Planificación estratégica

La planificación estratégica es un proceso

gerencial permanente, continuo y participativo
que consiste en tomar ahora decisiones con el
mayor auscultamiento del futuro, precisando
claramente los valores de la institución,
analizando su interior y su entorno, para
definir una visión de largo plazo basada en el
análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas y establecer objetivos,
metas y estrategias que señalen en qué grado,
con qué medios y como se alcanzarán dichos
objetivos y metas en el corto mediano y largo
plazo.
1
 Importancia de la Planificación Estratégica
Comúnmente cometemos el error de iniciar una
actividad sin antes planificarla adecuadamente.
Cuando a los gerentes se les pide planificar,
suelen justificarse así:
• Los jefes siempre me piden resultados para
hoy.
• ¿Qué tiempo puedo tener para hacer planes?
Esto suena a pretexto por que es a los jefes a
quienes más interesa obtener resultados exitosos
y para eso lo único que queda es planificar
estratégicamente. Los técnicos están para
convencerlos que hagan eso. 2
La planificación estratégica es importante por lo
siguiente:
•Abre nuevas formas de hacer bien las cosas.
•Proporciona una guía que señala: las acciones a
seguir, la estimación del tiempo y los medios
necesarios.
•Capacita a gerentes para que eviten la
tendencia a dejar que “las cosas sigan como
están; a veces, en camino hacia el caos” .
•Da esperanza y estimula buscar mejores metas.
•Concientiza a directivos y a jefes, para que
adopten la innovación como nuevo estilo de vida
profesional.
3
 Naturaleza de la planificación estratégica
La planificación estratégica:
Es una parte esencial de la función
administrativa de cualquier institución
pública;
obliga a prever una adecuada organización
institucional;
exige la selección de alternativas para llevar
a cabo el mejor plan de acción;
exige eficiencia y economía. Los planes no
se pueden ejecutar a cualquier costo;
es flexible, es decir, se ajusta a los cambios
del medio externo e interno
4
 ¿Qué NO es la planificación?
No es una forma de eliminar o evitar riesgos,
sino de conocer y comprender los riesgos que
hay que tomar.
No es un conjunto de programas rígidos que
ignora el entorno.
No es una proyección de cifras; solo intenta
averiguar el curso mas probable de los
acontecimientos.
No es la “aplicación de medios científicos a la
decisión institucional”
No es hacer presupuestos ni mucho menos
extrapolaciones de los presupuestos vigentes.
No es un esfuerzo para satisfacer la intuición
de los dirigentes.
5
 Principios de la planificación estratégica
 Contribución a los objetivos. (facilita lograrlos)
 Primacía. (es la primera función en la
administración)
 Iniciación en la alta dirección. (Directivos)
 Penetración. (se expande a todos los niveles)
 Eficiencia de operaciones. (proceso amplio y bien
hecho)
 Flexibilidad. (adaptable a condiciones cambiantes)
 Sincronización. (planes enlazados en el tiempo y
espacio)
 Eficacia de las estrategias. (deben ser viables)
 Eficacia de programas. (a todo lo largo del plan)6
 Aportes de la PE a las instituciones públicas
 Detectar problemas futuros.
 Identificar probables respuestas.
 Anticipar los cambios.
 Dotar a la Alta Dirección de un marco de referencia.
 Determinar las orientaciones de la institución.
 Precisar las prioridades y las acciones.
 Coordinar las acciones entre las distintas áreas o
dependencias.
 Promover la concertación entre la organización y los
beneficiarios.
 Desarrollar estrategias que establezcan cómo
ejecutar las acciones y como resolver los problemas.
 Promover la participación activa en el desarrollo
local, regional y nacional.
7
Comparación entre planificación normativa y estratégica
Planificación Normativa. Planificación estratégica
Básicamente es un problema Básicamente es un problema
técnico entre personas.
Da importancia al papel de Da importancia al papel de
los expertos los expertos, expectativas e
intereses de la población
Los planes, programas y Los planes destacan las
proyectos expresan lo estrategias y la intervención
deseable de factores sociales.
La definición de objetivos La definición de objetivos
proviene del diagnostico. resulta de concertar entre los
diferentes actores sociales
El punto de llegada es la nor- El punto de llegada es la
ma que expresa el debe ser. realización de la visión
8
 Responsables de la planificación estratégica
La responsabilidad está en la alta dirección y
desciende por los niveles subalternos hacia todas
las jefaturas y trabajadores en general. Se deben
asumir compromisos como:
• Creer firmemente en la planificación.
• Aceptar realmente el cambio.
• Dar el tiempo necesario a la formulación del
plan.
• Abrir ampliamente el sistema de información.
• Capacidad para establecer objetivos innovadores
• Sistema de incentivos vinculados al plan
• Sistema de control
9
 Niveles y etapas de la planificación
estratégica
Se distribuye según sus niveles organizacionales:
 Corporativo (planes estratégicos).
 Funcional (planes tácticos).
 Operativo (planes operativos).

Las etapas son las siguientes:

 Etapa filosófica: se definen los principios
corporativos la misión y la visión
 Etapa analítica: se analiza la situación interna y
externa y el diagnóstico FODA o DAFO
 Etapa operativa: se definen objetivos y estrategias y
los planes de acción y monitoreo estratégico
10
 Etapas del proceso de planificación estratégica
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
PRINCIPIOSCORPORATIVOS
CORPORATIVOS
Etapa CORPORATIVOS
Filosófica VISIÓN
VISIÓN MISIÓN
MISIÓN

Análisis Interno Análisis Externo

Etapa
Analítica DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DAFO
¿ Dónde estamos hoy?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿dónde queremos estar? ¿qué necesitamos hacer?
¿qué podemos hacer?

ESTRATEGIAS
¿qué hacer para lograr lo que queremos
Etapa
¿Cómo lo hacemos?
Operativa PROGRAMAS DE ACCIÓN
Tareas a realizar para alcanzar la Misión

CONTROL
Indicadores de gestión
MONITOREO ESTRATÉGICO
Seguimiento del Plan Estratégico 11
 II.- PRINCIPIOS
Los CORPORATIVOS
principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias y normas que regulan la vida
de una entidad.
Constituyen auténticas reglas de conducta que
conforman la cultura organizacional.
Importancia de los valores institucionales
Los valores integran los principios corporativos;
dan
sentido ético al trabajo; muestran convicciones de
que “tal o cual forma de conducta es la preferible”.
Los valores deben ser transmitidos a todo el
personal y deben ser reforzados, por los Sistemas
Administrativos para lograr un “compromiso
compartido”. 12
 Principales valores que influyen en instituciones
exitosas
• Liderazgo: sentimiento de querer ir adelante.
• Calidad: hacer que el usuario se sienta satisfecho con
un servicio de calidad.
• Servicio: atención esmerada al usuario pues la
institución se debe a él.
• Creatividad : capacidad de tener ideas nuevas.
• Innovación: capacidad de ponerlas en práctica
• Comunicación: Líneas abiertas para todos.
• Respeto: aprecio por el trabajador de la institución
como hacedor del trabajo físico e intelectual
• Crecimiento y Beneficios: Crecer para que los
trabajadores evolucionen con ella.
13
 Cultura organizacional
• Es la representación de los valores
compartidos por los miembros de una
institución: valores internos, creencias,
rituales, estilo operativo y la atmósfera
política y social de la institución.
• El componente básico de la cultura
institucional son sus valores.
• La cultura organizacional esta en clara
concordancia con los principios
corporativos, forma parte de ellos.
14
 Factores determinantes de la creación y
consolidación de una cultura organizacional
• Razones de creación (para qué se creó)
• El Estilo de dirección. (decisiones, comunicación)
• Claridad de los Principios Corporativos.
• Estructura organizacional. (vertical, horizontal)
• Sistema de apoyo. (equipamiento, tecnología)
• Sistemas de evaluación y promoción (recompensas,
reconocimiento y sanciones)
• El Estimulo al riesgo. (temor vs riesgo calculado)
• El talento humano. (educación, reconocer la
experiencia)
• La satisfacción personal. (respeto al ser humano, a la
dignidad, rem. equitativa, oportunidades de desarrollo15 )
 III.- VISIÓN CORPORATIVA
Es la declaración clara sobre dónde queremos que la
institución esté dentro de un plazo determinado.
La visión debe mostrarnos:
• Dónde queremos ir
• Cómo seremos cuando lleguemos ahí.
La misión debe tener las siguientes propiedades:
• Asimilable por los líderes (principales y
colaboradores)
• Formulada por directivos (alto niv, asesores y
gerentes)
• Dimensión en el tiempo (plazos)
• Integradora (deben conocerla todos)
• Realista (posible y realizable)
• Consistente (con los principios y valores)
16
• Difundida al interior y exterior (en términos claros)
 Preguntas que ayudan a formular la visión.
• ¿Cómo se encontraría la institución dentro de 5 ó 10
años si se contara con los medios necesarios?
• ¿Cuáles serían los logros más importantes dentro de
5 o 10 años?
• ¿Qué innovaciones se deberán realizar?
• ¿Cuáles serán los avances tecnológicos a incorporar?
• ¿Qué necesidades o expectativas se podrá satisfacer
dentro de 5 o10 años?
• ¿Qué personal se necesitará?
• ¿Qué se deberá innovar en general y en sus
diferentes gerencias?
• ¿Qué tipo de personal y que especialidades se
requerirá en las diferentes áreas dentro de 5 o 10
años? 17
 Especificidades de la visión

La visión institucional se refiere a la

explicitación del futuro deseado basada en
valores compartidos con la comunidad.

La visión efectiva s encuentra cuando ofrece

una mirada al futuro común de los
trabajadores, transformada en un estímulo
motivacional. Facilita la coordinación de las
acciones cotidianas, por que todos cuentan
con una sola dirección.

18
Visión y planificación, importancia
La visión y la planificación tienen una relación
recíproca. La planificación sirve para tomar
decisiones, pero hace falta tener una idea
clara del destino al cual deseamos llegar, es
decir una visión, para tomar las decisiones
adecuadas.
Una institución no puede elegir su camino si no
sabe a dónde va. La visión es importante por
que muestra claramente la meta final), con
ello se pueden distinguir los caminos que van
hacia dicha meta y diferenciarlos de los que
van en otra dirección.
19
 IV.- MISIÓN CORPORATIVA
• La misión es la proyección a largo plazo de
una institución precisando qué quiere ser y
a quién desea servir. Describe su propósito,
los usuarios, los servicios, el ámbito de
acción y los medios.
• Mientras los principios y valores expresan
nuestras convicciones y aquello en lo que
creemos la misión expresa qué es lo que
pretendemos lograr con estos principios
establecidos filosóficamente. 20
La definición clara de la misión permite:
• Asegurar consistencia y claridad de
propósitos en toda la institución.
• Definir un punto de referencia central para
las decisiones de planificación y desarrollo de
la misma..
• Obtener el conocimiento y la lealtad de los
usuarios y público en general a través del
conocimiento de sus objetivos y metas.
• Servir de soporte a la consolidación de la
imagen corporativa de la institución, tanto
interna como externamente.
21
 Visión y Misión
• La misión debe estar en estrecha relación con la visión
para lo cual debe ser dinámica e inductora de
compromisos de todos sus trabajadores para lograr los
objetivos de la institución.
• Algunos especialistas la califican como la “mano
invisible” o el “hilo común” que guía a toda la
comunidad institucional en el desarrollo de sus
actividades.
• La misión contesta a la pregunta central “¿cuál es
nuestra actividad?” que es como preguntar “¿cuál es
nuestra misión?”
• Ello se debe a que la misión es la base de las
prioridades, estrategias, planes y asignaciones de
trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos
gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras
22
 Características de la misión.
• Orientada hacia el exterior: hacia las necesidades de la
sociedad en general y de los individuos en particular
• Dirigida hacia el largo plazo: buscar el cambio en
lugar de esperar reaccionar frente a él.
• Ser creíble: para que los líderes de la institución la
prediquen con el ejemplo y para que motive a los
trabajadores.
• Ser clara, directa, corta y precisa: declaraciones largas
y muy adornadas son a menudo las más ineficientes.
• Ser original: es decir, única, ajustada a los criterios y
valores de la institución a la que pertenece.
• Sujeta a revisión constante.
• Atender los requerimientos de todos: los principales
grupos involucrados con la institución: los directivos,
los empleados, los usuarios y la comunidad.
23
 ¿Cómo formular la misión?
• Se formula por los directivos, en juntas de trabajo
contestando las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la razón de ser de la institución?
• ¿Cuáles son los elementos que tipifican a la institución?
• ¿Quienes son los usuarios?
• ¿Cuáles son los servicios presentes y futuros?
• ¿Cuáles el ámbito presente y futuro? (local, regional,
nacional)
• ¿Cómo llegar a los usuarios?
• ¿Cuáles son los objetivos de la institución?
• ¿Cuáles son las prioridades?
24
 V.- ANALISIS INTERNO
• El análisis interno o Auditoría Organizacional
es el estudio de todos los elementos que se
encuentran bajo el control de la gestión gerencial
de la institución que pone en evidencia las
fortalezas o debilidades.
• Las DEBILIDADES o puntos débiles: Son
aquellos elementos propios de la institución que
hacen más difícil avanzar hacia el cumplimiento
de su misión o que la ponen en desventaja
comparativa con otras similares
25
 Elementos a utilizar para identificar
debilidades
• No hay una dirección estratégica clara.
• La población no conoce la misión de la
institución.
• Falta profundizar el talento dirigencial.
• Falta “capacidad de gobierno”.
• Abundan los problemas operativos internos.
• Roles difusos de las unidades orgánicas y equipos
de trabajo
• Descripción de cargos desactualizada
• Insuficiencia de mecanismos de capacitación y
motivación del personal.
• Débil desarrollo del sistema de planificación,
seguimiento y evaluación. 26
 Las FORTALEZAS o puntos
Son fuertes
los atributos internos de una institución que
contribuyen y la apoyan en el logro de sus metas.
Elementos que pueden utilizarse para identificar
fortalezas:
• Capacidades fundamentales en áreas claves.
• Buen equipamiento
• Recursos financieros adecuados.
• Buena imagen de la institución.
• Buenas estrategias de las áreas funcionales.
• Buena tecnología bien aplicada.
• Mística, motivación.
• Habilidades para fa innovación de procedimientos.
• Personal idóneo.
• Buen clima organizacional. 27
 Identificación y evaluación de
fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades se identifican y evalúan
formulando el Perfil de Capacidad Interna PCI.
El PCI examina las siguientes cinco capacidades:
Directiva, Competitiva. Financiera. Tecnológica.
Talento Humano.
Estas capacidades se disponen en una matriz de
evaluación en la que se cruzan con las fortalezas y
debilidades calificándolas según su grado: alto
medio o bajo, valorando luego su impacto con los
mismos grados de medición.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio
para examinar la posición estratégica de una
institución en un momento dado y para establecer
las áreas que necesitan atención.
28
TABLA DE CALIFICACIÓN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO

Grado Grado Grado

Capacidad Alt Med Bajo Alt Med Bajo Alt Med Bajo

Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnológica
Talento
Humano
29
 Proceso para la Formulación del PCI
1. Obtener y procesar información directa o
indirec de las cinco capacidades incluidas en el
PCI.
2. Conformar grupos estratégicos (por estructura
Orgánica)
3. Identificar Fortalezas y Debilidades (mediante
lluvia de ideas)
4. Priorizar factores (por cada grupo estratégico)
5. Calificar los factores (alto, medio, bajo)
6. Calificar el Impacto de c/factor (alto,medio,
bajo) 30
 VI.- ANÁLISIS EXTERNO
Consiste en analizar para determinar las Amenazas y
Oportunidades por elementos externos, no
controlables
por la entidad, que pueden condicionar su desempeño
apoyando su gestión o frenando la consecución de
Resultados (también se le llama Auditoría del
Entorno)
Este análisis da respuesta a cuatro interrogantes
básicas:
 ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del medio
externo en que opera de la institución?
 ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad
y amenaza para el desempeño institucional?
 ¿Representa cada amenaza u oportunidad un asunto
clave o menor?
 ¿Cuál es el resultado evaluativo del medio externo? 31
 Componentes del análisis externo
El análisis externo comprende el macroanálisis y el
microanálisis.
El Macroanálisis es el estudio de los acontecimientos
que ocurren en los grandes sectores de la sociedad
que pueden convertirse en amenazas u
oportunidades. Pueden ser:
• económicas;
• sociales, culturales demográficas y ambientales;
• políticas, gubernamentales y legales;
• tecnológicas; y otras similares.
Para el análisis hay que elaborar una lista breve de
oportunidades que se podrían aprovechar y amenazas a
eludir, identificando las de mayor importancia o
impacto, para responder a través de estrategias que
posibiliten aprovechar las oportunidades y reducir al
mínimo las consecuencias de las amenazas. 32
• El microanálisis Se encarga de estudiar
al conjunto de personas y organizaciones
que están en relación directa con la
institución, es decir, los usuarios
directos e indirectos que como actores
influyen en la eficiencia de la prestación
de sus servicios por la institución.

33
 ¿Qué son amenazas?
Las amenazas son los eventos, hechos o tendencias del
entorno que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo
operativo o que pueden debilitar, hacer retroceder o
destruir a la institución.
Algunos elementos que pueden representar amenazas
potenciales de una institución son, por ejemplo:
• La vulnerabilidad frente a las tendencias económicas.
• Marco legal considerado como ambiguo y restrictivo
por las instituciones.
• Procedimientos obsoletos o inapropiados.
• Limitaciones legales para la aceptación de recursos
externos.
• Cambios frecuentes en las políticas de gobierno o con
relación al sector al que pertenece la institución
• Cambio incremento en las necesidades de los usuarios.
incremento de los mismos 34
 ¿Qué son las oportunidades?
Son los “eventos, hechos o tendencias del entorno de
una institución que podrían facilitar su desarrollo si
los aprovecha en forma oportuna y adecuada”
Pueden ser oportunidades para la institución, por
ejemplo:

• Atender a grupos adicionales o especiales de

usuarios.
• Ampliar la línea de servicios para satisfacer a una
gama diferente de usuarios.
• Crecimiento más rápido de la población. .
• Entorno socio político y económico favorable.
• Creciente interés del gobierno y la C T
Internacional. 35
 ¿Cómo identificar las amenazas y
oportunidades?
Los pasos a seguir son:
• Preparación de la información básica.
• Conformación de Grupos Estratégicos.
• Completar información sobre el entorno.
• Consolidar el diagnóstico de los Grupos
Estratégicos.
• Calificar y priorizar Amenazas y
Oportunidades (alto medio y bajo)
• Jerarquizar según impacto (alto, medio y
bajo) 36
 VII.-DIAGNÓSTICO
El diagnósticoESTRATÉGICO
estratégico es el análisis de situación
de la institución realizado mediante la correlación
de oportunidades, amenazas, fortalezas debilidades
Sirve para estudiar :
• cómo transformar una amenaza en oportunidad
• como aprovechar una fortaleza,
• como adelantarse al efecto de una amenaza
• como prevenir el efecto de una debilidad.
Permite determinar, a partir de la situación actual,
el camino a seguir en el corto, mediano y largo
plazo para incrementar la eficiencia y efectividad
de la institución.
Se realiza utilizando como herramienta el análisis
FODA o DAFO
37
 El análisis FODA o DAFO
Es un mecanismo que ayuda a encontrar el mejor
enlace entre las tendencias del medio ambiente con
las capacidades internas de la institución.
Para ello usamos la matriz FODA que permite
comparar las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas para luego diseñar las
estrategias que lograrán la eficiencia institucional
con el menor esfuerzo.
La construcción de la matriz sigue estos pasos:
elaboración de la hoja de trabajo;
elaboración de la matriz de impacto;
ponderación de factores y
realización del análisis.
38
a) Elaboración de la hoja de trabajo
Hoja de Trabajo FODA
Se construye situando los
componentes del Fortalezas Debilidades
análisis interno (listado) (listado)
(fortalezas y
debilidades) y del
análisis externo Amenazas Oportunida
(amenazas y (listado) -
oportunidades) en des
forma de listados en
(listado)
cuatro celdas :

39
 Ejemplo de hoja de trabajo
FORTALEZAS DEBILIDADES
•Creación de la unidad de •Dificultades financieras
Investigación y Desarrollo •Insuficiente “capacidad de
•Servicios de alta calidad gobierno”
•Autonomía presupuestaria •Falta proyecciones de largo
•Liderazgo regional plazo
•Exceso de carga laboral

OPORTUNIDADES AMENAZAS
•Buena opinión del público •Ámbito de operación
•Posibilidad de mejorar restringido
equipamiento •Resistencia interna al cambio
•Acceso al crédito •Política centralista y
internacional frecuente cambio de legislación

40
 Matriz de impacto
Impacto Impacto

Fortalezas Alt Med Bajo Debilidades Alt Med Baj

(listado) (listado)

Impacto Impacto

Oportuni Alt Med Bajo Amenazas Alt Med Baj

dades
(listado) (listado)
41
 b) Elaboración de la matriz de impacto
En la matriz de impacto deben anotarse solo los
llamados factores “claves del éxito” que son
aquellos que se consideran vitales para el éxito o
fracaso de la institución;
c) Ponderación de factores
Los factores señalados en las listas de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la
matriz se ponderan con el grado (alto, medio o
bajo) en función de la fuerza con que se supone
que cada factor impactará a las actividades
previstas para conseguir los objetivos de la
institución. 42
 d.- Realización del análisis FODA
El análisis se efectúa tomando los factores
claves de éxito en una matriz apropiada,
donde se interrelacionan las
oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades respondiendo a las siguientes
preguntas:
• ¿Cómo convertir una amenaza en
oportunidad.
• ¿Cómo aprovechar una fortaleza.
• ¿Cómo adelantarse al efecto de una
amenaza?.
• ¿Cómo prevenir el efecto de una debilidad?
43
 Utilización de la matriz FODA
La matriz FODA ofrecen una primera
aproximación para la formulación de
estrategias, interrelacionando los factores
claves del éxito por pares o parejas de:
• fortalezas y oportunidades FO;
• fortalezas y amenazas FA;
• debilidades y oportunidades DO;
• debilidades y amenazas DA.
44
 MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

1.- Impacto Fac. Clav 1.- Impacto FCE

Exito 2.- Anotar amenazas
2.- Anotar oportunidades

FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)

1.- Impacto FCE Usar Fortalezas para Usar Fortalezas para

2.- Anotar Fortalezas aprovechar las combatir las Amenazas
Oportunidades
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

1.- Impacto FCE Superar Debilidades Reducir Debilidades y

2.- Anotar Debilidades aprovechando las Evitar Amenazas
Oportunidades
45
 VIII.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se definen como los resultados que la institución
espera alcanzar a mediano y largo plazo; como
tal, permiten plasmar la visión de la
institución, organizar los recursos y medir los
resultados.
Rol de los objetivos.
Juegan el rol de relación de los principios
corporativos y valores con las estrategias y de
dirección hacia el cumplimiento de la visión y
misión de la institución. Además ayudan a
controlar y evaluar los resultados. 46
 Objetivos y Metas
• Existe confusión entre Ejemplos:
objetivos y metas. En Objetivo Meta
realidad son conceptos
Atender a un Atender 90%
diferentes, pero
mayor de usuarios el
complementarios.
número de próximo año.
• El objetivo es una norma usuarios
cualitativa. La meta es la
Mejorar la Instalar 75 %
versión cuantitativa
capacidad computadora
expresada en índices o %.
técnica s el próximo
• La distinción mas clara instalada año
es: la meta es la
cuantificación del
47
 Objetivos, metas y plazos
• El establecimiento de los objetivos y metas
estratégicas debe ser resultado del espíritu
desafiante del personal de la institución.
• Los plazos para alcanzar las metas se fijan en
función del período marcado por la visión de
futuro o para períodos intermedios.
• Por ejemplo: si la descripción del entorno
futuro es para el año 2025, el plazo de una
determinada meta podría ser el año 2010.
• Las definiciones del ¿cuándo? y del ¿cuánto?
serán el resultado de un proceso de ajuste entre
lo objetivos y estrategias.
48
 Requisitos de los objetivos
• Ser amplios, claros y redactados correctamente, recoger
los principios corporativos, la visión, y la misión de la
institución.
• Tomar todas las unidades de la institución.
• Ser flexibles. Susceptibles de ser modificados durante la
ejecución.
• Ser medibles. Permitir cuantificar resultados
• Ser coordinados. Horizontal y vertical según la estructura
orgánica y temporalmente para concertar el corto,
mediano y largo plazo.
• Establecerse en forma participativa para recoger las
experiencias y el conocimiento de todo el personal.
• Ser comprometedores de los trabajadores.
• Ser consistentes. Apoyarse unos a otros.
• Ser coherentes entre unidades orgánicas y niveles.
• Tener un tiempo límite para su realización; señalar plazos
globales y parciales según sea el caso. 49
 Objetivos estratégicos potenciales
• Para que los objetivos se dirijan a cumplir la
visión y la misión hay que tener cuidado de
seleccionar “objetivos estratégicos
potenciales” que son sólo aquellos que
propicien cambios radicales en la
institución.
• En general se extraen del análisis FODA que
muestra analíticamente las fortalezas y
debilidades, pero también utilizar el análisis
global de la empresa (auditoría interna) y el
50
 IX.- ESTRATEGIAS Y OPCIONES ESTRATEGICAS
• Una de las características básicas de la planificación
estratégica conlleva el “como hacer” para alcanzar
objetivos y metas.
• Ese “como hacer” lo señalan las estrategias. Son
instrumentos que guían a la institución hacia el éxito.
• Para ello la selección de estrategias requiere el
compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de la
institución.
• En el contexto actual de la globalización solo
sobreviven aquellas instituciones que sirven a las
necesidades de la sociedad efectiva y eficientemente,
esto es, que le proporcionan los beneficios esperados,
a precios que son suficientes para cubrir sus costos de
producción. Por eso es que hay que tener buenas
estrategias. 51
 Efectividad y eficiencia
• Efectividad es hacer las cosas que se necesitan.
• Eficiencia es hacer bien las cosas.
• Es mas importante hacer las cosas que se deben
hacer (mejorar la efectividad) que hacer bien las
cosas (mejorar la eficiencia).
• Si una institución esta haciendo las cosas que se
deben hacer, aun cuando las haga mal (es decir si
es efectiva pero no eficiente), puede aventajar a las
instituciones que están haciendo bien las cosas
que no se necesitan (es decir, que son eficientes
pero no efectivas). Efectividad y eficiencia, son
necesarias; pero cuando entran en conflicto, por
lo general hay que priorizar la efectividad.
52
 Estrategias y ambiente externo
• Uno de los aspectos críticos de la labor gerencial es
equilibrar las competencias organizacionales de la
institución con las oportunidades y riesgos creados
por los cambios en el ambiente, para que sean
simultáneamente efectivas y eficientes.
• Las estrategias son las principales herramientas con
que cuenta la alta dirección para hacer frente a los
cambios externos e internos.
• Toda estrategia se circunscribe a dos aspectos:
a) Prever los recursos necesarios y referirse a la
aplicación de ellos
b) describir cuidadosamente las interacciones
ambienles. 53
 Estrategias y Tácticas
• Las estrategias indican el cómo hacer para
alcanzar los objetivos, las tácticas indican
cómo hacerlo poco a poco o paso por paso.
• Las estrategias se cumplen a través de las
tácticas.
• Las tácticas son instrumentos de acción que
sirven para materializar las estrategias.
• Las tácticas son mas especificas y detalladas y
son de acción inmediata (a veces menor al
corto plazo).
54
 Las tácticas son instrumentos de acción que sirven
para materializar las estrategias.
Las tácticas son mas especificas y pormenorizadas y
de acción inmediata (a veces menor al corto plazo).
Las estrategias se cumplen a través de las tácticas.
Las estrategias indican el cómo hacer para alcanzar
los objetivos, las tácticas indican cómo hacerlo poco
a poco o paso por paso.

55
 Características de una buena declaración de
estrategias

• Describir sus componentes principales.

• Indicar “como”(de qué manera) la estrategia
conducirá a lograr los objetivos.
• Ser específica y tan precisa como sea posible.
• Dar lugar a objetivos y políticas consistentes.
• Ser una respuesta adaptable al entorno de la
institución y a sus cambios relevantes.
• Sujetarse a los recursos disponibles y no
originar problemas insolubles.
56
 Estrategias y proyectos estratégicos
• Las estrategias se concretan a través de
proyectos estratégicos los cuales permiten
materializar los objetivos y cumplir con las
metas de la institución.
• Una primera aproximación de los proyectos
estratégicos proviene del análisis FODA.
Los proyectos estratégicos cumplen con
requisitos como los siguientes:
• Tener en cuenta la visión y misión corporativas
• Tener en cuenta los objetivos corporativos
• Ser pocos pero vitales
• Ser consistentes
57
 X.- PLANIFICACIÓN FUNCIONAL Y OPERATIVA
PROGRAMAS DE ACCIÓN
Los planes funcionales y operativos se ejecutan
siguiendo los mismos pasos y la metodología para el
Plan Estratégico Corporativo.
Se formulan en las U. orgánicas funcionales y de
operación.
A nivel operativo los planes son detallados, explican
cada proyecto estratégico y además lo siguiente:
• Las tareas y actividades a realizar
• Señalar en qué tiempo o plazo se realizarán
• Qué estrategias se seguirán para realizarlos
• Quién debe llevarlos a cabo (responsables)
• Con qué recursos ( presupuesto detallado)
• Qué resultados se esperan (metas previstas)
• Cómo medir los resultados (índices o indicadores) 58
 Relación entre la Planificación Corporativa,
Funcional y Operativa

Planificación PLAN ESTRATÉGICO

Estratégica CORPORATIVO
Corporativa Proyectos
Estratégicos
Planificación E. Unidad Unidad
Funcional Funcional Funcional

P.E.
Operativa Unidades Unidades Unidades Unidades
Operativas Operativas Operativas Operativas

INDICES DE GESTIÓN

MONITOREO ESTRATÉGICO
59
Contenido de los planes o programas de acción
Se formula una ficha que debe incluir lo siguiente:
• Tipo de actividad (preferible codificada)
• Definición o explicación que refleje la acción
concreta
• Especificar el responsable o los responsables de la
acción
• Indicar la fecha prevista (programada) de
cumplimiento de la meta y la fecha de
cumplimiento real para notar la magnitud del
desfase en el plazo, en caso de haberlo.
• Especificar el costo previsto (programado) el costo
real en el momento de la culminación.
• Indicar el resultado o meta prevista y la meta real
alcanzada al finalizar la acción. 60
 Ficha modelo para un programa de acción
Unidad Estratégica Nº
Etapa Programa de acción orientado al Objetivo
Nº
Unidad Orgánica Responsable Fecha
del Programa
Objetivo (descrito) ………………………………………
Etapa Acción Responsable Fecha Costo Resultado
(Meta)
prev real prev real prevista real

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 XI.- ÍNDICES O INDICADORES DE GESTIÓN
• Los indicadores o índices de gestión, son herramientas
que posibilitan a la alta dirección contar con
información sintética y pertinente sobre la marcha de
la institución .
• Son unidades de medida del avance de las actividades de
la institución hacia el cumplimiento de sus objetivos y
metas y también son un elemento de medida de las
responsabilidades de sus directivos y personal en
general.
• Para controlar y monitorear la ejecución presupuestal
cada institución debe definir una metodología e
implementarla adecuadamente en cada uno de los
niveles. Hay que precisar:
1. Los rubros que deben ser monitoreados.
2. El nivel de desagregación de los montos (asignaciones)
presupuestales por unidad de ejecución.
3. La metodología de control y periodicidad del análisis.62
 Clases de indicadores
• Indicadores de eficacia: miden el rendimiento
obtenido con relación a los recursos utilizados. Por ej:
S/. Realmente utilizados en relación a S/. previstos
• Indicadores de eficiencia: miden el grado en el que se
alcanzaron los objetivos o metas de una institución, sin
tener en cuenta los recursos empleados. Por ej: Nº de
prestaciones sobre unidades de tiempo.
• Indicadores de equidad: mide la justicia, igualdad o
imparcialidad con que una institución retribuye a sus
grupos de interés: sociedad y Estado. Constituyen
componentes fundamentales del balance social de las
instituciones. Por ej: Inversión en capacitación;
inversión en programas sociales y comunitarios;
cumplimiento de obligaciones sectoriales.
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Indicadores de impacto: son demostrativos del éxito
de las actividades de la institución. Son de dos tipos:
• Fundamentales o competitivos: por ej: la
rentabilidad.
• Causales: factores internos o externos que influyen
sobre los indicadores fundamentales, provocan
insatisfacción en el usuario; por ejemplo: altas tasas
de interés bancario que obligan a subir los precios
de un servicio.
• Indicadores de actividad: facilitan la coordinación
y aseguran el seguimiento de las decisiones. Por ej:
Nº de juntas directivas o comités planeados vs.
realizados; Nº de visitas a usuarios planeadas vs.
realizadas 64
 Aspectos básicos de evaluación
Los aspectos que es relevante medir, son los
siguientes: calidad, cobertura, costo y eficiencia.
• Calidad: Es el grado de satisfacción que obtiene el
usuario, por los servicios prestados por la entidad.
• Cobertura: Es la magnitud de atención de las
necesidades de servicios del ámbito de acción, que
deben ser ofertados por la institución. Ej: Pob.
objetivo/total de pob. atendida.
• Costo: Son los recursos financieros incluidos en la
producción de los servicios. Ej: Porcentaje de
incremento en los costos del proyecto respecto del
presupuesto inicial.
• Eficiencia: Relación entre la producción de los
servicios ofertados y los insumos que se utilizan para
alcanzar ese nivel de producción. Ej:
Nºdeprestaciones/unidad de tiempo. 65
 Requisitos de los indicadores de gestión.
Deben satisfacer los siguientes requisitos
básicos:
• Pertinencia: adecuados a los servicios que
presta la institución.
• Independencia: responder en lo fundamental
a las acciones desarrolladas por la institución.
• Medición: Los datos básicos deben poder ser
medidos al menos semestralmente.
• Control: Los datos básicos deben sustentarse
en sistemas que puedan ser auditados.
• Costo razonable: La información debe ser
recolectada y procesada a un costo razonable. 66
 Metodología para la construcción de
indicadores de gestión
Como requisito principal, la institución tiene
que tener un Plan Estratégico.
La formulación sigue estos pasos:
1. Utilizar el plan estratégico de la entidad.
2. Identificar los objetivos correspondientes al
año a ser evaluado, en el plan estratégico.
3. Seleccionar los objetivos estratégicos más
importantes para la entidad y priorizarlos.
4. Analizar los objetivos estratégicos priorizados
y los ámbitos de calidad, cobertura, costo y
eficiencia, está cubriendo cada objetivo.
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5. Seleccionar aproximadamente cinco objetivos
estratégicos que cubran los cuatro ámbitos de
gestión señalados y que a su vez sean
importantes para la entidad.
6. Definir indicadores de gestión para cada
objetivo estratégico.
7. Definir las metas para el periodo en
evaluación.
8. Definir los indicadores continuos y
específicos.
9. Definir la fuente de información para cada
uno de los indicadores planteados
10. Definir la forma de cálculo del indicador y
los períodos de medición 68