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Wissensmanagement in der Krise –

Krise im Wissensmanagement?

Ein Whitepaper
von

Annette Hexelschneider, Regina Schlager


Wissensmanagement 2.0 - Wissensmanagement und Web 2.0 vereint

(9. Juni 2009)


Wissensmanagement in der Krise –
Krise im Wissensmanagement?

Was bringt 2009 uns WissensmanagerInnen? Erwischt die Krise auch


das Wissensmanagement? Oder ist das Wissensmanagement ohnehin
schon in einer Krise?

Zunächst ein klares JA: die ökonomische Krise betrifft klarerweise auch
das Wissensmanagement, es befindet sich nicht in einem isolierten
Schutzraum (und ein Nein würde außerdem Wissensmanagement als
bedeutungslos klassifizieren). Die Frage ist: welchen Beitrag will
Wissensmanagement anbieten, um angemessen und konstruktiv mit der
Krisensituation umzugehen?

Wir haben uns in einer Artikelserie in unserem Blog


Wissensmanagement 2.0 in loser Folge von Februar bis Mai 2009
darüber Gedanken gemacht. Unsere Überlegungen, Fragen und Ideen
möchten wir nun auch in zusammengefasster Form zur Verfügung
stellen und zum Austausch darüber anregen.

Annette Hexelschneider, Regina Schlager

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Strategieentwicklung
Regina Schlager

Gesund ist ein Unternehmen nicht dann, wenn es keine Probleme hat,
sondern, wenn es in der Lage ist, mit ihnen angemessen und konstruktiv
umzugehen. (in Abwandlung eines Zitats von Nossrat Peseschkian)

Komplexität miteinbeziehen

Gerade jetzt ist es für Unternehmen wichtig, eine kluge Strategie zu


entwickeln – und genau hier könnte Wissensmanagement ansetzen.
"Unsere Welt ist komplex", das ist ja schon ein Gemeinplatz. Durch die
Globalisierung sind wir aber tatsächlich mehr als früher wechselweise
voneinander abhängig. Viele Einflüsse von außen unterliegen nicht
unserer Kontrolle. Ständige Veränderung und Unsicherheit gehören zu
unserem Alltag und prägen unsere Wahrnehmung.

Führungskräfte sind gefordert zu handeln, ohne dass es Sicherheit gibt.


Genaue Vorhersagen sind unmöglich. In einer Krise führen Angst und
Stress leicht zu einem verengten Gesichtsfeld, der Blick für größere
Zusammenhänge geht verloren. Handlungskompetenz verlangt aber
Weitsicht. Wie also kluge Entscheidungen treffen?

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Angemessen und konstruktiv gehen wir meines Erachtens mit
komplexen Situationen um, wenn wir zunächst überhaupt einmal von
komplexen Systemen ausgehen, sowie darüber hinaus die mit der
Komplexität verbundenen Unsicherheiten akzeptieren und in unsere
Modelle einbauen. WissensmanagerInnen können Modelle und Tools
vorstellen, die auf neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren.

Eine fundierte theoretische Auseinandersetzung ist aus meiner Sicht


überaus wichtig, um dann Modelle und Werkzeuge für die Praxis zu
entwickeln: letztendlich geht es ja um die Praxis, um unser Handeln.
Beiträge aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen können
wertvoll sein.

WOHIN soll es gehen? Welches ZIEL haben wir? WELCHE


ZUKUNFT ist wünschenswert?

Ethik und Wissensmanagement

Gefragt sind nachhaltige Unternehmenskonzepte. Dabei dürfen wir


meiner Meinung nach die grundsätzliche Frage stellen: was verstehen
wir eigentlich unter Nachhaltigkeit? Weiterhin den kurzfristigen Profit
des Einzelnen, der ihn in die Zukunft verlängert sehen will? Das
englische sustain-ability ist vielsagender als unser deutsches Wort: es
drückt aus, dass es um eine Fähigkeit geht (eng verwandt mit respons-
ability). Was verstehen wir unter Wertschöpfung? Welche Werte
vertreten wir, welche wollen wir erschaffen? Da ist Ethik angesprochen:
sie geht das Wissensmanagement etwas an.

Skeptische Haltung

Das kritische Hinterfragen von Begriffen, die Arbeit an den Metaphern


[Schlager, 08a], die wir benutzen, eine grundlegend skeptische Haltung:
das kann eine Rolle von Wissensmanagement sein! Welche Denkmodelle
beeinflussen uns im Unternehmen? Auch wenn wir uns stolz "Praktiker"

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nennen, so beeinflussen uns wissenschaftliche Theorien und deren (oft
einseitige, sehr verkürzte) Übertragung oft mehr als wir ahnen. Denken
wir hier im Darwin-Jahr z.B. an die Verteidigung von egoistischem
Verhalten und "Ellbogengesellschaft" mit Verweisen auf "natürliche
Anlagen" im Sinne eines spezifisch ausgelegten Darwinismus.

Kooperatives, auf Vertrauen basierendes Verhalten wird in der Folge als


"unnatürlich" abgewiesen bzw. die, die auf dessen Bedeutung
verweisen, als naiv bezeichnet und (im besten Fall) milde belächelt.
Unser Begriffsverständnis von "Konkurrenz" ist dann häufig geprägt von
kriegerischen Vorstellungen und drückt sich auch so in unserer Sprache
aus.

Unsere Sprache verrät uns – und verrät uns einiges über


unser zugrunde liegendes Denken. Hierin liegt eine Chance
für Reflexion und Veränderung, wenn wir das wollen.

Neue Modelle für die Entscheidungsfindung

Traditionelle Modelle der Entscheidungsfindung sind für komplexe


Situationen nicht mehr ausreichend. Bisherigen Modellen liegt eine
Maximimierungslogik zugrunde: maximaler Nutzen bei minimalen
Kosten. Kosten und Nutzen werden einer Wahrscheinlichkeit zugeordnet.
Das Problem dabei: unter Bedingungen der Komplexität ist das
unmöglich. Gefragt sind Modelle, die bisherige mathematische Verfahren
der Modellbildung und Entscheidungshilfe berücksichtigen, darüber
hinaus aber auch Unsicherheit und Komplexität einbeziehen.

Modelle

 Szenarienanalyse
 Cynefin-Modell (Cognitive Edge/Dave Snowden)
 Robuste anpassungsorientierte Planung

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Anregende Ausführungen zur "robusten anpassungsorientieren Planung"
und zu Komplexität überhaupt finde ich bei Sandra Mitchell:
Komplexitäten. Warum wir erst anfangen die Welt zu verstehen (2008).
[Mitchell, 08]

Tools

 Consideo Modeler (via Projektmanagement-Blog [Hagen, 08])


 Cognitive Edge SenseMaker Suite

Ich möchte mich in den kommenden Monaten in weiteren Blogartikeln


näher mit den angeführten und weiteren Modellen und Werkzeugen für
die Entscheidungsfindung auseinander setzen.

Steckt das Wissensmanagement selbst in einer Krise?

Chancen, die ich für das Wissensmanagement sehe, habe ich gerade
beschrieben, und werde in weiteren Blogartikeln damit fortfahren.

Wenn wir aber mit einer skeptischen Haltung auch an das


Wissensmanagement selbst herangehen, so stellt sich für mich die
Frage, ob Wissensmanagement künftig und langfristig in der derzeitigen
(aus meiner Sicht üblichen) Form bzw. dem derzeitigen Verständnis als
eigene, abgetrennte Funktion/Abteilung im Unternehmen
weiterexistieren kann oder soll.

Die Ablauforganisation wird immer mehr ergänzt um Projekt- und


Teamarbeit. Kontrollstrukturen werden aufgeweicht zugunsten
kooperativer Zusammenarbeit: mit all den sich ergebenden Chancen
und Schwierigkeiten, die mit diesen Verschiebungen verbunden sind.

Vielleicht stünde auch uns WissensmanagerInnen


Szenarioplanung gut an, um mögliche Zukünfte für uns zu
entwerfen?

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Motivation der Mitarbeiter
Regina Schlager

"Was lässt sich über die Zukunft vorhersagen?


Ich traue mich nur eine einzige Vorhersage über die Zukunft zu machen:
Jedes Unternehmen, das sich in dieser Zeit der Unsicherheit und des
unvorhersehbaren Wandels von den Mitarbeitern distanziert und sich
weigert, sinnvolle Beziehungen mit diesen aufzubauen und zu pflegen,
wird unweigerlich scheitern." [Wheatley, 03, 35]

Gemeinsames Sinnsystem entwickeln

Dieses Zitat ist aus einem Aufsatz, der sich auf die Zeit unmittelbar nach
2001 bezogen hat. Die Aussage ist heute meines Erachtens genauso
gültig, vielleicht stellt sich die Situation nur noch dringlicher dar.

Einen ganz entscheidenden Faktor für Strategieentwicklung und


nachhaltige Unternehmenskonzepte sehe ich in der Motivation der
Mitarbeiter. Meiner Meinung nach ist es für die Erarbeitung einer
Strategie wichtig, vielfältige Sichtweisen und Ideen einzubeziehen und
ein gemeinsames Sinnsystem für die Organisation zu entwickeln.

Ich gehe von folgendem Menschenbild aus: Wir wollen


etwas Sinnvolles beitragen; wir wollen in einem
Unternehmen arbeiten, das einen gemeinsamen Sinn lebt.

Lässt sich Sinn vorschreiben? Bejaht man es, so geht man


möglicherweise von ähnlichen Annahmen aus wie bei der
Informationsübertragung im Sinne eines technischen Sender-
Empfänger-Modells (Sender schickt Signal über einen Kanal an
Empfänger; implizite Annahme: Empfänger nimmt die Botschaft auf
jeden Fall wahr und interpretiert sie genauso, wie sie der Sender
gemeint hat).

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"Sinn, das ist Zusammenhang. " [Schmid, 06] Ich kann dem anderen
einen Weg zeigen, gehen (und somit "am eigenen Leibe erleben" und
verinnerlichen) kann er ihn nur selbst. (Seinen) Zusammenhang
herstellen, das kann nur jeder für sich. Die gemeinsame Sinn-Findung
ermöglicht eine gemeinsame Unternehmensidentität, der sich
Mitarbeiter (freiwillig) verpflichtet fühlen. Hierfür könnten z.B.
Großgruppenmethoden [Schlager, 08b], [Schlager, 09] eingesetzt
werden.

Informations- und Wissensflüsse fördern

In einer Krisensituation sind Mitarbeiter oft sehr verunsichert. Dazu trägt


häufig auch bei, dass keine oder nur unzureichende Nachrichten über
die Lage kommen. "Als Faustregel gilt: Je größer die Krise, desto mehr
müssen wir wissen." [Wheatley, 03, 34] Allerdings heißt "Mehr-Wissen"
nicht unbedingt ein mehr an Informationen. Michael Müller führt in
seinem Aufsatz "Dilemma der internen Kommunikation" [Müller, 09]
aus, dass es im Allgemeinen nicht ein zu wenig an Top-Down
Informationen gibt, sondern die Informationsmenge im Gegenteil in den
letzten Jahren ausgeufert ist.

Es geht laut Michael Müller jetzt um intelligente Verknappung zur


Steuerung von Aufmerksamkeit. Außerdem ist es wichtig die
Wissensflüsse zu fördern, v.a. allem auch den Informationstransfer von
unten nach oben. Erfahrungen und Fragen "von unten" kommen zu kurz
bzw. finden kein Gehör. Hier kann meines Erachtens
Wissensmanagement unterstützen, unter anderem mit dem intelligenten
Einsatz des Intranets und von Web 2.0 Werkzeugen wie Blogs und
Wikis.

Siehe hierzu den Erfahrungsbericht von Annette Hexelschneider im


Kapitel "Chancen & Flexibilität" (auf Seite 14).

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Kompetente und motivierte Mitarbeiter für nachhaltige
Unternehmenskonzepte

Der Fokus in den mitteleuropäischen Ländern liegt auf wissensintensiven


Bereichen: neue, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen als Antwort
auf gesellschaftliche Entwicklungen und Engpässe. Einerseits werden
derzeit Arbeitsplätze abgebaut und die Arbeitslosigkeit steigt,
gleichzeitig gibt es hohen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften.

Ich habe in meinem Artikel zur Strategieentwicklung geschrieben, dass


nachhaltige Unternehmenskonzepte gefragt sind. Dazu brauchen wir
kompetente und motivierte Mitarbeiter (wobei ich mir bewusst bin, dass
die dafür notwendigen Kompetenzen und der Kompetenz-Begriff einer
eigenen Auseinandersetzung bedürfen). Engagierte Wissensträger
verlassen das Unternehmen. Viele Unternehmen finden keine geeigneten
Leute. Und die, die sie finden, sind nicht selten bald wieder weg.

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Neue Mitarbeiter

Hierzu eine Geschichte. Ich habe sie von Gunter Dueck, er hat sie in
einem seiner Daily Duecks [Dueck, o.J.] erzählt.

"Setzen Sie bitte sehr viele Flöhe in einen Glasquader, in so eine


Art Aquarium ohne Wasser. Da die Flöhe viel höher springen
können als das Glas reicht, hüpfen sie nach und nach hinaus und
verschwinden in alle Winde. Alle weg! Nun legen wir eine
Glasplatte als Abdeckung auf den Glasbehälter. Was passiert
nun? Die Flöhe springen nach oben an die Glasplatte und tun sich
bestimmt arg weh. Das denke ich mir, weil sie nach einiger Zeit
lernen, nur so hoch zu hüpfen, dass sie gerade eben nicht an die
Glasplatte knallen. Flöhe sind ja nicht dumm!

Nach einer langen Lernphase – wenn wir sicher sind, dass kein
Floh mehr die Glasplatte erreicht – nehmen wir die Glasplatte
vorsichtig ab.

Was geschieht jetzt?

Sie können es sich denken. Die Flöhe merken das nicht so richtig.
Sie springen weiterhin nicht höher als die nun eingebildete
Glasplatte hoch liegt. Sie bleiben im Glasbehälter drin.

Jetzt aber komme ich mit einer ganz schlauen Idee. Ich nehme
ganz frische Flöhe, die noch nie in einem Glasbehälter gesessen
haben und werfe sie zu den schon lange dort lebenden hinzu.

Was geschieht jetzt?

Sie können es sich denken. Die ahnungslosen Flöhe, die ja keine


Verletzungen an der Glasplatte erlitten haben und auch gar nicht
wissen, dass es dort eine gab oder jetzt keine gibt, springen ganz
natürlich hoch und hinaus. Das sehen die alteingesessenen Flöhe

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und merken, dass da oben gar nichts ist! Sie werden wieder
flohlebendig wie eh und je und hüpfen weg.

So weit die Theorie.

Leider falsch! Die neuen Flöhe bleiben nach dem Hineinwerfen


eine Weile am Boden sitzen und schauen, wie hoch alle anderen
Flöhe springen. Dann springen auch sie, aber nie höher als die
Glasplatte ehedem war. Kannten Sie diesen Versuch?"

Wie kommt Wissensmanagement hier ins Spiel, was kann ein Beitrag
sein? Eine Möglichkeit ist, Werkzeuge und Methoden für das Einbringen
von Ideen und neuen Sichtweisen vorzustellen und bei Bedarf
einzusetzen. Das können einerseits neue Tools des Web 2.0 sein,
anderseits aber auch Formen des persönlichen Austausches wie z.B.
Wissenscafés.

Das Hinterfragen von Prozessen, Produkten und Denkmustern kann für


diejenigen, die sich darin bewegen, sehr schmerzhaft sein. Eine
verständliche und uns wohl allen bekannte Reaktion ist Abwehr. "Was
bildet sich die bloß ein, ist neu hier und glaubt, sie kann es besser!?"
Aber wenn wir Innovation und Veränderung ernst nehmen, dann müssen
wir das, was von außen frisch zu uns kommt, willkommen heißen. Das
heißt nicht, dass jede Idee gleich begeistert umgesetzt werden muss:
aber die prinzipielle Einladung und Bereitschaft (und auch die
wertschätzende Rückmeldung, was damit passiert ist!), sind
entscheidend.

Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen arbeiten

So wichtig und unverzichtbar der "frische Wind" durch neue Mitarbeiter


ist, darf doch nicht vergessen werden, dass gerade für das
Wissensmanagement auch langfristige Mitarbeiterbindungen
entscheidend sind [Hasler Roumois, 07, 204ff.]. Nur so können
nachhaltige Kernkompetenzen des Unternehmens aufgebaut und

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gepflegt werden. Wissens- und Erfahrungsaustausch setzt
vertrauensbasierte Beziehungen voraus, und deren Entwicklung braucht
Zeit. Auch die Vernetzung nach innen und außen ist ein
Wachstumsprozess.

Und gerade die Wissensweitergabe an neue Mitarbeiter oder beim


Ausscheiden von Wissensträgern an im Unternehmen verbleibende
Mitarbeiter braucht Menschen, die sowohl hohe Kompetenz in ihrem
Bereich haben und als auch dem Unternehmen loyal gegenüber stehen.
Das ist zunehmend ein Thema aufgrund der demografischen Lage: Viele
Wissensträger scheiden aus dem Unternehmen aus, weil sie in Pension
gehen.

Hier könnte Wissensmanagement sich einbringen in der


Prozessbegleitung beim Bewahren von Unternehmenswissen [Cogneon,
08], z.B. durch Einsatz von Knowledge-Maps, oder aber auch bei der
Einführung und Begleitung von Mentor-Programmen.

Unterstützung von Wissensarbeitern für produktive


Wissensarbeit

Großen Bedarf und Potential sehe ich in der Unterstützung von


Wissensarbeitern für produktive Wissensarbeit. WissensmanagerInnen
könnten hier wirken als Facilitator, Begleiter oder Coach. Es gibt in
diesem Bereich bereits Konzepte, wie etwa persönliches
Wissensmanagement [Reinmann, 08], Working Smarter [Pollard, 08]
und Work Literacy [Karrer].

Kritisch zu überlegen ist, was wir eigentlich unter Produktivität in Bezug


auf Wissensarbeit [Karrer, 09], [North, 08] verstehen. Die Fragen, die
sich Unternehmen heute stellen, sind jedenfalls:

"Wie können wir unsere hoch qualifizierten, nach Eigenverantwortung


und Selbstverwirklichung strebenden Mitarbeiter auf das Erreichen der
Unternehmensziele ausrichten? Fördern und mobilisieren wir die

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Potenziale unserer Mitarbeiter? Und kennen wir die Potenziale unserer
Mitarbeiter überhaupt?" [North, 08, 12]

Bisher haben erst einige Unternehmen erkannt, dass es sich lohnt, nach
„Wettbewerbsvorteilen zweiter Ordnung“ zu suchen: solche sind
beispielsweise Mitarbeitende, die Freiräume erfahren, sich mit
Leidenschaft einbringen und der Organisation die eigene Intelligenz zur
Verfügung stellen. [North, 08, 12]

Welche Geschichten werden über das Unternehmen erzählt?

Welche Geschichten werden sowohl intern als auch extern über das
Unternehmen erzählt? Das hat viel damit zu tun, wie Mitarbeiter zum
Unternehmen stehen.

Gerade jetzt, wo Netzwerke auch außerhalb des Unternehmens immer


wichtiger werden, ist es aus meiner Sicht hoch sensibel, was und wie
Mitarbeiter über das Unternehmen sprechen. Die Wirkung, die davon
ausgeht, kann meines Erachtens nicht wichtig genug eingeschätzt
werden. Und wie loyal sich Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber
fühlen, ist ausschlaggebend dafür, ob sie aktiv externes Wissen über
wertvolle Kontakte ins Unternehmen holen.

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Chancen & Flexibilität: ein Erfahrungsbericht
Annette Hexelschneider

Auch wenn Schlagzeilen wie „Wachsen in der Krise“ heute fast schon
Plattitüden sind, enthält eine Krise neben allen Risiken und allen bösen
Folgen auch kleine Chancen. Es ist an uns, diese Chancen mutig zu
ergreifen, um sie zu nutzen.

Nicht erst seit der aktuellen Finanzkrise sind wir WissensmanagerInnen


mit Krisen konfrontiert. Wir sind zum Beispiel krisenerfahren aus den
Folgen des 11. Septembers oder aus der Umstrukturierung oder
Verschmelzung von Firmen. Wie bei einer Bewerbung, wenn man
eigentlich noch nicht in der Wunschbranche gearbeitet hat, können wir
für vermutlich jede neue Art von Krise unsere transferablen skills aus
den vorangegangenen Krisen nutzen. Quasi ein Besinnen auf die
eigenen Kräfte und sogar auf unsere geheimsten Wissensmanagement-
Wünsche.

Am 11. September 2001 habe ich bei Ernst & Young gearbeitet. Ein
tragischer Tag. Eine Krise. Damals wurden viele Dienstreisen aus

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Sicherheitsgründen gestoppt. Eine Chance, virtuelle Kollaboration zu
nutzen. Sinnvolle virtuelle Kollaboration. [Buzinkay, Hexelschneider, 08]
Ein Grund, sich als WissensmangerIn auf dem Stand der Entwicklungen
zu halten, selbst wenn im Moment ein Einsatz dieser Methoden und
Techniken in der Firma nicht möglich ist.

Bedeutung der Kollaboration in Krisen

Neben der Kollaboration war damals und ist heute interne


Kommunikation wichtig. Da Ernst & Young auch in News York ein sehr
großes Büro hat, wurde ein Teil des dortigen nationalen Intranets für
alle internationalen EY-Kollegen geöffnet. Und in Foren erzählten die
amerikanischen Kollegen von dem, was ihnen passiert ist oder
Menschen, die ihnen nahe stehen. Damit verstanden wir internationalen
KollegInnen sehr viel besser, was die KollegInnen dort nach dem 11.
September bewegte.

Was haben diese Erfahrungen mit 2009 zu tun? Die Intranet-Spezialistin

Jane McConnell bringt es in ihrem Blog auf den Punkt. “Intranets


should be used to help energise nervous workforces.“
[McConnell, 09] Wenn Sie für ein Intranet zuständig sind oder für ein
Wiki, ist das Ihre Chance, Ihr Management und Ihre KollegInnen zu
unterstützen und gleichzeitig die Flexibilität von Wissensmanagement zu
beweisen. „Management needs to use the intranet even more than
before to communicate to employees during this time of change and
doubt. There needs to be regular, real, non-corporatespeak
communication top down. It will be taken seriously if it comes along with
opportunities for people to ask questions and get answers.“ [McConnell,
09]

Chancen für geheime Wissensmanagement-Wünsche

Womit wir wieder bei Ernst & Young und meinen geheimen
Wissensmanagement-Wünschen wären. Als weltweit Arthur Andersen

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zusammenbrach, ging der größte Teil des deutschen Unternehmens in
Deutschland mit Ernst & Young Deutschland zusammen. Ich hatte
plötzlich die Chance, einen geheimen, lang gehegten
Wissensmanagement-Wunsch zu verwirklichen. Ganz geheim sollten sie
vielleicht nicht sein – diese Wissensmanagement-Wünsche, sonst fängt
man im Falle eines Falles bei Null an.

Damals hatte ich vorher schon die Chance, dem Vorstandsvorsitzenden


die Idee eines Forums im deutschen Intranet vorzustellen. Und jetzt war
die Zeit gekommen, dass die MitarbeiterInnen anonym dem Vorstand
oder den Industry Heads oder den Niederlassungsleitern im Intranet
Fragen stellen konnten. Meine bisher spannendste Wissensmanagement-
Zeit!

„The intranet manager and team who can offer these features (most
likely using web 2.0 tools) will take a big step towards increasing senior
management awareness of the intranet and bringing real value to the
organization." [McConnell, 09] Natürlich auch realen Stress... Aber wo
gibt es Chancen ohne Mühen?

Um die virtuelle Kollaboration nicht zu vergessen: Nicht nur nach dem


11. 9. wurden Dienstreisen gestrichen. Ich kenne Firmen, in denen
heute das Budget für Dienstreisen um (!) bis zu 75% reduziert wurde.

„The intranet manager and team who can tackle


collaboration and provide efficient, workable solutions for
virtual teams will raise the importance and the visibility of
the intranet straight to the executive suite.“ [McConnell, 09]

WissensmangerInnen und ManagerInnen von Intranets sind neugierige


Menschen. Wenn Sie unseren Blog lesen, auch wenn Ihre Chance auf
Wissensmanagement 2.0 noch nicht gekommen ist, haben Sie
zumindest schon ein wenig Wissensmanagement 2.0 knowhow
erworben. Vielleicht sehen Sie morgen Ihre Wissensmanagement-
Chance, die Sie dann mit knowhow und mit transferablen skills –

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Hartnäckigkeit, Unerschrockenheit, Geduld, geschickter
Überzeugungskraft,... – zum Wohl Ihrer KollegInnen und zu Ihrem
eigenen Wohl ergreifen.

Über Ihre Beispiele dafür freuen sich die Autorinnen.

Return of Investment (ROI) - An Hour a Day...


Annette Hexelschneider

An apple a day keeps the doctor away. An hour a day keeps nasty
questions away? Avinash Kaushik beschäftigt sich in seinem Buch „Web
Analytics: An Hour A Day“ mit erfolgreichen Webstatistik-Strategien.
[Kaushik, 07]

So wie diese Tipps & Tricks den Weg weisen, um einen return of
investment für eine Website oder ein Intranet zu visualisieren, genauso
wichtig ist das Controlling des Wissensmanagements.

Berichten Sie regelmäßig über die Wirksamkeit Ihrer


Wissensmanagement-Initiativen? Kontinuierliche kurze Berichte nehmen
Ihnen den Druck zum Rechtfertigen Ihrer Rolle im Unternehmen.
Greifbar und sichtbar gehalten, gibt Wissensmanagement-Controlling die
Chance, den ROI Ihrer Arbeit im Unternehmen zu zeigen.
[Hexelschneider, 08] Eine Chance, die Sie gerade in diesen Zeiten
unbedingt nutzen sollten:

 Wie unterstützt Ihre Arbeit die Entwicklungsabteilung oder den


Verkauf?
 Wie nützt die von Ihnen erstellte Konkurrenzbetrachtung dem
Vorstand?
 Wie reduzieren Sie die Support-Kosten in der Kundenbetreung?

Vielleicht durch Wissensmanagement 2.0-Tools? Stellen Sie jede


Wissensmanagement-Initiative ganz kurz vor, mit dem

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jeweiligen Nutzen. Versuchen Sie diesen sinnvoll zu
quantifizieren.

Inspirationen

Blog von Avinash Kaushik, mein Lieblingsartikel ist „How To Excite


People About Web Analytics: Five Tips.“ (mit dem Tip „# 1: Do
Something Surprising: Don’t Puke Data Out.“)

Jeremiah Owyang „Community Managers Must Deliver ROI:


Commandments For Surviving a Recession“

Amanda Broomhall „Managing the intranet through a crisis“

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T-Förmigkeit
Annette Hexelschneider

Wir haben über Strategieentwicklung mit Hilfe von


Wissensmanagement, über Motivation der Mitarbeiter, über Chancen &
Flexibilität der WissensmanagerInnen und den Nachweis des Return of
Investment unserer Arbeit gesprochen. Damit zeigen wir unsere
Hoffnung, dass sich Wissensmanagement in der Krise bewährt, wenn in
einer Firma die MitarbeiterInnen geachtet werden.

Optimistisch glauben wir, dass wir WissensmanagerInnen einen Beitrag


leisten können, der Krise zu begegnen. Dafür hilft auch T-Förmigigkeit.

T-förmige Mitarbeiter verbinden die besten Eigenschaften


eines Spezialisten und eines Generalisten. „Most importantly,
this person can integrate diverse viewpoints and takes a holistic
approach to solving problems.“ [Gabriel-Petit, 2009]

Diese Gedanken stammen aus dem User Experience (UX) – Umfeld und
gelten meiner Meinung nach auch für WissensmangerInnen. “They enjoy
a breadth of knowledge in many fields, but they also have depth in at
least one area of expertise. ... They defy simple categorization, but don’t
let that bother you. ... We believe the future belongs to T-shaped
people. And it’s not easy to replace a T-shaped person. The broader
your talents, the more your ability lies in the overlaps between
disciplines, the less likely you will find yourself outsourced.” [Gabriel-
Petit, 2009]

Sind Sie T-förmig?

„The capabilities of a T-shaped person with broad experience ... include:

 the ability to see relationships between diverse ideas


 a knack for recognizing patterns and subtle differences

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 outside-the-box thinking that lets ... create an innovative
solution that might not have occurred to someone with a domain-
specific perspective
 objectivity that lets ... understand what he or she observes in a
different way and identify new business opportunities
 the ability to be what Tom Kelley calls a Cross-Pollinator, who
’explores other industries and cultures, then translates those
findings and revelations to fit the unique needs of your
enterprise’. ” [Gabriel-Petit, 2009]

Hypothese A

Wir als WissensmanagerInnen sind im besten Sinne T-förmig und


außerdem authentisch. Damit gerüstet für die Zukunft.

Hypothese B

Wir sind als WissensmanagerInnen im besten Sinne T-förmig. Derart für


die Zukunft gerüstet, können wir uns gönnen, wir selbst zu sein.

Wie diese Antworten auf eine Umfrage von den ChangeThis Manifesto-
Machern zu Krise zeigen:

 “I’m choosing to use this as an opportunity to reevaluate what I


want, who I am, and how I am going to approach the next year.
Times are tough, and I’m going to keep trying to take a practice
pursuit of things interesting.” [ChangeThis, 2009]
 “When you squeeze an orange, you get the sweet juice. The
changing economy is squeezing me into becoming aware of
what’s most important to me. It is helping me move from a
financialsuccess-oriented mindset to a more balanced principles-
centered, authentic & happy way of living.”[ChangeThis, 2009]

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Zugegeben, ich habe nur optimistische bestärkende Zitate ausgesucht.
Ist das erlaubt? Ja: „I am choosing to live.” [ChangeThis, 2009]

"I am choosing to live."

Wir möchten mit Ihnen diskutieren:

Wissensmanagement in der Krise – Krise im


Wissensmanagement?
Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Wir freuen uns auf Ihren Kommentar zu unserem Whitepaper-


Post im Blog Wissensmanagement 2.0 unter
http://wissensmanagement.terapad.com/

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Annette Hexelschneider

Erfahren in vielen Bereichen des Informations- und Wissensmanagements, mit


einfachen und komplexen Print- und elektronischen Publikationen, in kleinen und
in großen Wissensmanagement-Projekten, in mehreren Ländern, auf Seiten der
Mitarbeiter und auf Seiten des Managements. Head of the Knowledge and
Information Support Unit (Teilzeit) im European Centre for Social Welfare Policy
and Research, Vienna. Freiberuflich als Trainerin für das Verschriftlichen von
Wissen (http://www.serve2know.com) und Visualisieren von Wissen
(http://www.knowvis.com), sowie Lektorin (Informationsvisualisierung) an der
FH Eisenstadt. Kontakt: info@serve2know.com

Regina Schlager

Arbeitet in einem Beratungsunternehmen in Wien im Wissensmanagement. Ihre


Interessensschwerpunkte liegen derzeit insbesondere bei den Themen
Web 2.0 & Wissensmanagement, persönliches Wissensmanagement sowie
Philosophie & Wirtschaft.
Kontakt: RSchlager1@gmx.net

22
Literaturverzeichnis
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and out of synchronicity. In: Blog Wissensmanagement 2.0, 05.02.2008.
http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID
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bewahren und verteilen. Erfahrungsbericht auf der KnowTech 2008, 2008.
http://www.cogneon.de/weblogs/Vortrag-quotquot-auf-der-KnowTech-2008 [15.05.2009]

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http://www.omnisophie.com/day_36.html [15.05.2009]

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Dichotomy? In: Blog UX matters, 09.02.2009.
http://www.uxmatters.com/mt/archives/2009/02/specialists-versus-generalists-a-false-
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[Hagen, 08] Hagen, Stefan: Komplexe Systeme modellieren und simulieren: CONSIDEO
MODELER. In: Projektmanagement Blog, 14.11.2008. http://pm-
blog.com/2008/11/14/komplexe-systeme-modellieren-consideo-modeler/ [15.05.2009]

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Grundlagen der Wissensarbeit in Wirtschafts-, Non-Profit- und Public-Organisationen.
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[Hexelschneider, 08] Hexelschneider, Annette: (Be)greifbare Texte. In: Blog


Verschriftlichen von Wissen ... weil Wissen Ihr wichtigstes Kapital ist, 19.10.2008.
http://www.serve2know.com/2008/10/19/begreifbare-texte/ [15.05.2009]

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http://elearningtech.blogspot.com/2009/03/workplace-productivity.html [15.05.2009]

[Karrer] Karrer, Tony: Work Literacy. http://www.workliteracy.com/ [15.05.2009]

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http://www.webanalyticshour.com/ [15.05.2009]

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Global local..... locally global. Intranet strategies by jmc, 07.01.2009.
http://netjmc.typepad.com/globally_local/2009/01/2009-efficiency-energy-and-voice-on-
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[Mitchell, 08] Mitchell, Sandra: Komplexitäten. Warum wir erst anfangen die Welt zu
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Ein Fallbeispiel zur Rolle des Wissensmanagers als Coach ist zu finden S. 259-262.

[Pollard, 08] Pollard, Dave: Working Smarter, 11.8.2008.


http://blogs.salon.com/0002007/2008/08/11.html#a2216 [15.05.2009]

[Reinmann, 08] Reinmann, Gabi; Eppler, Martin J.: Wissenswege. Methoden für das
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Portal zum Buch: http://www.persoenliches-wissensmanagement.com/ [letzter Zugriff
15.05.2009, das Portal wurde per 09.05.2009 für neue Artikel geschlossen]

[Schlager, 08a] Schlager, Regina: Metaphors in Knowledge Management. In:


Wissensmanagement 2.0, 7.4.2008.
http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID
=54584&from=archive [15.05.2009]

[Schlager, 08b] Schlager, Regina: Ruth Seliger: Einführung in Großgruppen-Methoden. In:


Wissensmanagement 2.0, 11.8.2008.
http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID
=65806&from=list&directoryId=14819 [15.05.2009]

[Schlager, 09] Schlager, Regina: Interview with Bo Gyllenpalm about World Cafés and
Virtual Knowledge Cafés. In: Wissensmanagement 2.0, 9.5.2009.
http://wissensmanagement.terapad.com/index.cfm?fa=contentNews.newsDetails&newsID
=96661&from=list [15.05.2009]

[Schmid, 06] Schmid, Wilhelm: Philosophische Lebenskunst. Mit sich selbst befreundet
sein. Original-Vortrag. 6 CDs. Müllheim/Baden: Auditorium, 2006.

[Wheatley, 03] Wheatley, Margaret: Die unvorhersehbare Zukunft erfolgreich bewältigen.


In: LO – Lernende Organisation, H. 16, S. 30-35, 2003.

Die in diesem Whitepaper geäußerten Ansichten sind jene der Autorinnen und
reflektieren nicht notwendigerweise die Ansichten der Firmen, in denen sie
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