Materia Militar

2.

Árbol de Pertinencias El "árbol de pertinencias" es una técnica analítica que subdivide un amplio tema en subtemas cada vez menores. El resultado es una representación pictórica con una estructura jerárquica que indica cómo un tema determinado puede subdividirse en niveles de detalle cada vez mayores. Un árbol de pertinencias se asemeja mucho a un cuadro organizacional y presenta información en una estructura jerárquica. La jerarquía comienza en un elevado nivel de abstracción y desciende en grados de detalle cada vez mayores en los subsiguientes niveles del árbol. Las entradas en un nivel determinado, cuando se consideran de manera conjunta, están destinadas a describir cabalmente el ítem respecto del cual están relacionadas en el nivel inmediato superior. cada entrada en un nivel determinado es ortogonal; es decir, que no debe superponerse con ninguna otra entrada, de este modo se torna exclusiva respecto de otras entradas. Por último, en un nivel determinado los ítems deberían analizarse "según el mismo punto de vista". En la práctica, es frecuente que estas condiciones no puedan alcanzarse. El objetivo del análisis del árbol de pertinencias es llevar el nivel de detalle hasta el punto en que los ítems o cuestiones pertinentes sean lo suficientemente claros, preferiblemente en términos cuantificables, de modo tal que pueda revisarse su naturaleza según las condiciones actuales y las opciones posibles.

Ventajas  La provisión de nuevos conocimientos  Análisis sistemático: permite la realización de un análisis sistemático de la estructura actual y futura de una industria (o sistema) y la identificación de vacíos claves.  Excelente método con respecto a la reflexión sencilla del desequilibrio en el mapa.  Descubrir nuevas ideas.  Estructura los objetivos y los medios. Desventajas  La superabundancia de posibilidades: Puede ofrecer demasiadas posibilidades. Las opiniones humanas aún son necesarias para orientar los resultados.  El error humano: En el desarrollo de los árboles de pertinencia exige la formulación de opiniones críticas. Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados de estos métodos estarán incompletos. Aplicación El pasado es único, su análisis permite comprender las constantes y la permanencia de los oficios de las empresas, permite conocer mejor la

capacidad que ha tenido de evolucionar, y de anclar el proyecto de empresa en su realidad histórica. Ejemplo de un árbol de pertinencia(caso de una banco de México): Durante el año de 1990 empleados y funcionarios de una Dirección del Banco decidieron estructurar, coordinar y valorar sus objetivos haciendo uso de un árbol de pertinencia. La Dirección conocía sus objetivos generales pero buscaba construir un sistema de objetivos que le permitiera coordinar las acciones de los proyectos estratégicos que pretendía realizar.

(ÁRBOL DE OBJETIVOS) Conclusión Los “Árboles de Pertinencia” nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión. El símil con el árbol es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez más exactos siguiendo la lógica del árbol que a partir de su tronco se bifurca enramas cada vez más numerosas y más pequeñas.

BIBLIOGRAFÍA
Echeverría, A. J. (1998). ucaribe. Recuperado el 29 de 03 de 2013, de http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php ?url=L0VMQVJCT0xERUNPTVBFVEVOQ0lBUy0xLS5wZGY%3D&cidR eset=true&cidReq=PROSPECTIVA Michel Godet y la participación de Prospektiker en colaboración con Régine Monti, F. M. (2000). LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA. Paris: Librairie des Arts et Métiers, 33 rue Réaumur 75003 Paris. Á L P ÁL L http://guajiros.udea.edu.co/. Recuperado el 30 de Marzo de 2013, de http://guajiros.udea.edu.co/: http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_arbol_pert inencias.pdf ÁRBOL DE OBJETIVOS. (s.f.). http://www.capac.org/. Recuperado el 30 de Marzo de 2013, de http://www.capac.org/: http://www.capac.org/web/Portals/0/biblioteca_virtual/doc004/CAPITULO%2020 .pdf

PARADIGMAS: El negocio de descubrir el futuro Joel Arthur Barker
RESUMEN CAPITULO 10: El retorno a cero La regla del retorno a cero: Cuando cambia un paradigma, todos vuelven a cero. Los practicantes del nuevo paradigma tienen oportunidad no sólo de competir, sino de vencer a los colosos del antiguo paradigma. Es como una elección donde el voto lo determinan las promesas futuras, no los éxitos pasados. Se debe tener una habilidad de abandonar el antiguo paradigma y adoptar uno nuevo con el cual competir. Todas las ventajas que se tenían en al antiguo paradigma carecen de valor en el nuevo. El mayor poder reside en la capacidad del personal no en el hardware del negocio. Ejemplos de esto los muestra:  Apple e IBM  La industria de los relojes suizos  Energía solar y energía a carbón  Gerentes y grupos de trabajo  Libros electrónicos. ¿Qué es aquello imposible de hacer, pero que si pudiera hacerse lo cambiaria fundamentalmente?  Imposible: Lo lleva fuera de sus limites.  Fundamentalmente: Sugiere el grado de cambio necesitado. Conocer las imposibilidades permiten prepararse para cambios paradigmáticos. Saber en que consiste un paradigma y como cambia es el mejor seguro con el que se cuenta al volver a cero. RESUMEN CAPITULO 11: Características claves de los paradigmas 1) Los paradigmas son comunes  La teoría del paradigma se ha vuelto mas libre y generalizada  El cambio de una regla no constituye un cambio paradigmático. 2) Los paradigmas son funcionales  Se necesitan reglas que ayuden a vivir en un mundo complejo.  Ayudan a distinguir los datos importantes de los que no lo son.  Marcan un punto de referencia para comprender y evaluar algo.  La diversidad permite la relación con la complejidad del mundo aplicando muchos paradigmas. 3) El efecto paradigma invierte la sensata relación que existe entre ver y creer 4) Siempre hay mas de una respuesta correcta

 No existe conocimiento absoluto.  Toda información es imperfecta.  Cambiando el paradigma se cambia la percepción del mundo 5) Los paradigmas estrictamente conservados pueden llevar a la parálisis paradigmática, mortal enfermedad de certidumbre.  Se origina en una situación de poder.  Los paradigmas cambian, asumir uno como un paradigma invariante en el tiempo conduce a la anulación de nuevas ideas y la ruina. 6) La flexibilidad paradigmática es la mejor estrategia en tiempos turbulentos  Es la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. 7) Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas.  Los humanos nos están programados para ver el mundo de una sola manera.  Hay muy pocas personas irracionales en el mundo.

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