Está en la página 1de 27

1.

1 Conceptos bsicos de Evaluacin del Desempeo La Evaluacin del Desempeo como parte del Subsistema de Gestin de recursos Humanos constituye un sistema imprescindible para la direccin en la actividad administrativa actual. Es un medio a travs del cual se pueden encontrar problemas de evaluacin del personal, de integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa, del no aprovechamiento de trabajadores con un potencial ms elevado que aquel que es exigido para el cargo, de motivacin, etc. Es decir, Evaluacin del Desempeo colabora con la determinacin y en el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la organizacin. Por otra parte, un sistema de Evaluacin del Desempeo es un medio poderoso para generar informacin, til acerca de la disponibilidad actual y potencial de los recursos Humanos. La Evaluacin del Desempeo busca medir y reconocer el esfuerzo individual realizado por cada trabajador con el objeto de alcanzar y/o mejorar los resultados que de l se esperan, en un perodo determinado de tiempo. Algunos autores dan una visin general acerca del concepto de Evaluacin del Desempeo (ED). Claude Levy-Levoyer (1992) 1. Significa medir, es decir, asignar mediciones de manera que a los candidatos iguales corresponda el mismo nmero y a dos desiguales, nmeros distintos. Se evala cuando se otorga objetivamente puntuaciones a una persona en un examen, una prueba, un ejercicio, una actuacin laboral, etc. Prevalece un enfoque cuantitativo 2. Significa el grado de congruencia entre los resultados y los objetivos que se persiguen en un proceso de seleccin. Ello significa tener claro qu tipo de trabajadores han sido controlados. Permite combinar enfoques cualitativos y cuantitativos. 3. Significa contar con el dictamen de uno o varios expertos que aquilatan en qu medida el proceso de seleccin ha sido justo, correcto y equitativo. Se basa en el juicio global de ndole cualitativo. Es una labor de peritaje. 4. Significa acumular y tener actualizados los datos que permiten comprobar si el proceso de seleccin est siendo efectivo y til de cara a las necesidades y los objetivos de la entidad y de los trabajadores. Estos datos pueden ser de carcter cualitativo y cuantitativo. 5. Significa cuestionarse peridicamente el sentido y propsito de la labor profesional que se est llevando a cabo a travs de los distintos procesos de seleccin que se disean e implementan. Es un enfoque que se sustenta en el debate, la confrontacin, negociacin y el consenso entre la direccin de recursos humanos, los lderes sindicales y los expertos en evaluacin del personal. 6. Chiavenato (1988), en su libro Administracin de Recursos Humanos. Plantea que la Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Harper y Lynch (1992) Plantea que la Evaluacin del Desempeo es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos

fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales; todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Tambin plantea que la Plantea que la Evaluacin del Desempeo debe ser considerada como una revisin y un contraste de opiniones encaminadas, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Puchol (1995) La Evaluacin del Desempeo es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una organizacin, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variables criterios. Byars y Rue (1996) La Evaluacin del Desempeo es un proceso destinado a determinar y comunicar a los trabajadores la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Zerill (1973) La evaluacin del mrito individual es una apreciacin sistemtica del valor que un individuo por sus caractersticas personales y/o presentacin con respecto a la organizacin de la que forma parte, expresado peridicamente conforme a un preciso procedimiento por una o ms personas, encargadas en tal sentido, y que conozcan al individuo y a su trabajo. W. Werther y K. Dvis (1992). El proceso mediante el cual las organizaciones evalan el desempeo de sus trabajadores en el trabajo, establecindose tambin un plan de mejoramiento. Koontz (1990) La Evaluacin del Desempeo implica la medicin y correccin de las actividades para asegurar que estn llevando a cabo los planes, y alcanzar los objetivos fijados por la gerencia. Cuesta Santos (1999)) La Evaluacin del Desempeo es la actividad clave de la gestin de los Recursos Humanos consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores en la organizacin. Esta evaluacin se realiza en consecuencia con lo dispuesto en el profesiograma. Se realiza sobre la base de: el trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las caractersticas personales. Cualquiera que sea el mtodo de evaluacin que se asuma, el sistema (procedimiento) habr de comprender esos elementos esenciales. Carlos Martnez (1998) La Evaluacin del Desempeo es el proceso de medir el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficiencia), as como la forma en que utiliza los recursos de que dispone para lograr dichos objetivos (eficiencia).

Jos A. Carpio (2002). La Evaluacin del Desempeo se define como el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un trabajador. Involucra brindar retroalimentacin al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organizacin. Oscar J. Salinas (2003). La Evaluacin del Desempeo es una apreciacin del desempeo de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un trabajador a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un trabajador, quin podra desempearse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la Evaluacin del Desempeo es determinante para verificar si la poltica de recursos humanos de una organizacin es la correcta o no. 1.2 Principios de la Evaluacin del Desempeo Los principios son normas, reglas que se deben cumplir para garantizar el funcionamiento del sistema. Principios (Carlos Martnez, 1998) El que evala es su jefe inmediato y es cara a cara. Tanto el evaluado como el evaluador deben estar preparados para la Evaluacin del desempeo. El evaluado debe conocer que se le va a evaluar. Deben estar preparado el evaluador y el evaluado. Principios (Idalberto Chiavenato, 2001) Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto o el cargo, es decir, con el diseo del puesto de trabajo. Si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez. La Evaluacin del Desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y d los resultados de los trabajadores. La Evaluacin del Desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde con los objetivos para cada etapa. Toda evaluacin deber ser discutida con el trabajador, por parte del evaluador, y deber indicar el perodo de tiempo evaluado. La Evaluacin del Desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada trabajador.

Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la evaluacin, y esta se desarrollar en un clima favorable entre el evaluador y el evaluado. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. 1.3 Objetivos de la Evaluacin del Desempeo Los objetivos indican par qu se realiza la Evaluacin del Desempeo. Como todo sistema la Evaluacin del Desempeo se realiza para lograr diferentes objetivos, que a continuacin se muestran: Objetivo (Simula, 1989) Evaluar el rendimiento y comportamiento de los trabajadores. Evaluacin global del potencial humano. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin. Mejorar los patrones de actuacin de los trabajadores. Deteccin del grado de ajuste persona-cargo. Proporcionar un sistema de doble va de informacin. Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la organizacin. Implantacin de un sistema que motive los trabajadores a incrementar su rendimiento. Establecimiento de polticas de promocin adecuadas. Aplicacin de sistemas retribuidos justos y equitativos basados en rendimientos individuales. Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje. Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Para obtener datos del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de latencia. Validacin de los programas de seleccin. Autoconocimiento por parte de los trabajadores. Conseguir mejores relaciones entre jefes y subordinados, basadas n la confianza mutua. Establecer objetivos individuales, que el valuado debe alcanzar en el perodo de tiempo y media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.

Actualizacin de las descripciones de puestos. Objetivos (Chiavenato, 1988) Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su pena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como recurso bsico d la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada definitivamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizaciones y por otra parte, los objetivos individuales. Objetivos (Carpio, 2002) Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la organizacin. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidat o obtiene un resultado negativo. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la organizacin. Permitir mediciones del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos organizacionales como los individuales. Objetivos (Chiavenato, 2001). Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de las funciones del diseo del puesto o cargo. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos ,analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin . Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin . Utilizar mtodos de evaluacin , para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores .

Justificar la accin salarial recomendada por el evaluador. Busca una oportunidad (de carcter motivacin al) para que el evaluador reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca dela necesidad de evaluacin; con este fin el evaluador programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado y motivarlo. 1.4 Etapas o Fases de la Evaluacin del Desempeo Todo proceso de proyeccin de un sistema para la Evaluacin del Desempeo debe cubrir una serie de etapas o fases para su realizacin. A continuacin se expresan las fases o etapas segn lo planteado por Harper y Lynch. Etapas o fases Existencia de una necesidad. Establecer los objetivos de Evaluacin de Desempeo. Conseguir el apoyo de la direccin . Constitucin del equipo encargado de llevar a cabo el proceso. Elaboracin de los instrumentos necesarios para la realizacin de la evaluacin . Formacin de tcnicas de entrevistas. Aplicacin de la actuacin. Entrevistas de Evaluacin del Desempeo. Seguimiento. Valoracin de la Evaluacin del Desempeo 1.5 Errores en la Evaluacin del Desempeo Como toda actividad humana, la Evaluacin del Desempeo est sujeta a errores, ms cuando se trata de establecer juicios y valoraciones de una persona sobre la actuacin de otra. Errores ms frecuentes. Efecto de halo: Hace referencia a la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Parcialidad: Existen personas ms rigurosas o que exigen altos grados de rendimiento para valorarlos positivamente; otras en cambio, son ms inteligentes y con respecto a actuaciones ms brillantes la valoran positivamente. Falta de compromiso: Si la persona no se compromete con su evaluacin, sus evaluaciones no sern fieles.

Error de similitud o de proyeccin: Tendencia a proyectar y plasmar a spectos de uno mismo en otras personas. Tendencia central: Se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir calificaciones medias y raras veces extremas. Efecto de recencia: Consiste en la tendencia a recordar, olvidando lo sucedido anteriormente. Este efecto har que se evale positivamente a una persona por su conducta reciente y no por su atencin a lo largo de un determinado perodo. Efecto de primaca: Este efecto es complementario al anterior y hace referencia a que se recuerda mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Segn ambos principios existir una tendencia a evaluar a los trabajadores por su actuacin al principio y final del periodo considerado. Error de demencia: todo evaluador tiene su propio sistema de valores que le sirve de estndar para sus evaluaciones y al referirlos al verdadero rendimiento de un individuo; algunos evaluadores otorgan calificaciones altas y otras bajas. Criterio nico: si el rendimiento en el trabajo se mide con un solo criterio, el resultado es una evaluacin limitada, aunque el desempeo de un trabajador esta determinado por diversas actividades. Si se utiliza un solo criterio, los trabajadores darn toda la importancia a este, a expensas de otros factores de igual relevancia. Polaridad: En este caso se trata de las tendencias a emitir calificaciones polares o extremas. CONCLUSIONES Despus de haber estudiado todo estos conceptos, los diferentes autores ven la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin en la que a travs de ella se puede evaluar el rendimiento de los individuos en una organizacin. Se pudo llegar a las conclusiones siguientes 1. El sistema de Evaluacin del Desempeo constituye el pilar fundamental par el desarrollo de la Gestin de Recursos Humanos moderna, pues su retroalimentacin con las restantes reas ejerce una influencia decisiva en la organizacin 2. Para realizar una correcta Evaluacin del Desempeo es necesario utilizar medidas objetivas, como cantidad y calidad en los servicios, cumplimiento de tareas y objetivos de trabajo, y es importante utilizar medidas que permitan conocer otos aspectos del comportamiento del individuo evaluado, tales como: responsabilidad, cooperacin, relaciones de trabajo ,etc. 3. La Evaluacin del Desempeo en la organizacin cumple sus objetivos cuando se definen en el sistema las tcnicas y los procedimientos para llevarla a cabo. 4. Los autores consultados en este trabajo no conceptualizan la Evaluacin del Desempeo como una tcnica perfecta; sino como un procedimiento tcnico que puede dar respuesta a las contradicciones y los problemas; lo ms importante es de terminar la tcnica ms apropiada y eliminar los prejuicios del evaluador. BIBLIOGRAFA Byars Lioyd, L y Rue, W. L: (1996). Gestin de Recursos Humanos. Editorial Mosby, Ediciones Divisin IRWIN, Espaa, 583 Pg.

Chiavento, I. (1988). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico. Chiavenato, I. (2001) Evaluacin del Desempeo, en su: Administracin de Recursos Humanos. Santa Fe de Bogot: Editorial Mc Graw Hill Pg. 297 339. Colectivo de Autores. Manual del subsistema de Evaluacin del Desempeo del sector del turismo en Cuba. Cuesta Santos, A. (1999). Tecnologa de la Gestin de Recursos Humanos. Cuesta Santos, A. (2001). Gestin de competencias. La Habana. Editorial Academia Pg. 21 - 29. Cummings, L. L. (1994). Recursos Humanos: desempeo y evaluacin. Editorial Trillas, Mxico DF, 182 Pg. Rodrguez Pimienta, Rogelio P. (2000) Bases Generales para el diseo detallado del sistema de Gestin de Recursos Humanos en la empresa textil Desembarco del Granma. Santa Clara. Centro de Estudios de Direccin Empresarial. Pg. 82-84 Sikula, A. F. & Mc Kenna, J. F. (1989). Administracin de Recursos Humanos: Conceptos Prcticos, Editorial Limusa, Mxico. Vrela Izquierdo, Noel (2001) Gestin turstica. Perfeccionamiento de los Recursos Humanos en el sector hotelero. Ciudad Habana. Institu-to Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra Dpto. I. I. Pg. 20-27. Werther, W. B. & Davis, K. (1992). Administracin de personal y Recursos Humanos. Ediciones Mc Graw Hill, Mxico. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. EL COLABORADOR. Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.

EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. EL AREA DE GESTION PERSONAL Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. COMISION DE EVALUACION. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente

Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa... Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempenopersonal/

ETAPAS DE UNA EVALUACION 1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.

6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? Existen varias opciones para calificar el desempeo: 1. Evaluacin del supervisor inmediato: Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.

2. Evaluacin de los compaeros: Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido. 3. Comits de calificacin: Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado. 4. Autocalificaciones: La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. 5. Evaluacin por los subordinados: Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos. En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH. Lo tradicional La tendencia El jefe El jefe Evaluador El evaluado

Los clientes Los compaeros Pasivo y receptivo Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales Perodo fijo Rol del evaluado Activo Los fijan los participantes Criterios

Periodicidad

El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso Multipropsitos individuales y organizacionales.

Compensacin

Propsito

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran: Que se definan criterios de desempeo inequitativos. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales. Que se presente el efecto "halo". Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna. COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin: Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin. CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones. Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo. CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene. No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes. Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe

le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin. Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje. Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento. No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique. Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores. Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo. Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud. Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar. Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes. El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.

POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES? La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados. Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras. Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico. Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo. Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada". La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedadpropuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces. No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.

Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado. ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. 1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload). Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados. 2. Problemas en la medicin del cambio. Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input. En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios: Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado; El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo. La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes; El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros; La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las puntuaciones del pretest; La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales. 3. El problema de la corrupcin. Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto: Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos. Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada. Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible. Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento. 4. El problema de los estndares fijos. En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su

vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo. 5. Problemas de validez y fiabilidad. Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa. Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario. Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender de: El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin, Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento; Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente; Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo; El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos ambientes; y La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando. Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.

Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin OPENMET OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo. 1. Beneficios Con OpenMet Desempeo usted consigue: Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una persona rinde ms o menos que otra. Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo. Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos. Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas. Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre desempeo. Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados. Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas a toda la empresa. Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el rendimiento de las personas. 2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas: a. Conocimientos: Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe realizar. Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia labor, etc. b. Motivacin: Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral. Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo. c. Habilidades: Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso. Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta. Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos

y las respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa. 3. Cmo funciona OpenMet? Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos. a. Eleccin o creacin del cuestionario: Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control. b. Preparacin de la encuesta: Con el Panel de Administracin de OpenMet se define: Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.). Quin puede ver los resultados. Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.). c. Prueba y lanzamiento de la encuesta: Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas. d. Recepcin de respuestas: Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden: Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez. Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento. Enviar los resultados cuando se desee. e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de anlisis de resultados: Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo. Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos. Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales. Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas. Comparacin de resultados entre varias encuestas. Exportacin de los resultados de la encuesta. Fcil envo de reports electrnicos con los resultados. 4. Cmo se instala? OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias. 5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo

determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar. La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa. La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados. As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando. Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados. El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para alcanzarlos. Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva. El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.

Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo. Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc. Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la empresa. Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el pasado o en el futuro. La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.

Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de trabajo. Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente. Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una correcta evaluacin del desempeo. Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
VENTAJAS La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS 1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.