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Conflictos, negociación y comportamientos entre grupos

NOMBRE: JANET CAROLINA MENDOZA SECLÉN CÓDIGO: 2006000186 DOCENTE: PABLO SANTOS CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEMA: CONFLICTO, NEGOCIACIÓN COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS Y

Universidad Privada San Pedro

Conflictos, negociación y comportamientos entre grupos

INTRODUCCIÓN Las fuerzas sociales en pos de un trabajo interdisciplinario, establecen puentes de conexión entre distintos profesionales de una organización, con el propósito de ejercitar y promover una actividad innovadora que propicie el desarrollo. Desde las iniciales teorías dedicadas al estudio de los grupos humanos, no se deja de tratar el tema de la comunicación y el conflicto. Uno de los ejes centrales sobre el que se desarrollan las relaciones en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado campo de la comunicación. No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como uno negativo. El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Anteriormente había la creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse. Después hubo la creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia. Existe el conflicto funcional, que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el conflicto disfuncional, que obstaculiza el desempeño del grupo. El resultado que se espera de un conflicto es que sea funcional, la evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones, el conflicto es un antídoto contra el pensamiento en grupo. La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil, pero el gerente tiene que ser capaz de lograrlo. El proceso del conflicto comprende cinco etapas: Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial: el primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones (comunicación, estructura y variables personales) que generen oportunidades para que surja el conflicto. Etapa II: Cognición y personalización: este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto, buscan en sentido y analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo.

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La negociación distributiva por otro lado. diferencias de sexo. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. fuerzas de tarea. deja a una parte como perdedora. acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. equipos. negociación y comportamientos entre grupos Etapa II: Intenciones: decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. El proceso de negociación empieza con su preparación y planeación. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional. Etapa IV: Comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen visibles. jerarquía. o disfuncionales si obstaculiza el desempeño. después se aclaran y justifican. luego se definen las reglas básicas. Estas consecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el desempeño del grupo. incluye declaraciones. la negociación integrativa se prefiere a la negociación distributiva. Existen temas sobre la negociación como el papel de las características de la personalidad. Universidad Privada San Pedro . Las estrategias de negociación pueden ser: negociación distributiva y negociación integrativa. así como en la satisfacción de sus miembros. papeles de unión. Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como interdependencia. planeación. diferencias culturales. quedando todas las cosas igual. incertidumbre de la tarea. que es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.Conflictos. negociaciones de terceras partes. Ante un conflicto se debe buscar la negociación. Etapa V: Resultados: la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. reglas y procedimientos. se negocia y soluciona el problema y finalmente se cierra y se pone en práctica dicha negociación. orientación hacia el tiempo y la meta: Hay numerosos métodos para manejar las relaciones entre grupos pero las siete más frecuentemente utilizadas son: departamentos de integración. Estas relaciones pueden tener un peso significativo en el desempeño de uno o de ambos grupos.

permitir liberar las tensiones y echar las semillas del cambio. muy por el contrario. estimular la creatividad. en aras de hacerlos suyos. ¿DÓNDE SE VEN LOS CONFLICTOS? Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia. Mucha gente asume automáticamente que el conflicto relacionado con un bajo desempeño organizacional y de grupo. Universidad Privada San Pedro . creatividad. intenta ser un "cómo hay que hacerlo". creemos que necesita ser enriquecido con toda la inteligencia. Un nivel óptimo es donde hay suficiente conflicto para prevenir el estancamiento. o destructivo para está el Los niveles de conflicto pueden ser demasiados altos o demasiado bajos. se introduce en la capacitación de los profesionales que lideran organizaciones. dinamismo y profesionalidad de los profesionales. Por su importancia para el trabajo en comunidades el tema de conflicto.negociación.Conflictos. pero. negociación y comportamientos entre grupos Lo que se intenta presentar a continuación. no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la coordinación de actividades. El conflicto puede ser constructivo funcionamiento del grupo o unidad. no es receta de procedimientos. Cualquier extremo obstaculiza el desempeño. ni mucho menos.

lo cual permitió la estandarización del producto. la complacencia y la apatía deberían ser minimizadas. un nivel óptimo es dónde hay suficiente conflicto para prevenir el estancamiento. así como las economías de escala. Universidad Privada San Pedro . permitir liberar las tensiones y echar las semillas del cambio. resultado de la centralización de su distribución. negociación y comportamientos entre grupos Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar la efectividad de un grupo u organización. cuando fue inaugurado su primer local en pleno corazón del distrito de Miraflores. BEMBOS nació en la ciudad de Lima. un incremento en las ausencias y tasas de rotación y. tratamiento y procesamiento de verduras y complementos. este primer local tuvo un ambiente divertido. salsas. eventualmente. • • El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento del grupo o unidad. cuando el conflicto está a un nivel óptimo. estimular la creatividad. a partir de la idea de dos jóvenes empresarios peruanos que percibieron que al público limeño le gustaban las hamburguesas.Conflictos. puesto que contando ya con un excelente producto. una baja de productividad. con estrictas normas de higiene y bioseguridad. Hay niveles de conflicto. pero. se concibe un audaz plan de crecimiento de la Cadena BEMBOS. el 11 de junio de 1988. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas. la motivación debería ser incrementada a través de la creación de un ambiente de desafío y cuestionamiento con una vitalidad que haga el trabajo interesante y debería haber la cantidad de rotación necesaria para excluir de la organización de los inadaptados y de desempeño pobre. Por otro lado. cuyo punto de partida fue la inauguración de la planta de procesamiento. con una moderna decoración y un excelente servicio. Dada la demanda. no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la coordinación de actividades. El éxito fue inmediato. ANÁLISIS EN LA REALIDAD PERUANA CASO 1: CONFLICTO FUNCIONAL La historia de BEMBOS se inicia en el año 1988. dando como resultado una satisfacción reducida de los miembros del grupo.

Caminos del Inca. Plaza San Miguel. Megaplaza y en LarcoMar. negociación y comportamientos entre grupos BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales.A. Comentario: La propuesta de la planta de procesamiento creó al inicio conflicto entre los dueños de este negocio.Conflictos. con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza. La empresa no reconoció al nuevo sindicato y comenzó a trasladar a los principales dirigentes de la fábrica de Huachipa (donde se encuentra la planta central) hacia otras fábricas del centro de Lima y Puente Piedra. Hostilizaciones en la exitosa empresa comenzaron cuando sus servidores crearon un sindicato. CASO 2: CONFLICTO DISFUNCIONAL Despiden a trabajadores del Grupo AJE (Fuente: La República Online) Continúan las prácticas antisindicales. puesto que estaban apostando su futuro y su dinero. En la actualidad. dejaron sus limitaciones y apostaron por la industrialización. el conflicto entre ellos los nutre en un ambiente de autoevaluación y cambio. agua Cielo. cerveza Franca. pero les fue favorable. 10 del salario básico y el pago Universidad Privada San Pedro . BEMBOS cuenta con 28 locales distribuidos en los principales distritos de Lima. Los casos de abusos laborales parecen no tener fin. al otro extremo de la ciudad. luego de que hace dos semanas reactivaran el sindicato de trabajadores. Las represalias comenzaron el 24 de abril cuando un grupo de 25 trabajadores de la citada empresa decidió reactivar el sindicato de trabajadores. Sporade. Esta vez un grupo de trabajadores del Grupo AJE S. (de la familia Añaños Jerí). El Grupo AJE –que cuenta en el país con cerca 800 trabajadores– es productora de las conocidas bebidas Kola Real. Cifrut. etc. invirtieron adecuadamente y alcanzaron el éxito merecido. Entre los principales puntos del pliego de reclamos de los trabajadores está el incremento en S/. recibió ayer una carta de predespido. así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores. pues este había quedado prácticamente descompuesto hace tres años cuando 21 de sus integrantes fueron despedidos por sindicalizarse. con aproximadamente el 50% de participación del mercado.

pero resulta increíble que una empresa tan exitosa trate así a sus trabajadores". indicó. Los trabajadores del Grupo AJE. Al respecto el congresista Víctor Mayorga exigió la inmediata intervención del ministro de Trabajo para evitar que los trabajadores sean despedidos. en protesta por los despidos de sus dirigentes sindicales. 20 por la jornada diaria de 12 horas.Conflictos. Actualmente el salario promedio de los trabajadores apenas llega a los S/. señaló Jesús Acosta. "Este es un caso flagrante de práctica antisindical. Investigación. Por su parte Carlos Velarde. jefe de Relaciones Públicas del Grupo AJE señaló que la empresa desconoce la existencia del sindicato. la imagen de la empresa se ve perjudicada. secretario general del Sindicato de Trabajadores de AJE y uno de los cinco dirigentes que recibió la carta de predespido. negociación y comportamientos entre grupos de refrigerio. "Todos nuestros pedidos son negociables. Universidad Privada San Pedro . DATOS Plantón. anunciaron que realizarán hoy en la mañana un plantón en el frontis de la empresa (en la planta de Huachipa). pese a que la sindicalización es un derecho en el país". Comentario: este es un claro ejemplo de conflicto disfuncional puesto que por el abuso cometido contra los trabajadores. Por su parte el Ministerio de Trabajo señaló que el lunes llevará a cabo una reunión extraproceso con el sindicato a fin de informarse de las denuncias antisindicales. Y señaló los argumentos de las cartas de despido: faltas graves al mentirle a la empresa al momento de crear el sindicato e injuriar a la compañía.

negociación y comportamientos entre grupos MARCO GENERAL TEÓRICO Universidad Privada San Pedro .Conflictos.

una falta de apertura. CONFLICTO Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado. negociación y comportamientos entre grupos CONFLICTO.Conflictos. Comprende desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles de desacuerdo. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO: El punto de vista tradicional: La creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS No todos los conflictos son malos. Conflictos como: Incompatibilidad de las metas Diferencias entres las interpretaciones de los hechos Desacuerdos basados en las expectativas de comportamientos. o está por afectar negativamente. Efecto disfuncional resultado de una comunicación pobre. El conflicto tiene un lado positivo como uno negativo. algo que le importa a la primera parte. Universidad Privada San Pedro . y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder alas necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de las relaciones humanas: La creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

apoyó la aceptación del conflicto. negociación y comportamientos entre grupos Puesto que el conflicto era inevitable. Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podría beneficiar el desempeño de grupo.hh. tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático. apático y no responsivo a las necesidades de cambio e innovación. lo suficiente para mantener al grupo viable. Trata de alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto. autocrítico y creativo. la escuela de las rr. pacífico. El punto de vista interaccionista: La creencia de que el conflicto no solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia. EL CONFLICTO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL: El conflicto sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño El conflicto que obstaculiza el desempeño del grupo EL PROCESO DEL CONFLICTO: Universidad Privada San Pedro .Conflictos. Ya que un grupo armonioso.

la percepción selectiva y la información inadecuada sobre los demás. Claridad jurisdiccional: mientras más grande sea la ambigüedad para definir de manera precisa dónde yace la responsabilidad de las acciones. más grande será el potencial de que el conflicto emerja. más grande será la probabilidad de conflicto. grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo: mientras más grande sea el grupo y más especializadas sean las actividades. Estas condiciones. Compatibilidad del miembro con la meta: cuando los grupos dentro de una organización buscan diversos fines. ESTRUCTURA: Este término es usado para incluir variables como: • El tamaño. COMUNICACIÓN: Una revisión de las investigaciones sugiere que estos puntos son barreras para la comunicación y antecedentes de condiciones potenciales de conflictos. algunos de los cuales por ej. son • • • Universidad Privada San Pedro . El ruido en el canal de comunicación: el proceso de filtración que ocurre mientras la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto. negociación y comportamientos entre grupos Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial.Conflictos. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de recursos y el territorio. la de ventas y crédito. • El intercambio insuficiente de información: demasiada información o muy poca puede crear base para el conflicto. estructura y variables personales. • Las dificultades en la semántica: son resultado de las diferencias en el entrenamiento. El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. causas o fuentes del conflicto han sido condensadas en tres categorías generales: comunicación. El potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde los miembros del grupo son más jóvenes y donde la rotación es alta.

tensión. sistemas de recompensa y grado de dependencia entre los grupos: la participación alienta la promoción de las diferencias.Conflictos. VARIABLES PERSONALES: • Sistemas de valores individuales que cada persona tiene: entre ellos tenemos los prejuicios. hay oportunidades para el conflicto. Conflicto personalizado: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad. Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Etapa II: Intenciones. las fuerzas opuestas se ven estimuladas. Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas por. • Etapa II: Cognición y personalización. buscan en sentido y analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo. frustración y hostilidad. • un incremento en las Estilos de liderazgo. y están conscientes del conflicto. Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto. Características de la personalidad: entre las que cuentan las idiosincrasias y las diferencias individuales. Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que una parte le importa. El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que este personalizado: • • Conflicto percibido: conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. Universidad Privada San Pedro . así mismo las recompensas crean conflictos cuando la ganancia de un miembro significa la pérdida del otro. el desacuerdo sobre la contribución que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece. negociación y comportamientos entre grupos inherentemente contrarios. o si la interdependencia permite a un grupo ganar a costa del otro. Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto.

incluye declaraciones. las revueltas y las guerras claramente caen en este rango superior. los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. Etapa IV: Comportamiento. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos que esté separada de las intenciones. Las intenciones definen el propósito de cada parte. las intenciones de las personas no son fijas. Como resultado de estos cálculos erróneos estatutos torpes. Pueden cambiar durante el transcurso del conflicto. Etapa V: Resultados. El individuo busca ajustarse a la intención que esté acorde con sus características intelectuales y de personalidad. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción. Evasión: el deseo de retirarse o de suprimir el conflicto. Compromiso: una situación en la cual cada parte en un conflicto está dispuesta a renunciar a algo. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: • • • • • Competencia: un deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra parte del conflicto. Asertividad: grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses. Colaboración: una situación donde cada una de las partes en un conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Universidad Privada San Pedro . El manejo del conflicto es el uso de técnicas de solución y estimulación para lograr el nivel deseado de conflicto. Las intensidades del conflicto se incrementan a medida que se asciende a lo largo del continuo hasta llegar a las altamente destructivas. Complacencia: la voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos. no obstante.Conflictos. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. En esta etapa los conflictos se hacen visibles. negociación y comportamientos entre grupos Las intenciones tienen dos dimensiones: • • Cooperatividad: grado al cual una parte tratará de satisfacer los intereses de la otra parte. acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Las huelgas.

Entre las consecuencias menos deseables está: • Un retraso de la comunicación. El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula la creación de nuevas ideas. El conflicto es un antídoto contra el pensamiento en grupo. Hay evidencia que indica que el conflicto también puede estar relacionado positivamente con la productividad. • Nutre un ambiente de autoevaluación y cambio.Conflictos. • Reducciones en la cohesión del grupo. • Proporcionan el medio a través del cual pueden exponerse problemas y liberarse de las tensiones. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones. Alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo. Estas consecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el desempeño del grupo. promueve la reevaluación de las metas y las actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. • La subordinación de las metas del grupo a la primacía de la lucha entre los miembros. No permite al grupo “endosar” decisiones que podrían estar basadas en suposiciones débiles. consideraciones inadecuadas de alternativas relevantes u otras debilidades. Estimula la creatividad y la innovación. o disfuncionales si obstaculiza el desempeño. RESULTADOS DISFUNCIONALES: La oposición no controlada alimenta el descontento. RESULTADOS FUNCIONALES: El • • • conflicto es constructivo cuando: Mejora la calidad de las decisiones. negociación y comportamientos entre grupos La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Universidad Privada San Pedro .

el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. un sincero “Gracias por llamarme la atención sobre esto” tal vez reducirá la probabilidad de que a los gerentes se les aísle de comunicaciones similares en el futuro. incluso moderadas: “¿Qué piensa que deberíamos hacer?”. sin rechinar los dientes. negociación y comportamientos entre grupos En el extremo. CREAR CONFLICTO FUNCIONAL: Parece haber un acuerdo general en que la creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. El tipo de noticias que hacen hervir su sangre o colapsar sus esperanzas. los grupos de trabajo en una línea de ensamble automotriz. la publicidad y otras actividades profesionales. NEGOCIACIÓN Universidad Privada San Pedro . los gerentes deben hacer preguntas calmadas. se beneficiarán más del conflicto que aquellos grupos que desarrollan actividades altamente rutinarias.Conflictos. En lugar de eso. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin vacilar. los grupos a los que se les pide ataquen los problemas que demandan métodos novedosos. El verdadero reto para los gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren escuchar. La investigación todavía no ha identificado claramente aquellas situaciones donde el conflicto tiene más probabilidades se ser constructivo que destructivo. Sin embargo. pero no deben demostrarlo. Sin diatribas. sin tener los ojos mirando hacia arriba. por ejemplo. como la investigación. sin sarcasmo silencioso.

deja a una parte como perdedora. una situación de ganar-perder. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido. quedando todas las cosas igual. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN: Preparación y planeación: Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por escrito y desarrollar una escala de resultados para mantener nuestra atención enfocada a ellas. Típicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. la negociación integrativa se prefiere a la negociación distributiva. Probablemente el ejemplo más ampliamente citado de la negociación distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. negociación y comportamientos entre grupos Es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.Conflictos. Luego preparar una evaluación de lo que Universidad Privada San Pedro . La negociación distributiva por otro lado. Negociación integrativa: Busca uno o más arreglos que puedan crear una solución ganarganar. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN: Negociación distributiva: Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos.

Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. Cierre y puesta en práctica: El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. Con la información ya reunida se puede desarrollar una estrategia. En la mayoría de los casos. Durante esta fase. las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.Conflictos. Su Batna determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Como parte de la estrategia se debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement. Definición de las reglas básicas: Definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras las especificaciones en un contrato formal. tanto usted como la otra parte explicarán. Negociación y solución del problema: La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. ampliarán. Sugiere que usted debería Universidad Privada San Pedro . sin embargo. Esta conclusión es importante. negociación y comportamientos entre grupos se piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura. Aclaración y justificación: Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas. como: Donde se llevará a cabo. etc. TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIÓN: El papel de las características de la personalidad en la negociación: Todas las evaluaciones de la relación personalidadnegociación demuestran que las características de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la misma. el proceso de cierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos. quién realizará la negociación. BATNA). aclararán. Esto no tiene que ser una confrontación. apoyarán y justificarán sus demandas originales.

los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de las negociaciones directas. Ocasionalmente. juez. hábil en la administración de conflictos. ni más cooperadoras o abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres. Existen cuatro papeles básicos de una tercera parte: mediador. Diferencias culturales en la negociación: Los estilos de negociación claramente varían entre las culturas nacionales. conciliador y consultor. Consultor como negociador: una tercera parte imparcial. Por ejemplo a los franceses les gusta el conflicto.Conflictos. Árbitro: una tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. Generalmente los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado si le gustan o le disgustan sus oponentes. hemos discutido la negociación en términos de negociaciones directas. la persuasión y sugerencias sobre alternativas. Diferencias de sexo en las negociaciones: Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres) encontró que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras. sin embargo. podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solución. Conciliador: una tercera parte confiable que proporciona un vínculo informal de comunicación entre el negociador y el oponente. Universidad Privada San Pedro . En tales casos. quien trata de facilitar una solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis. negociación y comportamientos entre grupos concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en la personalidad de su oponente. Mediador: una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento. Negociaciones de terceras partes: Hasta este punto.

existe una interdependencia secuencial. son: grupal. Interdependencia grupal: Donde dos grupos funcionan con relativa independencia pero su producción combinada contribuye con las metas de la organización. existe una interdependencia grupal. que es donde los grupos intercambian suministros y productos Incertidumbre de la tarea: Universidad Privada San Pedro . pero la dependencia se da solamente en un sentido. negociación y comportamientos entre grupos RELACIONES INTERGRUPALES Éstas constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. Interdependencia recíproca: La forma más compleja de interdependencia es la recíproca. Cada una requiere un grado cada vez más grande de interacción de grupo. FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES: Interdependencia: Existen tres tipos frecuentes identificados. Estas relaciones pueden tener un peso significativo en el desempeño de uno o de ambos grupos. secuencial y recíproca. así como en la satisfacción de sus miembros.Conflictos. Interdependencia secuencial: Cuando un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros.

podemos pensar en que las tareas de un grupo van desde las altamente rutinarias a las altamente no rutinarias. Reglas y procedimientos: El método más simple y de menor costo para manejar las relaciones entre grupos es establecer.Conflictos. MÉTODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS: Hay numerosas opciones pero las siete más frecuentemente utilizadas son: departamentos de integración. negociación y comportamientos entre grupos Por simplicidad. equipos. entonces cada uno sabe lo que se supone que debe de Universidad Privada San Pedro . fuerzas de tarea. un conjunto de reglas y procedimientos formalizados que especificarán cómo los miembros del grupo interactuarán entre ellos. reglas y procedimientos. por adelantado. La clave de la incertidumbre de la tarea es que mientras más grande sea la incertidumbre en una tarea. Orientación hacia el tiempo y la meta: La investigación demuestra que las percepciones del grupo de trabajo sobre lo que es importante pudieran diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y su orientación a la meta. planeación. Jerarquía: Si las reglas y procedimientos son inadecuados. Planeación: El siguiente paso en el continuo es el uso de la planeación para facilitar la coordinación. papeles de unión. Lo que esto significa es que la coordinación se logra al referir los problemas a un superior común más alto en la organización. el uso de la jerarquía de la organización se vuelve el método principal para monitorear las relaciones entre grupos. jerarquía. Por el contrario la baja incertidumbre abarca tareas rutinarias con actividades estandarizadas. más hecha a la medida será la respuesta. Esto puede dificultar que grupos con diferentes percepciones trabajen juntos. Si cada grupo de trabajo tiene metas específicas por las cuales es responsable.

los participantes de la fuerza de tarea generan a sus obligaciones normales.Conflictos. Esta persona podía hablar el lenguaje de ambos grupos y entender sus problemas. Los instrumentos anteriores de coordinación ya no son adecuados. Si los retrasos en las decisiones se prolongan. las líneas de comunicación se agrandan y los gerentes superiores se ven esforzados a pasar más tiempo en operaciones cotidianas. Después de que este nuevo papel de unión fue establecido. cada miembro regresa de tiempo completo a su tarea funcional. Las tareas problemáticas entre grupos se resuelven en términos de las metas y contribuciones de cada grupo. En una organización. Fuerzas de tarea: Es un grupo temporal formado por representantes de diversos departamentos. Por lo general se forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero con los miembros del equipo mantienen una responsabilidad tanto para su departamento funcional primario como para el equipo). Después de que se ha alcanzado una solución. negociación y comportamientos entre grupos hacer. Universidad Privada San Pedro . Papeles de unión: Los papeles de unión son aquellos especializados y diseñados para facilitar la comunicación entre dos unidades interdependientes de trabajo. donde los contadores e ingenieros han tenido un largo historial de conflicto. Cuando el equipo ha terminado su tarea. La mayor desventaja de este dispositivo de coordinación es que hay límites para cualquier capacidad de unión de una persona para que maneje el flujo de información entre grupos son grandes y las interacciones son frecuentes. la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. los problemas adicionales se incrementan durante el acto de ejecución. la gerencia contrató a un ingeniero con un título en administración y varios años de experiencia en contaduría pública. Equipos: A medida que las tareas se vuelven más complejas. Existe sólo el tiempo necesario para solucionar el problema para el cual fue creado. los conflictos que previamente habían hecho difícil la coordinación de las actividades de los departamentos de ingeniería y contabilidad se redujeron de manera significativa.

tienden a ser utilizados cuando una organización tiene varios grupos con metas en conflicto.Conflictos. las organizaciones pueden crear departamentos de integración. equipos y similares. negociación y comportamientos entre grupos Departamentos de integración: Cuando las relaciones entre grupos se vuelven demasiado complejas para ser coordinadas a través de planes. fuerzas de tarea. problemas no rutinarios y decisiones entre grupos que tienen un impacto significativo en el total de las operaciones de la organización. Estos departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tarea de integración entre dos o más grupos. Son también excelentes instrumentos para manejar conflictos entre grupos en organizaciones que enfrentan reducciones a largo plazo. Puesto que son permanentes y resulta caro mantenerlos. Universidad Privada San Pedro .