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CAPTULO VI PROGRAMACIN DE LA OBRA

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6.1 INTRODUCCIN.

Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planeamiento de un problema que tiende a resolver una necesidad humana, cualquiera que sea la idea que se desea implantar, la inversin la metodologa o la tecnologa para aplicar conlleva necesariamente a la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver necesidades de la persona humana, un proyecto surge como la respuesta de una idea que busca la solucin de un problema. Cuando se establece la necesidad o la conveniencia de realizar un proyecto (vivienda, infraestructura, etc.), ya sea por una persona, una empresa privada o una institucin estatal, lo primero que se debera hacer es analizar la viabilidad econmica para ejecutar el proyecto, para cuyo efecto se deber realizar un estudio correspondiente: Estimar las ventajas y desventajas de la obra. Asignar recursos eficazmente. Producir bienes o servicios econmicamente competitivos. Comentar la capacidad productiva. Elevar los beneficios.

Un proyecto involucra conceptos y un ciclo que tiene las siguientes etapas: Fase de Pre Inversin.

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6.1.1

Fase de Ejecucin o Inversin. Operacin y Mantenimiento.

FASE DE PRE INVERSIN.

Esta etapa est comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la toma de decisin de iniciar la inversin. Consiste en un juego iterativo de preparacin y evaluacin en el cual se disea, evala, ajusta, redisea, etc. Esta etapa tiene por objeto definir y optimizar los aspectos tcnicos, financieros, institucionales y logsticos de su ejecucin La etapa de pre- inversin se compone de cuatro fases, que dividen y delimitan los pasos sucesivos de preparacin y evaluacin. Las fases son las siguientes: Identificacin. Perfil. Prefactibilidad. Factibilidad

En cada una de las fases de pre-inversin se llevan a cabo diferentes estudios de diagnstico y de preparacin del proyecto: socio-econmico, tcnico, de mercado, financiero, ambiental, legal, administrativo-institucional. Los resultados de las evaluaciones realizadas en cada fase mostrarn el camino ms indicado para el desarrollo del ciclo, teniendo como alternativas: Continuar hacia la siguiente fase. Retroceder o detener dentro la etapa de pre-inversin. Suspender la etapa de pre-inversin y destacar el proyecto.

6.1.2

EJECUCIN O INVERSIN.

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La etapa de ejecucin y seguimiento est compuesta por dos fases, a saber: Diseos definitivos o diseo final. Montaje y operacin

Una vez aprobada la realizacin del proyecto, se procede a realizar los diseos definitivos. Debido a que su elaboracin suele generar una serie de pequeos cambios en el diseo del proyecto, puede ser necesario actualizar los presupuestos, sin embargo, es importante anotar que, de ser bien realizado el estudio de factibilidad, los cambios que se introduzcan en esta fase no deben ser significativos. Tan pronto se tengan los diseos definitivos y los presupuestos actualizados, se procede a preparar el informe de presupuesto. Los evaluadores econmicos y sociales se limitarn a verificar que lo definido en el anteproyecto se cumpla. Por otra parte, una de las partes importantes de un diseo final, aparte de lo que significa el presupuesto y los evaluadores econmicos, es la programacin que se tiene que realizar del proyecto, en este caso la programacin de obra, se tiene que realizar un plan de trabajo que se ver con ms amplitud en un subttulo posterior. 6.1.3 OPERACIN Y MANTENIMIENTO.

Es la evaluacin que es efectuada despus de que un proyecto es ejecutado, tiene como fin determinar hasta dnde el proyecto ha funcionado segn lo programado y en qu medida ha cumplido sus objetivos. Esta evaluacin que se realiza es permanente, es decir, este control se realiza en relacin a lo programado en la obra. 6.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO CONSTRUCTIVO.

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Existen cuatro requisitos bsicos que se deben cumplir en la planificacin e implementacin de un plan de trabajo, estos son: El costo de la obra segn el presupuesto realizado en el proyecto. Plazo de acuerdo con el programa de trabajo, este plazo debe ser igual o menor a los especificado en el pliego de condiciones. Calidad de la obra terminada de acuerdo con las especificaciones tcnicas, es decir, se debe cumplir con los requerimientos tcnicos y de calidad hechos por la entidad contratante. Y por ltimo, la seguridad durante todo el proceso de construccin, tanto dentro de la obra como en el entorno que impacta directamente. Siempre se piensa que la calidad se contrapone con la productividad (tiempo de duracin de la obra) y los costos, sin embargo, si en una obra se aplican con xito todos los conceptos de una buena planificacin en la obra a la programacin que se realiza, se puede llegar a tener reduccin en la prdida de materiales y un aumento considerado de la productividad. Por otra parte, desde el punto de vista de la factibilidad o no de un proyecto, se puede decir que un proyecto se considera no factible, cuando al planificarlo existe la probabilidad de que sobrepasen los lmites de plazo y recursos para cumplir la calidad especificada, segn se esquematiza en la figura 13. Un proyecto no se considera tcnicamente factible si no se cuenta con los equipos y/o mano de obra y/o los materiales que garanticen cumplir los requerimientos de calidad especificados.

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DEMANDA POR RECURSOS

Nivel de recursos mximo

Zona no factible Nivel de recursos a precio normal

Duracin establecida Atraso permitido

DURACIN

Figura 14. Relacin recursos duracin (Alarcn, 1995) 6.3 PROGRAMA DE TRABAJO.

Seguidamente, y haciendo referencia al captulo primero del presente trabajo, en la organizacin de una obra, se tiene que realizar un programa de trabajo, es decir cmo se tiene que enfrentar a una obra sea cual sea el tipo de esta (vial, civil, hidrulica). Es en este sentido, que se tiene que para planificar un programa de trabajo. Esta ejecucin del plan de trabajo viene a ser por una parte el cronograma de actividades en la ejecucin de una obra, vale decir, que se debe realizar toda una planificacin de lo que se realizar o ejecutar en la obra, desde la movilizacin del personal y equipo, hasta la entrega misma de la obra, pasando por muchos pasos o tems como el replanteo, la limpieza y retiro de escombros y muchos otros que, dependiendo del tipo de obra tienen una muy

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marcada caracterstica. Por ejemplo, en la construccin de un edificio multifamiliar no existir una actividad dedicada a al lanzado de una viga postensada, o por el contrario en la construccin de un puente no se dar lugar a un tem de contrapiso o revestimiento. Este cronograma de actividades se realiza acudiendo principalmente a la experiencia que se tiene en la construccin de un determinado tipo de obra. Es as que en la Ingeniera Civil existen mtodos para una representacin grfica del cronograma de actividades, que resulta mucho ms adecuada, una de ellas es el programa de barras o cronograma de Gantt. A continuacin en la figura 14 se presenta un ejemplo de lo que es la planificacin de cronograma de actividades, o diagrama de Gantt.

tem Limpieza Instalacin de Faenas Replanteo Colocacin de Letrero Acero Estructural Demolicin de HC Excavacin Comn

Unidad Cantid. GLB GLB GLB Pza. Kg. M3 M3 1.00 1.00 1.00 1.00 3,541.35 654.32 689.35

1 Mes

2 Mes

Figura 15. Cronograma de Actividades En el ejemplo es claro que despus de la limpieza viene la instalacin de faenas, y que la instalacin de faenas se realiza junto al replanteo. Tambin se deduce que la colocacin de letrero viene despus de las tres anteriores actividades mencionadas y que la actividad de construccin de acero estructural, demolicin de HC y demolicin de HA se realizan conjuntamente, pero cada actividad tiene una diferente duracin de tiempo.

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Como se dijo anteriormente, la realizacin de este cronograma de actividades reflejado en el diagrama de Gantt, se realiza en base a la experiencia, por otra parte, generalmente, cuando se trata de licitaciones (Captulo IV), se tiene un determinado tiempo para realizar la obra, este es un factor determinante de cmo se debe realizar este cronograma. En el ejemplo, las tres ltimas actividades se realizan juntas, lo cual no podra darse si se tiene un tiempo indefinido para ejecutar la obra. En el programa de trabajo, tambin existe una parte, la cual recibe el nombre de metodologa de trabajo, que consiste principalmente en cmo se va enfrentar a la obra, o cmo se ejecutar esta, dependiendo el tipo de obra, se tiene que tener en cuenta por una parte el tiempo de ejecucin de la obra y por otra parte los volmenes de obra que se tienen. Uno de los factores que se tiene que tener en cuenta es la cantidad de personal que utilizar en la ejecucin de la obra para cumplir con esta en el tiempo especificado. Es claro que mientras menor tiempo se tenga para ejecutar la obra ser mayor el personal que se deber utilizar en esta. 6.4 FORMULACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO.

De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la determinacin de un programa de trabajo son muchos y de caractersticas diferentes dependiendo el tipo de obra, y si fuera el mismo tipo de obra tambin se toma en cuenta el tiempo de realizacin de la obra que es fijo. En otras palabras, el programa de trabajo no ser el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible. Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en la cual el plazo de ejecucin est fijado (Licitacin, Captulo IV), los costos debern ser los mnimos posibles,

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tanto en la adquisicin de equipos como de personal con el plazo dado, o por el contrario, se tendr que elevar los costos para cumplir con el plazo especificado. Generalmente, cuando se trata de programar una obra, se eligen dos o tres mtodos de construccin para cada etapa de la obra basndose en la propia experiencia, en obras similares y en las especificaciones de la obra que se est realizando. Se determinan los costos para cada una de las soluciones o programas de trabajo, las inversiones en equipo y los plazos de ejecucin. Comparando los resultados obtenidos para las distintas soluciones, se elegir una de ellas o una combinacin de ellas como la ms conveniente. Los clculos de costos para las distintas soluciones mencionados anteriormente no se hacen con todo detalle, sino con vista a obtener resultados comparables entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rpida, cual es el mtodo de trabajo mas econmico. Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirn los clculos con todo detalle determinando adems los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operacin y se confeccionara el plano de ubicacin de la instalaciones, programa de avance y dems programas de detalle que completan el programa de trabajo y determinan como deben ser efectuada cada operacin en la obra. A continuacin se indica dichos programas. 6.4.1 PROGRAMA DE EQUIPO.

Este programa indica el tiempo de uso que tendr el equipo, lo que justifica su adquisicin o no. Sirve de base para determinar la inversin en equipos y repuestos, el tiempo de ocupacin de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena, etc. En la ejecucin de la obra, los equipos que se utilizan son muchos, por ejemplo, dependiendo del tipo de obra, en el caso de un puente se utilizar un cargador frontal, un volquete, etc. Pero teniendo en cuenta la programacin de trabajo del equipo, se tiene que

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considerar qu tiempo trabajar cada tipo de equipo. Por ejemplo, en el caso de un mejoramiento vial, en una primera instancia se utilizar equipo de excavacin como ser una retroexcavadora, pero posteriormente se utilizar equipo de compactacin como ser un rodillo vibrocompactador. Es otras palabras, se debe hacer una programacin coherente de los equipos y evitar los tiempos muertos (Captulo V), esto para aminorar los costos de la obra. 6.4.2 PROGRAMACIN DE PERSONAL.

Es necesario conocer el nmero de trabajadores que habr en la obra. Es conveniente realizar un organigrama de personal de cmo se pretende enfrentar la ejecucin de la obra, por especialidad el nmero que se necesitar mensualmente, as como del costo por especialidad. Este organigrama tiene especial importancia para juzgar la bondad del programa de trabajo y puede sugerir modificaciones que eviten el tener que contratar o despedir trabajadores varias veces. La contratacin de personal especializado en un gran nmero pude ser difcil, y por lo tanto, obliga a bajar el promedio de preparacin exigido. El organigrama es una representacin grfica de las partes que componen una organizacin y que forman un todo nico. Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas oportunidades para que se produzcan malos entendidos y roces por falta de una determinacin precisa de las funciones, responsabilidades, campos de accin de cada uno y lneas de comunicacin. En el organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan bien definidas, las lneas de comunicacin son tanto horizontales como verticales y funcionan en ambas direcciones. Generalmente se establecen entre los supervisores lneas de comunicacin informales, que no se indican en el organigrama y que a veces son ms eficientes que las formales. El organigrama de la obra deber ser conocido por todo el personal, debido a expansin o contraccin de las actividades o a cambios de personal puede ser necesario introducir

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cambios en la organizacin, en consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo e introducir las modificaciones necesarias. Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequea, son prcticamente las mismas. Por ejemplo, en el caso de las licitaciones, es necesario adjuntar un organigrama de trabajo para la obra, en la cual se tiene que especificar las especialidades que tiene cada obrero, o especialista, esto siempre depende del tipo de cada obra. A continuacin se presenta el organigrama de personal de una obra, como ejemplo se tomar la construccin de un puente vehicular.

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ORGANIGRAMA DE PROYECTO
Gerencia General

Residente de Obra T opgrafo Especialista en Estructuras

Laboratorista Proyecto: Puente Vehicular

Capataz

Brigada N 1

Brigada N 2

Infraestructura

Superestuctura

Responsable

Responsable

-3 -3 -3 -4

Albailes Encofrad. Enferradores Peones

3 3 2 5

Albailes Enofradores Operad. (Gra) Peones

Figura 16. Organigrama de Proyecto (Puente Vehicular) En la figura se puede apreciar que para la ejecucin de este proyecto, se necesitan dos partes importantes desde el punto de vista del personal en el proyecto, las cuales son dos brigadas de personal con un capataz y responsable de grupo cada una, dado el caso, que se trata de la construccin de un puente vehicular las tareas se subdividen en dos partes que

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son la superestructura y la infraestructura y en cada brigada el personal vara esencialmente en que para la superestructura, adems de albail, encofrador, etc., se necesita la inclusin de dos operadores para gra, esto porque se puede dar el caso de que el puente es un puente postensado, lo que quiere decir que se necesita un lanzado de viga postensada para el puente. Como se dijo anteriormente este organigrama varia de acuerdo al tipo de obra y al plazo que se tiene para ejecutarla. 6.4.3 PROGRAMA FINANCIERO.

Para que un programa de trabajo se pueda cumplir, es indispensable contar con los fondos necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del equipo, las instalaciones anexas, pago de sueldos, adquisicin de materiales, etc. El programa de trabajo ser, por lo tanto, la diferencia entre las sumas invertidas en las obras y las recibidas por parte de la entidad Contratante o financiadora por cancelacin de los estados de pago, de dichos montos se tiene el capital de trabajo que se necesita para cada mes. 6.4.4 CONTROL DE AVANCE.

Si en la obra es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando, con qu y cmo se ejecutaran las obras, es tambin importante, durante la construccin de esta, saber si se esta realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario establecer un sistema de control que mantenga informado al Director de Obra, peridicamente, del avance efectuado en cada una de las actividades o tems, a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el nmero de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si se constata que hubo un error de planeacin y se pueda, por lo tanto, mantener en sus lneas generales el programa primitivo y cumplir con los plazos de entrega. Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse con el programa de trabajo

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primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicacin significar ciertamente trastornos y mayor costo de las obras. 6.4.5 CONTROL DE RENDIMIENTOS.

Si en una obra se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningn control de los das faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la obra esta totalmente sin control. Las mquinas o equipos que trabajan en una obra tienen costo de operacin muchsimo mayor que el costo de un operador, por lo tanto, con mucha mayor razn debera decirse que una obra esta sin control si ni se lleva un control de los rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las mquinas que operan en la obra. Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y la produccin diaria obtenida y los totales por mes. Por ejemplo en el caso de la fabricacin de hormign en cualquier tipo de obra, se deber obtener diariamente el consumo de cemento, el tiempo de revoltura de la mezcladora, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido, fallas, etc. Los gastos que estos controles originaran, son siempre una fraccin del valor de las economas que se obtienen en la operacin de equipo y en los otros trabajos relacionados con el. Por ltimo, toda esta informacin tienen un gran valor para el estudio de los presupuestos de nuevas obras. 6.4.6 CONTROL DE COSTOS.

La industria de la construccin tiene, en lo referente a la determinacin de los costos, una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera. Para hacer una comparacin, la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta antes de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre son bien conocidos y dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores a los costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos

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y, por tanto, el precio de venta de los productos que elabora despus de experimentar un proceso de elaboracin que, generalmente, es repetitivo y puede, en cualquier momento, en que se haya producido una variacin de los costos, aumentar sus precios de venta hasta que ellos remunerativos. Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento de la construccin, qu tems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos reales son superiores a los previstos y de su anlisis deducir las correcciones o modificaciones que hay que introducir en los mtodos de trabajo, en los equipos, supervisin, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las perdidas a un mnimo. La importancia o la extensin que se quiera dar a la contabilidad de costos quedar fijada al establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los tems del presupuesto con sus divisiones y subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar cada uno de ellos, as como las cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos de operacin de los equipos y plantas de construccin, ya sea por grupos de equipos similares o individualmente para cada uno de ellos. El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto de la obra con el objeto de permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los costos reales con las estimaciones originales del presupuesto. Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir algunos por no dar informacin de mayor inters. En una contabilidad de costos bien planeada estas modificaciones son muy simples de realizar. Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un medio para obtener cierta informacin til para el control de la obra y para poder deducir de ella, en el momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los mtodos de trabajo que se estn empleando y que en ningn caso es un fin.

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En consecuencia, debe ser realista, simple y fcil de comprender por el personal que va a usar la informacin que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas establecidas. El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones con perjuicio para la obra. 6.5 DIAGRAMA DE GANTT.

Como se dijo anteriormente, el cronograma de actividades de una obra se refleja en el diagrama de Gantt. A continuacin se dar una mejor explicacin de lo que son los cronogramas de ejecucin de Gantt. Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, que procur resolver el problema de la programacin de actividades, Es decir, se busc una distribucin de las actividades conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad o tem, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de cada actividad. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica: En el eje Horizontal. Un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical. Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es

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proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En la realizacin del cronograma de Gantt, debe realizarse un estudio detenido de este grfico, esto para verificar que las secciones de la obra y cada uno de los tems a ejecutar estn coordinados entre s, es decir que haya sucesin lgica entre ellos; que actividades similares, en distintas secciones, estn desplazadas en el tiempo para no duplicar los equipos necesarios y aumentar innecesariamente el personal; que las actividades que slo puedan realizarse en ciertas estaciones del ao estn bien ubicadas. En otras palabras, este cronograma de actividades, o la correcta correlacin que se debe tener en la construccin de este, se hace en base a una experiencia amplia dependiendo del tipo de obra que se est realizando. 6.5.1 CARACTERSTICAS.

Las caractersticas principales que se presenta en un cronograma de actividades de tipo Gantt. Se tiene: Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color en el caso del ejemplo, en rojo. (Figura 16.). En la figura 16. se presenta un ejemplo de lo que es un cronograma de actividades de Gantt.

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Figura 17. Diagrama de Gantt 6.5.2 MTODO CONSTRUCTIVO.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

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A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.

Para determinar el tiempo que se necesitar para determinada actividad, es importante tener en cuenta el volumen que se tiene que ejecutar, el cual determinar el tiempo que demorar una determinada actividad, y posteriormente hacer una comparacin apoyndose a la experiencia, en una obra anterior que haya sido similar a la que se esta programando.

En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Por ejemplo en el caso de la construccin de una obra vial despus de hacer la instalacin de faenas, seguidamente viene a realizarse la excavacin. En la figura 16. se ve esta relacin.

Figura 18. Dependencia Comienzo Fin Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Por ejemplo, se podra dar el caso de que se tengan construcciones antiguas en las cuales antes de realizarse el replanteo o la instalacin de faenas, se tenga que demoler determinadas estructuras. Es as que puede darse el caso de tener dos diferentes tems como ser, por una parte la demolicin de Hormign Ciclpeo y por otra parte la demolicin Hormign Armado, que si bien, para que se de el caso de una dependencia final final, debera haber una similaridad en los volmenes de trabajo. Esto

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para dar inicio a una siguiente actividad o tem, por ejemplo, el replanteo de la obra. En la figura 17. se da el caso de una dependencia final final.

Figura 19. Dependencia Fin Fin Y finalmente las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Por ejemplo, puede darse el caso de que se tenga, en el inicio de una obra, dos times diferentes: colocacin de letrero de obra y la instalacin de faenas; entonces es conveniente que empiecen al mismo tiempo y as se tenga una dependencia de inicio inicio. En la figura 18. se presenta este tipo de relacin.

Figura 20. Dependencia Comienzo Comienzo El cronograma de Gantt se usa tambin durante la construccin de una obra para llevar un control peridico del avance de faenas. Se procede indicando una lnea que marca el programa y por otra parte la otra lnea que indica la obra ejecutada en porcentaje del total por hacer. 6.6 UTILIZACIN DEL SOFTWARE MICROSOFT PROJECT

Una de las herramientas computacionales ms importantes para el cronograma de actividades y la programacin de obras es: Microsoft Project 2000, el cual permite

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establecer secuencias de actividades o tems mediante flechas, como se indic en un subttulo anterior. Para entender mejor el procedimiento que se realiza para introducir los datos y ver todas las virtudes que tiene dicho software, se realizar un ejemplo para mejor entendimiento del lector. Ejemplo Se tiene la siguiente obra, con el listado correspondiente de tems:

Actividad 1 CIMIENTOS Y CONCRETOS 1.1 Excavacin manual 1.2 ZAPATAS 1.4 Viga amarre en concreto. 1.5 Acero de refuerzo. 1.6 Columnas

Unidad Cant M3 M3 M3 TN M3 10.49 3.50 6.99 0.59 2.19

La introduccin de las actividades viene a ser de la siguiente manera: Nombre de la actividad, en un campo que recibe un nombre de hasta 40 caracteres. Duracin, en un campo que recibe un dato numrico de la cantidad de unidades de tiempo que se supone dura la actividad completa. Las unidades posibles son: M para minutos, H para horas, D para das (predeterminado) y S para semanas. La actividad as definida es colocada en el Gantt, asumiendo como fecha de iniciacin la fecha del sistema y la duracin en das hbiles. Si se desea la duracin en das (u otra unidad) calendario, se agrega una T a la unidad: MT, HT, DT MT.

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6.6.1

CALENDARIO.

En el calendario base de un proyecto se establece los siguientes elementos: Semana estndar de trabajo. Cules das son hbiles y cules no. Esto se identifica para TODAS las semanas del proyecto. Da estndar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por da. Excepciones de calendario. Das festivos diferentes a los definidos como no hbiles en la semana estndar, horarios especiales para todo el proyecto. Microsoft Project ofrece como base un calendario denominado "Estndar", en el que se definen algunos de los elementos anteriores y que no necesariamente coinciden con los que se aplica en el proyecto, tales como los horarios de trabajo, los festivos, etc.; por este motivo, siempre se define un calendario nuevo para el proyecto. Para definirlo se utiliza la opcin Herramientas - Cambiar calendario laboral, que abre la siguiente pantalla:

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Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para as mantener intactas las definiciones originales del Estndar de Project, oprimiendo el botn Nuevo... para mostrar la siguiente ventana:

Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por ejemplo), se escoge el calendario preexistente Estndar en la casilla Hacer una copia del calendario y se presiona Aceptar para regresar a la pantalla anterior, donde se determinan las definiciones faltantes. Semana estndar. Para marcar un da como hbil o no hbil durante todo el tiempo, se hace clic sobre el nombre del da para sombrear toda la columna; luego, se marca en el botn correspondiente si se trata de un perodo No laborable, Laborable o Predeterminado segn el calendario vigente (el Estndar). Da estndar. Para definir el horario para todos los das laborables, se marcan los nombres de los das arrastrando el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se

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haya completado el sombreo, se llenan los campos de los turnos o jornadas con las horas especficas. Excepciones de calendario. Se coloca el cursor sobre el da en el que se presenta algo especial. Marcado el da puede definirse como laborable, no laborable o predeterminado o definir un horario especial si se desea. 6.6.2 OPCIONES ESPECIALES.

Al oprimir el botn de Opciones, el programa nos lleva directamente a las fichas de configuracin, dejando activa la correspondiente al calendario. La figura siguiente muestra la ficha activa:

En esta ficha se puede si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumir el da indicado como el nmero uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere

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independizar el Gantt de las fechas). Igualmente indicar el mes en que inicia el ao contable. Las horas predeterminadas de entrada y salida sern las que Project asuma si no se especifican otras. Es decir, se asignarn esas horas para iniciar y terminar una jornada laboral. Se tienen que ajustar segn los horarios de trabajo; si no se hace, habr necesidad de un engorroso ajuste manual posterior. Longitudes de jornada laboral y semana laboral, independiente de los horarios dados en los calendarios, Project usar estos dos datos para todos sus clculos internos, especialmente para asignacin de recursos y control de costos y trabajo. Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues el Project NO verifica estos datos. 6.6.3 OPCIONES GENERALES DEL PROYECTO.

En el men Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos datos que Project usar continuamente como predeterminados en encabezados de reportes, pantallas, grficos, etc.

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6.6.4

INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO.

Se utiliza la opcin Proyecto - Informacin del proyecto para abrir el cuadro que contiene la informacin general del proyecto:

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En el campo Programar a partir de, se determina si el proyecto se debe programar a partir de la Fecha de comienzo y, dependiendo de la escogencia, se activan los campos Fecha de comienzo o Fecha de fin para digitar la fecha respectiva. El campo Fecha de Hoy contiene la fecha del computador y no es necesario variarlo. En el campo Calendario, de la lista desplegable se escoge el que se asigna como calendario base del proyecto; en nuestro caso asignaremos el calendario denominado EJEMPLO que creamos en un procedimiento anterior. Para llenar las actividades y la duracin de cada actividad se debe tener en cuenta los rendimientos de la mano de obra de cada tem. Se tiene entonces:

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El siguiente paso consiste en establecer la secuencia de ejecucin de las actividades, en las cuales como se dijo anteriormente, es en base a la experiencia que se tiene, sin embargo, se tiene que tener en cuenta los siguientes puntos: Factores de tipo tcnico que obligan a que una determinada actividad no pueda realizarse antes de que otra termine, o haya avanzado una cantidad determinada. Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo recurso NO sucedan simultneamente o que una actividad est limitada a suceder dentro de un intervalo de tiempo especfico en que el recurso est disponible. Necesidades externas a la obra, tales como disponibilidad de dinero, aprobacin de licencias o permisos por entes ajenos a la empresa y similares,

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que obligan a que una actividad o grupo de actividades est sujeta a una fecha especfica de iniciacin y una terminacin limitada Cualquier otro elemento interno o externo que obligue a colocar dependencias, intervalos definidos entre tareas o fechas especficas que fijen una actividad en el tiempo. Es recomendable ejecutar manualmente un borrador de las secuencias antes de introducirlo a Project para identificar claramente las relaciones entre las actividades y facilitar el trabajo posterior. Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para sombrearla, mantenga el botn del ratn presionado, arrastrelo para sombrear la actividad siguiente y termine haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.

Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratn sobre ellas con el botn presionado y luego encadenar mediante la herramienta.

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Si las actividades no estn seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la tecla CTRL y con ella presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la herramienta de enlazar. El diagrama de Gantt aparece as despus del encadenamiento:

En el presente ejemplo es irrefutable que la construccin de zapatas, no puede iniciarse despus de haber realizado la excavacin, sin embargo, despus de haber hecho el enlace de los tems considerados en el ejemplo, es posible ajustar los enlaces utilizando los cuatro tipos de dependencia que acepta Project: F - C o Fin - Comienzo. La actividad predecesora debe terminar antes de iniciar la sucesora. F - F o Fin - Fin. La actividad predecesora y la sucesora deben terminar simultneamente. C - C o Comienzo - Comienzo. Las actividades enlazadas deben comenzar simultneamente. C - F o Comienzo - Fin. El fin de la actividad sucesora debe estar en lnea con el comienzo de la predecesora. El enlace predeterminado es el tipo F - C.

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Adicionalmente, Project permite colocar traslapes y holguras dentro de las dependencias, que pueden medirse en las mismas unidades de duracin o en porcentaje de la actividad predecesora. Para modificar las relaciones de dependencia creadas anteriormente (todas son del tipo F C, sin traslapes ni holguras), sitese en el diagrama de Gantt sobre una flecha de relacin entre dos actividades y haga doble clic en ella para abrir el siguiente cuadro:

La relacin aparece ahora descrita en el cuadro; la actividad predecesora aparece luego de la palabra De:, la sucesora luego de la palabra Con:, el tipo de relacin (Tipo), tiene una lista que muestra los cuatro tipos posibles de enlaces ya mencionados anteriormente. En el campo Posposicin: se escribe un nmero positivo si se quiere desplazar la actividad sucesora hacia adelante en el tiempo, o negativo si se quiere desplazar hacia atrs. Por ejemplo, -5d hara que el comienzo de la sucesora se efectuara cinco das antes del fin de la predecesora y +5d llevara el comienzo de la sucesora cinco das hbiles despus del fin de la predecesora. El Microsoft Project, tambin permite describir estos enlaces en porcentaje, pero estos se refieren siempre a la actividad predecesora; por ejemplo, un 30% retardar el inicio de la sucesora un lapso de tiempo igual al 30% de la duracin de la predecesora; un -40% har que la sucesora inicie cuando la predecesora est en el 60% de avance y le falta un 40% para finalizar.

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Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las restricciones tcnicas y financieras de la obra. 6.6.5 CREACIN DE HITOS.

Un hito es un evento que se sucede en el tiempo y que controla la iniciacin o finalizacin de una grupo de tems de una obra. por ejemplo, en el caso de la construccin de una obra de tipo vivienda familiar, se tiene el caso de la construccin de estructuras de hormign armado, que posteriormente se necesita una verificacin de este tipo de estructuras, por lo tanto, es conveniente aadir un hito el hito no consume tiempo ni recursos, pero el hecho de que suceda permite que otras tareas puedan llevarse a cabo. Los hitos se utilizan para mejorar el control de la obra y deben colocarse tantos como se consideren necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una actividad en el sitio que se desea, con el nombre que se quiera y especficamente se le coloca la duracin en cero. Project colocar esta actividad en el Gantt con un formato diferente. En el ejemplo que se tiene a consideracin, se tien un hito con el nombre de VERIFICACIN DE ESTRUCTURAS, evento que debe cumplirse antes de iniciar la construccin de los muros, esto simplemente para dar un ejemplo. El Gantt que incluye el hito, se muestra de la siguiente forma:

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El hito juega una papel de controlar puntos especficos del proyecto, para continuar con la ejecucin de la obra, todas las tareas anteriores al hito deben haber concluido. 6.6.6 DEFINICIN, ASIGNACIN Y NIVELACIN DE RECURSOS.

Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y que afecta la programacin del proyecto, es decir todos los elementos que se utiliza en las tareas, tanto como materiales (cemento, arena, grava,etc.), mano de obra (albailes, peones, ayudantes, etc.) y mano de obra calificada (superintendente, gelogos, etc.) La forma ms rpida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que recibe todos los datos bsicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el men Ver - Hoja de recursos, que colocar la siguiente vista en la pantalla:

Ahora, es posible asignar los recursos a cada tarea mediante la ventana de informacin de la tarea en el men de herramientas informacin de la tarea.

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6.6.7

RUTA CRTICA.

Para determinar la Ruta crtica del proyecto se va al men ver-ms vistas. Que muestra el siguiente cuadro:

Para determinar la Ruta crtica del proyecto se va al men ver-ms vistas. Que muestra el siguiente cuadro: Se elige de la lista Gantt detallado y se presiona el botn aplicar y finalmente aceptar y se ver que las actividades crticas aparecen pintadas de color rojo. Esta presentacin permite al director de Obra determinar cules son las actividades a las que se tiene que tener un especial cuidado, desde el punto de vista de control del tiempo de ejecucin de esta. 6.6.8 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA OBRA.

El papel ms importante del software, es ofrecer al Director de Obra las herramientas necesarias para un control permanente y seguro.

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El correcto seguimiento y control est compuesto por los siguientes pasos: Determinar el progreso de cada una de las tareas peridicamente y entrar los datos correspondientes de avance al programa. Definir los posibles cambios y ajustes que deban hacerse a la programacin inicial en cuanto a duracin de actividades, cambios en las relaciones de dependencia, cambios en la cantidad de recursos asignados o en el trabajo que estos recursos deban ejecutar. Entrar manualmente todos esos cambios a los campos correspondientes en el proyecto. Actualizar el proyecto utilizando las herramientas de seguimiento de Project. Producir los informes necesarios de avance, estado de proyecto y variaciones con respecto al original (lnea base). Estudiar el comportamiento del proyecto y las consecuencias que tienen los datos que se han introducido, tomando las decisiones necesarias para encaminar nuevamente el proyecto hacia el cumplimiento de sus metas. Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y producir los informes sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata. Este proceso se ejecutar con una periodicidad determinada slo por la magnitud del proyecto, lo crtico de los gastos y tiempos y las necesidades de los propietarios.

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6.6.9

AVANCE DE TAREAS.

Los ejecutores de las actividades reportarn a la Direccin de Obra el avance real de cada una de las tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor forma de presentar este avance es mediante expresiones porcentuales del total de la actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del proyecto se modificar entrando los datos necesarios sobre los formularios de informacin de actividades. En cualquier situacin de la obra existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron, las que estn en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere diferentes datos de avance: 6.6.9.1 Tareas que ya terminaron.

Si iniciaron y terminaron segn lo previsto, se digita 100% en el campo de avance para llenar automticamente los campos de Inicio, Fin y Duracin reales. Si iniciaron antes o despus de lo previsto, se coloca la fecha real de iniciacin y el campo de avance en 100% para que Project mueva la actividad al sitio correspondiente y calcule la fecha de finalizacin. Si terminaron antes o despus de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project llene el avance con 100%, calcule la fecha de iniciacin y mueva la tarea a su sitio correspondiente.

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Si cambi la duracin prevista, se digita primero la fecha real de finalizacin (para indicar que la tarea ya termin) y luego se coloca la nueva duracin para que Project pueda recalcular el trabajo ejecutado. 6.6.9.2 Tareas que no han comenzado.

Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no se tocan, aunque es posible afectar su duracin y las asignaciones de recursos. Si la actividad ha debido comenzar, debe reprogramarse a partir de la fecha de corte. 6.6.9.3 Tareas en progreso.

Si la tarea inici segn el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el porcentaje reportado por los ejecutores. Si inici antes o despus, se digita la fecha real de inicio en el campo correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance. Si la duracin prevista ya no es la verdadera, es necesario ajustarla manualmente, pero si el proyecto es dependiente de recursos, se ajusta la cantidad de recursos asignados para que Project recalcule la duracin. 6.6.10 SEGUIMIENTO. Segn cmo transcurra la ejecucin de la obra, se tienen informes acerca del avance de la obra, es as que se tiene, a manera de ejemplo el siguiente informe hipottico:

Estado % avance Inicio Fin Construccin Obra Gruesa Excavacin manual y recebo Terminada 100% Segn plan Segn plan Zapatas Terminada 100% 1 da retraso Viga amarre en concreto En progreso 85% Segn plan

Duracin Sin cambio Sin cambio Sin cambio

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Refuerzos hierro 60.000 FG Columnas

En progreso Sin iniciar

25%

Segn plan

Sin cambio

Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del informe de avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la opcin Proyecto - Informacin del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre la flecha de la derecha en el campo Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve enseguida:

Ahora, para facilitar los trabajos de actualizacin se abrir la paleta de seguimiento.

Por ejemplo, se sita el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya est terminada y cuyas fechas de comienzo y fin coinciden con el plan. Se presiona en la Barra

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de Seguimiento el botn del 100% de avance y verifique los resultados en su diagrama de Gantt:

Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que est terminada y que se inici y termin segn el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione ahora el botn Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el siguiente formulario, donde puede verse que Project ya llen los campos de inicio y fin REALES con las mismas fechas de la programacin actual, el % completado est en 100%, la duracin real es igual a la programada y la duracin restante es 0 das.

El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se termin pero que inici, con un da de atraso con respecto al plan. Se ubica el cursor sobre la tarea, seguidamente se presiona el botn Actualizar Tareas, sitese en el campo Comienzo de la seccin Estado real, haga

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clic sobre la flecha para mostrar el calendario y escoja la fecha del 19 de marzo, esto, debido a que se tiene un retraso de un da. Como la actividad se completo en un cien por cien, en el campo de % se coloca 100% y se verifica siguiente:

Finalmente se presiona la opcin aceptar, y se observa el siguiente resultado:

La actividad de las zapatas de Hormign Armado qued con una duracin de 4 das, pero la barra se desplaz un da, por lo tanto se extendi hasta la siguiente semana y la barra negra aparece de extremo a extremo lo que quiere decir que la actividad qued concluida. Esto hace que el plazo de la obra se desplace en un da, podra darse el caso de que el retraso no sea solamente de un da y que no sea la nica actividad que tenga retraso, lo cual se tiene que tomar previsiones para tal caso.

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Las siguientes dos actividades se iniciaron segn el plan y sus porcentajes de ejecucin son del 85% y del 25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por Project al 19 de marzo para respetar la relacin tipo C-C con las ZAPATAS, pero como se inici segn el plan, como se vio anteriormente en actualizar tareas, es necesario colocar en el campo Comienzo de la seccin Estado real, la fecha 18 de marzo y luego colocar el 85% en el campo de % completado. Los REFUERZOS... slo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad y se presione el botn del 25% de avance. Hasta aqu, el Gantt mostrar:

Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para las actividades cuya ejecucin fue reportada, pero en algunos casos tambin puede hacerse seguimiento automtico como se ver seguidamente Para el efecto, seleccione las tres actividades (sombrendolas simultneamente), active la opcin Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto e introduzca la fecha 30 de marzo en el campo Actualizar trabajo completado al. Seleccione tambin los botones Por porcentaje completado y Para Tareas seleccionadas, tal como se ve seguidamente:

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Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y se presenta los siguientes resultados:

Para finalizar, se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estn en progreso a partir de la fecha de corte, utilizando la opcin Herramientas - Seguimiento Actualizar Proyecto, que abre un formulario cuyos campos se diligencian as: Para finalizar se presiona el botn Aceptar, con lo cual el Gantt quede totalmente actualizado a la fecha de corte. La parte ms importante de esta actualizacin que se refiere a la actividad de vigas de amarre la cual disminuye el porcentaje de ejecucin, que tuvieron que ser aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedar:

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Para concluir, la principal herramienta que se tiene de Microsoft Project, es el seguimiento, como se vio anteriormente, debido a retrasos en la obra, el software, reasigna las actividades. Todos estos cambios que ocurren en la realizacin misma de la obra, en relacin con la planeacin que se hizo de esta, el Director de Obra tiene que prever todos estos contratiempos que se tiene en la obra y en lo posible tomar las debidas decisiones para la conclusin de la obra en el plazo previsto. Finalmente, una buena programacin de obra se realiza en base a la experiencia de quien la realiza y en base al tiempo que se tiene para terminar esta. 6.7 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN.

La productividad de los materiales y principalmente a la mano de obra en la ejecucin de una obra, se tiene que tener un especial cuidado para que la obra tenga un buen funcionamiento, es decir un buen rendimiento o productividad en la obra. La productividad o rendimiento puede definirse como una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar una unidad de obra, dentro de un plazo establecido y con una determinada calidad. Es decir, la productividad comprende tanto la

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eficiencia como la efectividad, ya que de nada sirve construir una inmensa cantidad de obra si esta no tiene una determinada calidad de construccin. Es as que se puede definir como eficiencia como la buena utilizacin de los recursos y la efectividad, como el logro de las metas deseadas. Por lo tanto en una empresa de construccin el objetivo principal es ubicarse dentro de la alta eficiencia y alta efectividad ya que solamente con estos dos puntos se puede llegar a un rendimiento o productividad alto. En la ejecucin de una obra, como ya se vio en un subttulo anterior se consideran tres recursos principales desde el punto de vista del rendimiento: Productividad de los materiales: En la construccin es importante una buena utilizacin de los materiales, evitando todo tipo de prdidas. Productividad de la mano de obra: Es un factor crtico, ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construccin y del cual depende, en gran mediada, la productividad de los otros recursos. Productividad de la maquinaria: Este factor es importante por el alto costo de los equipos, por lo tanto, es muy relevante evitar prdidas en la utilizacin de este tipo de recurso. En la ejecucin de una obra, son muchos los factores que afectan la productividad de la obra, lo importante para el Director de Obra es saber identificar todos estos factores, tanto los negativos como los que ayudan en la productividad de la obra. A continuacin, en la figura 21. se presentan los factores que inciden en la productividad de la obra.

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EMPEORA
Polticas no motivadoras Ubicacin de la obra Diseo Deficiente Administracin Deficiente Clima Adverso Informacin Pobre Mano de obra incapaz

PRODUCTIVIDAD

Motivacin adecuada

Buena supervisin

Procedimientos apropiados

Incentivos

Buena planificacin

Grupos de Apoyo eficientes

Buena organizacin

AYUDAN Figura 21. Factores que influyen en la productividad en la construccin. Para lograr una buena productividad, es necesario obtener la aportacin de todos los que pueden de una u otra manera afectarla, es decir, de todos aquellos que tengan que ver con la ejecucin del trabajo. En el caso de la mano de obra, es necesario que estn presentes tres elementos bsicos para que sta sea productiva: El obrero de desear realizar un buen trabajo, lo que est relacionado con la motivacin y satisfaccin en el trabajo. El obrero debe saber hacer un buen trabajo, lo que tiene relacin con la capacitacin y entrenamiento del mismo.

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El obrero debe poder realizar un buen trabajo, lo que implica una administracin eficiente y efectiva.

Si cualquiera de estos elementos est ausente o es deficiente, la productividad de la mano de obra es afectada, siendo este efecto proporcional a la severidad de la deficiencia existente. 6.7.1 EL TRABAJO.

El contenido de trabajo de una tarea o actividad de construccin se compone de: Trabajo no contributorio o no productivo: Cualquier actividad que no contribuya al trabajo como ser: caminar con las manos vacas, esperar que otro obrero termine su trabajo, fumar, etc. Trabajo contributorio: Aquel trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. En esta categora se tiene como ejemplo lo siguiente: leer planos, retirar materiales, ordenar o limpiar, etc. Trabajo productivo: Aquel que aporta en forma directa a la produccin. Incluye actividades tales como la colocacin de ladrillos, pintado de muros, doblado de fierros, etc. Para dar un ejemplo real se tiene el siguiente dato: Trabajo no Contributorio: 26% Trabajo Contributorio: 36% Trabajo Productivo: 38%

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Fuente: Universidad Pontificia Catlica de Chile Uno de los problemas ms serios con relacin a las prdidas que se producen en obra, viene de parte de un inadecuado control en el avance de obra, es decir todas las actividades no contributorias que no se detectan en el avance de obra, de las cuales se puede nombrar las siguientes: a) Esperando instrucciones. b) Retirando herramientas. c) Esperando herramientas. d) Retirando materiales. e) Esperando materiales. f) Solicitando equipo g) Interrupciones personales. h) Esperando por inspeccin. Es as, que en la ejecucin de una obra, existen diferentes factores que inciden en la productividad de esta. A continuacin se hace referencia a los que se consideran los ms importantes. Factores que tienen un efecto negativo en la productividad. a) Sobre tiempo programado y/o fatiga. b) Errores y omisiones en planos y especificaciones. c) Muchas modificaciones durante la ejecucin del proyecto. d) Diseos muy complejos. e) Diseos incompletos o atrasados. f) Agrupamiento de trabajadores en espacios reducidos. g) Falta de supervisin del trabajo.

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h) Ubicacin inapropiada de los materiales. i) Temperatura o clima adverso. Factores que tienden a mejorar la productividad. a) b) c) d) e) f) g) h) 6.7.2 Aprovechamiento del fenmeno del aprendizaje. Programas de seguridad en la obra. Uso de materiales y equipos innovadores. Utilizacin de ayudas computacionales. Uso de hormign premezclado. Programas de movilizacin del personal. Disponibilidad suficiente de herramientas. Buena supervisin del trabajo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

La descripcin que se present anteriormente, en lo referente a los problemas que se presentan en la ejecucin de una obra desde el punto de vista de la productividad, se tiene que tomar en cuenta para encontrar una solucin a dichos problemas. Es as que para dar solucin a dichos problemas y por ende realizar un mejoramiento de la productividad se deben distinguir tres partes que son: a) Medicin de la Productividad. Toma de datos. Anlisis y procesamiento de la informacin. b) Evaluacin de la productividad. Diagnstico. Identificacin de problemas.

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Determinacin de cursos de accin. Evaluacin de alternativas. c) Sistemas o planes de mejoramiento. Implementacin de estrategias y acciones de mejoramiento. Seguimiento y control de la implementacin y sus resultados. En lo que se refiere a la medicin de la productividad se persiguen los siguientes objetivos: Determinar las razones que hacen que una obra o actividad sea ms productiva que otras similares o iguales. Medir e identificar las diferencias existentes. Evaluar el desempeo en forma objetiva. Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento de al productividad. Realizar anlisis de tendencia, proyectando los resultados hacia el futuro (trmino de la obra). Realizar pronsticos de costo, plazo, etc.

6.7.3

EL APRENDIZAJE EN LA CONSTRUCCIN.

Como se dijo anteriormente, uno de los factores importantes de los cuales se tiene como un factor que ayuda a la productividad en la construccin es el fenmeno del aprendizaje, que

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consiste en que cuando se produce algo, a medida que el nmero de ciclos o repeticiones aumenta, el tiempo o costo por repeticin disminuye. Este proceso trae consigo un aumento de la productividad a medida que se va repitiendo la produccin de una determinada unidad de obra. El factor ms importante para obtener aumentos en la productividad de la obra, debido a la repeticin es la continuidad del trabajo, dentro los cuales incluyen dos factores diferentes: 1. Continuidad operacional, es decir las operaciones a realizar deben ser idnticas o muy similares, y ser ejecutadas por las mismas personas. 2. Continuidad en la ejecucin, o sea el trabajo debe realizarse sin ningn tipo de interrupciones. El cumplimiento de estas condiciones puede facilitarse si se toman en cuenta los siguientes factores: 1. Disear los proyectos asegurando la mxima similitud de las operaciones, con el objeto de lograr repetitividad, para ello es conveniente estandarizar los diseos. 2. Buena administracin de la obra.

Para resumir esta seccin, se deben evitar las interrupciones durante la construccin, ya actuar positivamente sobre todos los factores mencionados que favorecen el aprendizaje en todos sus niveles. Cuando ha sido posible apreciar, los distintos niveles de aprendizaje no son aislados sino que dependen significativamente de los otros niveles, por lo tanto, al actuar positivamente sobre algn factor, se est favoreciendo el aprendizaje en forma global.

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