CAPITULO 1 Wal-Mart: Atender pequeos poblados que sus rivales ignoraban y precios ms bajos que los minoristas locales.

Sistemas de informacin, logsticas (sistemas de rastreo a travs de cdigos de barra y escneres en las cajas registradoras) y recursos humanos que permitieron mayor productividad a menor costo. Ajustes de inventarios a la demanda de localidades Red nacional de centros de distribucin donde se almacenaban y enviaba a tiendas cercanas. Plan de participacin de utilidades desde 1970 permitiendo a sus empleados comprar acciones a un precio con descuento. Lograron reducir precios con proveedores, mayor participacin de mercado y mayor demanda con precios bajos.

LIDERAZGO ESTRATEGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DISEO SUPERIOR Desempeo superior: Maximizar el valor a partir de 2 razones. La primera es el capital de riesgo (capital que brindan los accionistas y que no se puede recuperar frente a bancarrota). La segunda, los gerentes estn obligados a invertir las utilidades para maximizar su valor. Deben comportarse de manera tica, legal y socialmente responsable. Rentabilidad: Wal-Mart incremento la utilidad apropindose de participacin de mercado de sus rivales, abriendo nuevas tiendas en otros pases y entrando al negocio de abarrotes. Lo que el liderazgo estratgico debe lograr es el crecimiento rentable (rentabilidad alta y utilidades altas). Ventaja competitiva: rentabilidad y utilidades son mayores a las del promedio. Y es sostenida cuando dura por varios aos. (Wal-Mart de 1994 a 2008). Un modelo de negocio es cmo deben integrarse las estrategias de una empresa de modo congruente. Elegir y adquirir clientes Definir, diferenciar y fabricar productos Crear valor y reducir costos Configurar recursos y organizar actividades internas Rentabilidad y crecimiento alto

Diferencias en el desempeo de la industria: la guerra de precios, el exceso de capacidad, cambios tecnolgicos son condiciones competitivas que prevalecen y causan diferencias de rentabilidad y crecimiento de utilidades. Est determinado por 2 factores: el desempeo general de la industria en relacin a otras y el xito relativo dentro de la industria. Organizaciones sin fines de lucro compiten entre s por recurso escasos (donaciones) por el cual deben mostrar records de desempeos y metas. GERENTES ESTRATGICOS Nivel corporativo: el CEO es la mxima autoridad. Su funcin es supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. GE, Jeffrey Immelt (negocios individuales, invertir o desinvertir, asegurar que el pensamiento estratgico general de la organizacin est presente en sus gerentes de negocios y sea congruente con la maximizacin de rentabilidad). Nivel negocios: director de la UEN. Su rol es traducir misin, objetivos de la direccin y nivel corporativo en estrategias concretas y especficas.

Nivel funcional: a una actividad organizacional. Desarrollar estrategias para sus reas que ayuden a concretar objetivos directivos. Estn ms cerca del cliente y pueden generar ideas importantes.

PROCESO DE ELABORACION DE ESTRATEGIAS 1. Elegir la misin corporativa: marco dentro del que se formulan las estrategias en trmino de 3 dimensiones: a quin satisfacer, qu se est satisfaciendo y cmo se satisface (definicin orientada al cliente y no al producto). Kodak: ofrecer a los clientes soluciones para capturar, almacenar, procesar, producir y comunicar imgenes. Smith y Corona Underwood: fabricacin de maquinas de escribir. En lugar de satisfacer necesidades de procesamiento de informacin, desplazada por la tecnologa y el cambio. IBM: medio de procesamiento y almacenamiento de informacin, lo que le permiti adaptarse a la tecnologa y cambios. Visin: presenta parte del estado futuro deseado. Nokia: si algo puede ser mvil, lo ser. (Tecnologa y otros servicios) Valores: define cmo comportarse, cmo hacer negocios. Moldean e impulsan el comportamiento dentro de una empresa. Son la base de la cultura organizacional. Nucor: pago por desempeo, seguridad en el trabajo y trato justo. Respeto por los intereses del grupo de inters. Contrarios: arrogancia, falta de respeto y resistencia a cambios. Metas principales: estado futuro deseado preciso y medible y sirven para especificar con precisin qu se debe hacer si la empresa logra su misin y visin. Tienen 4 caractersticas clave: son precisas y medibles abordan cuestiones cruciales (son limitadas e importantes) son desafiantes pero realistas especifican un lapso de tiempo medio para medir el desempeo Analizar el entorno competitivo externo: identificar las oportunidades estratgicas y amenazas que afectan el logro de la misin. Se deben examinar 3 entornos (industria, nacional y macroeconmico) y requiere analizar la naturaleza, etapa, dinmica e historia de la industria. Anlisis interno: recursos, capacidades y competencias de una empresa para identificar fortalezas y debilidades. Anlisis FODA y modelo de negocio: estrategias para explotar las oportunidades externas, contrarrestar amenazas, desarrollar y proteger fortalezas y erradicar debilidades. Crear y afirmar un modelo que mejor combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno. Estrategias funcionales (orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones, de negocios (liderazgo en costos, diferenciacin), globales y corporativas (integracin vertical, horizontal, diversificacin) Implementacin de estrategias: tomar medidas necesarias para ejecucin del plan. Supone disear la mejor estrategia organizacional y la mejor cultura y sistemas de control. Circuito de retroalimentacin: supervisar para determinar el grado de cumplimiento de las metas. Insumo para la siguiente ronda de formulacin de estrategias.

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LA ESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE Estrategias en un mundo impredecible: responder con rapidez a las circunstancias cambiantes. Nadie previ el desarrollo de Google y el crecimiento del modelo pago al clic, trataron de responder rpidamente Yahoo.com y MSN copiando el modelo de Google.

Accin autnoma, estrategias por parte de gerentes de nivel bsico: compromiso menor con el status quo, promover nuevas tecnologas y estrategias. Intel: nivel bsico propuso salirse del mercado de chips de memoria para entrar al de microprocesadores. Starbucks: venta de msica propia en locales. Estrategia y casualidad: toparse inesperadamente con cosas buenas. 3M: flor carbonos como liquido impermeable para las manchas en telas, creacin de Scotchgard. Estrategias intencionadas y emergentes: Honda y motocicletas de 250 y 300 cc y 50 cc.

PLANEACION ESTRATGICA EN LA PRCTICA Planeacin de escenarios: formular planes basados en escenarios hipotticos pesimistas y optimistas, para comprender la naturaleza dinmica del entorno y generar opciones estratgicas. Shell: planeo un escenario dinmica comn donde habr un cambio gradual de combustibles fsiles a energa renovable. Y otro espritu de la prxima era revolucin tecnolgica cause un cambio abrupto a nuevas formas de energa. Planeacin descentralizada: caso General Electric, cambio demogrfico.

TOMA DE DECISIONES ESTRATGICA Sesgo de hiptesis: creencias anteriores acerca de la relacin de 2 variables, toman decisiones con base a estas creencias aun cuando haya evidencia de lo contrario Compromiso creciente: comprometer ms recursos a pesar de la retroalimentacin de que el proyecto est fallando (responsabilidad personal). Razonamiento por analoga para problemas complejos Representatividad: tendencia a generalizar a partir de una muestra pequea y viola la ley de estadstica de los grandes nmeros. Ilusin del control: sobreestimar la capacidad de uno para controlar acontecimientos (confianza excesiva). Error de disponibilidad: predisposicin a estimar la probabilidad de un resultado en base a qu tan fcil es imaginarlo.

TECNICAS PARA MEJORAR TOMAS DE DECISIONES: Abogado del diablo: generacin de un plan y un anlisis crtico del mismo Indagacin dialctica: generacin de un plan y un contra plan. Visin externa: referencia de iniciativas estratgicas anlogas del pasado que tuvieron xito.

LIDERAZGO ESTRATGICO Visin, congruencia y elocuencia (GE, walmart, microsoft) Articulacin del modelo de negocio (dell: venta directa) Compromiso (nucor) Estar bien informado (southwest airlines) Voluntad para delegar Uso astuto del poder Inteligencia emocional

CAPITULO 2 Industria del acero: 1970 hubo derrumbe de barreras de entrada y estricto control de costos a productores extranjeros. Fbricas domesticas incursionaron y la competencia aument. La demanda de acero tambin disminuy por cambio a sustitutos, lo que genero un exceso de capacidad. DEFINIR UNA INDUSTRIA Industria: grupo de empresas que ofrecen productos sustitutos cercanos entre s. Y satisfacen necesidades de los clientes. Sector: grupo de industrias estrechamente relacionadas. (computadoras) Segmentos de mercado: diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse. (segmentos de cerveza artesanal, demanda masiva y bajas caloras)

FRONTERAS CAMBIANTES DE LA INDUSTRIA Necesidades del consumidor evolucionan o surgen nuevas tecnologas. Nokia y Motorola vs. Apple y Microsoft. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 1. Riesgo de ingreso de nuevos competidores: no compiten hoy pero tienen capacidad futura. Economas de escala: costo mnimo al aumentar la produccin. Fuentes: reducciones de costos por produccin en masa, descuentos de insumos por compras grandes, ventajas en costos, ahorros en costos. Lealtad de marca: preferir productos de marcas establecidas y mantener participacin de mercado. Ventajas absolutas sobre costos: operaciones superiores, patentes o procesos secretos, control de insumos y acceso a fondos ms baratos. Costo de cambio para el cliente: costo de tiempo, energa y dinero cambiar productos. Regulacin gubernamental Rivalidad de empresas competitivas: Estructura competitiva de la industria: fragmentada (agricultura, lavanderas, polleras) y consolidada (farmacia, bebidas carbonatadas, automotriz) Demanda de la industria Condiciones de costos Barreras de salida: Inversiones en activos, Altos costos fijos de salida, Apegos emocionales Poder de negociacin de los compradores es mayor cuando: Industria con pequeas empresas y grandes compradores Compradores compran grande % importante de la industria se concentra en unos cuantos compradores Costo de cambio bajo Amenaza con ingresar a la industria abastecindose. Poder de negociacin de los proveedores es mayor cuando: Existen pocos sustitutos del insumo Compras de una industria no afectan rentabilidad Productos nicos o diferentes Entrada a la industria Empresas no pueden entrar a la industria del proveedor

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Productos sustitutos: pueden satisfacer necesidades de manera similar y limita el precio de los otros productos. Productos complementarios: venden productos para agregar valor a los productos de otras empresas.

GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS Industria farmacutica: Merck, Eli Lilly y Pfizer tienen modelo de negocios basado en investigacin y desarrollo. Forest labs, Mylan labs, Watson tienen modelo de negocios basado en copias de bajo costo. ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Embrionaria, Crecimiento, Auge, Madurez, Declive LIMITACIONES: Ciclo de vida: es una generalizacin, no siempre se sigue el mismo patrn. La duracin de cada etapa puede variar. La innovacin y el cambio son principales factores de evolucin de las industrias y transforma la naturaleza de la competencia, son agentes descongeladores. Equilibrio puntuado: a lo largo de periodos equilibrados existe un punto de flexin de cambio rpido por una innovacin.