A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP

Os Sistemas ERP, denominao criada pelo Gartner Group em 1990, em menos de 10 anos depois de efetivamente concebidos e identificados, esto tornando realidade o modelo de Sistemas Integrados de Informaes Empresariais idealizados por diversos pesquisadores e estudiosos em sistemas de informao durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, como Churchman, James Martin, Bio, Riccio, Gil, Nakagawa, entre outros. Esses sistemas foram concebidos inicialmente para empresas industriais globais e de classe mundial, com plantas industriais em vrios pases. Suas concepes esto ligadas integrao de processos, novas concepes de gesto como best practices, benchmarking, e principalmente servindo como sustentculos de reengenharia de processos e downsizing. Esses novos modelos de gesto implementados durante o incio da dcada de 90 por empresas globais de classe mundial, tinham diversos objetivos com a implementao de Sistemas ERP. Segundo os autores (Souza (2000), Oliveira (2000), Padoveze (2000), Wood Jr & Caldas (2000) entre outros) os principais objetivos para implementar Sistemas ERP so: (a) melhor coordenao das atividades dentro de sua cadeia de valor para eliminar desperdcios de recursos e reduzir custos; (b) ser um instrumento de suporte ao da gesto contribuindo para sua efetividade; (c) racionalizar a estrutura organizacional e o processo de gesto, (d) integrao global, exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes; integrao, por intermdio de TI, dos vrios sistemas de informaes empresariais em um sistema nico; (e) proporcionar a melhoria de produtos e servios; (f) fornecer novos servios e comodidade aos clientes. No planejamento estratgico da maioria das grandes corporaes a implementao de Sistemas ERP tornou-se essencial para seus planos de expanso e para enfrentar os desafios dos mercados que tendem a ser mais competitivos e globais. Com isso, as Software-houses, produtoras dos Sistemas ERP, tiveram campo frtil de crescimento, sendo beneficiadas por outros fatores, como a necessidade de fazer frente ao chamado Bug do ano 2000, influncia da mdia e consultorias, ou imitando os concorrentes (WOOD JR & CALDAS, 2000). Apesar de serem extremamente complexos, de implementao custosa e problemtica, os Sistemas ERP aps estarem estabilizados e validados ajudaram vrias organizaes a repensarem sua forma de atuao e melhorarem seus processos de gesto, alm de encontrarem novas formas de utilizao de TI, agregando valor a todos agentes econmicos da organizao. As implementaes de Sistemas ERP em grandes empresas foram realizadas com o apoio de consultorias de grande porte que obtiveram um rico e ampliado conhecimento de implementaes de Sistemas ERP, com seus fatores crticos de sucesso e metodologias comprovadas. Nem todas as implementaes obtiveram sucesso, chegando a algumas grandes corporaes a extinguirem suas atividades ou serem incorporadas por seus concorrentes (DAVENPORT, 2002).

No Brasil, o verdadeiro boom de implementaes de Sistemas ERP em grandes e mdia-grandes empresas ocorreu entre 1997 a 2000, perodo em que grandes software-houses mundiais como a SAP, BAAN, J. D. Edwards, Peoplesoft, Oracle , disputaram acirradamente esse mercado, juntamente com empresas de expresso nacional, como a Datasul, Logocenter, Microsiga, RM Sistemas, entre outras. Atualmente, muitas dessas grandes software-houses deixaram o nosso pas, ou simplesmente, deixaram escritrios no mbito da Amrica Latina. Passado esse perodo de aquecimento e saturao no mercado, as mdias empresas industriais comearam a ser o principal alvo das software-houses. Como comenta Mendes & Escrivo Filho (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 243) ..., diversas empresas fornecedoras de ERPs, que at ento estavam direcionadas para o segmento das grandes organizaes, lanaram estratgias de atuao diferenciadas para competir nesse mercado. As mdias empresas industriais brasileiras so mais propensas a investirem em tecnologias que tragam efetivamente resultados do que as pequenas empresas industriais, pois como afirma Souza & Saccol (2003, p. 25): Uma diferena fundamental, no caso de empresas de menor porte, a restrio de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), que uma das caractersticas dessas empresas. Os estudos e pesquisas acadmicas a respeito de resultados de implementaes de Sistemas ERP em mdias empresas industriais brasileiras so recentes (a partir de 1997), e geralmente esto associados a pequenas empresas. As influncias nas mudanas organizacionais advindas de implementaes de Sistemas ERP ainda esto se fazendo sentir, principalmente no tocante parte do sistema social dessas empresas (como a cultura e clima organizacional) e do sistema institucional, devendo os proprietrios e acionistas dessas empresas repensar a sua forma de atuao e profissionalizar o modelo de gesto de suas empresas. 1 A EVOLUO DOS SISTEMAS ERP

No incio da ltima dcada do sculo XX, surgiram os movimentos de reengenharia de processos preconizados por Michael Hammer e Thomas H. Davenport, cuja filosofia era rever todos os processos e procedimentos das organizaes, tendo em mente produzir mais, com melhor qualidade e menores custos . Essa filosofia impulsionou de vez os sistemas integrados de gesto que preconizavam justamente a filosofia e conceitos de reengenharia de processos. Os Sistemas ERP utilizam-se de TI avanados como banco de dados relacionais e estruturas descentralizadas de redes client/ server (cliente/ servidor). Neste tipo de estrutura de rede os dados so armazenados em um ou mais servidores, mas a informao trabalhada por uma estao cliente com poder de processamento e armazenamento, sendo muitas vezes analisada e configurada pelo prprio usurio. Os Sistemas ERP colaboraram para mudar a estrutura de TI nas empresas, culminando com a terceirizao da produo do software e sua implementao (MENDES & ESCRIVO FILHO, org. SOUZA & SACCOL, 2003). De acordo com as novas tecnologias e conceitos de gesto surgem com grande fora os sistemas integrados de gesto, chamados de Sistemas ERP. Estes sistemas integrados de gesto so comercializados por empresas especializadas na produo desses

sistemas - software-house - e surgiram com a reestruturao organizacional praticada em empresas americanas e europias no final da dcada de 80 que enfrentavam a concorrncia dos produtos japoneses e dos pases apelidados de tigres asiticos - Coria do Sul, HongKong, Taiwan. As software-house redimensionaram os sistemas MRP I/ II e legados utilizados em mainframes para serem utilizados em servidores de menor porte e microcomputadores, agregando maiores funcionalidades e no qual podiam integrar todos os principais processos de uma empresa, como Marketing e Vendas; Produo e Logstica; Finanas e Controladoria e Recursos Humanos (CORRA, 2001). Como essas transformaes foram abrangentes e significativas, surge o conceito no incio da 90 de Sistemas ERP. Existem outras denominaes, entre elas Davenport (2002, p. 18) tem a seguinte concepo para Sistemas ERP:
Chamemos tais sistemas de informao de sistemas de gesto empresarial (SGEs, ou, ocasionalmente, de ESs, da sigla em ingls para Enterprise Systems). Conhecidos igualmente como sistemas integrados de gesto (ou ERP, Enterprise Resource Planning), so, na verdade, pacotes de aplicativos de computador que do suporte maioria das necessidades de informao de uma empresa (ou organizao no lucrativa, universidade ou agncia governamental). A denominao ERP um reflexo da origem desse sistema na rea de produo trata-se de uma modificao de MRP (...), mas, na minha opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas origens que a denominao um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser a mais adequada.

A opinio de Davenport realmente tem sentido, e na atualidade organizaes de todos os tipos, ramos de atividade e porte utilizam pacotes de Sistemas ERP. No Brasil, os Sistemas ERP, tambm so chamados de sistemas integrados de gesto (SIG), sistemas integrados de gesto empresarial (SIGE), sistemas de gesto integrados (SGI), entre outros. Para esse trabalho considerou-se a denominao Sistemas ERP a mais adequada, pois justamente as pesquisas e estudos foram efetuados em mdias empresas industriais, onde a integrao de sistemas de informao da produo com as demais reas funcionais so essenciais para o gerenciamento de seus recursos e processos de gesto. Com o avano da utilizao comercial da Internet no final da dcada de 90 os Sistemas ERP sofreram diversas mudanas e foram integradas novas concepes que extrapolaram a funcionalidade desses sistemas alm das fronteiras das empresas, surgindo ento o estgio mais evoludo de Sistemas ERP, denominados ERP II pelo Gartner Group. O objetivo desses sistemas maximizar os benefcios possibilitados pelos processos de ERP. A idia integrar a cadeia formada por fabricante, distribuidor e cliente. Na figura 20 se ilustra como os Sistemas ERP evoluram de Sistemas MRP at chegarem aos atuais Sistemas ERP II. Ao longo dos ltimos 40 anos os processos e TI foram sendo integrados at chegarem ao estado da arte em termos de sistemas integrados de gesto. Os Sistemas ERP II extrapolam os limites da empresa e se integram a outros sistemas, do fornecedor ao cliente, por meio da utilizao de e-business, SCM e CRM, sendo o elo de conexo a Internet. De acordo com Norris et al. (2000) as empresas podem ser mais competitivas quando associam Sistemas ERP com tecnologias baseadas na Internet - Web based.

Linha de tempo do ERP

ERP + CRM + SCM + E-Business MRPI I + FI NANAS / CONTABI LI DADE + RH ERPI I MRPI + processos de manufatura MRP I I Materiais MRP I ERP

Dcada de 60

Dcada de 70/80

Dcada de 90

1 Dcada sc. XXI

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 1 - Evoluo dos Sistemas ERP Na figura 20 evidencia-se que o nvel de integrao dos Sistemas ERP vem se ampliando de acordo com as inovaes da TI. Essa integrao amplia a utilizao das melhores prticas de negcios. A Internet, agregada aos Sistemas ERP II, est sendo utilizada como instrumento para realizao dessas melhores prticas. A Internet representa a tecnologia principal que permite rpido gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM - entre operaes e parceiros comerciais. Muitos Sistemas ERP esto melhorando para se tornar Internet Enabled, de forma que seus clientes espalhados pelo mundo possam ter acesso direto ao sistema ERP do fornecedor. Alm do uso da Internet, os Sistemas ERP II esto utilizando a funcionalidade de Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow Management) que fornece um mecanismo para gerenciar e controlar o fluxo de trabalho por meio do monitoramento de aspectos de Logstica como capacidade, tempos dos processos, tamanhos das filas de trabalho e tempos de processamento. Sistemas ERP II possibilitam romper de vez com as fronteiras entre as organizaes e sua comunidade de parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores, representantes, etc). No se trata de apenas uma nova facilidade tecnolgica, mas sim de um novo conceito de sistemas para suportar o modelo de negcio da nova economia. Neste contexto, as empresas comeam a se integrar (alavancadas pelas facilidades introduzidas pela Internet), otimizando sua cadeia de valor, desde as funes de suprimentos at vendas e distribuio. Assim, os atuais sistemas recebem componentes que vm se sobrepondo aos seus mdulos tradicionais, tornando obsoleta grande parte da soluo original. Segundo definio do Gartner Group, o ERP II uma estratgia comercial amparada por aplicativos que otimizam processos financeiros e operacionais de forma colaborativa. Alm do compartilhamento de informaes com a comunidade de negcios,

o ERP II tambm deve ser individualizado por segmentos de indstrias, no mais baseado em um modelo genrico, como seu antecessor. 2 O Apoio de Consultorias na Implementao de Sistemas ERP

A implementao de um Sistema ERP numa mdia empresa industrial requer um cuidadoso planejamento, com clareza de objetivos e propsitos. Um Sistema ERP no pode ser tratado como uma mera implementao de um software de prateleira, requer um envolvimento total da empresa, pois influencia mudanas no seu sistema sociotcnico. Oliveira (2000, p. 255) deixa claro essa questo, enfatizando que:
Um projeto de implementao de Sistema de Gesto Empresarial bastante complexo. Afeta a organizao como um todo, inclusive nas suas operaes do dia-a-dia. Para muitas empresas talvez essa seja o maior projeto em que j se envolveram. Nem todas as organizaes tm a expertise necessria para um projeto dessa abrangncia; devem, portanto, ser apoiadas por consultores.

Nas mdias empresas industriais a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na deciso pela implementao de um sistema ERP adequado ao modelo de gesto da empresa e as suas necessidades tecnolgicas. Nesse ponto entra o papel do apoio da consultoria com conhecimento em implementao de Sistemas ERP.
izado pelo autor.

Gamba & Brisciani Filho (2003) identificaram em seus estudos que a equipe externa de consultores com experincia em implementaes de ERP para auxiliar a organizao na conduo e realizao do projeto um dos Fatores Crticos de Sucesso na implementao de Sistemas ERP. Corroborando com essa identificao, Bergamaschi & Reinhard (org. SOUZA & SACCOL, 2003) verificaram que para os gerentes de projetos em implementao de Sistemas ERP a presena de consultoria externa o mais importante na fase de escolha do software. A consultoria ideal no parecer de Franco (2000, p. 150) aquela que tem experincia comprovada em implementao de Sistemas ERP e respeita o perfil cultural da empresa. Esse ponto importante, pois os profissionais da consultoria contratada estar permanentemente em contato com usurios chaves do projeto de implementao do Sistema ERP e, portanto, as culturas e filosofias de trabalho da consultoria e da empresa devem ser compatveis. A consultoria contratada, alm de experincia comprovada em implementaes de Sistemas ERP e respeito cultura organizacional, deve, segundo Moscove et al. (2002), utilizar uma abordagem sistmica no estudo de projeto de sistemas. Por meio da abordagem sistmica o consultor verifica os problemas da empresa de maneira, considerando as possveis influncias positivas e negativas que podem ocorrer como resultado de recomendaes especficas de mudanas. Por intermdio das caractersticas descritas acima - experincia comprovada em projetos de implementao de Sistemas ERP; respeito e sintonia com a cultura organizacional e utilizao de abordagem sistmica - a consultoria pode fazer o procedimento inicial de diagnstico das necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho o consultor pesquisa os recursos da organizao, seus

resultados, as polticas e padres de administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e os problemas chave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu crescimento. Os consultores ao diagnosticarem as necessidades organizacionais devem, segundo Moscove et al. (2002, p. 324) compreender trs nveis dos objetivos de sistema de sua empresa cliente: (1) objetivos gerais do sistema; (2) objetivos de sistema da alta administrao; e (3) objetivos de sistemas da gerncia operacional. Ao compreenderem esses objetivos, os consultores podem iniciar um levantamento do sistema para diagnosticar toda a organizao por meio de pesquisa em documentos dos sistemas; observao por meio de conversas com colaboradores; utilizao de questionrios e entrevistas; examinaro os controles internos; identificando os pontos fortes e fracos e as possveis melhorias e por fim, apresenta uma proposta de ao necessria ao Comit Diretor de Sistemas ERP para corrigir as falhas encontradas no sistema e da necessidade do uso de Sistemas ERP na organizao. Padula & Vadon (1996) propem uma metodologia de diagnstico organizacional para a consultoria de gesto em pequenas e mdias empresas onde a interveno organizacional efetiva-se em quatro etapas: Coleta de dados em todos os trabalhos muito importante que a consultoria esteja sempre bem calada em dados seguros. Anlise de dados nesta fase os dados colhidos sofrem um processo de soluo, devido abundncia deles, procurando identificar as principais preocupaes gerenciais e as prticas adotadas pela empresa para resolvlas. Perfil gerencial da empresa baseado no resultado da anlise dos dados onde so identificadas as principais preocupaes gerenciais, o consultor desenha o perfil gerencial da empresa e conseqentemente ele passa a ter sua disposio a primeira impresso das mudanas a serem implementadas. Prescrio de solues na anlise da relao causa-efeito de cada uma das disfunes organizacionais o consultor e seu cliente encontraro solues possveis. Por fim, identificada a soluo que se apresenta em melhores condies para a implementao. importante lembrar que para haver um fluxo de informao no necessariamente dever existir um sistema informatizado e integrado, mas, preciso analisar se esta situao atende as prioridades da empresa. Na viso da empresa como um todo (abordagem sistmica) percebe-se que existe comunicao ou troca de informaes entre os vrios departamentos ou divises dando a entender que estes so integrados. Um sistema ERP faz exatamente isto: trabalha com um fluxo de informao integrando os vrios departamentos ou unidades utilizando-se dos recursos da TI para que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, onde os tomadores de deciso ganham com a velocidade e preciso. Se no diagnstico feito pela consultoria percebe-se que as necessidades no esto sendo atendidas, recomenda-se a montagem de um plano de ao juntamente com os tomadores de deciso para reestruturao do fluxo de informao. Na execuo deste plano

verificam-se todos os departamentos da empresa para analisar os pontos de dependncias, ou seja, quais os pontos de integrao dos vrios departamentos. Dependendo da qualidade da informao encontrada pelo consultor, pode a empresa passar por uma reestruturao total, atingindo inclusive os setores produtivos. bom enfatizar que as mudanas geralmente so recebidas com muita rejeio principalmente se a empresa no estiver provida de uma conscincia amadurecida para a quebra de paradigmas. Problema este que pode ser amenizado com uma boa dose de treinamento. A consultoria procura fazer com que os prprios gestores criem as suas prprias necessidades de informao, a tal ponto que o consultor pode precisar restringir a tendncia gerencial e querer saber sobre tudo, todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direes analticas (KUBR, 1986, p. 191). Este agora passa a ser um processo de filtragem, onde os gestores procuram responder a trs perguntas: quanta informao necessria, quando informar e como informar. Desta forma o consultor estar analisando o custo/benefcio da informao. As empresas, independente do seu porte, necessitam do trabalho de verificao e anlise da informao. Na verdade o grande segredo a valorizao dos controles internos da empresa. Sem dvida nenhuma, um eficiente controle interno sinnimo de boa informao. Para que o Sistema ERP possa ser instrumento de controle preciso parametriz-lo, ou seja, dar as coordenadas do que se deseja controlar. Agora, se a empresa deficiente nos controles, se nem mesmo os processos esto integrados, ser muito mais difcil implementar o Sistema ERP, pois, os controles no esto definidos. Por isso aconselhvel que, antes da escolha de um Sistema ERP, efetue-se o trabalho de reestruturao do fluxo da informao. Define-se primeiro o que se quer para depois buscar a ferramenta adequada. Pode-se preparar a mdia empresa para a implementao de um sistema ERP, por meio da depurao de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangncia sistmica, e com um modelo de gesto, tendo-se as seguintes caractersticas enaltecidas por Nakagawa (1993): misso e filosofia empresarial claras e aderente aos gerentes; processo de planejamento disponvel e com manuteno; compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisrio e sistema de informao; sistema de informao adequado aos processos decisrios e operacionais. O que se percebe que as mdias empresas industriais apresentam maior deficincia nos seus controles em relao as grandes empresas, provocada pela centralizao de muitas atividades numa s pessoa. O principal gestor da mdia empresa industrial que geralmente o proprietrio, assume o papel de acionista, diretor administrativo, diretor operacional, etc., acaba no dispondo de muito tempo para a inovao e anlise dos procedimentos para execuo dos processos. Nos ltimos 15 anos, influenciados pela competio acirrada e de certo ponto pela onda da informatizao, estes gestores acabam adquirindo Sistemas ERPs por puro modismo, sem saber ao certo qual a real deficincia ou necessidade da empresa (WOOD JR & CALDAS, 2000). Desta forma, verifica-se a importncia dos trabalhos da consultoria empresarial como apoiadores na otimizao do fluxo de informaes que resultam em ganhos e benefcios, melhorando a competitividade. A consultoria empresarial pode, em termos,

auxiliar positivamente a mdia empresa industrial para implementao bem sucedida de sistemas ERP. 2.1 Contratao da Consultoria - Motivos, seleo e escolha.

Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores na implementao de sistemas ERP. Uma consultoria com experincia comprovada tem uma metodologia j testada e comprovada para fundamentar tecnicamente a deciso e garantir um grau de imparcialidade ao processo de implementao. Outra vantagem que a equipe de consultoria estar totalmente dedicada ao processo de seleo. Com a experincia em selecionar e implementar Sistemas ERP a consultoria e sua equipe de consultores podem contribuir no processo com informaes prticas sobre os fornecedores de Sistemas ERP e seus produtos. Para a seleo e escolha da consultoria Taurion (1999, p. 20) entende que:
Embora existam diversas consultorias especializadas na implementao de sistemas de ERP, a escolha de uma delas no pode ser simplista. Implementar um software de gesto integrada com o parceiro errado certeza de fracasso. E o parceiro errado no somente aquele sem experincia no assunto. Mas, tambm, a consultoria que no respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar mtodos de trabalho a eles adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem checar as referncias dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto.

Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria que servem de orientao para a contratao de consultoria e consultores: A contratao de consultores nem sempre necessria para verificar as mudanas. Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva necessria para a mudana. Os consultores devem ter pelo menos de trs a cinco anos de experincia prtica, ter referncias de clientes, e terem cursos certificados e comprovados. Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor. Os consultores devem ter solues exclusivas e no generalistas. Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.

Lozinsky, Taurion e Moscove et al. so unnimes em salientar a essencialidade da contratao de uma consultoria com experincia comprovada na seleo e implementao de Sistemas ERP. Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistmica podem realizar diversas atividades, tais como: diagnsticos das necessidades organizacionais e sistmicas da empresa; verificar os principais problemas existentes nos sistemas e controles internos; propor mudanas aos principais gestores; ajudar na seleo e escolha dos fornecedores e dos produtos e servios oferecidos para a implementao e; ajudar na escolha da metodologia de implementao.

Outra questo interessante quanto contratao de uma consultoria seu comprometimento com o sucesso da implementao e, portanto, seu foco est em analisar os problemas dos sistemas e sugerir solues para resolv-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315) aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos devem entender o elemento humano em uma organizao e os problemas potenciais de comportamento associados a um estudo de sistema. A contratao da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementao de Sistemas ERP propostos por um comit diretor ou pela alta administrao da empresa. Apesar de que a mdia empresa opte, conforme verificou Mendes & Escrivo Filho (org. SOUZA & SACCOL, 2003), por solues cuja implementao possa ser conduzida internamente, com pequeno auxlio de empresa de consultoria, importante salientar que o principal gestor da mdia empresa industrial no deve pensar que somente a instalao do Sistema ERP basta para resolver os problemas organizacionais e informacionais da empresa. No quadro 20 demonstra-se um resumo das principais consideraes positivas e negativas quanto ao apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERP. Quadro 1 - Consideraes do apoio de consultorias
ETAPAS
Diagnstico das necessidades informacionais

CONSIDERAES POSITIVAS
A consultoria empresarial prescreve consistentemente as solues para as necessidades informacionais.

NEGATIVAS

Seleo do Sistema ERP

Planejamento da implementao

O diagnstico realizado pela consultoria no tem o consenso da alta administrao. A consultoria no assimila os processos e as reais necessidades da empresa. Otimiza o processo de seleo Diferenas entre conhecimentos causam problemas na seleo Ajuda a identificar os melhores fornecedores O sistema ERP selecionado com a sugesto da Comprovada fundamentao tcnica consultoria no adere s necessidades da empresa. Preparam as empresas para as mudanas A consultoria no tem sintonia com a equipe organizacionais interna do projeto. Trazem conhecimentos adicionais importantes Alto custo financeiro para futuras reengenharias e mudanas A consultoria no documenta adequadamente organizacionais o desenvolvimento da implementao Gerenciam o projeto e trazem equilbrio nas aes implementadoras

Fonte: Organizado pelo autor.

Constata-se, de acordo com os autores citados neste tpico e com a pesquisa de campo, que o apoio da consultoria pode ter uma influncia importante para o sucesso da implementao de Sistemas ERP. Analisando o resultado do apoio de consultorias revelamse situaes distintas para cada complexo industrial. Essa situao demonstra que certos complexos industriais, como o complexo industrial de plsticos, merecem estudos e pesquisas mais detalhadas em futuros trabalhos para serem analisadas as razes da indiferena quanto influncia do diagnstico de consultorias. Algumas recomendaes se fazem necessrias para que o apoio das consultorias possa influenciar positivamente nos resultados do projeto de implementao do Sistema ERP:

No contratar consultorias somente pelo menor preo ou sem consultar seus antecedentes. Contratao de consultorias com experincia comprovada em projetos de implementao Sistemas ERP. No deixar toda a responsabilidade pela implementao com a consultoria. A consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das necessidades informacionais por meio de um diagnstico claro do fluxo de informaes, processos de negcios e caractersticas prprias do complexo industrial. Respeito, pela consultoria, da cultura organizacional da empresa e colaborao dos consultores com a equipe de implementao e Comit Diretor de Sistemas ERP.

CARACTERSTICAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP

Antes de qualquer implementao de Sistemas ERP, respeita-se algumas caractersticas decisivas, envolvendo diversos fatores citados na literatura acadmica (Souza & Saccol, 2003; Davenport, 2002; Moscove et al., 2002; Colangelo Filho, 2001; Corra, 2001; Wood Jr & Caldas, 2000; Langenwalter, 2000; Bergamaschi, 1999; Laughlin, 1999; Lozinsky, 1996; Kotter, 1995; entre outros) e literatura especializada (Taurion, 1999; Haberkorn, 1999; Standish Group, Deloitte Consulting, Gartner Group, Meta Group, Benchmarking Partners, Computerworld). Esses fatores podem ser divididos em trs grandes grupos: fatores de motivao; fatores crticos de sucesso/ fracasso que geram influncias positivas e negativas no sistema sociotcnico e na gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais. As mdias empresas industriais tm caractersticas peculiares e podem agregar semelhanas de pequenas ou grandes empresas. Definir essas caractersticas antes de qualquer implementao de Sistemas ERP fundamental. Um dos primeiros pontos quanto questo das caractersticas da alta administrao e de sua cultura organizacional. Norris et al. (2000), Davenport (2002), Souza & Saccol (2003) esclarecem que a implementao de um Sistema ERP pode ser a maior mudana tecnolgica j experimentada por uma organizao. A implementao de Sistemas ERP requer mudanas no sistema sociotcnico, envolvendo processos organizacionais, culturais e de negcio. Caso no se tenha propenso de fazer mudanas organizacionais ser simplesmente um projeto de informatizao que atinge somente as questes meramente operacionais da empresa, mantendo-se o modelo e processo de gesto. Para Davenport (2002) existem duas dimenses decisivas para implementar Sistemas ERP: o prazo necessrio e o nvel das mudanas nos negcios. Essas dimenses formam a matriz das abordagens de implementao, como ilustra a figura 21.

Curto

Liberao acelerada de problemas tcnicos Implementao deficiente

Vantagem Imediata Competitividade de longo prazo Estratgico

Prazos

Longo

Tcnico

Foco Fonte: Davenport (2002, p. 29).

Figura 2 - Abordagens de implementao

Davenport op. cit. observa, de acordo com as abordagens de implementao, que num mundo ideal, as empresas poderiam transformar suas estratgias e melhorar a competitividade se completassem a implementao de Sistemas ERP em um prazo curto. Esta possibilidade pouco provvel, mas existe a possibilidade de adotar uma filosofia de curto prazo e conseguir alguma vantagem imediata. Finalizando as observaes feitas por Davenport op. cit. para as abordagens de implementao, as empresas ao adotarem uma filosofia de mudanas amplas nos processos e melhora do relacionamento com os clientes e fornecedores, pode-se criar uma nova cultura organizacional e modificar o procedimento da maioria dos colaboradores, mas isso pode ter um prazo muito longo. a. Motivos para Implementao de Sistemas ERP Os motivos para implementar um Sistema ERP so os mais variados possveis. Esses motivos podem ser classificados em classes. Para Colangelo Filho (2001, p. 30) existem trs classes de motivos que levam uma empresa a implementar Sistemas ERP: negcios, legislao e tecnologia. Para esse trabalho acrescentaram-se mais duas classes de motivos: institucionais e sociais. Numa pesquisa sobre a adoo e implementao de Sistemas ERP, Wood Jr & Caldas (2000) afirmam que as razes podem ser reais ou substantivas e institucionais. As principais razes para a implementao de Sistemas ERP entre as dez empresas industriais pesquisadas por estes autores so: integrao de processos e informaes (95%) que uma razo substantiva; seguida pelo acompanhamento da tendncia do mercado (90%) que uma razo institucional. Bergamaschi (1999, p. 131) corroborando com as principais razes motivadoras apontadas por Wood Jr & Caldas op. cit., constatou em pesquisa realizada em 43 empresas de diversos ramos de atividade, que a necessidade de integrar informaes (100%) principal razo motivadora. Outras razes motivadoras foram tambm destacadas como necessidades de informaes gerenciais (86%, 42 indicaes); redesenho dos processos (88%, 25 indicaes); busca de vantagem competitiva (83%, 29 indicaes).

A classe de motivos institucionais envolve o sistema institucional da empresa, onde acionistas e proprietrios determinam a viso, misso, crenas e valores da empresa. Nesta classe de motivos verifica-se que as foras externas que atuam na empresa influenciam a sistema institucional da empresa nas razes para implementar Sistemas ERP. Quanto aos motivos relacionados legislao, as razes so voltadas a atender as exigncias legais e fiscais da rea de atuao da empresa. J a classe de motivos de negcios tem razes vinculadas gesto econmico-financeira e competitiva da empresa. Para a classe de motivos tecnolgicos as razes voltam-se diretamente as questes do conjunto da utilizao da Tecnologia de Informao. Por fim, a classe de motivos sociais, as razes relacionam-se diretamente a cultura organizacional, o clima organizacional, e os valores informais da empresa. Constata-se que as principais razes motivadoras para implementar Sistemas ERP so a integrao dos processos e informaes e a melhoria da qualidade da informao (exatido, padronizao e disponibilidade), alm das razes institucionais (COLANGELO FILHO, 2001; WOOD JR & CALDAS, 2000; BERGAMASCHI, 1999). Apesar de existirem inmeras razes motivadoras para implementarem Sistemas ERP, os proprietrios e/ ou acionistas devem estar totalmente comprometidos e apoiar a deciso de implementao desses sistemas. Nessa questo, sugere-se que o gestor econmico-financeiro com o apoio de outros gestores deve mostrar aos proprietrios e/ ou acionistas da empresa, quais as principais razes para a implementao de Sistemas ERP. No quadro 3 apresentam-se as classes de motivos e as principais razes para implementar Sistemas ERP em mdias empresas industriais. Cabe ressaltar que a classe de motivos sociais pode ter uma influncia preponderante nos fatores de sucesso e fracasso na implementao. Quadro 3 - Classes de Motivos para implementar Sistemas ERP
CLASSES DE MOTIVOS

RAZES
Acompanhamento das tendncias. Influncia da mdia. Influncia de consultorias e gurus. Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros. Razes polticas internas. Suporte a novos modelos de gesto. Globalizao de negcios. Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais Atendimento a exigncias fiscais especficas. Atender aos requisitos e conformidades das normas ABNT e ISO-9000. Adoo de melhores prticas de negcios Busca de maior competitividade Estruturao e preparao para o crescimento da empresa Flexibilidade dos processos de negcios Melhoria da lucratividade No perder terreno para concorrentes Necessidade de informaes gerenciais Conscientizao de os colaboradores pensarem na empresa como um todo. Motivao para crescimento profissional Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes Profissionalizar a cultura organizacional Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa

Institucionais

Legislao

Negcios

Sociais

Tecnolgicos

Transformao da administrao familiar para profissional Valorizao do trabalho em grupo. Melhor funcionalidade Atualizao Tecnolgica Automao dos sistemas operacionais Consolidao dos relatrios gerenciais Descentralizao do processamento Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao Padronizao e simplificao do processo de gesto Reduo de Custos de TI Unificao de sistemas de informao

Fontes: Bergamaschi (1999); Colangelo Filho (2000); Wood Jr & Caldas (2000), IT toolbox ERP (2004).

Encontrando-se os motivos e suas razes para a implementao de Sistemas ERP, Bergamaschi (1999) destacam, de acordo com as hipteses testadas em suas pesquisas, a importncia das misses claramente definidas e do apoio da alta administrao como patrocinadores do projeto de implementao. Ao decidir-se pela implementao de Sistemas ERP, a mdia empresa industrial pode elaborar um projeto de seus sistemas de informao e constituir um comit. Esse enfoque ponto crtico para o sucesso da implementao de um Sistema ERP e so enfatizadas posteriormente. Antes, porm, a mdia empresa industrial deve decidir quanto ao apoio de consultorias. i. Principais Fases de Implementao de Sistemas ERP O processo para implementar com sucesso um Sistema ERP envolve uma srie de fases e etapas a serem observadas. Estas fases e etapas devem estar bem fundamentadas e com uma metodologia voltada garantia de sucesso da implementao e mxima relao custo/benefcio. Taurion (1999) ressalta que o processo de seleo do sistema pragmtico, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no uso de processos e tecnologia totalmente inadequados cultura e operao do negcio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da empresa. Lozinsky (1996) chega a concluso de que se precisa desenvolver um critrio que permita avaliar os candidatos soluo de maneira a medir o grau de atendimento ao modelo de gesto da empresa que implementar o Sistema ERP, de modo a escolher o sistema que melhor rena as qualificaes para atingir o sucesso do projeto de implementao. Na busca de uma proposta de modelo para seleo e implementao de Sistemas ERP para mdias empresas industriais, utilizou-se o conhecimento de vrios autores como Lozinsky (1996), Padoveze (1998), Haberkorn (1999), Langenwalter (2000), Shields (2001), Taurion (1999), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Davenport (2002), Moscove et al. (2002), Norris et al. (2001), Peleias (2001), Kennerley & Neely (2001) entre outros.

Para que um projeto de implementao de Sistemas ERP possa ser iniciado deve ter o apoio incondicional e irrestrito da alta administrao. A questo do apoio da alta administrao unanimidade na literatura acadmica e especializada sobre Sistemas ERP. A melhor condio a de que o principal executivo seja o patrono do trabalho, e o projeto deve estar entre as principais prioridades da organizao (PELEIAS, 2001, p.44). A implementao de Sistemas ERP tem trs grandes fases (quadro 22) que contemplam diversas etapas para a obteno dos resultados almejados pela empresa com a implementao de Sistemas ERP.

Quadro 2- Fases e etapas de implementao de Sistemas ERP

FASE
PR-IMPLEMENTAO

ETAPAS
Criao de um comit para elaborao de um plano de implementao de Sistemas ERP com apoio da alta administrao. Criao da Viso e Levantamento das Necessidades da organizao Determinar o modelo de gesto e os indicadores de desempenho da gesto econmicofinanceira. Determinar o investimento a ser feito e qual o retorno esperado. Escolha de uma consultoria com experincia comprovada implementao de Sistemas ERP e TI. Anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado. Processo de Seleo e escolha do fornecedor de ERP. Avaliao dos Recursos de TI. Metodologia de implementao. Planejamento e Cronograma de implementao. Definio da equipe de implementao. Gesto de mudana (desenvolvimento de lideranas, conscientizao e treinamento). Desenvolvimento tcnico (converso, interfaces, solues especficas e adaptaes). Follow-up do cronograma de implementao. Teste e validao dos mdulos implementados. Teste-Piloto dos mdulos validados.

IMPLEMENTAOPS- IMPLEMENTAO

Estabilizao do sistema Concretizao dos benefcios planejados Implementao de sistemas complementares Planejamento ps-implementao.

Fonte: Organizado pelo autor

5.3.2.1

Pr-Implementao

A fase que antecede a implementao preponderante para o sucesso inicial da implementao do Sistema ERP. Davenport (2002, p. 169) esclarece que este um evento to significativo que exige o estabelecimento de uma estrutura organizacional prpria. A alta administrao da mdia empresa industrial tem que estar ciente que um estudo superficial pode trazer problemas e aumentar os riscos podendo resultar em um fracasso a implementao. Portanto, as etapas descritas desta fase, de acordo com os autores j citados neste captulo, se estendem desde o levantamento das necessidades da organizao at a escolha do Sistema ERP a ser implementado. a) Criao do Comit Diretor de Sistemas ERP e do Plano Diretor O primeiro passo para traar um plano estratgico de implementao de Sistema ERP a criao de uma equipe para coordenao do projeto. Existem diversas denominaes para a equipe responsvel: Comit de Decisores (Lozinsky, 1996), Comit Diretor (Moscove et al, 2002), Comit Executivo (Souza, 2000), Comit de Sistemas (Padoveze, 2000). Para as finalidades desse trabalho, adota-se a denominao de Comit Diretor de Sistemas ERP.

Conforme enfatiza Padoveze (2000), a deciso sobre implementao de Sistemas ERP qualifica-se como deciso estratgica. Portanto, a deciso deve partir de nveis hierrquicos superiores.O estabelecimento do Comit Diretor de Sistemas ERP e a elaborao de um Plano Diretor (PDI) tm sido utilizados na implementao de Sistemas ERP e destacados pela literatura acadmica e especializada. Para constituir um Comit deve-se levar em considerao os representantes das reas envolvidas que realmente tem possibilidades de se empenhar e se comprometer no projeto de implementao. Os representantes selecionados preferencialmente devem ter a capacidade de trabalhar em equipe, ter conhecimento do processo do negcio, capacidade de inovar e criar, saber enfrentar grandes presses e resistncias e ter esprito motivador e de liderana. As qualidades descritas para os representantes so citadas por diversos autores - Lozinsky (1996), Padoveze (2000), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Correa et al. (2001). Alm dos representantes das reas envolvidas, idealmente um comit deve ter um representante da alta administrao, que invariavelmente o patrocinador do projeto. O nmero de integrantes de um Comit Diretor de Sistemas ERP varia conforme o tamanho do projeto, dos recursos disponveis, ou tamanho da empresa. A participao mnima para um comit formada por um coordenador ou lder do projeto, um suplente e um patrocinador do projeto. Em empresas de grande porte o nmero de participantes pode chegar at 15 pessoas (ESCOUTO & SCHILLING, org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 270). Verificando-se as diferentes composies de comits sugeridos pelos autores j citados anteriormente, pode-se dizer que idealmente um Comit Diretor de Sistemas ERP para mdias empresas industriais teriam os seguintes participantes: Coordenador do Comit - Responsvel principal do projeto deve ser um indivduo com uma srie de caractersticas e habilidades interpessoais, principalmente de liderana, gerenciamento e domnio do processo de gesto e ampla viso sistmica. Preferencialmente deve ter experincia e conhecimento em projetos de implementao de Sistemas. Patrocinador do Projeto - Executivo da alta administrao que apia o Comit. Consultor Responsvel do Projeto - Preferencialmente selecionado em comum acordo pelo Coordenador e Patrocinador. Experincia comprovada em projetos de implementao de Sistemas ERP e comprometimento com a viso do projeto. Coordenador de TI - Responsvel pela parte tcnica do projeto. Gerente Financeiro do Projeto - Responsvel pela auditoria e controle do oramento do projeto. Gerentes das reas envolvidas que sero os disseminadores da Viso e dos objetivos do projeto.

A elaborao pelo Comit de Sistemas de um Plano Diretor de Sistemas detalha as diretrizes de sistemas e tecnologias de informao, em alinhamento com a estratgia de negcios e da organizao da empresa.

Pode-se dizer que o Plano Diretor de Sistemas ERP surgiu para atender aos propsitos de um planejamento direcionado e focado, servindo de base para uma implementao de um sistema ERP que traga influncias positivas para a empresa. b) Definio da Viso e Levantamento das necessidades da organizao Nesta etapa define-se a viso das mudanas a serem efetuadas, verificam-se os objetivos do sistema, diagnosticam-se os problemas organizacionais e levantam-se os motivos e justificativas para implementar um Sistema ERP. Para Lozinsky (1996) a organizao deve ter uma viso muito clara e objetiva de suas necessidades funcionais, base obrigatria para alcanar os objetivos propostos da implementao do Sistema ERP. Ter uma viso clara de Quem Somos no entender de Davenport (2002, p. 55) torna-se de vital importncia que as empresas tenham perfeitamente definido o que so e em que ponto est antes de se lanarem a um projeto de gesto empresarial. Kotter (1995) salienta dois erros comuns (dos oito erros apontados) no processo de gesto de mudanas que se relacionam a Viso das empresas: (a) Subestimar a poder da viso corporativa e; (b) No transmitir a viso de mudana. Aps ter-se claramente a Viso e razes para a implementao do Sistema ERP, faz-se um levantamento das necessidades para delinear um diagnstico da situao atual para melhora dos processos de gesto e o estabelecimento das necessidades futuras. O diagnstico prepara a empresa para seleo e escolha do Sistema ERP a ser implementado (HABERKORN, 1999; PELEIAS, 2001). c) Determinao dos indicadores de desempenho e modelo de gesto Para Tonini (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 34) recomendvel que se estabelea um conjunto de indicadores de desempenho de seus processos que melhor represente seu modelo de gesto empresarial. Os indicadores de desempenho so mensurados de acordo com o modelo de gesto econmico-financeiro (ver captulo 2 deste trabalho) adotado pela empresa. O Sistema ERP implementado ser o fundamento dos Sistemas de informao da empresa. O conjunto de indicadores de desempenho gerado pelo Sistema ERP, em tese, analisar a posio competitiva da empresa frente aos clientes e para analisar aspectos referentes a uso de recursos e retorno sobre o investimento do acionista. Desta maneira a empresa ter uma efetiva ferramenta gerencial para a tomada de decises (CORRA, 2003). d) Anlise dos Custos e Investimentos da Implementao Os custos envolvidos na implementao de Sistemas ERP so extremamente diversificados e devem ser considerados como investimentos por sua natureza de retorno em mdio prazo e envolvem custos tanto internos como externos. Os custos dependem de fatores heterogneos, tendo alm de gastos com hardware, software, outros como consultorias, auditorias, servios autorizados, pessoal interno envolvido, que variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa, nmero de usurios e mdulos, processos envolvidos, linha de produo, objetivos de negcio, e assim por diante.

Segundo Padoveze (1998, p. 255), os principais custos envolvidos num projeto de implementao de um Sistema ERP, so: software(s) principal(is); softwares e hardwares complementares; manuteno anual de hardware e software; assessoria e consultoria para a deciso de compra; consultoria para implementao do sistema e treinamento dos usurios; servios de terceiros para implementao; horas de mo-de-obra interna das equipes de implementao e para treinamento dos usurios; gastos de despesas e materiais na implementao e materiais no treinamento; auditorias do processo de implementao e treinamento; acompanhamento e assessoria de consultoria na psimplementao. Para Norris et al. (2000, p. 53-54) uma implementao tem dois tipos de custos: Custos quantificados - envolvem custos de hardware, software, treinamento, mudanas gerenciais, converso de dados e reengenharia; Custos de fatores humanos - difceis de mensurar, mas que tem impacto econmico.O fator humano pode ser individual ou da empresa como um todo.

Em um estudo realizado por Keen (1996) apud Maas (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 232) identificou que mais de 40% dos custos em TI, e por extenso implementaes de Sistemas ERP, no apareciam no oramento das empresas. Para Keen os custos quantificados so os custos diretos e os custos de fatores humanos so os custos indiretos (no orados). Verificando os estudos de Norris et al. e Keen verificam-se certa semelhana na mensurao dos possveis custos de uma implementao conforme demonstra o quadro 23. Quadro 3 - Distribuio de custos de implementao - Norris x Keen
Determinao dos custos Quantificados ou diretos Hardware, Software, Desenvolvimento, converso de dados, comunicaes. Treinamento NORRIS et al. 42% 15% 43% Keen 44% 11% 43%

Fatores Humanos ou indiretos

Fonte: autores citados no quadro

Poucos projetos do gnero levados a cabo no pas tm sido respaldados por uma avaliao criteriosa dos ganhos, riscos e custos envolvidos. E quando a avaliao feita, muitas vezes a investigao se restringe a aspectos qualitativos, no definindo efetivamente o retorno financeiro esperado. Padoveze (1998, p. 254) enfatiza que um sistema completo de gesto empresarial, como os Sistemas ERP, envolve um investimento significativo que, em princpio, dever trazer um retorno econmico. Segundo alguns autores como Padoveze (1998), Shields (2001) e Langenwalter (2000), duas ferramentas podem ser aplicadas para garantir uma boa estratgia de avaliao: o business case e a anlise de ROI (Return on Investment). Em anlises deste tipo, indicadores e processos das empresas so confrontados com o software a ser adotado extraindo-se uma estimativa dos ganhos que sero obtidos, as dificuldades que sero enfrentadas na implementao e os passos que a empresa ter que dar para obter a melhor performance.

A partir do business case se define tambm, mais claramente, as mtricas de avaliao do projeto durante sua etapa de implementao, o que se chama freqentemente de Scorecard do Projeto. Trata-se de um verdadeiro guia dos executivos na conduo do projeto at a sua finalizao. J a anlise de ROI funciona como uma auditoria ps-implementao. Para Taurion (1999) uma anlise de ROI necessita ter uma metodologia de anlise, conhecimento das funcionalidades de um ERP e informaes de quais so os benchmarks tpicos de ganhos do software em questo. Projetos dessa natureza em empresas de pequeno e mdio porte podem ser realizados em duas ou trs semanas. Sintetizando uma seqncia racional para todo este processo, a recomendao bsica seria que os dirigentes do projeto iniciassem mapeando os processos empresariais e os seus atuais indicadores de desempenho. Com os dados em mos, o segundo passo seria fazer uma anlise do impacto de um software sobre esses processos, avaliando os ganhos nas respectivas mtricas de gesto. Nesta fase de grande valor usar dados comparativos, buscando informaes sobre ganhos obtidos por outras empresas, para que os donos dos processos na mdia empresa industrial efetivamente percebam o potencial de melhora. Uma ltima etapa diz respeito avaliao dos investimentos finais e avaliar os riscos do projeto. Estes podem ser de diferentes naturezas e analisam-se as possibilidades de diminurem os ganhos e/ou demandarem aumento dos investimentos. Neste processo, corroborado por Padoveze (1998), avalia-se quais so os projetos internos que deveriam ser desenvolvidos para minimizar estes riscos. Um exemplo de projeto de preveno a efetuao de estudos detalhados de uma melhor prtica de planejamento da demanda de mercado que pode, inclusive, incluir um projeto de benchmarking nacional ou internacional da organizao. Uma vez terminada a anlise com o Comit Diretor de Sistemas ERP da empresa, se inicia a etapa decisiva, a de apresentar os resultados do trabalho, iniciar a avaliao do efetivo retorno sobre o investimento e comprometer o restante da organizao com a iniciativa. fundamental entender a deciso de investimento em Sistemas ERP como uma forma de investimento de mdio a longo, semelhante a outro qualquer, o que exige proposta elaborada, analisada, discutida, implementada e monitorada adequadamente para proporcionar retorno. Os investimentos em Sistemas ERP e TI de apoio no apenas representam aspectos tcnicos para a organizao, mas podem proporcionar mudanas culturais e de processos e, em certa dimenso, mudanas na tica dos negcios das empresas. e) Escolha de uma consultoria com experincia comprovada em implementao de Sistemas ERP e TI. f) Anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado. No entender de Davenport (2002, p. 77) uma das anlises mais importantes que qualquer empresa deve realizar antes de decidir por um novo SGE diz respeito avaliao entre a capacidade dos sistemas existentes e as necessidades futuras de negcios.

A avaliao realizada por meio de estabelecimento de critrios que permitam do processo o maior parte dos candidatos, deixando um mximo de quatro a seis candidatos para fazerem parte do processo de seleo e escolha do Sistema ERP (LOZINSKY, 1996). Para a anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado pode-se utilizar o RFI - Request for Information. Este documento enviado a diversos fornecedores de sistemas e auxilia a empresa obter as informaes sobre as tecnologias e sistemas. Para atingir os propsitos de anlise e avaliao de sistemas a RFI deve ser concisa e objetiva, enfatizando as metas e os resultados esperados e deixar claro que a empresa deseja do fornecedor uma soluo geral e no uma avaliao formal e detalhada (OLIVEIRA, 2000). No quadro 24 tem-se uma sugesto de Oliveira (2000, p. 41) para os itens de uma RFI estabelecendo-se os critrios da anlise e avaliao dos Sistemas ERP que sero escolhidos para a etapa seguinte de processo de seleo e escolha. Quadro 4 - Itens de uma RFI Item Descrio
Introduo Requisitos do Negcio Ambiente Tecnolgico
Apresentao da empresa e da rea de negcio. Descrio da viso do projeto, com metas, objetivos, situao atual e situao desejada. Cronograma inicial do projeto. Declarao de confidencialidade das informaes Definio do problema, sem detalhes tcnicos, apenas perspectivas de negcio e de gesto. Definio de conjunto mnimo dos requerimentos tcnicos. Situao atual do ambiente tecnolgico com incluso de planos de TI Arquitetura Tecnolgica Potenciais alteraes na arquitetura. Contedo esperado para a resposta (carta de apresentao, proposta comercial e referncias tcnicas). Formato da resposta e nmero de cpias. Prazo de entrega. Contato para dvidas. Local de envio das respostas.

Requisitos de resposta

Fonte: Oliveira (2000, p. 41).

g) Processo de Seleo e Escolha do Sistema ERP Na escolha de um sistema ERP mais adequado s polticas e regras de negcio da empresa, o grau de risco bastante elevado. Se a escolha de um Sistema ERP no tiver xito toda a implementao e o retorno sobre o investimento poder estar comprometido. Conforme Langenwalter (2000), para se obter uma implementao de sucesso com o retorno sobre investimentos (ROI) e uma aderncia adequada, so essas as etapas de um processo de seleo e escolha de um Sistema ERP: Viso e objetivos do sistema a ser selecionado e implementado de acordo com o modelo e processo de gesto definido pela empresa, contemplando aqui o modelo de gesto econmico-financeira. Definio das caractersticas e funcionalidades. Definio dos fornecedores dos sistemas de ERP, com limite para quatro a seis potenciais fornecedores. Definio da licitao das propostas, solicitao das propostas. Reviso das propostas. Seleo de trs finalistas.

 Demonstrao dos sistemas dos trs finalistas. Seleo do vencedor. Negociao do contrato, pr-implementao do projeto piloto, e justificativa do investimento. Alm dos aspectos atinentes a maximizao do ROI no processo de seleo, deve-se observar critrios funcionais, tcnicos e mercadolgicos (TAURION, 1999). No quadro 25 demonstra-se as trs classes de critrios para seleo de Sistema ERP. Quadro 5 - Classe de Critrios para seleo de Sistemas ERP
Classe Funcionais Tcnico Mercadolgicos Critrio
Cuidadosa seleo de critrios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com relao ao ERP. As necessidades especficas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas. O objetivo avaliar o grau de aderncia e adequao aos processos de negcio da organizao e ao seu modelo de gesto. Definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo garantir que as caractersticas tcnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratgico da empresa em se tratando de tecnologia da informao. Neste critrio deve-se garantir que a relao entre a empresa e a fornecedora do Sistema Integrado de Gesto seja construtiva e duradoura. O objetivo desses critrios analisar os principais aspectos comerciais e mercadolgicos relativos aos fornecedores e seus produtos.

Fonte: Adaptado de Taurion (1999)

Para a comparao das diferentes solues disponveis, os parmetros so compostos por quesitos eliminatrios e classificatrios, com prioridades e respectivos pesos especficos atribudos pelos prprios usurios. No mercado de pacotes de Sistemas ERP para mdias empresas industriais existe grande quantidade de opes em termos de produtos. Se de um lado positiva, pois atende a um variado espectro de necessidades, de outro pode confundir a seleo e escolha do sistema mais adequado s necessidades da empresa. No discurso, todos os provedores de solues so muito parecidos, vendendo a idia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independente do tamanho, natureza do negcio e disponibilidade de recursos para investir. Essa questo abordada por Saccol (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 340) que salienta que os discursos de vendas dos fornecedores de Sistemas ERP no apontam nenhuma desvantagem para sua implementao, no sendo mencionada qualquer advertncia sobre condies ou tipo de negcios para os quais o Sistema ERP no seja a ferramenta adequada. Pode-se considerar que implementar um Sistema ERP, ainda que seja apenas um mdulo, uma tarefa complexa, pois no to simples quanto instalar um programa de prateleira, do tipo processador de texto ou planilha, por exemplo. A aderncia do Sistema ERP ao modus operandi das organizaes, portanto, um item fundamental a ser considerado. Para uma mdia empresa industrial isso pode ser muito arriscado, em muitos casos, a vantagem competitiva da empresa est justamente na forma de atuar e que a diferencia dos concorrentes (CORRA, 2003; TAURION, 1999, LAUGHLIN, 1999). Mas h tambm outras questes que precisam ser analisadas, como as funcionalidades da soluo, abrangncia, custo total de propriedade, grau de comprometimento do fornecedor e do implementador com o projeto. A mdia empresa industrial interessada em implementar um sistema de gesto ERP deve evitar as solues

caseiras, sempre mais caras e de difcil atualizao. O ideal buscar um provedor que garanta o presente e o futuro do seu produto, em termos de atualizao tecnolgica upgrades - e suporte, mediante contratos de manuteno, sendo a convivncia com o provedor por um espao de tempo inferior a cinco anos. Esse tempo necessrio para que o projeto se consolide. Em termos ideais, a seleo deve ser baseada na estratgia da empresa e no seu modelo de gesto (DAVENPORT, 2002; LOZINSKY, 1996). Com esse procedimento, pode-se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim, minimizar as chances de erros e gastos excessivos com Sistemas ERP. Cabe ressaltar que uma boa metodologia contribui muito nessa etapa. Uma breve anlise do mercado j suficiente para constatar que existe uma grande demanda por implementao rpida de Sistema ERP (SHIELDS, 2001). Ao tentar suprir suas necessidades imediatas, uma empresa corre o risco de adquirir um Sistema ERP que, ao simplificar o processo de customizao, oferece muitas funcionalidades que so tpicas e apropriadas apenas a certos tipos de negcios. Mais uma vez, repensar como os processos devem ser executados de acordo com a estratgia da empresa mostra seu valor. Finalmente, verifica-se que a mdia empresa industrial interessada em implementar um Sistema ERP deve criar alto grau de comprometimento da alta administrao com o projeto e procurar informar-se sobre o fornecedor, buscando referncias de clientes de perfil semelhante para os quais ele j tenha desenvolvido projeto desse tipo. Esses pontos, entre outros, so considerados fatores crticos de sucesso. h) Avaliao dos Recursos Tecnolgicos. A avaliao dos recursos tecnolgicos ou avaliao tecnolgica, segundo Tonini (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 41) tem por objetivo analisar a dimenso computacional do software, considerando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento empregados no desenvolvimento do sistema. O enfoque da avaliao dos recursos tecnolgicos baseia-se, conforme Padoveze (2000, 270) em trs aspectos fundamentais: (a) Conceitos do Sistema ERP selecionado; (b) viso de futuro contida no sistema e; (c) operacionalidade do sistema. Diante dos aspectos fundamentais descritos, a etapa de avaliao dos recursos que trata do ambiente tecnolgico a ser definido antes da efetiva implementao do Sistema ERP pode, segundo Lozinsky (1996), ser resumido em duas situaes distintas: (a) O ambiente tecnolgico ser definido conforme a escolha do Sistema ERP; (b) a estratgia do ambiente tecnolgico j est pr-definido e foi um dos fatores limitantes para a escolha do Sistema ERP. Porm, Lozinsky (1996) ressalta que distncia entre estas duas situaes vem diminuindo rapidamente com TI cada vez mais flexveis e integradoras, possibilitando as empresas ampla oferta de produtos e servios. Desta forma, as empresas devem, de preferncia, procurar Sistemas ERP que permitam portabilidade de diferentes sistemas operacionais, banco de dados, software de redes, sistemas de comunicao e utilizao de TI de apoio ( bolt-on, workflow, EDI, ferramentas de Internet/ Intranet/ Extranet) e escalabilidade para mudanas graduais de plataforma de acordo com o crescimento da empresa (CORRA, 2003).

Preferencialmente, a responsabilidade da conduo da avaliao dos recursos tecnolgicos do Coordenador de TI do Comit Diretor. O coordenador de TI avalia todas as necessidades tcnicas obtidas na fase de levantamento associadas ao cenrio tecnolgico atual da empresa, determinando quais as questes a serem elaboradas, para adequar o novo sistema ao conjunto das necessidades e restries do modelo de gesto da empresa (OLIVEIRA, 2000). A recomendao de Lozinsky (1996) que o ambiente tecnolgico da empresa esteja totalmente definido e que os fornecedores devem estar informados das expectativas da empresa em termos de prazos de entrega e suporte de instalao. Os profissionais da empresa envolvidos na parte tecnolgica da implementao devem estar treinados e capacitados a gerir os novos recursos de hardware e software. No quadro 26 demonstra-se como sugesto uma srie de passos para avaliao dos recursos tecnolgicos. Os passos so relativos s questes de hardware, humanware, software e comunicao. Quadro 6 - Avaliao dos Recursos Tecnolgicos
Elemento Hardware Avaliao
Parque instalado com base no volume de dados, mdulos e nmero de usurios. Equipamentos necessrios para operar o sistema - servidores, estaes de trabalho, no-breaks, impressoras, localizao fsica dos equipamentos; Estruturao fsica da rede - definio de quantos usurios tero acesso; nmero de usurios simultneos; configurao e localizao fsica de cada ponto de acesso; hub; switches. Arquitetura do servidor de banco de dados e do servidor de aplicao. Capacitao tcnica dos usurios Capacitao conceitual e tcnica dos gestores Arquitetura do Sistema ERP Escalabilidade do Sistema ERP Sistema Operacional dos servidores e estaes de trabalho Sistema Gerenciador de Banco de Dados Aplicativos de automao de escritrio e geradores de relatrio Nvel de integrao dos aplicativos de apoio e bolt-on.

Humanware

Software

Comunicao

Integrao com ferramentas de Internet Workflow Infra-estrutura de telecomunicaes

Fontes: Lozinsky, 1996; Haberkorn, 1999; Padoveze, 2000; Oliveira, 2000.

5.3.3.2

Implementao

Tendo-se concludo a fase de pr-implementao com a escolha definitiva do Sistema ERP a ser implementado, inicia-se a fase da implementao propriamente dita. Souza (2000, p.38) define a implementao de um Sistema ERP como o processo pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Antes de comear um projeto de implementao, Lozinsky (1996, p. 26) salienta que a deciso de implementar um Sistema ERP precisa do apoio de todos os lderes de rea e usurios-chave (principais usurios dos sistemas) que sero envolvidos no processo de implementao: deve haver um claro comprometimento com a deciso. Schmidt & Pinheiro (2004) reiteram esta condio ao comentar que a implementao de Sistemas ERP um desafio ao comprometimento das pessoas. Aps essa condio bsica
1

Grifo do autor

deve-se obter o apoio fundamental da alta administrao para o patrocnio do projeto de implementao. Esta fase definir a concretizao das expectativas quanto deciso de implementar um Sistema ERP. Para que a concretizao das expectativas seja bem sucedida Davenport (2002) sugere como alternativa que os projetos de implementao de Sistemas ERP sejam considerados como novos empreendimentos de negcios. Outra sugesto considerar os Sistemas ERP como ferramentas de amplas mudanas organizacionais com conceitos de reengenharia de processos. Esta segunda alternativa pode produzir mais influncias positivas e recebe a recomendao de Lozinsky (1996, p. 113) onde um projeto de implementao de um sistema abrangente e integrado seja precedido por um exerccio de avaliao de Modelo de Gesto da empresa: um diagnstico das questes bsicas que levam reengenharia dos processos. De acordo com a recomendao de Lozinsky (1996), pode-se sugerir que a mdia empresa industrial j tenha definido o modelo de gesto econmico-financeira adotado para ser implementado juntamente com o Sistema ERP. Portanto, verifica-se que nesta fase onde efetivamente acontecero as mudanas no sistema sociotcnico da empresa. Portanto, como salienta Padoveze (2000, p. 280):
a fase que exige maior participao efetiva dos envolvidos. Est totalmente ligada metodologia de implantao definida e ser constantemente monitorada pelo Diretor do projeto. importante ressaltar que no s aspectos tcnicos e operacionais esto envolvidos. A sociopsicologia e a cultura da empresa sero afetadas pela implantao e necessitaro de um gerenciamento.

Esta fase contempla as seguintes etapas: Definio da Metodologia de Implementao; planejamento e cronograma de implementao; definio da equipe de implementao, conscientizao e treinamento dos usurios, desenvolvimento de solues especficas (customizaes), acompanhamento do cronograma com medidas corretivas, validao e teste dos mdulos implementados. a) Metodologia de Implementao Uma boa metodologia garante a transferncia de Know-how para a equipe de implementao para ganhar independncia e flexibilidade, estando apto s mudanas organizacionais. Garante mtodos flexveis para as mudanas ou ampliaes do negcio. A metodologia pode assegurar a integrao total entre as tecnologias envolvidas para que no se perca o objetivo principal do Sistema ERP, que a integrao das solues. Na metodologia se estipulam critrios para avaliao da implementao do Sistema ERP. Sempre que estes critrios indicam o no atingimento dos objetivos, a metodologia tambm oferece as alternativas e planos de correo dos mesmos. So os chamados planos de contingncia. Haberkorn (1999, p. 197), apresenta uma metodologia utilizada para o estudo da aderncia por uma das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP do mercado brasileiro para pequenas e mdias empresas. Adaptando-se esta metodologia, tem-se uma sugesto de Metodologia de Implementao de Sistemas ERP com as etapas principais descritas no quadro 27.

Quadro 7 - Metodologia de Implementao, de Haberkorn

ETAPA
1. Levantamento das necessidades da empresa 2. Planejamento da Implementao 3. Anlise dos Processos 4. Treinamento 5. Parametrizao do Sistema 6. Desenvolvimento de Solues Especficas 7. Acompanhamento 8. Validao

DESCRIO
Compreende tambm a identificao das necessidades da empresa, e o que no ser contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customizaes (desenvolvimentos especficos personalizados, integrados ao Sistema ERP). Alm do estabelecimento dos objetivos, esta etapa visa especificar mdulo a mdulo o cronograma de implementao, definindo atividades, prazos e os critrios para validao do sistema por parte dos usurios. Anlise dos processos da empresa, automatizados ou no, definindo os dados e informaes que devero ser migrados para o novo sistema, bem como analisar as alteraes necessrias nestes processos, para que sejam operacionalizados no Sistema ERP. Treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema pertinentes s suas atividades operacionais e gerenciais. Anlise dos processos internos da empresa, identificando melhorias e propondo novas solues, envolvendo a configurao dos parmetros do sistema e contemple o novo processo. Em geral, esta etapa existe um grande conhecimento do sistema e das caractersticas do negcio da empresa onde ser implantado o ERP. Envolve desenvolvimentos especficos (customizaes) que devem ser implementados para adaptar o sistema s caractersticas especficas de negcios da empresa. Acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento e efetuar aes corretivas e preventivas. Anlises crticas da implementao, confrontando-se o que foi planejado e executado e verificando o nvel de alcance dos objetivos previstos.

Fonte: Adaptado de Haberkorn (1999)

Enquanto que Haberkorn (1999) destaca a metodologia de implementao em 08 etapas principais, Lozinsky simplifica em 04 fases principais. Para Lozinsky (1996) um projeto de implementao de Sistemas ERP tem quatro fases, a saber:

Fase 1 - Levantamento da Situao Atual - Entendendo o problema, que trata da personalizao do problema; Fase 2 - Definio da Situao Desejada - Definindo as solues, onde feita a simulao ou prototipao; Fase 3 - Adaptao - Mos na massa!, considerada a mais difcil, onde so tratadas as customizaes e interfaces e; Fase 4 - Incio da operao - Fazendo acontecer!, que trata do incio da utilizao do sistema.

Verifica-se que as metodologias de implementao de Haberkorn e Lozinsky tm muitos pontos em comum e voltam-se as dimenses estruturais e tecnolgicas (sistema tcnico). A metodologia sugerida por Lozinsky op. cit. demonstrada no quadro 28.

Quadro 8 - Metodologia de Implementao, de Lozinsky.

Fase 1 - Levantamento da situao Atual Anlise dos sistemas e processos atuais Treinamento de usurios chave Levantamento das especificidades negcio da empresa Planejamento da converso de dados Fase 2 - Definio da situao desejada Preparao do ambiente para prototipao Prototipao Levantamento das discrepncias e decises para soluo Identificar a necessidade de alteraes e procedimentos existentes Definio das customizaes Definio dos parmetros e tabelas bsicas Identificao das interfaces bsicas Definio de nveis de acesso, segurana e controle. Fase 4 - Incio da operao Preparao do ambiente de processamento final Definio do plano para incio da operao Migrao dos dados iniciais Incio das operaes Suporte inicial aos usurios finais

do

Fase 3 - Adaptao Programao das customizaes planejadas Programao das interfaces e converses Desenvolvimento de novos procedimentos e controles Preparao do ambiente de processamento Monitorao constante da implementao Testes por mdulo e testes integrados

Fonte: Adaptado de Lozinsky (1996)

Conforme Esteves & Jorge (2001, 2) uma das metodologias de implementao da SAP, a Metodologia Summit SAP R/3 (figura 22), est estruturada em 13 mdulos e abrange as dimenses estruturais, tecnolgicas (sistema tcnico) e comportamental (social). Pode-se presumir, de acordo com o enfoque de sistemas sociotcnicos, que esta metodologia, em tese, est mais bem estruturada. Existem trs tipos de mdulos para esta metodologia:

Ciclos de vida (1-7) - definem atividades e entregas do ciclo de vida do projeto. Contnuos (8-10) - abrangem todo projeto, a durao das suas atividades e entregas que variam em relao com o ciclo de vida. Temas (11-13) - aplicam-se ao longo do projeto e principalmente dizem respeito a problemas, sugestes e orientaes.

Figura 22 - Estrutura da metodologia Summit SAP R/3

Fonte: Esteves & Jorge (2001)

Verifica-se que cada software-house - produtoras e implementadoras de Sistemas ERP - tem diversos modelos de metodologia de implementao que so utilizados e adaptados conforme as necessidades de cada projeto de implementao. Cabe ressaltar que a metodologia de implementao a ser adotada deve estar sintonizada com a viso e misso traada pela alta administrao e Comit Diretor para o projeto de implementao do Sistema ERP. Portanto, deve-se ter todo cuidado para adotar a metodologia de implementao mais adequada s necessidades atuais e futuras da empresa. b) Planejamento e Cronograma de implementao. Nesta importante etapa da implementao so detalhadas as atividades a serem desenvolvidas no projeto. Moscove et al. (2002, p. 360) esclarece: Um projeto de implementao de sistema normalmente envolve a realizao de diversas atividades especficas para converter o sistema atual da empresa para o novo sistema projetado. O planejamento e cronograma de implementao, denominado Programa de Trabalho por Lozinsky (1996) base de um processo de acompanhamento que envolve vrios tipos de recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros e de atividades. Para o gerenciamento do planejamento de um projeto complexo como a implementao de Sistemas ERP exige uma ferramenta especfica: o software de gerenciamento de projeto. Moscove et al. op. cit. esclarecem: Usando software de gerenciamento, um projeto complexo de implementao de sistemas dividido em tarefas menores e mais simples, ou atividades, para as quais so estabelecidas estimativas de tempo, custo e outras exigncias de recursos. Exemplos de pacotes de software de gerenciamento de projetos incluem o Superproject, Microsoft Project, e Time Line que permitem visualizar e controlar as diversas atividades planejadas, com diferentes formataes: seqncia cronolgica ou cronograma, atividades por responsvel, pr-requisitos de uma atividade, PERT das atividades. c) Definio da equipe de implementao Esta etapa requer uma cuidadosa seleo e designao das pessoas e redao da descrio de funes para as diversas atividades de trabalho dos colaboradores sob novo ambiente de TI (MOSCOVE et al., 2002). A equipe de implementao deve estar preparada para enfrentar para enfrentar problemas no sistema social, pois a implementao de novas tecnologias, como demonstra comprovadamente os estudos dos pesquisadores do Instituto Tavistock e reiterada por Morton (1991) e Morgan (1996) entre outros, afeta a cultura e o clima organizacional, e com isso, o desempenho da empresa. Ressaltando a importncia da equipe de implementao, Moscove et al. (2002) consideram que a equipe de implementao representa um recurso-chave que afeta o sucesso ou o fracasso de um sistema de informao de uma empresa. Doherty & Malcolm (2004), editores do Jornal Europeu de Sistemas de Informao (Universidade de Loughborough, Reino Unido), esclarecem que historicamente, os projetos do desenvolvimento dos sistemas de informao foram vistos como exerccios de mudana tcnica, sendo relegados como projetos de mudana sociotcnica. Para os editores, potencialmente perigoso este foco somente em mudanas tcnicas, porque as implementaes de Tecnologias de Informao inovadoras resultam em

uma grande variedade de mudanas nos processos de negcios, no desempenho econmico e das condies de trabalho dos colaboradores. A mudana tcnica, afirmam Doherty & Malcolm op. cit., o catalisador para a mudana organizacional. A introduo de uma ampla implementao de sistemas de informao provavelmente ter um impacto significativo no desempenho dos processos, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, bem como na motivao, nas especificaes de trabalho e o desempenho individual dos colaboradores. Doherty & Malcolm op. cit. constatam que ampla srie de pesquisas acadmicas tem sido publicada sugerindo que nveis inaceitveis de falhas de implementao de sistemas so tipicamente o resultado de tratamento inadequado de planejamento de mudanas organizacionais. A organizao da estrutura da equipe de implementao para mdias empresas industriais sugerida na figura 23, adaptada de Langenwalter (2000), Corra (2003), Alberto (2001), Lozinsky (1996), Ozaki & Vidal (2001), Vilela Jr. (2002), Norris et al. (2001) e de metodologias de implementao de empresas produtoras de Sistemas ERP, como a SAP e Microsiga.
COMIT DIRETOR

Lder do Projeto Gestor de Mudanas

Gestor Tcnico

Gestor de Integrao e Processos

Analistas Tcnicos

Analistas de Negcios

Usurios Chaves

Fonte: Elaborado pelo autor Figura 23 - Sugesto da Equipe de Implementao A equipe de implementao deve ter conscincia de que a inovao tecnolgica, de acordo com os objetivos e viso do projeto, tem conseqncias na estrutura organizacional e, certamente, no sistema sociotcnico da empresa. Portanto, de acordo com os estudos comprovados dos pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, Rice, Emery, Cherns) e de autores como Morton (1991), Colangelo Filho (2001), Norris et al. (2001), Davenport (2002), Nadler & Gerstein (1993), Saccol, Macadar & Soares (2003), Skogland (2003), a implementao deve ser vista como um projeto de mudana organizacional, tendo preferencialmente trs dimenses: processos, tecnolgicos e pessoas. Tendo-se foco da implementao como projeto de mudana organizacional, Davenport (2002, p. 20) salienta: Como as empresas so feitas principalmente de pessoas, a implantao de um SGE significa que voc precisar mudar as pessoas e a maneira pela qual exercem as atividades (...).

De acordo com a sugesto da estrutura da equipe de implementao da figura 23, cada participante tem funes e atividades determinantes para o sucesso da implementao do Sistema ERP. As funes de cada participante da equipe de implementao, com suas atividades e habilidades, foram verificadas de acordo com os preceitos de projetos de mudanas organizacionais, com enfoque em sistemas sociotcnicos. As funes e atividades/ habilidades da equipe de implementao resumidas no quadro 29 baseiam-se nos autores e pesquisadores j citados nesta etapa. Quadro 9 - Funes e Atividades/ habilidades da equipe de implementao
Funo Atividades e habilidades
Gestor de Mudanas Gestor Tcnico Liderar a equipe operacional. Ter dedicao exclusiva. Ter conhecimento holstico da empresa Ampla viso sistmica. Ter habilidades interpessoais e capacidade de liderana. Grande capacidade de gerenciamento de projetos. Ter foco nos objetivos e metas do projeto. Ter aes pr-ativas. Experincia em mudanas organizacionais. Reportar os resultados alta administrao e ao comit diretor. Funo delegada preferencialmente ao responsvel em Recursos Humanos, para atuao no sistema social da empresa. Ter compreenso das necessidades dos usurios. Explicitar e transmitir, o mais claramente possvel, as razes que levaram a empresa a decidir pela mudana; Conduzir o processo de mudanas que a nova tecnologia traria em relao nova maneira de trabalhar e atuar das pessoas na empresa. Criao de um clima favorvel mudana no ambiente de trabalho. Implementar a mudana na cultura organizacional. Definio dos contedos que devem ser divulgados, para quem, com qual periodicidade, por que mtodo de divulgao. Legitimao das mudanas junto s lideranas locais. Montagem do plano de implantao de mudanas no sistema social em conjunto as mudanas tcnicas. Negociao dos recursos necessrios, juntamente com o Lder do Projeto, com a alta administrao. Motivar os grupos de trabalho e fornecer oportunidades para que os participantes do projeto possam demonstrar sua colaborao e suas idias. Gerenciar resistncias (compreender causas, engajar resistentes e resolver conflitos). Responsvel pela gesto da estrutura fsica do projeto ( hardware, rede de computadores, atividades de instalao, layout e disposio dos equipamentos). Responsvel pela gesto da estrutura lgica do projeto ( software, bolt-ons, aplicativos de apoio, interfaces, desenvolvimento de melhorias e customizaes). Garantir o suporte do sistema. Garantir a segurana dos dados do sistema. Responsvel pela integrao dos processos Compatibilizar os sistemas tcnico, estrutural e social do projeto. Implementar o modelo de gesto econmico-financeiro adotado. Implementao dos mdulos do sistema de acordo com o cronograma estabelecido. Deve-se reportar ao Gestor Tcnico. Trabalha em conjunto com o analista de negcios e usurios chaves. Analisa os processos de negcios de acordo com o diagnstico e levantamento de necessidades. Trabalha em conjunto com a analista tcnico e usurios chaves, passando as informaes das necessidades de negcio de acordo com a viso do projeto. Reporta-se ao Gestor de Integrao. Participao na operacionalizao e testes do sistema. De preferncia, ter experincia em implementao de novas tecnologias.

Lder do Projeto

Gestor de Integrao Analista Tcnico Analista de Negcios Usurios Chaves

Serem os funcionrios de melhor desempenho no setor. Conhecer o processo de gesto da empresa. Ter legitimidade e respeito de seus colegas de trabalho. Ter influncia e ser formador de opinio de seu grupo de relacionamento Ser pr-ativo, com autonomia e acesso tomada de deciso. Poder de abstrao e entendimento de modelos de simulao. Estar motivado e disposto para realizar mudanas Treinar, preparar documentao e auxiliar os usurios finais.

Fonte: Organizado pelo autor.

d) Conscientizao, aprendizado e treinamento. Nessa etapa deve-se ter bastante foco nos preceitos enfatizados ao enfoque sistema social das empresas, ou seja, a atuao positiva das pessoas da empresa decisiva para o sucesso da implementao. Langenwalter (2000, p. 327) observa que os Sistemas ERP exigem educao e treinamento. O lder do projeto tem que entender a extenso e profundidade da educao e treinamento requerido para as pessoas que nunca usaram o sistema antes e para aquelas que j usaram. Langenwalter op. cit. comenta que o primeiro passo importante nessa etapa educar a equipe de implementao. Educar significa ensinar conceitos e entendimentos dos porqus. Educar absolutamente vital para habilitar o time de projeto a efetivamente aplicar as capacidades do novo sistema, para ento atingir os objetivos da gesto econmico-financeira da empresa. Quando a educao estiver completa, o time comea o treinamento, que o ensinamento da operao do dia do sistema e como fazer para. Para Wheatley (2000), da mesma forma que Langenwalter, a educao ensina questes como por qu?, quem? e onde?, ao passo que o treinamento apenas o como fazer. Enfim, a implementao de uma nova tecnologia, como Sistemas ERP, requer educao e aprendizado. Para tanto, a equipe de implementao deve estar consciente para o seu papel frente realizao das mudanas organizacionais. Aps a conscientizao, educao e aprendizado da equipe de implementao realiza-se o programa de treinamento. No entender de Corra et al. (2001) o treinamento fundamental para a quebra das resistncias naturais mudana, j que tendo o claro entendimento do processo de mudanas que ocorrer, poder surgir a necessria confiana no novo processo de planejamento e, portanto, evitar a manuteno de sistemas individuais paralelos ao novo sistema de implantao. Conforme Corra et al (2001) e Colangelo Filho (2001), o programa de treinamento planejado pelo Lder do Projeto e executado pela equipe de implementao, contando com o auxlio de consultores externos ou pelo fornecedor do Sistema ERP e depende da estratgia e da metodologia de implementao adotada. O programa deve prever sesses tcnicas ou operacionais e conceituais ou tericas, cujo contedo e durao devem ser compatveis com o grau de interao com o sistema que cada indivduo a ser treinado ter aps a implementao. O programa de treinamento dividido, conforme Corra et al. op. cit., em dois tipos principais: o conceitual e operacional. Esta forma de programa de treinamento, conforme constataram Muscatello, Small & Chen (2003, p. 863-864), permite que a equipe de implementao enfatize os processos chaves do sistema, bem como as telas e relatrios a

serem utilizadas pelos usurios para obteno das informaes necessrias para gerir as operaes da empresa. O treinamento conceitual um fator de sucesso da implementao do Sistema ERP. Toda a equipe de implementao, alta administrao e usurios chaves devem receber treinamento expositivo dos conceitos fundamentos e filosofia do Sistema ERP a ser implementado. Este treinamento expositivo deve destacar os mdulos, sua integrao, suas vantagens e limitaes. Desta forma, cada Gestor (de mudanas, tcnico e integrao) e usurios-chave recebem orientaes sobre as necessidades de parametrizao. O treinamento operacional permite que os usurios-chave e gestores familiarizem-se com a operacionalidade e navegabilidade do sistema. O Gestor Tcnico e sua equipe devem ser treinadas para receberem todas as orientaes sobre os aspectos tcnicos do sistema, como aprender a instalar o sistema, executar adaptaes, parametrizaes e manuteno, necessrios para o suporte do sistema. Langenwalter (2000) esclarece que o treinamento operacional dos usurioschave, chamado de treinamento de massa crtica, que utilizaro diretamente o sistema e repassaro o conhecimento para os usurios finais devem receber um treinamento bem aprofundado e intensivo. Este treinamento se realiza, preferencialmente, na sala piloto, que equivale a um simulador de processos de gesto e negcios da empresa. Esta proposta de Langenwalter serve para a realizao de um treinamento seguro e fundamentado, mostra as causas de erros sem a preocupao de problemas com o banco de dados e serve para testar as novas polticas e mtodos de gesto que sero efetuados com a implementao do sistema. O treinamento da equipe de implementao um bom momento para identificar as possveis dificuldades e problemas no atendimento aos objetivos propostos pelo novo sistema. Observa Vilela Jr (2002, p. 69) que (...) o sistema deve ser adaptado para funcionar de modo que a empresa necessita, o fluxo de informaes deve ser revisto e procedimentos podero ser eliminados. Aps o treinamento da equipe de implementao, procede-se o dimensionamento do treinamento dos usurios finais e, conforme Colangelo Filho (2001, p. 94), tem por objetivo avaliar sua durao e o volume de recursos que ser necessrio. Esse um aspecto que normalmente subestimado por equipes de projeto inexperientes e pode causar surpresa. Feito o dimensionamento e levantamento das necessidades de treinamento dos usurios finais, prepare-se o programa de treinamento. A preparao do programa de treinamento inclui toda uma estratgia de treinamento, desenvolvendo-se uma srie de atividades que visam avaliar a profundidade do treinamento, baseado nas mudanas organizacionais. Neste ponto define-se o modo de realizao do treinamento, centralizado ou distribudo. Define-se, tambm, a quantidade, perfil e interesse dos treinadores em participarem dos testes e no conhecimento do sistema (COLANGELO FILHO, 2001, p. 103). Kennerley & Neely (2001, p. 111) enfatizam que a implicao do treinamento que os usurios tm que aprender como usar o sistema. Estes autores constataram em uma pesquisa feita em quatro plantas industriais durante dois anos (01/1997 a 12/1998) que o treinamento para Sistemas ERP, quando feitos de maneira superficial e sem demonstrar

os conceitos e fundamentos do sistema para os usurios, tendem a ter um processo de aprendizagem difcil. A conseqncia do treinamento superficial e sem fundamentao so usurios hostis utilizao do sistema.

Melhoria dos Sistemas

Identificao de potenciais melhorias

Usurios satisfeitos Desenvolviment o individual Impacto na performance organizacional

Sistemas e Informao de Qualidade

Percepo e conscincia dos usurios

Experimentaes e uso do sistema

Aperfeioamento da aprendizagem

Modos aprendizagem sistema

de do

Os treinamentos ministrados que esclarecem todas as potencialidades do

Fonte: Kennerley & Neely (2001, p. 111)

Figura 24 - Ciclo virtuoso de aprendizagem sistema, segundo Kennerley & Neely op. cit. , tem uma reao mais positiva por parte do usurio, tendo-se um ciclo virtuoso de aprendizagem (figura 24). Esta reao positiva faz com que os usurios fiquem mais familiarizados com o sistema e se tornam mais dispostos (e capazes) para pedir modificaes e melhorias no sistema. Os usurios desenvolvem habilidades para demonstrar suas frustraes e necessidades que sejam compreendidas e assimiladas pelos implementadores. Estes, por sua vez, podem mostrar o modelo apropriado aos usurios e como modificar formatos de relatrio ou elementos da funcionalidade do sistema. Este fluxo virtuoso de aprendizagem e treinamento resulta na explorao das potencialidades do sistema, impactando no nvel de satisfao dos usurios finais, no desenvolvimento individual e no nvel de performance organizacional (figura 24). e) Desenvolvimento tcnico. A etapa de desenvolvimento tcnico abrange toda a adequao tecnolgica da implementao do sistema. So desenvolvidas nesta etapa a configurao, a identificao e desenvolvimento de interfaces, converso de dados, parametrizao, customizao e a localizao. Para Davenport (2002, p. 144) a configurao de Sistemas ERP a etapa do processo de nova reengenharia no qual os detalhes do sistema so mapeados e adaptados aos detalhes do processo e vice-versa. Esta definio vlida para empresas que utilizam a implementao de Sistemas ERP como ferramentas de reengenharia de processos. Mesmo que a empresa no queira fazer uma reengenharia de processos, pode-se dizer que a configurao do Sistema ERP importante para estabelecer quais os mdulos do pacote de

um fornecedor devem ser implementados. Por exemplo, pode ser que o mdulo de RH do Sistema ERP a ser implementado no atenda as necessidades legais e fiscais da empresa (muito comum em pacotes estrangeiros) e necessita muita localizao e customizao, tendo uma baixa relao custo/benefcio. Aps a definio da configurao da implementao do sistema, desenvolve-se e testa-se as interfaces identificadas e prepara-se a converso de dados. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 101): Interfaces so programas, ou conjunto deles, que permitem a interconexo automtica de dois ou mais sistemas. Converses so os programas utilizados para extrao dos dados dos sistemas correntes, convert-los para formatos ou valores apropriados e sua carga no Sistema ERP. As interfaces so necessrias para integrar o Sistema ERP com os sistemas existentes ou para sistemas que se interligam com o ambiente externo da empresa (software bolt-on), sejam elas baseadas na Internet ou utilizao de outros meios de conectividade, permitindo conexo com clientes, fornecedores e parceiros. Esta interligao particularmente benfica, pois pode agregar valor e competitividades para as empresas (DAVENPORT, 2002). Um ponto a ser destacado, segundo Lozinsky (1996), a documentao das interfaces desenvolvidas. Todas as interfaces devem ser bem documentadas, tanto para um bom desenvolvimento inicial da interface ou para posteriores mudanas. Segundo Colangelo Filho (2001) a documentao a garantia da manuteno do conhecimento disponvel para os membros da equipe de implementao e para toda a empresa. Segundo Gamba & Brisciani Filho (2003): A fase de converso consiste primariamente na converso dos dados existentes nos sistemas atuais da empresa para dentro do ERP e sua preparao no ambiente de produo. Colangelo Filho op. cit. salienta que a primeira etapa para a converso o estabelecimento de critrios que definem os dados a serem exportados. Os dados histricos, legais/ fiscais e cadastrais so geralmente exportados. Caso estes dados no possam ser convertidos, o sistema antigo no poder ser desativado e obrigatoriamente ir co-existir com o Sistema ERP. A desativao total do antigo sistema ser feita quando no haver mais necessidades dos dados existentes. As adaptaes, como parametrizaes e customizaes, so necessrias para eliminar as discrepncias entre o Sistema ERP e as necessidades organizacionais, que so especficas de cada organizao. Souza (2000, 17-19) esclarece:
A parametrizao o processo de adequao da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa atravs da definio dos valores de parmetros j disponibilizados no prprio sistema. Parmetros so variveis internas ao sistema que determinam, de acordo com o seu valor, o comportamento do sistema (...). A customizao a modificao de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situao empresarial impossvel de ser reproduzida atravs dos parmetros j existentes. importante salientar que apesar de que quaisquer tipos de customizao podem ser feitos para adaptar um sistema ERP s necessidades imediatas do cliente, quanto maior for a quantidade de customizaes realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima do modelo de desenvolvimento interno de aplicaes(...).

A localizao a adaptao (atravs de parametrizaes ou customizaes) de sistemas ERP desenvolvidos em outros pases para a sua utilizao na realidade brasileira (impostos, taxas, leis, procedimentos). (...) E, finalmente, a atualizao, ou upgrading, o processo atravs do qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e correes de problemas e erros para instalao na empresa.

Corra (2003) chama a ateno para as mdias empresas customizarem o mnimo possvel. Segundo o autor:
Customizaes excessivas tm desvantagens: as novas verses do software, por exemplo, (cada vez mais freqentes) faro com que o trabalho de customizao se perca pelo menos em parte. Entretanto, iluso achar que uma implantao de sistema, numa maioria de casos, possa ser feito com nvel de customizao zero.

O processo de desenvolvimento de solues especficas e adaptaes demonstram-se na figura 25.

Entender processo

o Identificar discrepncias e decidir eliminao o

Mudanas processo

em

Parametrizae s

Identificar discrepncias

Entender processo

Customizao

Requisitos e objetivos do projeto

Mdulo adaptado

Fonte: Souza (2000)

Figura 25 - Adaptaes e solues especficas de um mdulo f) Acompanhamento do planejamento e cronograma de implementao. Esta etapa deve ser realizada pelo Lder do projeto para que os objetivos propostos sejam alcanados e os prazos sejam rigorosamente cumpridos. O acompanhamento, para Haberkorn (1999, p. 174), acontece desde o primeiro instante da aplicao da metodologia, transmitindo segurana aos usurios, assistindo todas as operaes e processos contidos na implantao, buscando sempre a melhoria contnua. g) Testes e validao. Antes de colocar plenamente o Sistema ERP no ar, deve-se test-lo exaustivamente e validado pelos usurios, para tanto Colangelo Filho (2001, p. 120) faz algumas recomendaes dessa atividade:

 os testes devem ser executados de acordo com o plano de testes; os testes formais s devem ser iniciados quando o sistema estiver completamente configurado e os testes unitrios concludos; recomenda-se que os procedimentos de teste, tambm chamados de protocolos, sejam preparados antecipadamente e utilizados para dirigir as atividades de teste e registro dos resultados; convm aplicar os princpios de segregao das funo na execuo dos testes; deve ser considerada a possibilidade de fazer com que os responsveis por ministrar o treinamento (...) participem dos testes, para melhor conhecer o sistema cujos conceitos devero transmitir aos usurios finais; a correo dos problemas deve ser efetuada de acordo com o definido na estratgia do teste.

Tendo-se feito os testes e correes dos mdulos a serem colocados em pleno funcionamento, faz-se a sua validao, que consiste na determinao do grau de excelncia na implementao dos mdulos. Em suma, nesta atividade verifica-se o cumprimento do que foi planejado para a utilizao do mdulo em questo (HABERKORN, 1999). h) Teste-Piloto dos mdulos validados. A implementao de um Sistema ERP compreende a troca de um conjunto de processos de deciso, procedimentos e fluxos de informao. Antes de fazer um corte no antigo sistema, so feitos testes-piloto dos mdulos validados. Conforme Corra (2001) devem ser feitos trs tipos de teste-piloto: Piloto de Software: este tipo de teste tem por objetivo testar o funcionamento dos mdulos do Sistema ERP em implementao, no hardware da empresa. Piloto de Recursos Humanos: abrange o treinamento executado durante a implementao, devendo participar do mesmo os futuros usurios, capacitando-os para operao do sistema e tomada de decises com base nele. Piloto Real: constatao do funcionamento adequado s expectativas, esclarecendo todas as eventuais dvidas operacionais e problemas de desempenho do sistema.

Com os testes-piloto encerra-se a etapa de implementao propriamente dita, mas no o projeto de implementao. A prxima etapa que deve consolidar os objetivos propostos com o Sistema ERP pode ser chamada de ps-implementao ou Go-Live. 5.2.3.3 Ps-Implementao Conforme Hammer (1999): O Go-Live - momento em que o sistema entra em operao em uma empresa - ao contrrio de que muita gente pensa, o incio de tudo, no o fim. nele que a prtica dos processos se inicia. Para Colangelo Filho (2001, p. 132) a ps-implementao a etapa em que a organizao passa a conviver com o novo Sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros cometidos durante as etapas de pr-implementao e implementao.

A Benchmarking Partners (1998) realizou uma pesquisa com 62 empresas industriais norte-americanas e verificou que logo aps a entrada em operao do Sistema ERP o desempenho das empresas piorou. Os primeiros meses (de trs a nove meses) so crticos e causam uma ruptura no equilbrio da empresa. Durante este tempo, constatou-se nas empresas pesquisadas que os usurios finais tentam aprender e se adaptar ao novo sistema, procurando as informaes que necessitam. Muitos funcionrios, por desconfiana, fazem controles paralelos e verificam como est o funcionamento do sistema, reclamando constantemente da falta de informaes e das potencialidades dos relatrios do novo sistema. Portanto, a implementao de um Sistema ERP no encerrada no momento em que o sistema entra em operao. Para obter e consolidar os benefcios do Sistema ERP implementado que comeou a operar, deve-se, segundo Hammer (1999), prestar ateno especial nas relaes pessoais internas e cumplicidade na realizao das tarefas. Nicolaou (2003) prope uma reviso qualitativa na fase de ps-implementao com os seguintes passos:
a) Avaliao da necessidade de alguma modificao do processo, a fim de b)

c)

d)

e)

f) g)

h)

i)

realizar os benefcios praticveis da integrao pelo Sistema ERP. Determinar se alguma modificao do sistema est sendo requerida ou se outros procedimentos necessitam ser projetados a fim de fornecer um ajuste melhor do sistema aos processos da organizao. Reviso e avaliao de tecnologias add-on (aplicaes) para expandir a funcionalidade do Sistema ERP. Estas reviso e avaliao baseiam-se na avaliao de planejamento de benefcios alcanados e na realizao do comparativo entre os benefcios desejados e aqueles so alcanados. Avaliao de planejamento de exigncias de relatrios para os usurios. Deve-se determinar se h uma necessidade de modificaes em relatrios do sistema ou se devem ser projetados relatrios inteiramente novos que sejam requeridos por usurios. Verificao do tempo e forma de treinamento ao usurio. A amplitude de tempo e forma que abrange o treinamento no apenas especfica s operaes do usurio, mas deve incluir tambm o treinamento na funcionalidade total do sistema. Adoo de um programa de certificao do usurio que promova a aprendizagem do usurio. Adoo de prticas como condutores de treinamento que conduzem a melhor disseminao possvel do conhecimento do sistema entre todos os usurios do sistema. Especificar os usurios-chave que so envolvidos em esforos mltiplos para operacionalizar o sistema na empresa. Os usurios-chave tambm servem como lderes que ajudam outros usurios a assimilarem a funcionalidade do sistema. Fazer as necessrias modificaes na estrutura organizacional.

j)

Reviso do processo de gesto e avaliao do nvel timo da integrao dos processos internos do Sistema ERP (back-office) com sistemas complementares (bolt-on) e de front-office (CRM, e-business, SCM)

De acordo com Lozinsky (1996), Colangelo Filho (2001), Hammer (1999), O`Leary (2000), Nicolaou (2003) e pesquisas realizadas pela Benchmarking Partners (1998), Deloitte Consulting (1999) e Meta Group (2003), pode-se chegar a um resumo das atividades mais relevantes na ps-implementao no quadro 30.

Quadro 10- Atividades Ps-Implementao

Atividade Passos
Follow-up dos mdulos validados. Passagem gradativa de natureza de trabalho de projetos para operaes. Desativao dos sistemas legados / antigos. Montagem de estrutura interna de suporte aos usurios e manuteno do sistema. Reestrutura Organizacional. Programa de treinamentos continuados. Difuso da cultura de viso de processos integrados. Ajustes no sistema e nos processos. Avaliao dos resultados da implementao. Materializao dos benefcios previstos no estudo de viabilidade. Planejamento das implementaes de sistemas complementares. Construo de cenrios para composio para composio de cadeia de valor estendida (da compra eletrnica, processos internos a venda eletrnica). Avaliao do nvel timo da integrao de processos internos com sistemas complementares. Avaliao do contexto da TI. Implementao de TIs necessrias para integrar os sistemas complementares ao ERP Ampla preparao e conscientizao junto s entidades envolvidas (fornecedores, clientes e distribuidores) para os novos processos de negcios. Verificao das exigncias legais/ fiscais. Avaliao das novas necessidades e funcionalidades geradas por novos processos de negcios. Verificar a necessidade de novos upgrades e seu impacto na empresa (organizacional, tecnolgico, financeiro, cultural e comportamental).

Estabilizao e concretizao dos benefcios planejados

Implementao de Sistemas Complementares

Planejamento de inovaes e upgrades

Fonte: Organizado pelo autor.

5.4

OS FATORES de SUCESSO e FRACASSO

Para que um Sistema ERP seja implementado com xito atenta-se a uma srie de fatores em todas as fases da implementao. Devido a sua complexidade e por causarem transformaes em todos os setores e processos da empresa, existem muitos fatores que podem levar um projeto de implementao de Sistema ERP do sucesso absoluto ao fracasso total. A literatura acadmica e especializada destaca a abordagem de Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que correspondem aos riscos potenciais de um determinado projeto. Estes fatores devem efetivamente ter sucesso para no comprometerem os objetivos do projeto de implementao. Depois de destacado os FCS da implementao de Sistemas ERP, so citados os fatores de sucesso e fracasso conforme as principais fases de implementao de um Sistema ERP. 5.4.1 Fatores Crticos de Sucesso Segundo Kwon & Zmud (1987) apud Bergamaschi & Reinhard (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 106-129),
dentre as diversas abordagens existentes para tentar garantir o sucesso de um projeto, est a abordagem dos Fatores Crticos de Sucesso, a qual determina que a presena de um certo grupo de fatores, considerados crticos, possui grande influncia no projeto e aumenta as chances de sucesso deste.

Esses fatores bsicos foram validados na pesquisa realizada por Bergamaschi (1999) com 43 empresas de mdio e grande porte brasileiras que implementaram Sistemas ERP. Foram testadas vrias hipteses quanto aos fatores crticos de sucesso. Selecionaramse sete fatores mais presentes na literatura: misses claras e definidas; apoio da alta administrao; usurios capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de projeto com habilidades necessrias; presena de consultoria externa; e mudana nos processos de negcios. Nos resultados dessa pesquisa verificou-se que para os gerentes de projetos a presena de consultoria externa o mais importante na fase de escolha do software, seguida pelo apoio da alta administrao. Os resultados para o grupo de usurios do sistema ERP so semelhantes ao grupo de gerentes de projeto. Gamba & Bresciani Filho (2003) determinaram em suas pesquisas 19 FCS conforme se demonstra no quadro 31. Estes FCS foram determinados por meio de pesquisas de informaes na literatura acadmica e profissional. Por sua vez, este conjunto de FCS, foram analisados em reunies do tipo Brainstorming, com a participao de gerentes de consultoria, lderes de projetos, consultores funcionais e analistas tcnicos, todos experientes em mais de dez projetos de implementao de Sistemas ERP. Quadro 11 - Descrio de Fatores Crticos de Sucesso
FCS
Estrutura do Processo Decisrio Suporte da Alta Administrao Experincia Externa

Descrio
Definio do processo a ser utilizado para resoluo dos impasses, controvrsias e diferenas de opinies durante o projeto de implementao. Formao do comit diretivo do projeto. Responsabilidade do alto dirigente, necessria clareza de que o projeto de implementao do ERP prioritrio e necessrio para a organizao. Equipe externa de consultores com experincia em implementaes de ERP para auxiliar a organizao na conduo e realizao do projeto. Equipe de implementao balanceada, com parte dos usurios com profundo conhecimento dos processos de negcio da empresa e parte com experincia em tecnologia de informao, fazendo o papel de facilitadores, sendo que todos estes esto entre os melhores funcionrios da organizao e vo se dedicar em tempo integral ao projeto de implementao. A equipe fica completa com a incorporao dos consultores externos. Definio dos objetivos da implementao antes do incio do projeto, foco total no projeto e escopo definido e no modificvel durante a implementao. Gesto dos custos, oramento, datas limites, pontos de verificao, cronograma, recursos, riscos, qualidade, caminhos crticos e escopo da implementao do ERP. Gesto das mudanas que ocorrem nas pessoas, processos, estrutura e cultura organizacional decorrente da implementao do ERP. Plano de comunicao efetivo para divulgao dos objetivos e avanos da implementao. Treinamento da equipe do projeto nas ferramentas, software e outras tcnicas que sero utilizadas durante a implementao do ERP. Treinamento dos usurios finais nos novos processos de negcio e na utilizao do sistema ERP. O Champion deve ser o lder do projeto, um alto executivo da rea de negcios com poder para definir os objetivos, resolver impasses e validar as mudanas propostas. Com presena constante nas decises e diretrizes do processo de implementao do ERP. Maximizar a utilizao das funcionalidades parametrizveis e minimizar a utilizao de customizaes, procurando quando possvel adequar o processo de negcio da organizao ao software. Levantamento dos processos atuais de negcio, identificando os pontos de melhoria, com posterior desenho do novo modelo de processos da organizao. Deve ser feito levando em conta as melhores prticas do mercado (benchmark). Acompanhamento e constante avaliao do projeto, dos recursos de hardware e de software e da equipe de implementao. Teste das funcionalidades unitrias e integradas do ERP; Correo dos problemas do software antes da entrada do sistema em produo. Gesto das expectativas dos membros da equipe de projeto e de toda a organizao, a fim de manter a motivao e o alto nvel de energia durante todo o processo de implementao e evitar frustraes. Relacionamento a fim de maximizar a utilizao do sistema, correo dos problemas de software em conjunto e atualizao constante do ERP atravs da liberao de novas verses.

Equipe de Projeto

Objetivos e Escopo. Gesto do Projeto Gesto da Mudana Treinamento e Educao Presena do Champion Customizao Mnima / Alta Padronizao BPR Acompanhamento e Avaliao Teste e Soluo dos Problemas Gesto das Expectativas Relacionamento Cliente/ Fornecedor do Software

Relacionamento Interdepartamental Hardware Modelo de Implementao Localizao

Relacionamento cooperativo, forte comunicao e participao dos diversos departamentos da empresa durante todo o processo de implementao. Fundamental para a completa integrao dos processos de negcio da organizao. Nova arquitetura tecnolgica, com uma base de dados avanada e complexa interfaces grficas, devem ser corretamente avaliadas e estimadas a fim de no comprometer o desempenho do ERP. Definio da estrutura de dados e os diferentes perfis de segurana para os usurios finais. Estratgia de implementao a ser utilizada pela equipe do projeto. (Todos os mdulos de uma vez ou em fases). Parte do sistema ERP que criada a fim de atender os requerimentos fiscais e legais de cada pas.

Fonte: Adaptado de Gamba & Bresciani Filho (2003)

Da mesma forma que a pesquisa realizada por Bergamaschi & Reinhard, verificou-se alguns fatores-chave que so determinantes para o sucesso da implementao de Sistemas ERP, como o comprometimento de Alta Administrao, gesto de mudanas e presena de consultoria externa. Nah, Lau e Kuang (2001) revisaram a literatura sobre FCS e chegaram a 11 itens importantes: 1. Formao da equipe de projeto - reunio os melhores recursos da empresa, juntamente com a participao de consultores externos para dar uma viso de fora da empresa. 2. Apoio da Alta Administrao - Esse fator sempre destacado pela literatura, tanto acadmica como especializada. 3. Viso e planejamento estratgico do projeto - A Objetividade na formulao dos resultados a atingir, quando e como se torna essencial para fazer as mudanas organizacionais com a implementao de Sistemas ERP. 4. Comunicao Eficiente - A comunicao interna aos participantes do projeto de implementao e para todos os colaboradores da empresa essencial para o desenvolvimento do projeto de implementao. 5. Gesto do Projeto - Um projeto de envergadura como a implementao de Sistema ERP simplesmente fundamental para o sucesso do empreendimento a gesto do projeto com planejamento detalhado, controle firme e permanente de sua execuo. 6. Patrocinador do Projeto - So questes decorrentes da presena marcante de um lder para o projeto que necessariamente tem que ter apoio da alta administrao. O lder do projeto delega responsabilidades, cobra resultados, motiva e lidera a equipe de projeto para gerir as mudanas organizacionais, quebrar paradigmas e enfrentar resistncias. 7. Processos de negcios e sistemas legados apropriados - A pr-existncia de um sistema de informao na empresa condicionaro as definies de mudanas com a implementao do Sistema ERP. Quando de sua implementao os processos estiverem claramente identificados e definidos os seus fluxos, ser mais simples o estabelecimento das mudanas feita com a implementao do Sistema ERP. 8. Cultura organizacional, gesto de mudana e formao - So fatores potenciais do sucesso de um empreendimento.

9. Reengenharia de processos e customizao mnima - Os processos tem que ser reinventados para se adequarem ao Sistema ERP, para ter customizaes mnimas e, assim, possibilitar custos mnimos de implementao. 10. Desenvolvimento, testes e soluo de no-conformidades - No existem sistemas perfeitos, para tanto, imprescindvel fazer correes e alteraes do sistema, fazendo-se testes intensivos e consistentes antes de validar os mdulos do sistema para pleno funcionamento. 11. Monitorao e avaliao da performance - A monitorao feita de acordo com as datas do cronograma, onde so estabelecidos os objetivos intermedirios do projeto. Alm da monitorao constante dos objetivos intermedirios, deve-se fazer a avaliao dos custos e a qualidade do projeto de implementao. Sendo importante mostrar provas dos objetivos atingidos para controlar o ceticismo dos resistentes s mudanas. Outro estudo interessante a respeito dos FCS na implementao do ERP, foi realizado Pastor & Esteves (2001). Para tanto, buscaram na literatura mundial algum tipo de modelo e/ou metodologia para medir tais fatores e observaram que a abordagem dos FCS na implementao do ERP recente. Pastor e Esteves (2000) organizam os FCS listados na literatura e determinam a similaridade e os padres de semelhana entre eles. Classificam os fatores crticos de sucesso em quatro perspectivas: Organizacional: relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e estrutura organizacional, processos e negcios; Tecnolgica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em considerao e outros aspectos tcnicos, tais como necessidades de software e hardware; Estratgica: est relacionada com as principais competncias que conduzem a misso da empresa e os objetivos a longo prazo; Ttica: afeta as atividades de negcios com objetivos a curto prazo.

A figura 26 ilustra os fatores levantados por Pastor & Esteves (2000) no estudo sobre FCS em implementaes de Sistemas ERP.
Fatores Estratgicos 1. Contnuo Suporte Gerencial 2. Mudana Organizacional Efetiva 3. Time de projeto qualificado 4. Bom gerenciamento do escopo do projeto 5. Reengenharia de Processos 6. Lder de Projeto preparado e experiente 7. Parceiros confiveis 8. Participao e envolvimento dos usurios 9. Customizao mnima 10. Estratgia adequada 11. Sistema ERP com aderncia aos processos de gesto atuais e futuros 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Fatores Tticos Consultores e equipe comprometida Forte comunicao interna e externa Formalizao do planejamento e cronograma do projeto de implementao Adequado programa de treinamento Diagnstico preventivo de dificuldades Utilizao apropriada de consultores Capacitao de tomadores de deciso Configurao adequada do sistema Entendimento de sistemas legados Organizacional Tecnolgico

Fonte: Pastor & Esteves (2000)

Figura 26 - Matriz de FCS Embora muitas abordagens diferentes tm sido feitas para os fatores crticos de sucesso na implementao do ERP, com diferentes denominaes e at diferentes aplicaes nas fases do projeto de implementao, os estudos de Pastor & Esteves (2000, 2001); Nah, Lau e Kuang (2001); Bergamaschi & Reinhard (2003); Gamba & Bresciani Filho (2003) so completos e consistentes. Os estudos realizados por estes autores refletem e evidenciam a influncia de diversos itens que so decisivos para o sucesso ou fracasso de uma implementao. 5.4.2 Fatores de Sucesso Os fatores de sucesso so fatores comprovados e decisivos que resultam no xito do projeto de implementao. Como coloca Colangelo Filho (2001) os fatores de sucesso so a concretizao dos benefcios previstos com a implementao de Sistemas ERP. Os fatores de sucesso de implementao de Sistemas de Informao so constatados em termos globais em diversas pesquisas survey, como a realizada pelo Standish Group intitulada Chaos, realizada de 1994 a 1998, mediante consultas a executivos de empresas nos Estados Unidos, Canad, Europa e sia. Essa pesquisa apresenta uma lista de fatores de sucesso em projetos de implementao de sistemas de informaes gerenciais como mostra o quadro 32.

Quadro 12 - Fatores de Sucesso em Implementao de Sistemas ERP

FATORES DO SUCESSO 1. Participao Dos Usurios 2. Apoio da Alta Administrao 3. Indicao clara das necessidades 4. Administradores experientes em projetos 5. Marcos intermedirios do Projeto 6. Firmeza nos requisitos essenciais 7. Equipe de colaboradores competente 8. Planejamento apropriado s necessidades 9. Domnio do projeto 10. Outros fatores TOTAL PONTOS 20 15 15 15 10 5 5 5 5 5 100

Fonte: Standish Group (2003)

Outra pesquisa de fatores de sucesso em implementaes de Sistemas ERP foi divulgada pela Deloitte Consulting (1999, p. 40). Verificou-se que h correlaes entre prticas de implementao e fatores de sucesso em projetos de implementao de Sistemas ERP. A Deloitte Consulting identificou diversos fatores de sucesso, chamados de best practices (melhores prticas). Os fatores para garantir o sucesso continuado da implementao do Sistema ERP so esses: (1) foco na capacidade e benefcios; (2) alinhar a organizao para o seu verdadeiro objetivo; (3) atingir o equilbrio entre as mudanas de tecnologia, processos e pessoas em todas as reas; (4) aplicar prticas de planejamento e gerenciamento de programas ao longo do ciclo de vida do programa; (5) transio de papis de projeto para um modo de vida; (6) construir e influenciar o conhecimento ( expertise) do negcio; (7) estender s capacidades alm das bases do Sistema ERP; (8) associar claramente a propriedade dos benefcios; e (9) definir medidas e medi-las. Os fatores de sucesso verificados nessas pesquisas podem ser aplicados efetivamente nas implementaes de Sistemas ERP em mdias empresas industriais. Os resultados dessas pesquisas so extremamente vlidos devido a vrias razes, como idoneidade, seriedade, conhecimento, utilizao de mtodos cientficos e experincia dos autores e pesquisadores citados. 5.4.3 Fatores de Fracasso Taurion (1999) afirma que as chances de um projeto de implementao de Sistemas ERP fracassar so maiores do que suas chances de obteno de sucesso. Essas chances de fracasso esto diminuindo ano a ano em virtude da experincia e conhecimento adquiridos ao longo de uma dcada de implementaes de Sistemas ERP, mas devem ser tomadas todas as precaues que minimizem os fatores de fracasso. Os esforos de mudanas organizacionais com a implementao de Sistemas ERP so sujeitos a diversos fatores de fracasso. John Kotter, renomado professor da Universidade de Harvard, especialista em mudanas organizacionais, apontou em sua obra Leading Chance, publicada em 1995, oito erros na implementao de mudanas organizacionais que deveriam ser evitados pela implementao de Sistemas ERP. So esses os erros apontados por Kotter (1995): no estabelecer um senso de urgncia; no criar uma coalizo forte em torno da idia; no ter uma visa clara que reflita a mudana; comunicao falha da nova mudana; falha em remover obstculos nova viso; no

planejar sistematicamente vitrias de curto prazo; declarar vitria cedo demais e no ancorar as mudanas na cultura da empresa. Conforme mostra o quadro 33, os erros apontados por Kotter (1995) foram adaptados por Corra (2001) para demonstrar quais os fatores de fracasso de implementao de Sistemas ERP que se relacionam com os erros em mudanas organizacionais. Quadro 13 - Adaptao dos erros apontados por Kotter nas mudanas organizacionais
Erro Em mudana organizacional
01 No estabelecer um senso de urgncia grande o suficiente. No criar uma coalizo forte o suficiente em torno da idia 04 Comunicao falha da nova Viso

Em implementao de Sistemas ERP

Sem Responsabilidade da alta administrao. Falta de absoluta clareza quanto prioridade do projeto. Projeto preterido em funo de atividades de linha. No conseguir a mobilizao e coalizo da equipe do projeto. Sem comprometimento dos colaboradores da empresa. Somente quem faz a implementao a equipe interna. No h objetivos claros sobre onde se quer chegar. Sem uma viso definida das mudanas que devem ocorrer No h uma Viso compartilhada para esforos concorrentes e sem disperso. No h comunicao das mudanas. No h eficcia nas comunicaes. As resistncias para as mudanas so francas e veladas. No h atividades sistemticas para remoo dos obstculos impostos pelas resistncias as mudanas. Nas implementaes de longo prazo no h planejamento da manuteno de motivao por vitrias sucessivas. No h cautela necessria para as mudanas grandes nas implementaes de longo prazo. A declarao de vitrias cedo demais leva a complacncia e acomodao dos envolvidos na implementao. As mudanas organizacionais obtidas com a implementao so revertidas. As mudanas no so incorporadas cultura da organizao.

02

03

No ter uma Viso clara que reflita a mudana

05 06

Falha em remover obstculos nova Viso No planejar sistematicamente vitrias de curto prazo

07 Declarar vitria cedo demais 08 No ancorar as mudanas na cultura da empresa

Fonte: Adaptado de CORRA (2001, p. 08).

Alm das questes relacionadas a mudanas organizacionais, Laughlin (1999, p. 32) salienta que os fatores de fracasso surgem j nos primeiros estgios do projeto (primplementao), sendo um dos principais fatores a escolha de um sistema errado. Para evitar esse fator de fracasso, deve-se fazer um estudo de aderncia conforme salientado anteriormente. Laughlin op. cit. observa que quanto mais distante das prticas correntes for o sistema, mais complexo e demorado a sua configurao e maiores resistncias organizacionais podem surgir. Alm dessas questes, Laughlin (1999, p. 34) alerta tambm para as caractersticas tecnolgicas utilizadas pelo Sistema ERP a ser selecionado. Para evitar o fracasso da implementao devem-se tomar as seguintes precaues: verificao da capacidade de processamento; integrao com outros sistemas e converso dos dados do antigo sistema para o novo sistema.

Verificou-se, de acordo com as literaturas pesquisadas, que os fatores de fracasso esto ligados a questes do sistema sociotcnico das empresas (mudanas na TI afetam a cultura e clima organizacional, estrutura organizacional, processo de gesto). A implementao de um Sistema ERP complexa e exige uma srie de precaues para atingir os resultados almejados. Uma estratgia de implementao de Sistemas ERP quando no bem definida e dimensionada podem levar ao seu fracasso. Podem-se descrever alguns destes fatores ligados ao enfoque de sistemas sociotcnicos das organizaes que levam ao fracasso de uma implementao de ERP em mdias empresas, os quais so: Contratao de uma consultoria sem experincia em projetos de implementaes de Sistemas ERP Imaturidade dos profissionais de TI e de consultores especializados. Defasagem tecnolgica acentuada caso o projeto de implementao tenha uma longa durao (mais de 18 meses). A grande maioria dos proprietrios das mdias empresas industriais tem total desconhecimento da TI e, por razes puramente de preo e de no terem tangibilidade dos resultados, interrompem o projeto de implementao. Desconexo e brigas internas dos principais gestores da empresa e do projeto de implementao. Mudana inerente s empresas: Os processos so dinmicos e a necessidade de mudana para continuar competitivo exige a troca constante de informaes e sistemas. Se um processo muda o sistema tem que ser alterado e se o prazo para implementao de um sistema varia em mdia de um a dois anos, a mudana acontece antes e o sistema nunca alcanar seus propsitos. Afastamento do gerente responsvel pela implementao do ERP da gesto do negcio. Presso no desenvolvimento de sistemas especficos e altamente customizados pelos gestores de cada rea que elevam o custo total de implementao e descaracterizam a integrao dos processos.

5.4.4 Comparativo entre Fatores de Sucesso e Fracasso Em cada fase da implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais os fatores de sucesso e fracasso devem ser considerados para que o projeto de implementao tenha chances de xito. No quadro 34 demonstra-se um comparativo desses fatores por fase de implementao baseados nos autores citados nos tpicos 5.3.1 a 5.3.3.

Quadro 14 - Fatores de sucesso e fracasso em implementao de Sistemas ERP

FA SE FATORES SUCESSO
Definio clara dos objetivos e dos benefcios futuros. Apoio da Alta Administrao

FRACASSO
No ter uma viso clara das mudanas.

Falta de comprometimento da Alta Administrao No estabelecimento da Alta Administrao da urgncia das mudanas organizacionais. Consultoria externa com experincia Seleo da consultoria pelo menor custo comprovada e que respeita o perfil cultural da Falta de entrosamento e envolvimento entre a empresa. consultoria externa e a equipe interna da empresa. Anlise criteriosa do nvel de aderncia do Avaliao do produto pelo custo produto as necessidades e objetivos do projeto. Falta de uma metodologia de avaliao e seleo do Avaliao das condies e estrutura do fornecedor de Sistema ERP fornecedor Seleo somente por indicao. Cada empresa tem suas prprias caractersticas e necessidades. Anlise criteriosa dos recursos computacionais e Seleo do hardware sem a ajuda da empresa tecnolgicos (hardware, ambiente de rede, fornecedora do Sistema ERP configurao de banco de dados, escalabilidade Capacidade mal dimensionada da capacidade de e flexibilidade, volume de transaes). processamento Estabelecimento de uma metodologia de No estabelecimento de planos de contingncia implementao de acordo com os objetivos e benefcios almejados Estabelecimento de um cronograma de Condicionamento da implementao a datas implementao realista e flexvel especficas Estabelecimento de uma equipe de Mudanas constantes na equipe de implementao implementao com pessoas capacitadas, Desconexo e brigas internas dos gestores e equipe dedicadas e motivadas. Falta de liderana do gerente de projeto Gerente de projeto com as habilidades necessrias Usurios capazes e envolvidos Falta de comunicao da equipe de implementao e os colaboradores da empresa Estabelecimento de um plano de comunicao e Resistncia organizacional de preparao das mudanas Dimensionamento da Frente de treinamento Funcionrios desqualificados tecnicamente Preparao do ambiente tecnolgico e de infra- Tecnologia de Informao defasada estrutura fsica e lgica Capacidade de processamento requerido subestimado Estabelecimento de um plano de converso de Excesso de customizaes e alteraes do programa dados do antigo para o novo sistema fonte Modelagem, parametrizao e prototipao. Estabilizao e materializao dos benefcios e Abandono dos objetivos e benefcios almejados dos objetivos estabelecidos no projeto de Criao de falsas expectativas implementao Reutilizao dos sistemas legados Instalaes de aplicaes complementares Criao de controles internos paralelos pelos usurios, integradas ao Sistema ERP com uso excessivo de planilhas e sistemas paralelos. Atualizaes (upgrades) programadas No adaptao do sistema aos novos processos de Estrutura para suporte ps-implementao gesto (Help-Desk, manuteno do sistema, treinamento, parcerias).

Fonte: Organizado pelo autor

Esses fatores de sucesso e fracasso podem ter influncias positivas e negativas no sistema sociotcnico das organizaes. Para a materializao das influncias positivas a equipe de implementao de Sistemas ERP deve estar coesa, ciente de seus propsitos, e sempre estar na busca dos objetivos pretendidos.

Ps-Implementao

Implementao

Pr-Implementao

Caso apaream fatores de fracasso, esses devem ser prontamente eliminados ou contornados. Para tanto, deve-se ter apoio de alta administrao e usurios que sejam motivados, altamente capacitados e envolvidos. No se esquecendo que a consultoria externa deve sempre assessorar a equipe de implementao com solues concretas e com aceitvel relao custo/benefcio. Tanto a consultoria e a Software-house precisam dar prontamente o suporte necessrio s adequaes do plano de contingncia, com riscos srios de ver a implementao totalmente fracassada e abortada. Essa situao a pior possvel e todos envolvidos perdem em todos sentidos.