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ndice

Introduccin .......................................................................................................................................... 2 Metodologa Para Desarrollar Trabajos De Sistemas ............................................................ 3 Etapas del anlisis de sistemas....................................................................................................... 4 Relevamiento de la informacin ........................................................................... 4 Recoleccin interna de datos ................................................................................................. 5 Recoleccin externa de datos ................................................................................................ 6 Anlisis y diagnstico ......................................................................................................................... 6 Recopilacin de informacin ................................................................................................. 9 Anlisis Organizacional O Administrativo: .....................................................................10 Diseos .........................................................................................................................................10 Global ............................................................................................................................................13 Detallado ......................................................................................................................................14 Implementacin..................................................................................................................................15 Planeacin y entrenamiento ................................................................................................17 Desarrollo de las tareas .........................................................................................................19 Lanzamiento ...............................................................................................................................19 Control de resultados .......................................................................................................................20 Los manuales de sistemas ..............................................................................................................21 Como crear un manual ...........................................................................................................22 Como planear un manual ......................................................................................................22 Redaccin del manual .............................................................................................................23 En el proceso de redaccin ...................................................................................................23 Revisin de los manuales ......................................................................................................24 Ventajas ........................................................................................................................................24 Desventajas .................................................................................................................................25 Manuales de organizacin ....................................................................................................26 Manuales de procedimientos administrativos..............................................................28 El manual de procedimientos ..............................................................................................30 Conceptos ....................................................................................................................................31 Objetivos ......................................................................................................................................32 Justificacin de su necesidad ...............................................................................................32 Manuales de contabilidad .....................................................................................................32 Conclusin .............................................................................................................................................35 Bibliografa ...........................................................................................................................................36

Introduccin

En el presente documento estaremos enseando la metodologa para desarrollar un trabajo de sistema. En el mismo se presenta de forma clara diversos temas correspondiente a la Metodologa para Desarrollar un trabajo de Sistema, tales como: Etapas de anlisis de Sistemas, Relevamiento de la informacin, Encuestas, Entrevista, Diagnstico, diseo, Global, Recoleccin Externa de Datos, Detallado, implantacin, Planteamiento, Desarrollo de las tareas, Lanzamiento, Control de resultados, Seguimiento, Los Manuales de Procedimiento, Anlisis del entrevistado. Enfatizando de forma tal que usted pueda adquirir la informacin aqu plasmada de una forma sustancial. En este trabajo se presenta lo imprescindible que es la implantacin para que las empresas puedan tenar un mayor control sobre la organizacin de las empresas. Esperando as que se pueda apreciar los conocimientos por su papel fundamental en el mbito de los negocios financieros y sobre todo en el campo laboral.

Metodologa Para Desarrollar Trabajos De Sistemas


La metodologa de estudio de sistemas involucra una serie de etapas que se deben desarrollar para conocer, analizar proyectar e implementar un sistema. El concepto clave en el mtodo de anlisis de sistemas es evaluar el funcionamiento de cada sistema, tomando en cuenta la perspectiva y la razn de la existencia de la organizacin. Este proceso debe sustentarse en la cantidad de hechos con que se cuenta para la evaluacin. El mtodo clsico para el anlisis de sistemas se basa en lo que se conoci durante varias dcadas como mtodo cientfico de resolucin de problemas; establece una gua que servir como fuente a cualquier problema o tcnica que utilice. Las principales etapas se han adaptado a la terminologa y las realidades del anlisis de sistemas. Al anlisis de sistemas es el estudio de una aplicacin del sistema de informacin y de la empresa actual y la definicin de las necesidades y las prioridades de usuario para conseguir una aplicacin nueva o mejorada. El anlisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo que se debe hacer y lo que se hace. Un estudio de este tipo requiere una investigacin previa de las formas que operan; se suele tomar en consideracin lo siguiente: El contexto de aplicacin que afecta (procesos o procedimientos), es necesario determinar sus caractersticas relevantes, como la cantidad de unidades administrativas que implica, el numero de fases u operaciones y las formas que emplean. Los recursos humanos con preparacin tcnica para la investigacin El programa de trabajo La autorizacin para realizar el estudio

Para analizar la informacin recabada es conveniente responder a los cuestionamientos fundamentales: que, quin, dnde y por qu se realiza el trabajo.

Etapas del anlisis de sistemas


Relevamiento de la informacin
Esta etapa tiene como objetivo bsico recoger la informacin necesaria respecto de: a) La particularidad del trabajo administrativo, tal como se est desarrollando actualmente b) Los componentes de la organizacin y la forma en que se han dividido las tareas entre ellos. c) Los problemas que se presentan en la forma actual en la ejecucin d) Las razones que justificaron llevar adelante la labor de anlisis y las expectativas de la direccin a niveles de gerenciales y de supervisin respecto del desarrollo del programa. e) Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones alternativas f) Tomar conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y motivos que se tuvieron para discontinuarlos g) Estados de definicin, asignacin y supervisin de funciones tanto formalmente establecidas como informalmente implementadas h) La disponibilidad en el mercado de estudios de empresas similares que puedan aplicarse al programa de anlisis a desarrollar i) El empleo de la tecnologa especifica que puede ser adquiridas y aplicada a la empresa bajo estudio Se requiere adems que los datos colectados sean adecuadamente sistematizados para establecer un esquema coherente que permita medir su fiabilidad. La importancia y necesidad del relevamiento es que con ella se recogen los elementos que permiten deducir si es correcto el diagnstico de la situacin que se arribe y si son acertadas las recomendaciones o sugerencias de solucin que se propongan.

Recoleccin interna de datos


Consiste en el desarrollo de un conjunto de tcnicas dirigidas a reunir toda la informacin necesaria de la organizacin y de los sistemas que son objeto del trabajo de anlisis. Entre ellas encontramos: Encuestas: se desarrollan mediante el diseo de cuestionarios especficos que dirigen a los componentes de la organizacin; usualmente se utilizan tres tipos de formularios: los dirigidos a niveles gerenciales, a los supervisores y al personal de lnea. Para que una encuesta tenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa, de fcil propuesta y debe acompaarse del cuestionario con instrucciones relativas a como completa cada punto de la misma. La entrevista: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna de datos. Consiste en un intercambio directo de informacin entre un analista y un componente de la organizacin, en donde el analista, de acuerdo a un orden de trabajo elaborado previamente, desarrolla una actitud actual de conduccin de la reunin. La entrevista permite profundizar en aquellos aspectos que para el analista son potenciales, y vagamente en aquellos que no lo sean, pero que tambin tienen como fin dar una idea ms amplia del problema a tratar. El cuestionario: los cuestionarios constituyen una herramienta til para recabar informacin. Es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente y organizada, secuenciada y estructurada de acuerdo con una determinada planificacin, con el fin de que sus respuestas puedan ofrecer toda la informacin que se precisa. Inspeccin de registros: esta tcnica se aplica a los documentos de la empresa por medio de los cuales se determina la municin de esta, as como la forma en que est organizada. Estos documentos son los manuales escritos, procedimientos de operaciones, etc. los cuales proporcionan una visin sobre la forma en la que debera operar la empresa.

Observacin: es otra tcnica muy valiosa, que parte del hecho de que ver es creer, ofrece informacin instantnea en cuanto a como se llevan a cabo las actividades. Al aplicar esta tcnica, es importante que el analista conozca lo que busca y como guiar su significado. Un aspecto que debe tomarse muy en cuenta, son las ideas o sugerencias de personas que trabajen o estn relacionadas con la empresa. Aqu se incluyen una serie de actividades que desarroll el analista a travs de los cuales toma conocimientos por simple visualizacin.

Recoleccin externa de datos


Se refiere a la bsqueda de informacin fuera del lugar donde se esta efectuando el anlisis. Involucra la bsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se est desarrollando, que puede hallarse disponible en el mercado, fuera del mbito de la empresa misma. El estudio de otros sistemas similares puede ser una valiosa fuente de informacin, puesto que de ellos se puede obtener ideas para las alternativas de solucin al problema, as como de excluir los que para el sistema no es aplicable. Son tres las fuentes de este tipo de datos: bibliografa tcnica, concepto de anlisis y adquisicin de proyectos modulares.

Anlisis y diagnstico
En esta etapa se llevar a cabo el reconocimiento y la definicin del problema. Esta etapa es la ms importante del proyecto de sistemas. Esta etapa incluye los siguientes elementos: 1. La revisin del anlisis del sistema actual 2. Un breve estado de problemas. El diagnstico de los verdaderos problemas que se hayan encontrado 3. Una lista de informacin adicional que se requiera para la fecha del diseo.

El diagnstico es un resume de sntomas y su solucin. El trabajo del profesional en sistemas debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados en la fase de anlisis. En la fase de anlisis es conveniente considerar los requerimientos del usuario. El propsito de esta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en trminos tcnicos y empresarios. Para ello se parte de los diagramas que presentan la situacin actual en donde se marcan las operaciones y los sectores donde se han identificado problemas. El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente 7

con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control. - De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr los objetivos de la misma. - De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. - De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de decisiones. - De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas. Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en: Recopilacin de informacin Anlisis organizacional o administrativo Obtencin de conclusiones Propuesta y plan de accin

Recopilacin de informacin
La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observarla o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final. En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible.

Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollarse en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimentar a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base a entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que prestar al estudio. 9

En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un auto diagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o rea afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones.

Anlisis Organizacional O Administrativo:


Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada.

Diseos
Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de anlisis de sistemas. En ella, el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa de relevamiento, formula sus objeciones sobre el sistema actual y presenta su proyecto alternativo que tiende a superarlas. La labor de diseo consiste en combinar los datos obtenidos en el relevamiento con los conocimientos tcnicos que aporta el analista, para producir un sistema que tienda a optimizar la eficiencia y eficacia. El nuevo diseo tiene que mostrar a los usuarios como se lograr satisfacer sus necesidades de informacin, desde la captura de datos, su validacin y el flujo de actividades. Esta fase incluye las acciones siguientes: 1. El desarrollo de los objetivos bsicos del nuevo sistema 2. El desarrollo de los requerimientos de informacin de entrada, salida, reportes y control que sern implantados en el nuevo diseo.

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3. El desarrollo de un diagrama horizontal o de bloques que muestre la funcin integral modular del sistema. 4. El desarrollo de una nueva grfica de organizacin, si con el nuevo diseo cambia la organizacin. 5. La lista de un mnimo de tres polticas que ayudarn y soportarn el funcionamiento del nuevo diseo. El desarrollo del sistema tcnico de ingeniera estar basado en el concepto computarizado de base de datos. Este tendr la finalidad de crear un modelo que garantice la funcionalidad del sistema. El modelo deber ser estimulado con datos reales para analizar su comportamiento y se le harn los cambios necesarios. Una vez probado y autorizado el modelo, la siguiente etapa es la operacin inicial, para lo cual ser necesario: a) Proporcionar por anticipado documentacin adecuada y entrenamiento al personal. b) Involucrar en el equipo de sistemas a un representante del usuario para que tenga un profundo entendimiento de la filosofa del sistema y se eviten tergiversaciones y demoras. Uno de los dilemas del gerenciamiento del siglo XXI esta en ubicar un diseo organizacional que se adapte a las estrategias involucradas en la ruta hacia el logro de la visin y que fortalezca la misin de las empresas En organizaciones vivas el cambio es la regla de excepcin para el logro de ventajas competitivas (estrategias adaptativas y anticipativas), por tanto estos cambios deben involucrar necesariamente a los recursos humanos y transformarlos en energa de cambio, donde el liderazgo gerencial debe actuar con mucha inteligencia. Las visiones y misiones de las organizaciones deben estar en esa ruta estratgica, por tanto el liderazgo del gerenciamiento debe involucrar y compartirse con los

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recursos humanos internos (trabajadores) y externos (proveedores y clientes) en un sistema holstico y compartido. Un diseo organizacional estratgico ser un instrumento de toma de decisiones para que el gerente gestione su organizacin empresarial en dos direcciones una interna y otra externa con una visin estratgica compartida en un tipo de negocio identificado y que lo aleje de las tentaciones de negocios opcionales. El diseo organizacional estratgico debe permitir que los elementos del organigrama se interrelacionen en funcin a la visin estratgica y los trabajos en equipo apunten en esa direccin donde la mejora continua sea flexible y las evaluaciones de los indicadores de gestin retroalimenten la ruta estratgica con respuesta inmediata al nacimiento del problema. En este Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan: Sobrevivir en competencia Adoptar cambios en la mejor alternativa tecnologa y de comercio electrnico. Recursos humanos con autoestima y aporten anticipacin e innovacin. Diseos que generen liderazgo a la estrategia, a la infraestructura, a la gestin del producto y a la administracin del cambio. El diseo organizacional as concebido ubicar competencias que construya conocimiento y mejore la cultura organizacional como soporte para el desarrollo de una motivacin trascendental sostenida. Los diseos organizacionales estratgicos que se adopten estarn sustentados en la visin, la misin, los objetivos, las estrategias y proyectos que seale su ruta estratgica empresarial y se ubicar y/o instaurar un modelo (propuesta que mejor se adopte a su filosofa) dentro de la diversa nomenclatura de diseos organizacionales que para tal fin existen. (Organizaciones en red, redes estratgicas, redes integradas, clster, etc.)

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La organizacin adoptar estrategias de gestin de acuerdo al contexto en que se desarrolla (unidades de negocios, empresas de sistemas, de cultura, productiva, de recursos humanos, etc.) Al construir un diseo organizacional estratgico se debe dar amplio valor a la historia de la evolucin de la administracin como cimientos para las nuevas experiencias administrativas y de cambio y considerarlo como un proceso dialctico, por tanto el proceso enseanza aprendizaje va de lo histrico al diagnostico actual, de lo normativo a la innovacin, de la adaptacin a la anticipacin, del cambio a la administracin del cambio. Son soportes para la estructura del diseo: Amplio dominio de los principios de la administracin. Marketing. Competencia organizacional. Cadenas de valor. Administracin Integral, planeamiento estratgico y gestin estratgica den otros conocimientos.

Global
En la etapa del diseo global, se debe formular el proyecto de sistemas, incorporando los caminos aceptados, de cmo resulta el sistema propuesto. Dicho diseo se realiza mediante la formulacin de diagramas de procesos similares a los utilizados para exponer la situacin actual, mediante ellos se planifica globalmente el sistema, sin omitir secuencia de procesos y planteando un cuadro consistente y completo. Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones como de las organizaciones empresariales es la innovacin.

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Detallado
Este diseo involucra: a) La redaccin de manuales de procedimientos b) La redaccin de manuales de organizacin, recopilando funciones y tareas por sector c) El diseo de los formularios definitivos d) El diseo de los registros y la identificacin de archivos e) La formulacin de los diagramas y la identificacin de archivos definidos en los diagramas de sistemas propuestos en la etapa de diseo global f) La preparacin de la carpeta de programacin g) La redaccin de los programas h) La compilacin y correcciones a nivel de mquina hasta dejarlos en condiciones de procesar i) La realizacin y correcciones a nivel de mquina y depuracin de problemas hasta dejarlos en condiciones de funcionar Esta etapa concluye cuando se terminan los manuales de procedimientos y organizacin. Un sistema de informacin tambin necesita de modificaciones y mantenimiento, ya sea a nivel de la estructura de los datos o a los programas que componen el sistema de informacin. En esta fase todo sistema necesita que se le realicen modificaciones o mejoras menores para mantener su operatividad. El mantenimiento a un sistema de informacin puede no resultar suficiente y se hace necesario, le inicio de un nuevo ciclo de vida y desarrollo de sistemas. El mantenimiento de un sistema de informacin contable, se realiza enfocado a corregir errores en:

El mantenimiento a las bases de datos que almacenan la informacin, se presenta por errores en la informacin, inconsistencias o prdidas de la misma por causas ajenas a interaccin directa con los datos, tales como fallas del procesador central o cadas de tensin. Un error de inconsistencia 14

se presenta como consecuencia directa de la interaccin con los datos y genera informacin errada en su organizacin lgica.

El mantenimiento a los programas de un sistema contable, generalmente se presenta por errores en la programacin o nuevas necesidades de informacin, no previstas en un principio de acuerdo con los requerimientos inciales. Debe ponerse especial cuidado a las seales que emite un sistema de informacin cuando est en el momento de requerir el inicio de un nuevo ciclo de vida y desarrollo de sistemas.

Implementacin
Es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a las prcticas, sustituyendo al anterior. Constituye la etapa que adquiere mayor relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organizacin que lo adquiri. Presentacin del sistema: Debe prepararse cuidadosamente la presentacin del sistema. Esta es la principal herramienta con que cuenta el analista. Debe contener un informe con los antecedentes del estudio, objetivos, mtodo de desarrollo, descripcin del sistema propuesto, costo, limitaciones y recomendaciones.

Notificacin de reas afectadas: este punto es sumamente importante, ya que se debe comunicar por escrito a las reas que afecta el sistema, con la finalidad de que a su presentacin acudan todas las personas involucradas. Esta comunicacin se puede hacer por medio de memorandum donde se notifica que se esta en disposicin de presentar el informe para mostrar el procedimiento sealado.

Tiempo y lugar adecuado: se deber escoger con sumo cuidado el tiempo en que efectuara la presentacin del sistema, pues de ello depender el xito o fracaso de la venta final de la idea. No menos importante es el lugar donde se va a efectuar la presentacin del sistema. Deber ser en un lugar 15

cerrado libre de distracciones, y las personas puedan or a los exponentes y ver lo que se presenta.

Direccin de juntas: Es importante para la presentacin del sistema, la mayor coordinacin posible. Es recomendable establecer un orden para la toma de la palabra, con el objeto de que al hacer la presentacin, segn se exponga se vallan resolviendo dudas acerca del tema en cuestin. Para esto se establecer un moderador que puede ser el ejecutivo correspondiente.

Ayuda audiovisuales: Es de mucha ayuda los audiovisuales tiene la ventaja de aclarar cualquier duda que surja en la comprensin del sistema. Uno de los objetivos principales de este medio es atraer la atencin de los presentes, por lo que deben ser lo ms amenos y grficos posible; as servir de gua para la explicacin del analista y ayudara a resolver dudas de funcionamiento del sistema y sus beneficios.

Aprobacin de los ejecutivos: En caso de ser aprobado el sistema el analista deber explicar al ejecutivo que hacer para la implementacin; en este caso se presenta dos fases:

Actividades a desarrollar: es donde se establece una lista de pasos a seguir, como son:

Comunicacin al personal sobre la decisin de la direccin. Elaboracin del programa de accin. Seleccin del rea que realizara el nuevo sistema. Seleccin del personal de anlisis y adiestramiento de sistema. Prueba de instalacin. Instalacin de los nuevos procedimientos. Revisin o auditoria de dichos procedimientos.

Plan de accin a seguir: al final, se presentar una grafica de actividades donde aparezcan en forma ordenada y consecutiva todas las actividades 16

que se van a realizar con sus respectivos tiempos y una fechas exactas de la implantacin del sistema; tambin se anexar una hoja para ser firmada por los ejecutivos donde afirman su conformidad con el plan. Es importante, que en esta fase inicial de implementacin se sealen las responsabilidades.

Planeacin y entrenamiento
La introduccin de cambios en un sistema en una empresa conlleva dificultades, por eso toda institucin debe tener un plan para realizar en el proceso; un sistema bsico de planeacin incluir:

Necesidad y objetivos del enfoque de la administracin de proyectos: En ocasiones cuando se intenta introducir nuevos sistemas se encuentra alguna resistencia, una exposicin convincente de la necesidad de conceptos, mtodos e instrumentos para administrar el proyecto convertir la resistencia potencial en un apoyo activo. Con esto una exposicin concisa de los objetivos que se tienen para la implantacin del nuevo sistema, dar una mejor comprensin a los directivos.

Poltica de administracin de proyectos: estas polticas deben definir lo que siguiente:

Los tipos de esfuerzos que sern considerados como proyectos formales. Las categoras de proyectos. El enfoque de la administracin y organizacin que ser utilizado. La autoridad y responsabilidad formales del director del proyecto en varias categoras de proyectos. Las relaciones entre el director del proyecto y los directores auxiliares. Los medios para solucin de un conflicto. Las responsabilidades en el desarrollo, implantacin y operacin de los sistemas de administracin de proyectos, si es que van a utilizarse.

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Enseanza y capacitacin: Hay que contar con algunos medios para presentar y explicar la necesidad, los objetivos y la poltica de la administracin de proyectos. No es suficiente la mera distribucin de instructivos, manuales e informacin escrita similar. Se requiere clase de capacitacin en estas reas.

Estructura de la organizacin: Se debe preparar un plan para llevar a la prctica la poltica de administracin de proyectos que tenga la organizacin. Esto incluir la serie de medidas y la correspondiente programacin relacionadas con las fases del ciclo de duracin de los proyectos, para lograr la cabal identificacin del proyecto en la organizacin desde su comienzo hasta su terminacin.

Sistemas de manejo de proyectos: El plan de implantacin debe incluir el diseo, el desarrollo o la obtencin, de sistemas apropiados de administracin de proyectos. Se tomaran provisiones para probar en forma adecuada el sistema, antes de comprometerse a fondo en utilizarlo. En la mayora de las organizaciones, se indicara el desarrollo y el mejoramiento continuos.

Implantacin en proyectos especficos: El proyecto inicial que va a ser administrado segn los nuevos enfoques ser seleccionado cuidadosamente para minimizar dificultades y aumentar el grado de xito inicial. Un plan de implantacin detallado tambin aumentara las posibilidades de xito. Se recomienda un enfoque evolutivo para no exceder el nmero mximo de cambios que pueda asimilar el medio en que se introducen.

Funcionamiento del manejo de proyectos: Los procedimientos operativos que lleva a la prctica, la poltica de la administracin del proyecto deben ser establecidos.

Administracin de proyectos simultneos al nivel colectivo: En el ambiente de varios proyectos simultneos hay que establecer los medios para interrelacionarlos y alcanzar metas colectivas a nivel superior.

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Evaluacin de la administracin del proyecto: Se lleva a cabo una evaluacin continua para determinar los siguientes factores:

Se alcanzan los objetivos de la poltica? Funciona realmente el enfoque? En caso negativo, cul es la razn? Se descubren otros problemas que requieran la atencin de la administracin?

Se mantiene el debido equilibrio entre la administracin del proyecto y las necesidades ajenas a ella?

Desarrollo de las tareas


La funcin del analista en esta fase previa al comienzo del sistema propuesto no se circunscribe a esperar que cada responsable cumpla con la tarea asignada, sino que, se extiende a:

Efectuar el seguimiento activo. Resolver problemas sobre la marcha. Desarrollar algunas de las funciones preparatorias.

Lanzamiento Es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. Para implementar un sistema existen varias formas para este objetivo, entre ellos tenemos:

Mtodo instantneo: este mtodo podr ser implantado si cumple con los siguientes requisitos:

El sistema anterior no debe implicar un gran volumen de operaciones ni un nmero excesivo de unidades administrativas. No debe requerir la utilizacin de locales separados entre si; y si se necesita, debe contarse con medios adecuados para el desplazamiento del personal. El personal tendr que estar convencido de la validez del sistema con que se operar. 19

Prueba piloto: este mtodo consiste en un ensayo en una parte de la organizacin, con el fin de comprobar su eficiencia; aunque esto no quiera decir que podr tener la misma validez en el resto del total.

Implantacin en paralelo: cuando el sistema nuevo comprende complejos y de gran envergadura, es recomendable el mtodo en paralelo. Consiste en que por un tiempo determinado se operar con los dos sistemas, ya que nos permitir realizar ajustes y modificaciones al nuevo sistema sin llegar a ocasionar problemas graves; adems proporciona la familiarizacin pausada por parte del personal afectado.

Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas: Este mtodo consiste en la implementacin de una parte del nuevo sistema, para no causar grandes alteraciones; una vez normalizada esta parte, hay que avanzar a la siguiente parte, y as sucesivamente, hasta obtener la implantacin completa. En esta fase el analista resulta importante y critico. Debe estar presente para conseguir que el sistema se ponga en marcha, debe actuar para solucionar los problemas que puedan presentarse y dar el asesoramiento necesario a aquello que tengan dudas respecto de cmo desarrollar las tareas que le competen.

Control de resultados
Esta fase se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de aplicacin que se ha fijado como satisfactorio, o hasta cuando con un informe final crtico el analista anuncia el fracaso de la implementacin. Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema. La faz de seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan los logros obtenidos y los puntos que han quedado pendientes.

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Los manuales de sistemas


Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas. Los manuales son un medio de comunicacin muy especializado y requieren habilidades de comunicacin especializadas; habilidades que normalmente no se aprenden en la escuela o en el trabajo. Los manuales son un registro de informes e instrucciones que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos; es aquel donde se tiene la tarea de organizar, delegar, supervisar y vitalizar o estimular; es la concentracin de las cartas de descripcin del mtodo. Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada. Agustn Reyes Ponce: el concepto de un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano en la empresa". Graham Kellog: "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de

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cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo." Los manuales son un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo orgnico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos. Tiene como funcin lo siguiente:

Transmiten a los responsables las normas establecidas. Sirven de gua para poder explicar a los responsables los lineamientos de procedimiento a implementar. Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones especficas. Permiten una mayor flexibilidad en la distribucin del personal. Facilitan la adaptacin del personal que se incorpora. Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versin oficial de la compaa. Sientan las bases para la solucin uniforme de situaciones similares. Establecen una versin escrita que sirve para conocimiento de la evolucin de los procedimientos en la organizacin.

Como crear un manual El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas:

Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual? Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios? Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?

Como planear un manual

Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara un ahorro de tiempo. Haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir a su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a 22

personas que hayan participado directamente en la produccin de manuales o que tengan una relacin estrecha con el que esta haciendo.

Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas personas hacen estimaciones verbales "de momento", y posteriormente se olvidan de ellas.

Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribucin.

Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que se presenten da como resultado un gran beneficio.

Redaccin del manual


El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata. El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. El tercer paso es, decidir quien escribir el manual El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa temporal de trabajo.

En el proceso de redaccin

Uso de la voz activa. Escriban en tiempo presente. Omita las palabras innecesarias. Usen la estructura paralela de ideas coordinadas. Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados. Evtese los participios mal situados y confusos. Eviten las palabras rimbombantes y la jerga. Exprsense con claridad. Sean humanos. Redacten las frases para que los nombres estn en plural. 23

Reemplacen los pronombres con los nombres que representan. Omita los pronombres de tercera persona. Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre parntesis.

Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos gneros.

Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.

Revisin de los manuales Alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendr que ser un experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto. Tambin debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos legales de la organizacin. La revisin asegura que el manual respete las leyes pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdiccin sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales importantes. Finalmente la revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin. La persona encargadas de esta revisin debe estar muy familiarizada con los principios de la buena redaccin. Ventajas

Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y sus propios papeles y relaciones pendientes. Facilita el estudio de los problemas de la organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 24

Sirve como gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evita conflictos jurisdiccionales y yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.

Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. Sirve como gua para el adiestramiento de novatos.

Desventajas

Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

Los manuales generan costos en su desarrollo los cuales se su clasifican en:

Costos de desarrollo: son todos los costos que la empresa tiene que incurrir para el inicio del proceso de documentacin tales como:

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Planificacin del personal de apoyo involucrado, consultores especializados, herramientas de software a utilizar, horas extras de trabajo por parte de los empleados, etc.

Costos de implantacin: estos son todos los costos relacionados para dar a conocer el contenido de los manuales y darles vigencia a todos los niveles que apliquen en la organizacin. Aqu se incluyen las horas de entrenamiento de personal, ejemplares de manual para empleados que lo requieran y cualquier otro costo necesario.

Costos de mantenimiento: estn representados por las actualizaciones peridicas que normalmente tiene los manuales sean estos por cambios menores o revisiones totales a su contenido, por innovaciones tecnolgicas, cambios operativos o promulgacin de leyes y reglamentos que impliquen el desarrollo de nuevos procedimientos. A medida que transcurre el tiempo los costos del manual van disminuyendo.

Manuales de organizacin

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Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen graficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas del lmite de autoridad, entre otras cosas. Un manual de organizacin debe tener al menos el siguiente contenido:

ndice numrico. Introduccin Breve resea histrica de la empresa o departamento Justificaciones de la realizacin del manual Instrucciones para el manejo y modificaciones del manual Definicin de conceptos bsicos. Objetivos. Polticas. Responsabilidades. Relaciones de trabajo. Objetivos de la empresa. Estructura organizativa. Deberes y responsabilidades de los niveles directivos. Descripciones detalladas de cargo.

Dentro las tcnicas para documentar una empresa se pueden encontrar distintos tipos de manuales, cada uno para un determinado fin. Una clasificacin de los manuales en el contexto de la organizacin es la siguiente:

De sistemas, mtodos y procedimientos manuales De sistemas computarizados.

A su vez se pueden subdividir los manuales en:

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Los manuales de tcnicas: son aquellos en los cuales se explican las pautas, pasos o procedimientos que deben seguirse para aplicar alguna tcnica especfica. Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad

Manuales de actividad: muestra todos los pasos a seguir en diferentes situaciones de trabajo. Por ejemplo un manual de horario de trabajo.

Manual de organizacin: Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa.

Los manuales de sistemas computarizados documentan los sistemas que contemplan el uso significativo de un computador en un alto nmero de operaciones o procedimientos. Dentro de esta clasificacin podemos encontrar manuales de:

Usuario Operacin Documentacin de sistemas; los que a su vez se subdividen en:


Diseo fsico Procesos Salidas

Manuales de procedimientos administrativos

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Se pueden clasificar en:

Manuales de usuarios: explican en forma general como funciona un sistema mecanizado e instruyen al usuario sobre la forma de interactuar con el sistema, es decir, le informan como puede utilizar y obtener del sistema la informacin que requiere. Por lo general debe incluir documentacin tal como:

Instalacin de sistema. Procedimientos para capturar y procesar la informacin. Principales reportes. Gua de errores o mensajes del sistema. Manuales de operacin: son similares a los manuales de usuario, la diferencia radica en el mayor nivel de detalle que muestran los manuales de operacin de sistemas. Este es por lo general usado por usuarios expertos.

Manuales de documentacin de sistemas: estos plasman todo el proceso de anlisis y desarrollo de un sistema que forman parte del ciclo de vida y desarrollo de los sistemas. Estos sirven para efectuar modificaciones y mejoras en los sistemas y representan una de las herramientas crticas para ser usadas por los analistas y programadores. Dentro de estos manuales podemos encontrar los Manuales de diseo fsico, los cuales especifican la forma en la cual estn organizados los datos en el computador. Esto manuales deben incluir aspectos tales como:

Tipo de almacenamiento. Nombre del archivo. Diseo de registro. Periodicidad de actualizacin. Etiqueta que lo identifica en el medio de almacenamiento. Forma de organizacin. Manuales de procesos: muestran todos los aspectos referentes al procesamiento que se le dan a los datos en un sistema. 29

Las herramientas que se pueden utilizar para elaborar este tipo de manuales son:

Cartas estructurales. Diagramas HIPO (Hierachy Input Process Output). Tablas de decisin. Diagramas de flujos de datos. Flujo gramas y diagramas Warner/Orr (construccin lgica de programas)

El diagrama Hipo es aquel que indica cuales son las entradas a un proceso, despus la elaboracin de un proceso y tambin las salidas de un proceso. Se refieren al ciclo de vida de un proyecto (diseo y documentacin de software). Este mtodo fue creado con el propsito de ayudar a los diseadores a no perder la pista de alguna funcin dentro de un sistema grande. Diagramas Warnier/Orr, este mtodo ayuda al diseo de estructuras de programas identificando la salida y resultado del procedimiento, y entonces trabaja hacia atrs para determinar los pasos y combinaciones de entrada necesarios para producirlos. Los sencillos mtodos grficos usados en los diagramas de Warnier/Orr hacen evidentes los niveles en un sistema y ms claros los movimientos de los datos en dichos niveles.

Manuales de salidas: muestran los reportes y como fueron diseados, sean estas consultas por pantalla o sean reportes impresos. Las salidas de sistemas son frecuentemente documentadas en forma manual, a travs de formularios denominados Spacin Charts, los cuales muestran un diseo fsico para cada una de las salidas del sistema. Generalmente la documentacin de sistemas se ha venido realizando en forma manual, sin embargo, existen programas que soportan la tarea de documentar los sistemas computarizados.

El manual de procedimientos
Estos documentos registran y transmiten sin distorsiones, la informacin bsica referida al funcionamiento de las unidades administrativas; adems facilitan la 30

actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones. Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin de control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general. Estos manuales son instrumentos administrativos que apoyan la realizacin del quehacer institucional cotidiano. En ellos se consignan en forma metdica, las operaciones que deben seguir para la ejecucin de las funciones de toda la organizacin o de una o varias unidades administrativas, dependiendo del mbito de aplicacin de los manuales. Por otra parte estn considerados como elementos fundamentales para la comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativas, ya que facilitan la interaccin de las distintas unidades administrativas o instituciones, a travs del flujo de informacin que tienen como objetivo el logro de determinadas actividades.

Conceptos
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben de seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suele contener informacin u ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina o utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.

Un instructivo de procedimientos es fundamentalmente, la representacin grafica y la descripcin narrativa del conjunto de instrucciones para realizar un determinado tipo de trabajo, as como los formularios que intervienen en el procedimiento.

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Objetivos
a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la institucin, los puestos y unidades administrativas que intervienen. b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. c) Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. d) Determinar las labores de auditorias, la evaluacin del control interno y su vigilancia. e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles que deben hacer y como deben hacerlo. f) Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones. g) Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

Justificacin de su necesidad
La necesidad de elaborar un manual de procedimientos se justifica cuan se presentan cualquiera de los siguientes casos: Que existan trmites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual sean necesarias las descripciones precisas del mismo de manera que sea fcil consultarlas para aclarar posibles dudas. Que resulte conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trmites y procedimientos para lo cual resulte indispensable contar con descripciones claras de los mismos. Que se desee emprender tareas de simplificacin del trabajo como anlisis de tiempos delegacin de autoridad, estudios de simplificacin de tareas, etc. Que se vaya a establecer un sistema de informacin, o bien modificar el ya existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y salidas de informacin.

Manuales de contabilidad

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Toda empresa tiene la necesidad de documentar el trabajo realizado. Para llevar esto a cabo disponen de manuales, que tiene como objeto sistematizar las relaciones entre los integrantes de una organizacin, instruir a los empleados en distintas reas de la organizacin. Dentro del rea contable, los manuales tienen una aplicacin sumamente amplia ya que permiten guiar el trabajo que debe llevar a cabo el personal del departamento de contabilidad. En esta rea los manuales contables son:

De polticas contables. Del cdigo contable o de cuentas contables. De normas y procedimientos contables.

Manuales de polticas contables detalla todas y cada una de las polticas que se siguen en la entidad respecto a los registros contables. Las polticas deben estar siempre de acuerdo con principios de contabilidad de aceptacin general y ello debe ser declarado en los manuales. Estas polticas deben ser organizadas, enunciadas y detalladas en el orden que son presentadas las partidas en los estados financieros y a las que son asociadas. Los manuales de polticas de contabilidad se establecen dos subdivisiones:

Polticas generales de contabilidad: son declaraciones que enuncian la aceptacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados

Polticas especficas de contabilidad: se refieren a los tratamientos contables especiales y aplicables a ciertas operaciones o transiciones de partidas especficas de los estados financieros. Estas polticas pueden ser enunciadas con base en el orden de presentacin de las partidas en los estados financieros.

Manual del cdigo contable: detalla todas y cada una de las cuentas, su naturaleza y los conceptos por los cuales se debitan o acreditan. Este tipo de manual es uno de los que tienen mayor uso en el rea contable y que ayudan a explicar los movimientos que se manejan por cada una de las 33

cuentas. Los movimientos de debido y crdito establecen la naturaleza final del saldo de cada cuenta. Manuales de normas y procedimientos contables detalla cada uno de los procedimientos contables. Tambin puede especificar los asientos de tipo contable que se realizan para un determinado procedimiento. Igualmente este tipo de manuales debe establecer las normas que sean aplicables a cada uno de los procedimientos previamente definidos.

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Conclusin
Mediante la realizacin de este trabajo nos dimos cuenta de la importancia que tiene la elaboracin de un sistema de trabajo tanto para los empleados como para las empresas. Conocimos los tipos de diseos que existen para la elaboracin de trabajos de sistemas que debe presentarse antes el comit de accionistas, el nuevo proyecto y en el diseo global se debe incorporar los caminos aceptados de cmo resulta el sistema propuesto. Cules son los mtodos que se utilizan para el lanzamiento de sistemas. Conocimos como se debe crear un manual, como planear, las ventajas y desventajas que tienen los manuales en cuanto a la implantacin en las empresas. Aprendimos a crear manuales, sus procedimientos, objetivo, la necesidad de los manuales para la empresa y en qu circunstancias se utilizan los distintos tipos de manuales.

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Bibliografa

Organizacin de empresas: anlisis, diseo y estructura. Por ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN/ MCGRAW-HILL Sistemas administrativos, anlisis y diseo. Por GUILLERMO GOMEZ CEJA/ MCGRAW-HILL

http://users.dsic.upv.es/~alimartin/Publications_archivos/Tesis%20Maest ria.pdf www.gestiopolis.com/.../diagnostico-administrativo-causas-y-efectos-delos-problemas.htm http://wikipedia.org http://tinpan.fortunecity.com/dreadlock/898/apuntes/oym/metodologia. html http://www.monografias.com/trabajos12/docmento/docmento.shtml#CO NCLU

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