar este blog que dedicar un post a la procrastinacin. La palabreja que, aunque no reconocen los diccionarios informticos, es puramente castellana. Procastinar, segn la RAE, es diferir o aplazar. Escueta definicin que no hace justifica a su uso especfico en la actualidad, probablemente derivado del trmino ingls procrastination. Hoy (al menos en este post), hablamos de procrastinar cuando aplazamos una actividad por miedo al fracaso, a la imperfeccin o a las expectativas imposibles. Por supuesto, los ms prcticos y poco sutiles considerarn que esta no es ms que una forma eufemstica de nombrar la pereza, la falta de constancia o la desorganizacin en su sentido ms tradicional. Y ah queda todo. Al fin y al cabo, yo tambin lo pensaba. Pero, como siempre, las cosas no son tan sencillas. No es una cuestin de energa o de

organizacin. Neil Fiore, un especialista en la materia, define la procrastinacin como un mecanismo para enfrentar a la ansiedad asociada con iniciar o cumplir cualquier tarea o decisin. Ms concretamente, la verdadera angustia proviene de la constante ansiedad por postergar, del sufrimiento de culpa derivado de la calidad inferior de los proyectos llevados a cabo en el ltimo minuto y del fuerte remordimiento que nos produce dejar escapar las oportunidades de la vida. Se puede procrastinar en medio de un proyecto de creacin de una empresa consultora? y respecto a la actualizacin de un blog asociado? Cranme si les digo que s. Si al grado de dificultad del reto y la energa requerida para compatibilizarlo con el trabajo y el ritmo natural de la vida le sumamos la alta exigencia personal que le imprime quien esto escribe (estamos ante un ejemplo tpico del este proyecto soy yo) el resultado puede ser una eficaz palanca para la procrastinacin. En realidad, tal y como seala Fiore en su obra Hazlo Ahora, el prototipo del procrastinador cumple la mayora de los requerimientos a tiempo, pero la presin por hacer las cosas en el ltimo minuto le provoca una ansiedad innecesaria y perjudica la calidad del resultado final de su trabajo. Por eso, el mbito donde la dilacin adquiere mayor fuerza es en aquellos proyectos sin fecha lmite y sin clientes externos. Es posible superar la tendencia a la procrastinacin? A ello he dedicado principalmente los ltimos meses, porque existen frmulas para ello. Espero que la marcha de este blog ratifique positivamente mis esfuerzos. Publicado en Productividad | 1 comentario

La orientacin al mercado en la consultora

Posted on diciembre 1, 2010 by Manuel Luis Hernndez En un post anterior reproduje una reflexin de Antonio Matarranz sobre las diferencias entre orientacin al mercado y orientacin al cliente. En el mismo, el autor comparaba ambas filosofas de gestin y apostaba por el mercado como gua. Considero que, tambin en el campo de la consultora es muy oportuna esta reflexin. Ya sea de manea consciente o inconsciente, todas las consultoras se decantan por una de ellas, o, incluso, por una tercera, la orientacin al producto. No est de ms tomar consciencia de la importancia de la cuestin. Si analizamos cada una de estas filosofas de gestin, vemos que una consultora orientada al cliente enfocar sus principales esfuerzos en la fidelizacin de sus clientes actuales, tratando de incorporar a su portfolio los servicios y soluciones que le requieran estos a medida que los vayan necesitando. Suena bien, pero en el ejercicio profesional del consultor no tardarn en aparecer las disfunciones del modelo. Las necesidades de los clientes actuales no tienen porque coincidir con las mejores oportunidades de desarrollo de la empresa consultora (en realidad, pocas vecen lo hacen) y, sin embargo, son aquellas las que marcan su estrategia, lo que conlleva el riesgo cierto de prdida de oportunidades, tanto de negocio como de aprendizaje. Por otro lado, el enfoque en el cliente desemboca, casi inexorablemente en Pareto y su famoso principio (y los riesgos que comprende) pues, a mayor fidelizacin, mayor

concentracin de negocio en nuestros mejores clientes. Si a esto sumamos que, dada la naturaleza personalsima del ejercicio profesional del consultor, las relaciones entre este y el cliente suelen estrecharse progresivamente, podemos decir que la culminacin de esta filosofa de gestin no es otra que la de servir a un nico cliente a modo de psicoterapeuta. Otra opcin vlida a priori es la orientacin al producto, que tambin en la consultora tiene un amplio mbito de desarrollo. Crear un producto especfico de consultora, o adquirir los derechos de uno ya diseado, y comercializarlo puede ser un modelo de negocio exitoso. Y es la base sobre la que se construyen muchas empresas de consultora. Entre las muchas ventajas de este enfoque industrial de la actividad consultora no es menor su escalabilidad. Al menos, en teora, el crecimiento en ms sencillo (en realidad, creo que es la nica frmula que permite hacer crecer una empresa consultora) puesto que no se vincula tanto a las aptitudes de los consultores implicados (que son los recursos ms escasos y costosos) como a las del propio producto. Pero las limitaciones de esta filosofa de gestin tambin son muchas. En consultora es difcil empaquetar soluciones (y una metodologa no es un producto) porque las necesidades de las organizaciones suelen ser muy especficas y requieren a su vez soluciones especficas, artesanales, y no industriales. Como dicen que dijo Mark Twain, si la nica herramienta que tiene es un martillo, pensar que cada problema que surge es un clavo. Y no es cierto. Por eso, aunque es obvio que el enfoque en el producto funciona y que, siguiendo la tipologa de Maister, farmacias hay y seguir habiendo (algunas con gran poder de marca y miles de consultores repartidos por todo el mundo), mi inters profesional est en la orientacin al mercado. La empresa de consultora guiada por el mercado sera aquella que se enfoca en identificar las necesidades tanto de sus clientes actuales como de sus no clientes a travs de una compresin global del mercado (incluyendo competidores, tendencias y entorno) para conformar una oferta de servicios a medida en continua transformacin. Publicado en Consultora | 2 comentarios

Orientacin al cliente u orientacin al mercado?

Posted on noviembre 21, 2010 by Manuel Luis Hernndez El blog de Antonio Matarranz es una continua inspiracin para mi. Dedicado a los conceptos de Innovacin y Marketing, mi especialidad profesional, aporta siempre rigor y exactitud en sus post. En este, en concreto, describe sencilla y exactamente el concepto de orientacin al mercado frente a la orientacin al cliente y, como estoy seguro de que no podra hacerlo mejor, lo transcribo aqu con su permiso. En un prximo post tratar de reflexionar sobre su aplicacin al campo de la consultora, que entiendo muy apropiado. Orientacin al cliente o al mercado? by Antonio Matarranz A la orientacin hacia los clientes se le ha achacado un desarrollo incremental y trivial de nuevos productos y una I+D poco ambiciosa. Incluso se ha llegado a advertir que las empresas que escuchan con demasiada atencin a sus clientes corren el riesgo

de perder su posicin competitiva. Esto parece contradecir al concepto de marketing comnmente aceptado, que sostiene que el objetivo de la empresa es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes. Quin tiene razn? La respuesta, tal como argumentan S. Slater y J. Narver en su artculo Customer-Led and Market-Oriented: Lets Not Confuse the Two, puede estar en que detrs de estos trminos un poco borrosos hay dos filosofas de gestin distintas: una Guiada por los Clientes y otra Orientada hacia el Mercado. Un negocio guiado por los clientes (customer-led) se enfoca en entender los deseos expresados por los clientes en los mercados a los que sirve y en desarrollar productos y servicios que satisfacen dichos deseos. Para ello, una empresa guiada por los clientes utiliza tpicamente focus groups y encuestas para mejorar su comprensin de las necesidades y percepciones sobre los productos actuales que tienen los clientes, y pruebas de concepto y anlisis conjuntos para guiar el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, desarrolla relaciones estrechas con clientes especialmente importantes para entender en profundidad lo que quieren. Lamentablemente, aunque este enfoque es eficaz para alcanzar los objetivos que persigue, en su propia esencia conlleva graves inconvenientes. Y el problema es que esta filosofa es reactiva y cortoplacista, y conduce a un aprendizaje de la organizacin de tipo adaptativo (en lugar de un aprendizaje generativo, que ayude a la empresa a reinventarse). La tirana del mercado al que se sirve puede coartar las capacidades para innovar de la empresa, sencillamente porque cualquier innovacin que amenace la manera de hacer negocios de los clientes no va a salir adelante. Por otra parte, la validez de las herramientas tradicionales de investigacin de mercados es limitada cuando se trata de desarrollar ofertas innovadoras debido a que se basan en la capacidad de los clientes para articular necesidades y concebir soluciones (y ya sabemos que los clientes son un poco miopes). Finalmente, dar un peso excesivo a los indicadores de satisfaccin de clientes puede actuar en detrimento de otros indicadores estratgicos, relacionados por ejemplo con el xito de nuevos productos o el aprendizaje y desarrollo organizacional, y desincentivar la asuncin de riesgos. Un negocio orientado hacia el mercado (market-oriented) se enfoca en entender tanto las necesidades expresadas y latentes de sus clientes (y de los no usuarios) como las capacidades y planes de sus competidores -y otros rivales- mediante la adquisicin y evaluacin de informacin de mercado de un modo sistemtico y anticipativo. Al compartir ese conocimiento a travs de la organizacin y actuar de manera coordinada, estas empresas crean continuamente valor para los clientes. Aunque las empresas orientadas hacia el mercado utilizan muchas de las tcnicas tradicionales de investigacin que usan las organizaciones guiadas por los clientes, las combinan con otras tcnicas ms especficas para descubrir necesidades latentes, tales como la observacin contextual o el trabajo con lead users. Tambin recurren a la experimentacin en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la incertidumbre. Comparada con las empresas guiadas por los clientes, las orientadas hacia el mercado analizan ste con mayor amplitud, son ms anticipativas y se enfocan ms en el largo plazo y en el aprendizaje generativo (clave para la innovacin). Estas empresas escapan a la tirana del mercado al que sirven mediante el descubrimiento de mercados

no servidos (clientes potenciales que no son usuarios) para los cuales desarrollar nuevos productos. En el siguiente cuadro, adaptado y ampliado a partir de uno de Slater y Narver, se resumen las caractersticas de los dos enfoques: Guiada por los Clientes Reactivo Corto plazo Deseos expresados Clientes Satisfaccin de clientes Competidores Orientada hacia el Mercado Anticipativo Largo plazo Necesidades latentes y futuras Clientes, no usuarios Valor para el cliente Competidores / Sustitutivos / Alternativos Adaptativo Generativo Focus groups, Observacin contextual, encuestas. etnografa. Cuentas clave. Lead users. Pruebas de concepto, anlisis Experimentacin en el mercado. conjunto.

Estilo de ajuste Enfoque temporal Foco Target Objetivo Rivales Tipo de aprendizaje Proceso de aprendizaje

Estas dos filosofas no son antagnicas ni incompatibles, sino que pueden ser complementarias y puestas en prctica a la vez dentro de una misma empresa. Enescenarios relativamente estables, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y enfocarse en su satisfaccin pueden constituir la base de unas relaciones duraderas y del xito como proveedor. En escenarios turbulentos, sin embargo, la capacidad para anticiparse a unas necesidades en evolucin de los clientes y de responder de manera emprendedora para crear nuevo valor constituye la base de una ventaja duradera. Pero, como vemos en otro post, incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolucin propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente Publicado en Gestin, Innovacin | 1 comentario

Existen las empresas felices?

Posted on noviembre 18, 2010 by Manuel Luis Hernndez Existe slo tres tipos de nuevas empresas: con potencial, marginales y atractivas. La tipologa la tomo prestada de Pedro Nueno, uno de mis autores de referencia cuando hablamos de emprendedura. Las empresas con potencial son aquellas con capacidad de crecimiento y siendo este un concepto muy relativo, todos tenemos claro a que nos referimos cuando lo utilizamos. Digamos que son capaces de volar solas, sin necesidad de que su creador las conduzca permanentemente, hasta el infinito (donde quiera que lo situemos) y ms all. Tienen, por as decirlo, vida propia (de otra manera, su crecimiento sera muy limitado).

Por supuesto, existen distintos subtipos para ahondar en esta clasificacin (con abundantes metforas tomadas del reino animal) pero no es el momento de adentrarme en ellos. El 99,9% de las empresas restantes (y esto no es una estadstica, es una opinin) son las llamadas empresas marginales. Las empresas marginales son aquellas que, incapaces de volar, se conforman con arrastrar pesadamente sus pies por el barro mientras cumplen la finalidad con la que fueron creadas, el autoempleo de sus creadores. Con unas expectativas de crecimiento muy limitadas, viven atadas a estos, de los que dependen para subsistir y de los que apenas pueden separarse un par de semanas al ao. Las empresas marginales compiten todos los das, con recursos insuficientes y con todo tipo de dificultades, en un mercado que no tiene piedad con ellas y que se muestra indiferente a sus esfuerzos de supervivencia. No aparecen en los medios si no es para hablar de la crisis y se conforman, qu remedio, con ir tirando a costa del trabajo a destajo del empresario o empresarios que soportan su carga. Un subtipo de las empresas marginales yo lo denomino las empresas trampa. Son aquellas que, adems, atrapan al empresario, que suele apostarlo todo a su negocio y que, cuando se da cuenta, ya no puede abandonarlo, aunque nada le gustara ms. El ltimo tipo es el de las empresas atractivas. Sin capacidades de crecimiento relevantes puesto que estn atadas, como las marginales, a las actitudes y aptitudes de quienes las crean, las empresas atractivas nacen, por encima de todo, con la idea de hacer felices a sus creadores. Obviamente, las empresas de servicios profesionales, como la consultoras (pero no solo) se crean, normalmente, como empresas atractivas. Las motivaciones de sus creadores no suelen ser nicamente el autoemplo (muchas veces abandonan un trabajo por cuenta ajena para lanzarse a la aventura) sino tambin, o sobre todo, la realizacin personal y profesional. Este es mi proyecto. Crear y consolidar una empresa atractiva, que me permita realizarme personal y profesionalmente y que ayude a otros consultores en el mismo sentido. Habr descubierto el lector que la lnea que separa a las empresas atractivas de las marginales es muy delgada y que, al igual que estas, tambin entre las atractivas existe el subtipo de las empresas trampa. Porcentualmente ms numeroso, si cabe, entre emprendores a los que la pasin puede llegar a cegar hasta lmites descabellados. Pero existe otro subtipo de empresas atractivas de naturaleza ms positiva. Yo las llamo empresas felices. Y son felices porque, no solo resultan atractivas para sus creadores, sino que tienen el poder de hacer felices a otras personas: empleados, clientes, proveedores y hasta ciudadanos se ven afectadas por su fuente de felicidad. S, ya se que hablar de esto suena extrao, y hasta friki en el mbito de los negocios. Y qu existen infinitamente ms posibilidades de sufrir la conversin de empresa atractiva a empresa marginal que alcanzar la naturaleza de empresa feliz. Pero, no es este un objetivo ms inteligente? Publicado en Creacin de empresas, Mi proyecto | Deja un comentario

Si no es la idea, qu es?
Posted on noviembre 16, 2010 by Manuel Luis Hernndez

Dediqu un post anterior al concepto de que, en el mbito de la creacin de empresas, la idea est sobrevalorada. Y conclua que no siempre es lo ms importante a la hora de emprender un nuevo proyecto. Pero, entonces, cal o cules son los elementos bsicos, los determinantes, a la hora de crear una empresa, sea de consultora o de cualquier otra actividad? Si no es la idea, qu es? Bueno, en primer lugar, s que pienso que la idea es uno de esos elementos que constituyen la semilla de un buen proyecto empresarial, pero esta no ocupa un lugar sobresaliente (en realidad, creo que lo contrario). Pienso que, por encima de esta, son ms importantes cuatro dimensiones que alimentan al emprendedor en la fase prenatal: visin, pasin, aceleracin y posicin. Y, me van a disculpar los lectores, pero, dada la complejidad de la cuestin, voy a cometer el pecado de extenderme en ella porque no tengo tiempo para hacerlo de manera ms sencilla y resumida. As que voy a dedicar el post de hoy a la visin y dejar las otras tres dimensiones para ms adelante. La visin en la creacin de empresas Describir la visin que debe impulsar al emprendedor no es fcil. Tampoco lo es identificar las causas que la provocan. Puede ser un cartel de se alquila en un escaparate, una ineficiencia en el puesto de trabajo, un concentrado energtico desconocido en un hotel perdido en Asica o un profundo anlisis de tendencias de mbito internacional. En todos los casos, alguien descubre, con meridiana claridad, una oportunidad y construye en su mente el futuro, ya sea una tienda de barrio o una multinacional. Simplemente, est viendo, con nitidez, aquello que los dems no son capaces de ver ni aunque les muerda en una pierna. Porque, al contrario que con la idea, la visin del emprendedor no suele ser compartida. All donde el ve una oportunidad de mercado, los demas solo ven problemas y ms problemas. Mientras l, o ella, es capaz de representar en su mente los ms insignificantes detalles del funcionamiento de su empresa futura, los dems nicamente perciben un oscuro y profundo agujero negro que amenaza con destruir el mundo tal y como lo conocemos. Bueno, esto no es totalmente cierto. La realidad es que s hay otras personas capaces de ver con la misma claridad la potencialidad de una oportunidad. Se llaman competidores. Por supuesto, para poder ver hay que mirar. La curiosidad es fundamental. La visin se alimenta de la curiosidad. Y aqu los expertos tienen las de perder. Los expertos, con

todos sus conocimientos, mantienen, inevitablemente, una posicin de caja cerrada que les ciega. Por qu Coca Cola no cre Red Bull? Por qu El Corte Ingls no invent Zara? Por qu IBM no fue capaz de imaginar Windows? Y por qu Microsoft se dej ganar la partida por Google? Porque eran expertos. No tenan curiosidad. Y no les reprocho nada. En 1992 cre una firma de servicios de marketing. En aquel momento nadie hablaba de Internet. Poco tiempo despus crecin una ola de dimensiones colosales. Y llegamos tarde. Muy tarde para surfearla. Cada vez que hablo o escribo de este tema, me viene a la mente Charles H. Duell (en la fotografa), un tipo que pas a la leyenda porque, en 1899 y siendo responsable de la Oficina de Patentes de Estados Unidos (ms experto que l sera difcil de encontrar por aquel entonces), anunci al presidente de su pas que todo lo que poda ser inventado ya ha sido inventado. El pobre hombre es el paradigma de falta de visin que nos atenaza a todos la mayor parte del tiempo. Por eso es tan poderosa la visin. Porque, ni abunda, ni tiene, normalmente, seguidores incondicionales. Claro que adems de visionarios, escasos siempre, no faltan aquelos que dicen continuamente cosas comoMicrosot va a desaparecer en menos de 12 meses, en 1998!, o Despus de 2012 no se editar nada en papel. En general, se apuntan siempre al ltimo bombardeo y ms que visin tienen ofuscacin. Distinguir una visin verdaderamente poderosa de un ofuscacin no siempre es fcil, pero me atrevo a decir que, mientras la visin tiene la capacidad de movilizar todos nuestros esfuerzos tras un objetivo, la ofuscacin slo sirve para tertulias entre amigos y drselas de moderno. Una ltima cosa. La visin a la que me refiero poco o nada tiene que ver con esas redacciones escolares infumables que las grandes compaas cuelgan en sus pginas web y, lo que es peor, en las paredes de sus oficinas y que siempre, siempre, contienen una o varias versiones del vocablo liderazgo y un montn de cursileras a las que nadie hace caso. S, el emprendedor debe ser capaz de comunicar su propia visin y una declaracin formal es una herramienta imprescindible? para ello, pero lo malo es que, la mayora de las veces, la visin personal y singular del emprendedor acaba convertida, para contentar a todos, y al primero al consultor de turno, en un conjunto de obviedades que lo mismo sirven para un roto que un descosido. Si alquien tiene un deseo irrefrenable de colgar de su despacho una declaracin de visin de este estilo, lo mejor es que la robe de cualquier oficina bancaria (no les importar) o descargarla gratis de Internet. Publicado en Creacin de empresas | Deja un comentario

Definiendo el modelo de negocio

Posted on noviembre 9, 2010 by Manuel Luis Hernndez La definicin del modelo de negocio ha sido mi primer paso formal para la creacin de mi nueva empresa de consultora. Definir el modelo de negocio significa determinar, nada menos, la forma en la que vamos a obtener ingresos por nuestra actividad. Es decir, qu vendemos, a quin vendemos, cmo y con ayuda de quin vendemos, qu recursos, financieros y no financieros necesitamos y qu ingresos obtendremos. Todo ello de una manera sencilla. No es el momento de las hojas de clculo ni de profusas descripciones de puesto y de sistemas. Es el momento de la ideas. De

ordenarlas y analizarlas. Para ello, la mejora manera que conozco es siguiendo la frmula propuesta por Alex Osterwalder, cuya matriz cualquier modelo de negocio, por muy complejo que sea, a travs de nueve bloques bsicos, que cubren las cuatro reas principales de cualquier empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Estos nueve bloques, y su orientacin al negocio de la consultora, y por tanto de mi propio proyecto, son los siguientes: Propuesta de valor: es decir, la descripcin de qu vamos a vender. En consultora, hay cuatro categoras o propuestas bsicas: bodyshopping (en cualquiera de sus modalidades explcitas o implcitas), outsourcing, consultora de implantacin tecnolgica y consultora, que podemos llamar de direccin, de gestin o de organizacin. Es en esta ltima categora donde se encuadra mi proyecto. En este caso, el objetivo es construir un posicionamiento diferenciador dentro de la categora de consultora de direccin que conforme una propuesta de valor relevante. Segmentos de clientes: empresas (segmentadas por volumen y/o sector de actividad) y Administracin Pblica son los suprasegmentos tradicionales del negocio de la consultora, aunque el tercer sector (ONGs y otras entidades sin nimo de lucro) e incluso las personas individuales (inversores, emprendedores, profesionales, artistas, etc.) son tambin clientes potenciales de una empresa de consultora. En nuestro caso, la segmentacin viene determinada, no tanto por esta tipologa de clientes, sino por su forma de actuar en el mercado, sean empresas, instituciones pblicas, organizaciones o incluso personas fsicas. Canales de distribucin: La comercializacin de nuestros servicios, como creo que no puede ser de otra manera en servicios de alto valor aadido, se realizar por contacto directo y personal de los consultores, renunciando a la creacin de una red especficamente comercial y a los medios a distancia, y a travs de los denominados organismos intermedios. Relacin con el cliente: Al contrario que los canales de distribucin, los canales de relacin deben ser lo ms amplios posibles, desarrollando una estrategia de inboud marketing tanto en la Red como en el mbito off-line (eventos, publicaciones, investigaciones, etc.) que permita conectar con esos clientes cuyo desarrollo de actividades de inters no sean pblicas. Recursos clave: Mencionar que, para una empresa de consultora, los RRHH constituyen los recursos clave es una de esas verdades de perogrullo que resultan molestas pero inevitables. La capacidad de identificar, captar y retener consultores con conocimientos, experiencia y creatividad es bsica para este proyecto, especialmente cuando se basa en la idea de una comunidad abierta de consultores trabajando en red. Actividades Clave: Ventas, ventas y ventas. En este poca la generacin de negocio por parte de los consultores tiene que ser una actividad de carcter estratgico. As de descarnado. Siempre, claro, con el foco puesto en la captacin de proyectos excelentes, capaces de generar mucho ms que ingresos (pero no en lugar de, como muchas veces ocurre). La construccin de metodologas de intervencin plenamente adaptadas al mercado real (no se trata industrializar la consultora pero tampoco de inventar la rueda en cada ocasin) y la gestin de la visibilidad y la reputacin (como sustento de esa

estrategia de inboud marketingsealada anteriormente) son las otras dos actividades que considero clave. Red de alianzas: Si uno de los principios bsicos del proyecto es el de comunidad abierta, es obvio que las conexiones conforman un aspecto capital para el mismo. Me cuesta imaginar un negocio en esta poca sin una potente red de alianzas, pero en el caso de la consultora el establecimiento se me hace imprescindible. Flujo de Ingresos: El modelo de negocio seleccionado incluye la prevalencia de los honorarios por proyecto como captulo principal del flujo de ingresos previsto frente a la remuneracin por fee, propia de otros modelos de consultora. Estructura de Costes: El tipo de actividad a desarrollar y el flujo de ingresos previsto, conformado fundamentalmente por honorarios por proyecto, siendo estos por naturaleza puntuales y discontinuos, define el principio de externalizacin radical como constitutivo de la estructura de costes a soportar. P.D. Al contrario que el Plan de Negocio, la definicin del modelo de negocio es una frmula sencilla, rpida y manejable para ir construyendo una nueva empresa de manera progresiva, sin necesidad de tomar todas las decisiones de manera anticipada. Es, o al menos debe serlo siempre, un paso previo a la elaboracin de propio Plan de Negocio, que nos permita centrar nuestras ideas y comunicarlas fcilmente para analizar posibilidades futuras de la iniciativa. Es, adems, un instrumento muy potente para la innovacin. Existen en Internet multitud de recursos para profundizar en el tema y en la herramienta desarrollada por Alex Osterwalder. Estos son solo algunos de ellos:

Business Model Generation Business Model Innovation Hub Presentacin de Arvetica sobre el modelo Presentacin sobre el tema de Mind Project Ejemplo real de descripcin de modelo de negocio con la matriz de Alex Osterwalder de la empresa Blyk (de mvil marketing) Business Model Innovation

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