Sobre las Iniciativas de Agrupamientos Colaborativos Innovadores de la

oferta turística de Canarias.

1. Introducción

En Diciembre 1990, la Consejería de Turismo y Transporte del Gobierno de

Canarias convocó un concurso de subvenciones a fondo perdido por valor
de 600 Mpts. para fomentar la unión de la oferta, explotación y
comercialización de establecimientos, alojamientos y actividades turísticas,
cuya referencia completa se adjunta a este Informe.

Los objetivos que en su momento se explicitaban se centraban en propiciar

la unidad de explotación en establecimientos extrahoteleros, fomentar la
comercialización conjunta de la oferta turística e incentivar la formación de
redes y cadenas de establecimientos turísticos de todo tipo con el objeto de
su explotación en los mercados exteriores.

Se fijaba un requisito imprescindible para poder acceder a la subvención, de

que la agrupación resultante dispusiera de un mínimo de 1000 plazas.

En su momento se adjudicaron subvenciones a un número reducido de

agrupaciones de las que se dispone escasa información y solo alguna fue
capaz de aprovechar la puesta en marcha de una cadena de
comercialización conjunta durante un periodo dilatado de gestión común
hasta su posterior separación.

En los últimos 17 años y pese a la notable aparición de algunos importantes

operadores canarios que han crecido mediante desarrollos propios y
adquisiciones, constituyendo varias cadenas hoteleras con marcas propias, el
panorama de la oferta canaria se caracteriza por la persistencia de los
problemas de su agrupamiento y renovación sobre todo extrahotelera, la falta
de marcas comunes o productos especializados de cierto tamaño y por el
poco desarrollo de formulas de gestión y comercialización colaborativa
avanzadas, lo que apunta que sigue teniendo sentido propiciar una iniciativa
semejante con algunos criterios más amplios y flexibles.

El presente documento plantea los objetivos, condiciones y desarrollo para

una política activa de Apoyo a las iniciativas de Agrupamientos
Colaborativos Innovadores de la oferta turística de Canarias.

Este documento ha sido elaborado basándose en distintas fuentes de

información, documentales y de consulta, manteniéndose entrevistas con
operadores empresariales turísticos, expertos, gestores y profesionales del
turismo regional así como aprovechando las experiencias de EDEI
Consultores en distintos proyectos de organización, marketing e innovación
en el sector turístico en Canarias.
2. El nuevo marco turístico y la cooperación empresarial de la oferta
canaria

La evidencia de los últimos años muestra que al igual que en otros sectores
económicos intensivos en capital o en industrias maduras, en la industria
turística de Canarias las economías de escala cuentan. Dicho de otra manera,
el tamaño de las unidades económicas es un factor relevante de
competitividad y no solo por la eficiencia en la gestión de los costes sino
también por la posibilidad real de introducir modernización y profesionalismo
con la aplicación de nuevas tecnologías de gestión.

La fragmentación del paquete turístico convencional, la reintermediación y el

nuevo escenario del turista individual, que se informa y/o compra de modo
autónomo a través de internet o de un call-center requiere una gestión más
compleja, y unas marcas creíbles y visibles que solo se pueden alcanzar y
gestionar desde cierta dimensión de oferta.

Frente a la sofisticación de la demanda, la emergencia de las formulas de

transporte aéreo low-cost, la creciente presencia de la multicanalidad en la
comercialización y la concentración creciente de la touroperación, el
panorama de la oferta turística canaria, salvo puntuales excepciones, se
caracteriza por un elevado grado de fragmentación, un bajo nivel de
cooperación interempresarial y un limitado grado de intensidad tecnológica
en su gestión.

En lo que sigue se analizan los aspectos más relevantes que definen la

necesidad de una Política de Apoyo a la Cooperación Empresarial de la
oferta turística.
3. El tamaño de las unidades de explotación.

La oferta canaria más antigua y en particular la extrahotelera, que en

muchos casos se sitúa en las mejores localizaciones desde el punto de
vista de la proximidad a las primeras líneas de playa / costa, de la calidad
ambiental o de su centralidad en los núcleos turísticos consolidados, se
caracteriza por unidades de explotación de pequeña dimensión frente a
los estándares actuales del sector alojativo, en términos de poder prestar
unos niveles de servicio adecuado con una distribución de costes
unitarios reducidos.

La oferta más reciente, predominantemente hotelera ha aumentado su

tamaño medio, pero persiste un bajo nivel de asociacionismo de negocios
bajo marcas comunes o formulas de gestión integradas. Existe cierto
número de complejos que pese a su dimensión reducida y gracias a su
localización, diseño, modelo de gestión, personalidad o especialización
de su oferta han venido manteniendo una rentabilidad aceptable, con
ocupaciones y precios que permiten mantener su independencia de cara
al futuro. Sin embargo una gran mayoría de las explotaciones carecen de
estos elementos diferenciales, repitiendo sus modelos de oferta obsoleta y
encontrándose en una espiral de descenso de las ocupaciones y
disminución relativa de los precios de contratación, ya sin garantías, que
replantean la continuidad de su gestión a lo largo de todo el año,
iniciándose ya algunos procesos de cierres temporales durante varios
meses.

El proceso de concentración de la oferta, de cara a ganar economías de

escala y poder de negociación frente al canal comercial y los
proveedores, seguirá una tendencia inercial mediante compras y
aperturas bajo marcas de cadenas existentes, pero muchos complejos se
están quedando atrapados entre su “commoditización”y su falta de
tamaño para obtener una rentabilidad sostenible. Existe así la oportunidad
de estimular a aquellos operadores que tengan voluntad y capacidad de
iniciar o intensificar procesos de cooperación que redunden en
disminuciones de costes, nuevos servicios compartidos o mejoras en sus
procesos de gestión colaborativa en la comercialización, en las compras o
en otros elementos de su cadena de valor ampliada.
4. La estructura de la propiedad.

Históricamente las formulas de propiedad atomizada de muchos

complejos turísticos, que caracterizan especialmente a la planta
extrahotelera, han tenido como principal ventaja el haber actuado como
redistribuidor de las rentas turísticas en amplias franjas sociales. Los
propietarios bajo la formula de comunidades, compuestos por unidades
familiares de las clases medias canarias, han tenido así una renta
complementaria durante un largo periodo de tiempo que ha incentivado
su consumo y constituido una fuente de ahorro inmovilizado.

Este aspecto positivo, que está en el origen de buena parte de la oferta

alojativa de apartamentos y bungalows de Canarias, supone hoy un grave
inconveniente para la mejora de la gestión y hacer frente a los retos
competitivos con que se enfrenta el sector, ya que se trata en general
estructuras rígidas de poco o nulo contenido empresarial, en las que se
plantean reiteradamente la divergencia de intereses de los distintos
propietarios y las limitaciones de intervención que protege la Ley de la
Propiedad. Ello, entre otros factores, ha venido retrasando la necesaria y
esperada reconversión alojativa y su adaptación a nuevas demandas, no
encontrando suficientes impulsos internos para avanzar a la velocidad
requerida por el destino.

Las sociedades explotadoras se presentan, existiendo buenas prácticas

consolidadas en este sentido, como una alternativa para la resolución de
los conflictos y parálisis de los cambios en la estructura de la propiedad.
Sin embargo, unas condiciones regulatorias desfavorables que no
promueven la reestructuración frenan esta dinámica. Las posibilidades de
oposición de propietarios individuales a ceder el uso de su propiedad a
un tercero, as como al desembolso de inversiones para la renovación o la
remodelación innovadora de los complejos viene dificultando este
proceso de ajuste.

Otros modelos de propiedad de la oferta alojativa, más concentrada y

pertenecientes a grupos familiares con intereses y procedencia de otras
actividades económicas: agricultura, construcción - inmobiliaria, industria
o comercio de alimentación, han hecho importantes incursiones en la
oferta alojativa de nueva planta o mediante la compra de activos
preexistentes, llegando en la actualidad a agrupar un buen numero de
camas, estructurando pequeños grupos que, con o sin enseña comercial
propia, están en proceso de crecimiento o con talla suficiente para
aprovecharse de modelos avanzados de cooperación empresarial.
En ambos casos -Sociedades de Gestión Turística y Grupos de
Propietarios de tamaño medio- una iniciativa de apoyo a la cooperación y
agrupación de la oferta, con estructuras más flexibles y capacidad de
adaptación a la demanda, los aproximaría a los tamaños mínimos
eficientes para operar en un contexto hipercompetitivo, favorecería su
extensión y profesionalismo y allanaría el camino hacia procesos de
concentración de la propiedad, de la unificación de la gestión y del mejor
gobierno de las sociedades.
5. La insuficiente renovación de la planta alojativa.

Ya se ha planteado que, aunque con desigual intensidad y diferencias

sustantivas por islas y zonas turísticas, existe un importante retraso en la
renovación física de la planta alojativa, así como de los espacios e
infraestructuras públicos de las “ciudades turísticas”.

La Eliminación en algunos casos, la Reconstrucción en otros (con

problemas estructurales de estar fuera de ordenación e incumplimientos
de normativas turísticas o industriales), la Rehabilitación en los más y el
Reciclado Innovador deseable de las construcciones antiguas viene
chocando además de con los problemas de la estructura de la propiedad
apuntados, con un marco regulatorio desfavorable y unos incentivos
fiscales que han venido orientando las inversiones hacia otros destinos de
nueva planta hotelera o de otras inversiones inmobiliarias más rentables a
corto plazo.

Ello supone más allá de la preocupante obsolescencia de activos privados,

suficientemente amortizados y en expectativa de liquidación con
plusvalías por parte de sus propietarios, un creciente problema de
deterioro de la imagen del conjunto de las zonas turísticas, una perdida
de eficacia en la prestación de los servicios a los visitantes y una creciente
desventaja competitiva frente a los nuevos desarrollos en destinos
emergentes.

Se ha planteado durante suficiente tiempo y en diferente foros las

posibilidades y las limitaciones que la RIC planteaba de cara a la
financiación de la renovación de los componentes tangibles de la planta
alojativa, la necesidad de otros instrumentos de gestión pública y de
medidas de apoyo para incentivar la misma, sin que hasta el momento se
perciba un cambio de tendencia y el impulso necesario, en las iniciativas
privadas y en las políticas públicas.

El apoyo a los procesos de renovación física debería así tener una vía de
financiación público-privada propia, siendo los apoyos a la cooperación y
agrupación de la oferta turística una línea más centrada en los intangibles
del negocio, en las ventajas de contar con un “buen software para el
hardware en renovación o reinvención”, de refuerzo competitivo y
complementario de aquella.

Otra problemática importante que afecta a la oferta turística local, es el

volumen cuantioso de componente ilegal, alegal o no reglado, de
operadores que compiten en algunos casos en condiciones claramente
vulneradoras de las reglas de la competencia, presionando los precios a la
baja, creando focos de conflicto y de prácticas fraudulentas. Es claro que
se trata de un tema grave que no puede ser obviado por mucho más
tiempo por las Administraciones Públicas competentes y que los apoyos a
la cooperación y agrupamiento de la oferta deben ayudar a separar “los
complejos buenos de los malos”y a aflorar y facilitar la adaptación de
aquellos operadores que inicien procesos de regularización de su
actividad.
6. Los escenarios de concentración no deseada, de reconversión dura o
de salidas hacia la oferta residencial .

Existen otros condicionantes y escenarios posibles a la actual situación,

algunos de ellos ya en curso pero siempre menos atractivos desde el
punto de vista de la competitividad futura del destino turístico Canarias y
de sus vínculos positivos con la economía y la sociedad local.

De no acelerarse los mecanismos de colaboración en redes empresariales

o agrupamientos orgánicos, se puede incrementar el proceso de
concentración por absorción en manos de muy pocos y grandes
operadores del destino y/o de cadenas o enseñas nacionales o
internacionales, con un incremento de los riesgos para el destino y con
estrategias propias y globales, no siempre coincidentes con la necesaria
amplitud y variedad de un tejido empresarial local que haga
competitivamente sostenible la industria turística del destino.

Un escenario de reconversión dura con cierre masivo de

establecimientos, intervenciones de gran escala públicas o privadas y
apertura de conflictos de distinto tipo, podría ser en última instancia
necesario, suponiendo en cualquier caso un “shock de oferta” de
compleja gestión, duración indeterminada y consecuencias imprevisibles.

Así mismo las tendencias a la reconversión encubierta legal o ilegalmente

hacia usos mixtos de residencial y turístico, con degradación del uso
principal y a la remodelación de complejos enteros hacia usos totalmente
residenciales, constituyendo enclaves en los que ambas formulas plantean
contradicciones, carencias y conflictos, sin un rediseño que permita una
coexistencia condicionada y positiva, es otro escenario de creciente
presencia en determinadas zonas turísticas de las islas.

Todo ello incide en la conveniencia de ensayar y potenciar formulas

empresariales colaborativas y de agrupamiento de la oferta en que se
salvaguarde los mejores emplazamientos para la planta turística, la
conveniente unidad física interna y externa de los complejos próximos y
el control por diversos operadores en competencia y vinculados al
destino de forma duradera, en las condiciones más beneficiosas para el
reinicio del ciclo de revitalización de las zonas turísticas consolidadas.
7. Las ventajas de la gestión integrada

Aunque ya resulta una obviedad, es necesario insistir en que existen

crecientes ventajas para una gestión integrada de la oferta alojativa, tanto
más cuanto más grande es la dimensión de la oferta del destino, más
crece el tamaño mínimo eficiente de los establecimientos para ser
capaces de absorber los mayores costes de inversión, explotación y
mantenimiento de los mismos en un destino relativamente caro frente a
los emergentes (con menores costes de suelo, construcción, laborales y
de aprovisionamientos) y mayor es el potencial existente de inversión en
nuevas tecnologías de gestión y operaciones.

Estas ventajas de la gestión integrada derivadas del aumento de escala en

la cooperación empresarial, en cualquiera de sus formas o niveles se
evidencia en reducción de costes, mayor eficiencia, aumento de ingresos,
absorción y prestación de servicios con mayor contenido profesional o
tecnológico y potencial de abordar proyectos innovadores de mayor
riesgo compartido, teniendo como principal objetivo los incrementos de
productividad a corto plazo e imagen a largo plazo.

Estas ventajas se dan por mecanismos de cooperación, agrupamiento o

integración de forma horizontal en tipologías de oferta similares
(apartamentos o apartahoteles) o bien verticalmente en tipologías de
oferta complementarias (bungalows, restauración y ocio) y en los mismos
niveles de su cadena de valor (marketing) o en varios de ellos (compras y
mantenimiento) en distintos tipos de combinaciones posibles.

A modo de ejemplos (algunos de ellos con experiencias reales en curso o

fallidas) de la tipología de acuerdos o mecanismos de colaboración en la
gestión integrada de la oferta turística canaria se enuncian los siguientes:

- Unidades de explotación conjunta de varios complejos. Prestación

compartida de servicios de gestión, administración, económico-
financiera, operaciones, etc.

- Unidades de comercialización y marketing conjunto. Oficinas de

Venta y contratación. Desarrollo de nuevos productos. Creación de
Marcas. Redes comerciales y agencias de representación en destinos.
Plataformas digitales de comercio electrónico B2C y B2B
- Centrales de compras de bienes y servicios. Plataformas logísticas.

- Unidades de servicios de mantenimiento, de animación y

entretenimiento compartidos

- Unidades de I+D+i o de Servicios Tecnológicos o de Observación del

Mercado conjuntos.

- Unidades de gestión de la calidad, de evaluación de satisfacción del

cliente y de gestión de programas tipo club y de fidelización de
clientes compartidos.

- Unidades de catering, servicios de F&B compartidos.

- Centros o plataformas virtuales de formación o gestión de RR. HH.

- Unidades de gestión o colaboración mixta de oferta de alojamientos,

restauración, áreas o centros comerciales, ocio, etc.
8. Las condiciones para el apoyo público a las Iniciativas Colaborativas

Cualquiera de las fórmulas expuestas u otras que puedan desarrollarse

que contribuyan a mejorar la posición competitiva de las empresas
participantes, tiene sentido el que sean apoyadas con políticas públicas
desde el punto de vista de fortalecer el destino turístico Canarias, si se
plantean al menos las siguientes condiciones:

- Credibilidad: Los operadores privados participantes han de

evidenciar una trayectoria, un “expertise” y unas prácticas que
muestren sus capacidades de cooperación a partir de los
antecedentes que justifiquen el que están en condiciones de
aprovechar eficientemente un apoyo público a su desarrollo.

- Factibilidad: Los proyectos de cooperación han de estar bien

conceptualizados, estructurados y documentados dando cuenta de
que se ha desarrollado un ejercicio de cooperación y formulación
de la propuesta que ponga de relieve la capacidad de ponerlos en
marcha y su potencial de éxito.

- Dimensión: El número de plazas agrupadas, de pernoctaciones

objetivo, de presupuestos a comprometer en la cooperación, de
ingresos generables por las acciones conjuntas, deben ser un
objetivo que priorice las iniciativas con mayores bases y potencial
de crecimiento.

- Coherencia: Deben estar vinculados preferentemente a una lógica

de producto - cliente turístico, con conceptos claros, potentes y
diferenciados en cuanto a estar organizados en torno a una
propuesta de valor que directa o indirectamente tenga impacto
sobre las preferencias de grupos de clientes o sobre la reducción
de los costes de acceso, operación o retención.

- Visibilidad: Las iniciativas de cooperación han de servir como

efecto demostración desarrollando la visibilidad de sus buenas
prácticas hacia otros operadores turísticos del destino y
opcionalmente mostrando una mayor visibilidad potencial de su
imagen de marca en los mercados de origen o segmentos
turísticos hacia los que se dirigen.

- Estabilidad: Las iniciativas de cooperación han de demostrar una

voluntad clara de permanencia en el tiempo, evitando iniciativas
frágiles, oportunistas o puntuales, para favorecer a aquellos
procesos de largo recorrido, donde las economías de escala,
economías de experiencia y niveles de integración eficiente
puedan proporcionar los resultados esperados.
10 . Las oportunidades para la innovación en los Nuevos Modelos de
Negocio Colaborativos

Más allá de las mejoras de eficiencia en la estructura de la oferta turística

y en sus procesos de gestión, el apoyo a las iniciativas de cooperación
debe aprovechar las oportunidades que se plantean de innovar en nuevos
modelos de negocio y en nuevos productos turísticos.

La aparición de nuevos segmentos de demanda, estilos de disfrute

vacacional o valores aspiracionales de los viajeros de la Unión Europa del
siglo XXI, hacia los que reenfocar la oferta turística plantean interesantes
oportunidades que atender, en proyectos donde la experiencia y la
creatividad se den la mano en la colaboración de varios operadores que
encuentren una ocasión para pasar de replicar los modelos
convencionales existentes a nuevas formulas de agregar valor para los
clientes.

El reformateo de conceptos tradicionales para nuevos usos, la

hibridación de formulas procedentes de campos ajenos a la hotelería, el
uso inteligente del diseño, el paisajismo y las nuevas tecnologías, el
enriquecimiento o simplificación en intangibles y / o servicios externos,
la convergencia de la oferta turística con la de salud, naturaleza, cultura o
entretenimiento, la valorización y reinvención de elementos de la
identidad local o de la diversidad del destino, son todas ellas vías de
innovación de más fácil exploración a través de iniciativas colaborativas
de distintos operadores que compartan capacidades, recursos y riesgos.

En los sectores económicos más competitivos se ha ido intensificando la

absorción por parte de las empresas productoras de bienes o prestatarias
de servicios al cliente / usuario final, de servicios empresariales externos
intensivos en conocimientos (KIBS: servicios tecnológicos, energéticos,
medioambientales, de diseño, formación, investigación, etc.) redundando
en incrementos sustantivos de productividad y desarrollo de paquetes de
oferta innovadores. En este sentido las formulas de cooperación turística a
apoyar deberían verse beneficiadas por incentivos para dotarse de estos
servicios avanzados e incorporarlos a sus modelos de negocio como
actores complementarios que tomen una participación activa y
comprometida en el desarrollo de los mismos.

La innovación es hoy un juego de equipos que colaboran en modelos

abiertos y en la industria turística de Canarias, tan necesitada de
incrementar y renovar sus atractivos, además de resolver sus cuellos de
botella internos. La política de apoyo a la cooperación y agrupamiento de
la oferta turística debe alinearse con este objetivo.
11. La diversidad de formulas de agrupación

Si bien deben establecerse limites a lo que se consideran y que no,

formulas de cooperación y agrupamiento de la oferta turística de Canarias
que cumplan los requisitos mínimos de organización, estabilidad, solidez
y legalidad, debe darse un amplio margen a las posibilidades tanto
estructurales como jurídicas (Sociedades Limitadas, Sociedades
Anónimas, Sociedades Cooperativas, Consorcios, Agrupaciones de Interés
Económico, Centrales de Compras y de Servicios etc.) que posibiliten una
diversidad de configuraciones para alcanzar propósitos comunes pero
con objetivos específicos.

El requisito base debería ser que se tratase de:

“Operadores que disponiendo de recursos económicos y personalidad

jurídica propia, tengan por objetivo desarrollar actividades y prestar
servicios a las empresas independientes, que con un planteamiento
explicito de cooperación, metas compartidas e iniciativas conjuntas de
forma continuada, se han asociado a su organización mediante unos
estatutos o reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en
el mercado. ”

Ello supone:

- Ser un operador con personalidad jurídica propia y por lo tanto

una entidad u organismo capaz de asumir derechos y
obligaciones.

- Ser un operador con recursos económicos propios, lo que implica

la posibilidad de disponer de recursos humanos y materiales,
dotándose para la consecución de sus objetivos de cooperación y
prestación de servicios de apoyo, con una organización autónoma
respecto a las empresas asociadas. Resulta así definitorio el que
dispongan de una estructura mínima, con un organigrama y
procesos de gestión y cooperación independientes de los de las
empresas participantes, con un espacio físico y recursos materiales
e informacionales, necesarios y suficientes para la prestación de
sus servicios con garantías de eficacia.

- Estar dirigidos a un grupo de empresas independientes sea cual

fuera su formulas jurídica, siempre que estén legalmente
constituidas y se rijan bajo derecho mercantil
- Asocien al menos a un número significativo de empresas con
planta alojativa turística reglada y opcionalmente incorporen o
establezcan acuerdos estables de cooperación con otro tipo de
empresas de servicios turísticos y/o proveedores de servicios
empresariales externos intensivos en conocimiento.

- Con un planteamiento explícito de cooperación, suponiendo la

renuncia a una parte de su independencia por parte de los
participantes en la entidad, para que este resuelva problemas
conjuntos y aborde iniciativas para el bien de todos de una forma
más eficaz y eficiente.

- Con la existencia de vínculos operativos estables y continuados

más allá de la relación puntual, agregando un cierto nivel de
experiencias y conocimientos individuales en el ámbito de su
actividad turística. Las relaciones de la entidad se establecerán en
sus estatutos y reglamentación, concretándose en una
documentación interna en la que se explicite el Plan de Negocio
de la agrupación y los vínculos documentales que regulen las
relaciones entre la organización y sus integrantes o participantes,
en los diferentes niveles o tipos que se establezcan, sus derechos y
obligaciones y los mecanismos de control para el cumplimiento de
los mismos.

- Las relaciones entre la entidad y los proveedores de servicios o

bienes a los que se vincule a la misma de forma continuada, se
establecerán así mismo mediante una reglamentación específica.

- La finalidad fundamental de la entidad será el mejorar la posición

competitiva de sus asociados a través de la obtención de
economías de escala y de iniciativas de imagen, productividad o
innovación conjuntas, funcionando con criterios empresariales que
redunden en resultados de explotación positivos.

- La entidad ha de dotarse de suficiente capacidad de negociación

conjunta, garantizando las transacciones a que se comprometa
con terceros y estructurando adecuadamente una oferta de
actividades y servicios, con los adecuados mecanismos de
comunicación interna con los asociados e impacto positivo hacia
sus clientes.

- No se considerarán entidades susceptibles de beneficiarse de los

apoyos a las iniciativas de cooperación y agrupación de la oferta:
Las Comunidades o Cooperativas de Propietarios, las Asociaciones
Empresariales de ámbito sectorial o de zona, las Asociaciones de
 Profesionales, las cadenas franquiciadas, los Clubs o asociaciones
de inversores o financieros, las Fundaciones u Organizaciones sin
animo de lucro.

- Su ámbito de actuación es de la Comunidad Autónoma de

Canarias, donde deberán tener su dirección efectiva y
organización central y acreditar el agrupamiento cooperativo de
un número significativo de camas turísticas en dicho ámbito
territorial, independientemente de las que aporten en otros
destinos.

- Las entidades podrán agrupar oferta alojativa y de servicios

turísticos en un ámbito territorial a nivel de zona turística
consolidada, de varias de ellas en una isla, en más de una de ellas
o a nivel regional.

- Tendrán especial interés aquellos agrupamientos de la oferta que

aporten un número de camas significativos en una zona turística
de proximidad inmediata y conexa, dando lugar a propuestas
innovadoras de creación de productos específicos que desarrollen
en paralelo proyectos de remodelación y aprovechamiento de las
ventajas de aglomeración y servicios compartidos.
 12. La mayor eficacia en la cooperación público-privada

Los apoyos a la cooperación y agrupamiento de la oferta turística canaria,

deberían ser una oportunidad para mejorar y afinar las políticas de
cooperación público-privada en la medida en que permitiría estimular la
emergencia de operadores de mayor tamaño y con un mayor grado de
profesionalismo en su gestión. Ello redundaría en el despliegue y eficacia de
otras políticas públicas destinadas al sector turístico de Canarias (promoción,
formación, infraestructuras públicas, dinamización de zona turísticas, etc.)
que con otros objetivos e instrumentos, requieren operadores con una mayor
capacidad de colaboración e interlocución para su buen fin.

En esa medida las acciones de apoyo para que alcanzaran los fines directos e
indirectos que se proponen, no deberían limitarse a la apertura de una
convocatoria pública de ayudas directas a los operadores interesados, sino
que deberían acompañarse de las siguientes condiciones para su éxito:

Antes de la convocatoria debería abrirse un periodo de información y

consultas públicas, animación y comunicación con el sector turístico regional,
para crear las condiciones previas de forma que haya un periodo de
contactos entre operadores, identificación y maduración de los proyectos
con tiempo suficiente como para que estos tomen la consistencia adecuada,
evitando los movimientos oportunistas y las improvisaciones que deriven en
proyectos frágiles y con poco potencial de éxito.

Así mismo se considera conveniente realizar varias convocatorias repartidas a

lo largo de un periodo dilatado de tiempo, asignando los fondos suficientes
como para que estas resulten atractivas y con criterios de adjudicación claros,
explícitos y competitivos, en los que se persiga en cada una de ellas
maximizar la intensidad de las ayudas a los proyectos que presenten
propuestas de mayor calidad y soporte, que evidencien el compromiso de los
participantes en los mismos.

Por último las iniciativas que reciban apoyo deberían ser monitorizadas y
evaluadas a lo largo de su desarrollo temporal, verificando la realidad de su
funcionamiento operativo, evitando estructuras ficticias que no evidencien
prácticas colaborativas reales y estando sujetas no solo al control
administrativo y económico de los incentivos económicos que se les haya
otorgado, sino también a una evaluación intermedia de sus actividades y
resultados, tanto con el objeto de medir la eficiencia de su desempeño como
de contribuir al aprendizaje público-privado.
En resumen una política activa de apoyo a las Iniciativas de
Agrupamientos Colaborativos Innovadores de la oferta turística de
Canarias ha de centrarse en incentivar formulas de colaboración
innovadoras, que a futuro puedan derivar o en mayores niveles de
integración orgánica, creando redes de empresas flexibles y adaptativas
con objetivos de reducir costes, lanzar iniciativas creativas de productos-
marcas, creando un valor diferencial para los clientes y con la voluntad de
perdurar y crecer .

EDEI Consultores

Canarias , 2007