A D C DM MI IN NI IS ST TR RA A CI I N I A

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Tema2

Elarquitectocomoadministradordelosrecursos

MaterialdidcticodigitalizadoparalaenseanzadelaAdministracinenlaArquitectura
(SubproyectoPAPIMEEN402003)

Responsableacadmico:Dr.JorgeQuijanoValdez

Semestre20092

ndice
Introduccin(3) 2.1Elarquitectocomoadministradordelosrecursoshumanos(4) 2.2Elarquitectocomoadministradordelosrecursosmateriales(9) 2.3Elarquitectocomoadministradordelosrecursoseconmicos (19) 2.4Elarquitectocomoadministradordelosrecursostecnolgicos(24) Consideracionesdemantenimiento(25) Costodelamaquinaria(25) Ventajasalalquilarmaquinaria(26) Ventajasalcomprarmaquinaria (26) Rendimientoyciclosdelasmquinas(26) Preguntasguiadas(32) Respuestas(segnelcompilador)(33) Glosariodetrminos(34) Bibliografaylecturasrecomendadas(35)

Introduccin
Es evidente que el arquitecto necesita contar con la habilidad de autoadministrar recursos de diferentes clases para lograr que su actividad, oficina, empresaodespachoejecuteconxitolostrabajosqueseleencomiendan. Y,enefecto,laadquisicindeestahabilidaddebesertomadamuyenserio por el arquitecto en funciones de administrador, puesto que sin ella no podr enfrentar satisfactoriamente la enorme variabilidad de las circunstancias y los factoresquesuelendeterminarmuchasmanerasdeutilizarlosrecursosdisponibles, entreloscuales,porsupuesto,ningunoesmscomplicadodedirigirqueelrecurso humano,caracterizadoporserelmscomplejoeimpredecible,supuestoqueobliga a tratar con delicadas cuestiones de la psicologa individual y colectiva, sin cuyo conocimiento el arquitecto se hallar muy limitado de informacin para tomar sus decisiones. Resulta,pues,justocomenzarestetextoexaminandoalgunosdetallesdelo quesignificaorganizarlosrecursoshumanos,noobstante,tambinesverdadquela administracin de los recursos de tipo material, econmico y tecnolgico exigen sagacidad y conocimiento especiales en el arquitecto en su funcin autoadministrativaydeadministracindelosrecursosqueleencargauncliente. En las siguientes pginas se analizan e ilustran con ejemplos los aspectos ms relevantes de la administracin de recursos de las cuatro clases que hemos mencionado,advirtiendo,sinembargo,que,desdelapticadeloadministrativo,en estetextoaligualqueentodoslosdemsquecomponenestesubproyectose utiliza el trmino proyecto en dos sentido, uno amplio y otro restringido. En un sentidoamplio,eltrminoproyectoserefiereatodaslasactividadesqueintervienen enlosprocesosdeedificacin,desdesuconcepcinhastalarealizacinypuestaen marchadelorealizadoporotraparte,eltrminoproyectodiseoenunsentido restringido se refiere a la actividad proyectual que caracteriza las labores fundamentalesdelarquitecto.

2.1Elarquitectocomoadministradordelosrecursoshumanos
Uno de los fenmenos ms complejos que el arquitecto en funciones de administrador necesita comprender es el del comportamiento humano en una actividad de trabajo determinada,esto es, en una oficina, organizacin oempresa. Se ha mostrado que la multiplicidad y complejidad de las relaciones humanas en 1 unaempresageneranunaculturaorganizativacuyoscaracteresconvieneprecisar. Para entender los procesos organizacionales el arquitecto administrador se apoya en las ciencias de la conducta psicologa general y social, sociologa, etctera. Corresponde al arquitecto en funciones de administrador motivar a los miembrosdesuequipodediseoy/oconstruccinconelfindelograrsusmetas. El arquitecto en funciones de administrador entiende asimismo en este procesoelimpactoquesusdecisionesysuestilodeliderazgotienenenlaactuacin del grupo y sus niveles de motivacin y cooperacin. Pero dicho entendimiento no ser completo a menos que l posea una sensibilidad adecuada para reconocer claramentelasnecesidadesdelosmiembrosdesugrupo. La concepcin total del clima organizacional incluye muchas variables del comportamiento humano cuyos significados no son homogneos. Pero, existe la siguiente definicin, muy aceptada: el clima organizacional se expresa en un
Las relaciones humanas son siemprecomplejasyvolubles.

conjunto de caractersticas relativamente duraderas que influyen y afectan la conducta de las personas en la organizacin, hecho que contribuye, adems, a 2 diferenciarunaorganizacindeotra.

El ambiente del grupo de trabajo influyeyafectalaconductadelos participantes.

Ricardo Nieto Irigoyen, El administrador y las relaciones humanas, en Agustn Reyes Ponce y colaboradores, El administrador de empresas, qu hace?, Mxico, Editorial Alhambra Mexicana, 1992,3edicin,pp.5571. 2 Ibid.

Escalafndenecesidades humanassegnA.H. Maslow

Maslow sugiere que el hombre desea satisfacer sus necesidades de una forma secuencial. Cf. Frank Harris y Ronald McCaffer
Construction Management. Manual de gestin de proyectos y direccin de obra, Barcelona, Editorial
GustavoGili,S.A.,1999,p.82.

Autoestima

Elincluirenestadefinicinelquelascaractersticasdelclimaorganizacional permitendiferenciarentreorganizacionesimplicaquetalescaractersticasdebenser mensurables, e impone la limitacin de que ellas deben ser, en forma moderada, longevas, lo suficiente al menos para eliminar aquellos aspectos de una organizacinqueinfluyenlaconductaporunlapsorelativamentecorto. Las limitaciones tericas para definir el clima organizacional surgen cuando seexaminanlascaractersticasqueafectanlaconducta,puesstasecomponede muchsimasvariables,delascualesnotodaspuedenseraisladasparasuexamen satisfactorio. As,pues,qudanosintentardescribirlosconceptosanalticosdepercepcin, rol,conflicto,tensinyreaccionesdeconductaparaexplicarelfenmeno. Algunasinvestigacionessobrelapercepcindelosobjetosylainfluenciade los factores extrnsecos en los miembros de la organizacin han arrojado los siguientesresultados: 1 Elindividuo,ennuestrocaso,elarquitecto,puedeestarinfluidoporconsideraciones que noidentifica,respondiendo aindicios de cuya captacin no es conscientepor ejemplo, un juicio sobre el tamao de un objeto puede estar determinado por su color,auncuandolapersonapiensequenoesttomandoencuentaesefactor. 2 Cuandodebehacerjuiciosdepercepcindifciles,elarquitectopuederespondera aspectos irrelevantes al formular un juicio por ejemplo, al tratar de ponderar la honestidaddeunapersona,pudieraserquelaexpresindesurostro,unasonrisau otrogestoseanlosindiciosutilizadosparaelaborarunjuicio. 3 Al hacer juicios abstractos o intelectuales, el arquitecto se puede dejar influir por factoresemocionalesloquelegustaespercibidocomocorrecto. 4 El arquitecto dar ms peso a la evidencia perceptual proveniente de fuentes respetadas(ofavorecidas)quealaqueprocededeotrasfuentes. 5 Elarquitectopuedenoestarencondicionesocarecerfrancamentedelaaptitud paraidentificartodoslosfactoresenqueasientasujuicio.

Autoexpresin Sentidode pertenencia,respeto, reconocimiento Seguridad,cobijo,calor humano

Necesidadesfisiolgicas, alimento,ropa,etctera

Antes de analizar el impacto que la subjetividad ejerce sobre la cultura organizacional,profundizaremosendosdesusaspectosmsimportantes,asaber: elmarcodereferenciaylosfactoresqueinfluyenenlapercepcin. 1. En cuanto al marco de referencia, es evidente que construimos las escalas de valores por medio de la experiencia, y despus las usamos en nuestros juicios y discriminaciones.Estashansidollamadasescalasdereferenciaysinellasmuchos juiciosseranimposibles. Esindiscutiblequelasescalasdereferenciareflejanlaexperienciapreviadel individuo,ycomolasexperienciasdelavidavarandeunmodoconsiderable,noes sorprendente que dos individuos puedan juzgar el mismo estmulo de diferentes maneras. 2. Por lo que se refiere a los factores que influyen sobre la percepcin, los ms importantes son nuestras necesidades, nuestras actitudes y nuestra personalidad. Un ejemplo de la influencia de los motivos o necesidades en nuestro proceso de percepcinlo observamos cuando tenemos hambre, puesto que los estmulos que seasociancondichomotivoseconvertirnenelfocodenuestrapercepcin. Las actitudes tambin influyen en nuestra percepcin, y es evidente que las caractersticas de la personalidad de un individuo lo predisponen a comprender objetosysituacionesquevandeacuerdoconestascaractersticas. En resumen, la percepcin no es una respuesta rgida, ligada al estmulo y determinada exclusivamente por las caractersticas fsicas del ambiente, sino ms bienesunprocesocomplejo,resultantedelainteraccindecondiciones,estmulo, personalidaddelobservadoryfactoressocialesexternos. El conocimiento de los procesos subjetivos de la percepcin es importante porque para lograr una administracin efectiva en la organizacin, el gerente, en estecasoelarquitecto,debeaprenderareconocerlasdiferenciasentresuspropias percepcionesylasdelosotros. Resulta, pues, claro que la percepcin se mejora por medio del autoconocimientoylaautoaceptacin.

Se busca un arquitecto que sea un lder, para el cual la bsqueda de resultados exitosos no sea lo importante,sinolonico. (Todas las leyendas comenzando con Se
buscaqueaparecenenelpresentetextohan sido adaptadasporelcompiladordeuntextode 1989 del licenciado Miguel ngel Cornejo intituladoSebuscaunlder..).

El arquitecto debe reconocer la diferencia entre sus percepciones ylasdeotros.

Sebuscaunarquitectoqueseaun aprendiz por excelencia, que aprenda permanentemente y se deje ensear del xito y del fracaso,asdelhumildecomodes mismo.

Norma social: se refiere a la

conducta de los participantes en actividades de la organizacin social.

Hablemos ahora de otros dos factores vitales para entender la cultura organizacional,stosson:lasnormassocialesyelestablecimientodelrol. A medida que la estructura de un grupo toma forma, los miembros de ese grupo llegan a adoptar ciertas maneras distintivas de emprender sus actividades importantes.Puedenadoptarunnombreporsmismosyestablecernormasparalas maneras en que un miembro debe o no comportarse con respecto a sus compaerosyhacialosextraos.Esasformasdeconductareflejanlaformacinde lasllamadasnormasdegrupo. Norma o norma social es un trmino general empleado para referirse a cualquiera de los productores de la interaccin social. De hecho, muchas normas incluyen lo que se espera, y aun lo que es ideal, en aquellos que participan. Tpicamente,laconductavaloradaenunanormanoesunasolamaneradeactuaro un solo hecho, sino que existe una variedad de gneros de conducta que son considerados,unos,socialmenteaceptablesoconvenientes,yotros,objetables. Analicemos ahora el conflicto como elemento fundamental para detectar el climaorganizacional. Afindemejorarlacapacidaddelasorganizacionesparamejorarelconflicto, es fundamental tomar en cuanta varias tendencias personales y organizacionales que suelen limitar relativamente las aproximaciones directas al manejo de los conflictos. Enresumen,lomsimportanteesqueelarquitectoadministradorcomprenda las variables queentran en el conflicto y las estrategiasposibles para su solucin, esto es, tcticas de cambios que comprendan la expresin de sentimientos causantes de conflicto (ira, ataque, prejuicio, rechazo) y planes efectivos cuya finalidad sea ganar el conflicto, paralizar, interrumpir o desaprobar a otros, formar alianzas, superar al adversario en las maniobras o sacarle ventajas, y establecer estrategias cooperativas a travs delas cuales logre poner fin alos conflictos, por ejemplo, garantizar concesiones unilaterales o recprocas y buscar soluciones por eliminacindelasdiferencias.

* Cuadrosinpticono.1

Elarquitectocomoadministradordelosrecursoshumanos

Recursoshumanos

ClimaorganizacionalEscalasdereferencia Percepcionesobjetivas Percepcionessubjetivas Actitudes Normas ConflictoInhibicin Energa Personalidad Autoconocimiento emocional

Elaboradoporelarq.RalRodrguezOlvera.

3 2.2Elarquitectocomoadministradordelosrecursosmateriales

Se busca un arquitecto que sea un comunicador, que motive y entusiasme ycuyavidairradiedinamismopositivo.

Si referimos la administracin de los recursos materiales al proceso constructivo en edificacin arquitectnica, nos damos cuenta de que la especificacindelosmaterialespuedeaprovecharseconmayorgradodeeficiencia, siempre que la definicin del sistema o procedimiento constructivo a seguir dentro deunprocesoconstructivodeterminadosealamsadecuada. Los materiales especificados deben observar las instrucciones correspondientes, sin que ello implique una confusin entre esta necesidad de observanciayladefinicinpropiamentedichadeunprocedimientodeconstruccin. Ladefinicindeunprocedimientoosistemaconstructivoeslasiguiente:una bsqueda para la mejor integracin, tanto en trminos econmicos como de 4 eficiencia,paraelproyecto tenemos,portanto,queestabsquedaestenfocadaa larelacinentreeldiseoarquitectnicoylosmaterialesespecificados. El planteamiento est dirigido a la edificacin mediante la utilizacin de los materiales especificados, sin embargo, en este punto se establece la forma de hacerlo,definiendoenconsecuencialossistemasyprocedimientosconstructivos,o, dichodeotromodo,haciendoquetalessistemasyprocedimientosseconviertanen factores determinantes del diseo, provisto que en s mismos constituyen ya la especificacin, no propiamente de los medios de ejecucin, pero del cmo ejecutarlo,y,fundamentalmente,cmohacerlomejormediantelosmismosrecursos materialesdisponibles. Ahora bien, ya que esto es as, fcil ser comprender que un factor bsico paraladeterminacindematerialesysusespecificaciones,apartedeldiseoens mismo, son las consideraciones que en trminos de facilidades operativas habrn deconducirlaevolucindelprocesoconstructivo.
3

El contenido de este apartado est basado en los captulos 2, 3 y 4 del libro de Antonio Tamez TejedaElabastecimientodematerialesylavivienda,Mxico,Trillas,1990,2edicin,pp.2137. 4 Aqu se entender al trmino proyecto en estos trminos: La ejecucin de una construccin u obra.

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Esto implica que durante la fase de diseo se dar solucin a diferentes conceptos relativos a las funciones propias de su enfoque, a su desarrollo, a los materiales y al orden de ejecucin, todo al interior de un proceso integral del cual resulta la ingeniera necesaria para la ejecucin efectiva total del proyecto como proceso. Examinemos, pues, dos necesidades bsicas que el arquitecto como administrador de los recursos del cliente necesita cumplir al desarrollar un diseo constructivo: 1. Establecer que, si bienlos sistemas y procedimientos constructivos condicionan hasta cierto punto el diseo, no debe incurrirse en propuestas que afecten sustancialmentelafuncinquesepretenderesolver. 2.Promover,hastadondeseaposible,uncriteriodemodulacinparafijarlamedida msadecuadaparaelusodelosrecursosmaterialesdisponibles.Sinembargo,la trascendencia de ese criterio aumenta cuando se lo considera como elemento reguladorenelprocesodediseoparagenerarunamayordisciplinayordenenel mismo y garantizar una definicin de un mejor aprovechamiento de los materiales especificadosmedianteelusodelprocedimientoadecuado,locualexigeincorporar un principio de estandarizacin enel proyecto, es decir, el punto de vista segn el cualdichoprincipioseraplicado. Con lo anterior, el arquitecto pretende regularizar y optimizar el uso y la aplicacin de los recursos materiales y las tcnicas constructivas a travs de procedimientosracionalizados. En este punto del anlisis podemos afirmar que una definicin para establecerelprocedimientoaseguirserproductodeunaevaluacinanalticaque contempleelcostodelprocedimientoensyelbeneficioresultanteentrminosde tiempo y segn lo ofrezca el mismo procedimiento. De esta suerte se obtiene una ponderacinfinaldelimpactoqueambosprocedimientosrepresentanenelproyecto tanto por su costo como por el tiempo requerido para llevarlos a cabo, y en cuya funcinsehabrdedefinirelprocedimientoeconmicomsviableparaelproyecto.

Sebuscaunarquitectoqueseaunser histrico que trascienda a su tiempo y cuyas causas sean la justicia, la libertadylaverdad.

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Sebusca unarquitectoque seacreativo por naturaleza y un descubridor permanentedeproblemasqueresolver.

Ahora, en cuanto a los sistemas que integran el proceso constructivo, tenemos en principio que ste puede incorporar procedimientos y sistemas especficoscuyodesarrolloexigeprocedimientosdiferentes,procedimientosquese realizanbajodeterminantesdediseoyoperacinyseestablecendeantemanoen forma tal que sea posible obtener un comn denominador para organizar la aplicacindelsistemaencuestin.Pero,dadoqueelanlisisdeestasfacetasnoes estrictamentedenuestrotema,lodejaremos,pasandomejoraexaminarlacuestin delsuministrodelosrecursosmateriales. Alrevisarlasactividadesqueseconectanconelproyectocomoproceso,el arquitecto debe sensibilizarse y entender que una de tales actividades es el suministro de los materiales, cuestin de vital importancia en el desarrollo del proceso al que nos hemos referido, pues tiene la caracterstica de ser capaz de llegaracondicionarlo. Estecondicionamiento,hablandooperativamente,ocurredeacuerdoconlos planteamientosprecedentesrelativosadiseoyrecursosmateriales,considerando: 1.Eldesarrollodelproyectocomoprocesoobjetivadolaconstruccindepende delsuministrooportunodelosmateriales. 2. El presupuesto del proyecto como proceso la construccin depende de los trminosdeadquisicindelosmateriales. 3. La calidad del proyecto como diseo y la construccin como producto final, tambindependedelacorrectaseleccin,comprayaplicacindelosmateriales. Deesta maneraseconcluyequelaformadeobtenerlosmediosmateriales deejecucinpuedehacerunserioimpactoenlaevolucindelprocesoconstructivo, teniendo por tanto una especial importancia para el proyecto como proceso las diferentes actividades que recaen dentro del rea de responsabilidad correspondientealabastecimientoyadministracindemateriales.

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Es oportuno puntualizar que los objetivos principales del rea de abastecimientosenlaevolucindeunproyectocomoprocesosepuedenencontrar en todos aquellos mbitos donde la produccin tiene carcter de proceso debidamentecontroladoyregulado. Sin embargo, la estructura operativa y orgnicoadministrativa debe ser eficienteparapoderfijarlaconsecucindemetasyobjetivos,afindequeelreade abastecimientos cumpla su cometido como una de las reas bsicas de la produccindebienesmateriales,tantoenelaspectoselectivodelosinsumoscomo enlorelativoalostrminosdesuadquisicin. Porejemplo,alconsiderarlaproduccindeviviendasactividadporgnero consideradadevitalimportanciaeneldesarrollodenuestropasydelaindustriade laconstruccinenlaformadeprocesodebidamenteorganizadoeimplementado, ytambin,dealgunamanera,medirobjetivamenteelimpactoquesobreelproyecto tiene la funcin de abastecimiento, es importante mencionar que el valor final de construccin excluyendo el costo de la tierra y el de la urbanizacin del sitio queda integrado, para estimar su costo (de acuerdo con datos estadsticos de institucionesgubernamentales),delasiguientemanera: 1.El50%,aproximadamente,loconstituyenlosdiferentesinsumosaquedanlugar loselementosconstructivos. 2. El 30%, aproximadamente, lo integran los gastos ocasionados por la mano de obra. 3. El 20%, aproximadamente, se destina a gastos generales, administracin e impuestos. Encuantoalcostodirectopromediodeproduccinporunidaddevivienda,el 60%correspondeainsumos, mientrasqueel40%restantecorrespondealamano deobrarequeridaporelprocesoconstructivodadoloanterior,esfcilcomprender que el rengln de insumos y materiales constituya la partida ms importante del proceso.

Se busca un arquitecto que eduque a sus seguidores y los transforme en seres extraordinarios.

El abastecimiento oportuno de los materiales es bsico para lograr una correcta ejecucin en tiempo, costoycalidad.

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Se busca un arquitecto que sea un lder deexcelenciayunpaladndelalibertad, que comprenda el significado del amor, sea testimonio de la bondad humana y camine permanentemente hacia un mundo mejor, para que su vida deje un aroma que permanezca ms all de su tiempo.

No obstante, se debe observar que, en atencin a las caractersticas particularesquerevistelaproduccindeviviendasentrminosdeproceso,elorden de importancia puede considerarse correspondiente entre s tanto para los materiales y la mano de obra como para las especificaciones y procedimientos constructivosdesignadosparaelproyecto.Destasltimasancuandocarecen devalornominaldependequelainversinrealizadaatravsdelosdosprimeros (materialesy manodeobra)sealamssignificativaparaelpresupuestooperativo delproceso. Concluimos que la mejor evolucin del ciclo de produccin depende de la correctaplanificacindelproyecto.Esto,ensntesis,puedeplantearseas: 1. El abastecimiento de materiales puede condicionar el desarrollo de la construccin. 2. La planificacin operativa del proyecto es determinante para la evolucin del mismo. 3. El valor relativo entre insumos, mano de obra e ingeniera requeridos por el proyectopuedenconsiderarsedeigualmagnitud. 4. En trminos de inversin, los materiales representan el rengln ms importante delproyecto. Como hace notar Antonio Tamez Tejeda, al considerar la importancia que guardan los recursos materiales conviene siempre establecer la funcin de abastecimiento, pues ella resulta fundamental el objetivo de dicha funcin ser adquirir oportunamente los bienes materiales y servicios que se requerirn para el avancedelprocesoconstructivo.

Suministrodecisternas

Lobaratocuestacaro. Lobaratonoeslomseconmico. Lo barato no es, en ocasiones, lo msconveniente.

Ahora bien, la adquisicin constituye una actividad especializada, racionalizada,conelfindecompraralmejorpreciolacalidadrequeridaylacantidad justa en el momento preciso para garantizar el tiempo oportuno de entrega de acuerdoconelpresupuestoyelprogramaejecutivodelproyecto.

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A partir de esta definicin, conviene fijar como medida preventiva un ltimo comentario sobre la idea equivocada de que el fin principal de las compras es buscarelpreciomsbajo.Nadamserrneo,enrealidad.Adems,talconcepcin equivocadapuedeinclusolastimaralproyectocomoproceso. Lafuncindeabastecimientonodebeenfocarseacomprarbarato.Enrazn de ello se dar por sentado que si bien el objetivo bsico de dicha funcin es obtener el mejor precio, este objetivo se deber cumplir en trminos tales que efectivamente represente una mejor situacin para el proyecto, a partir del ms 5 puroconceptodeeconoma,comodiceTamezTejeda. Encuantoalreadeabastecimientoyadministracindemateriales,elprimer aspectoaconsiderar,unavezqueseharevisadoloconcernienteasufuncin,es suubicacinenelesquemadereasyfuncionesqueintegranorganizadamenteel diagramageneraldeoperacindelproyecto. Desdeesenguloenparticularesvlidoestablecerque,enprincipio,loque define la ubicacin de una determinada rea de responsabilidad en una estructura organizacional es la correspondencia que la funcin o funciones de dicha rea guarden respecto de las que corresponden a otras reas integrales de la citada estructuraconbaseenlainterrelacindesusrespectivasfuncionesyobjetivos. Y en idntica forma habrn de considerarse las funciones y las reas de responsabilidad en que recaen aquellas dentro del diagrama organizacional correspondiente al desarrollo del proyecto. As, la funcin de establecer procedimientosydefinirlasespecificacionesdelproyectoseubicadirectamenteen el rea de diseo, pero la funcin de aplicar las especificaciones y ejecutar los procedimientos preestablecidos se sita en el rea de construccin, conlo que se genera una interdependencia entre tales reas. Por tanto, es atendiendo a tal interrelacindefuncionescomosedefinelaubicacinparticulardelasreasdentro delaredcorrespondientealaorganizacinoperativadelproyecto.

TamezTejeda,op.cit.,p.33.

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Porotraparte,resultadeparticularimportanciaestablecerquelasdiferentes funciones y consiguientes reas de responsabilidad que integran el esquema organizacional se diferencian en dos conceptos: el de funcin de lnea y el de funcinstaffodeapoyo. Lafuncindelneacorrespondeaaquellaoaquellasactividadesdelasque dependedirectamentelaproduccin.Lafuncin,ofunciones,deapoyoesosonlas que soportan directamente toda funcin de lnea para un mejor desarrollo de los acontecimientos operativos (aunque para ello no participe o, en su caso, no dependalaproduccin,noobstantequeestnconectadasconlamismaentrminos deproceso). Peroesposibleconsiderarambasfuncionesentrminosdeunadefinicinde la naturaleza sealada. Por ejemplo, el desarrollo de ingeniera es una funcin de lneadurantelafasedediseodelproyecto,obien,enlasactividadesdeunafirma de consultores en diseo, mas durantela fase de construccin,el rea y acciones inherentes al diseo asumen el carcter de funcin de apoyo o consulta, como tambinlaasumiralafirmadeconsultoresparalaevolucinmaterialdelproyecto. Bajoesteenfoque,elreadeabastecimientoyadministracindemateriales asumefuncionesdelnea,yaqueelsuministrodematerialespuedecondicionarel desarrollo del proyecto, dependiendo de la produccin y de algunas actividades bsicasdeestarea,comosonlasqueseconectanconlageneracin,colocaciny surtido de pedidos y requisiciones de compra. De ellas depende, en un momento determinado,elquelaentregaseaoportunaparaelprogramadeobra.Igualmente, unaactividadconectadaconelaspectooperativodelaproduccinsedirige,poruna parte, a entradas y salidas manejadas en el almacn y, por otra, a los niveles de inventariomanejadosporelcontroldemateriales.Dichasactividadespuedenestar bajo una misma rea de responsabilidad, lo que depende de otros factores como, por ejemplo, la magnitud del proyecto, el giro de la empresa, los movimientos diarios,etctera.Todolocualdebeserconsideradoampliamenteafindeestablecer unaodosreas.Sinembargo,eindistintamentedeellas,lasfuncionessoncontrol delalmacnydelinventario.

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Porotraparte,elabastecimientoyadministracindematerialestienetambin caractersticas que los ubican como funcin de apoyo, pues nicamente soporta otrasdelasfuncionesdelneaparaunmejorresultadooperativodelproyecto.Tal es la situacin que guarda la funcin destinada a localizar a los proveedores y a promoverunmayorimpulsodesuparte,afindegeneraropcionesyalternativasque superenlaofertaexistente,yaseaentrminoseconmicosodecalidad. Esta funcin no est conectada directamente con la produccin, mucho menos depender sta de aquella en forma marcada, pero, en ltima instancia, dicha produccin recibir los posibles beneficios que resulten de la funcin mencionada. Tenemos, pues, quela funcin correspondiente alrea de abastecimiento y administracin de materiales se definir dependiendo de las caractersticas operativasydelaestructuraorganizadoradequesetrateparadiferentescasosen particular.Ellocorrespondealaedificacindeviviendaylaconstruccinengeneral laactividadbsicadecmoobtenerelmaterialdeejecucinesunafuncindelnea, principalmenteenrazndeque,sibienelmandocentraldelosabastecimientosse ubica por lo general en el mbito administrativo del proyecto, el impacto y los esfuerzosquerealizaycontroladichomandoseenfocanaleficazdesenvolvimiento delprocesoconstructivo,sinimportarelhechodesumayorrelacinentrminos deesquemaorganizacionalconlacontralorayadministracindelproyectoycon las reas de diseo y construccin. Pero, su mayor contacto es con fabricantes y proveedores, con el almacn, el control de inventario ylos cuadros de supervisin de obra, es decir, con reas que por sus actividades bsicas corresponden a funcionesdelnea. Terminemospuntualizandolasituacinqueelreadeabastecimientoguarda respectodelasfuentesdesuministro. Dicha posicin debe ser la que lleve la iniciativa, conserve el poder de decisin y, portanto,defina alcances y establezcalas determinaciones relativas al origendelossuministros.

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Visto lo anterior, y por ser la que mejor conoce las propiedades y caractersticasdelosmateriales,elreadeabastecimientosdeberincluirentresus objetivos bsicos a la funcin de vigilar y supervisar la calidad de los materiales suministrados, de tal suerte que en la medida de la autoridad que en ese sentido posea, opere como un canal por el que se hagan efectivos los reemplazos y reposiciones derivadas de suministros con caractersticas diferentes a las establecidasenlosconveniosdesuministropactadosconlosproveedores. En sntesis, esta rea, vista desde el aspecto operativo de los suministros paraelproyecto,eseminentementedinmica.Encuantoalanlisisdealternativas, estudiosdecostoymercado,revisindecalidadycaractersticasypropiedadesde los materiales, el rea de suministros contribuye a fijar un nmero importante de decisiones relacionadas con el objetivo de obtener un mejor ndice de calidad y economaparaelproyecto.

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* Cuadrosinpticono.2

Elarquitectocomoadministradordelosrecursosmateriales

Recursosmateriales

Laespecificacindemateriales. Lossistemasdeconstruccin. Losprocedimientos constructivos. Criteriosdemodulacin. Lossuministrosy/olosinsumos. Lasadquisiciones. Laseleccinyaplicacindelos insumos. Funcionesdelnea. Funcionesdeapoyo(staff). Controldeinventario. Proveedoresyfabricantes. Almacn. Elabastecimiento. Lasupervisindeobra.

Costosdelos procedimientos. Beneficiosdelos procedimientos.

Elaboradoporelarq.RalRodrguezOlvera.

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2.3Elarquitectocomoadministradordelosrecursoseconmicos
Los trminos organizacin, organizacin desarrolladora, constructora y empresa constructora se utilizan aqu como sinnimos de ejecutores fsicos del proceso productivo de edificacin tambin llamados contratistas o subcontratistasconstructores.

Para la realizacin de la actividad econmica son indispensables dos factores: primero, el medio ambiente, que participar ntimamente en dicha actividad, pues en l se encuentranlos consumidores, proveedores, inversionistas, el gobierno, la competencia, etctera, y, segundo, la empresa organizacin desarrolladora,lacualesunconjuntoderecursoshumanos,materialesytcnicos quetienecomofinalidadlaelaboracindebienesy/oservicios. Un arquitecto en su funcin de administrador, pues, tiene por misin coordinar estos recursos mediante las funciones de planeacin, organizacin, ejecucin y controlpara ellogro delos objetivospreviamente fijados por elcliente y porlaempresadesarrolladora. De acuerdo con el ingeniero Jos Arce Taracena, para facilitar la administracin de los recursos y de los bienes o servicios conviene representar a stosentrminosmonetarios,estoes,mediantesupreciodeadquisicinodeventa, respectivamente dicho de otro modo: el costo del recurso constituye su valor 6 monetario. Segnsuduracin,estosrecursospuedenserdedostipos:deoperacin ydeinversin. Losrecursosdeoperacinsonlosqueseconsumenenlaelaboracindelbien oservicio,comolamateriaprima,lamanodeobra,lossueldosdelpersonaltcnicoy administrativo, el mantenimiento de instalaciones, la energa elctrica, los combustibles, la depreciacin de equipo e instalaciones, la renta, los seguros, la facturacin,lapromocinyfuerzadeventas,etctera. Al costo de estos recursosefectuado en unlapso, generalmente de un ao, se le denomina gastos de operacin. Por otro lado, alpreciode venta multiplicado porlasunidadesvendidasdebienesy/oserviciosenelperiodocorrespondenalas ventasoingresosdelaempresa.

JosArceTaracena,Eladministradorylasfinanzas,enAgustnReyesPonceycolaboradores,El administradordeempresas,quhace?,Mxico,EditorialAlhambraMexicana,1992,3edicin,pp. 4353.

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Ladiferenciaentrelasventasdelperiodoylosgastosdeoperacinerogados enesemismolapsorepresentalautilidadoprdidadeoperacindelaempresaen eseejercicio. Entonces, los recursos de operacin deben generar utilidades a la empresa medianteunaadecuadaadministracindelosmismos. Los recursos de inversin, denominados activos, se utilizan para la elaboracin del bien o servicio. Estos recursos pueden tener un carcter permanenteouncarctercirculante,dependiendodelaformaenqueseutilicen. Elactivofijoestreferidoalcapitalfijodequedisponelaempresaejemplos de tal activo son: la maquinaria, el equipo y las instalaciones, los terrenos y las construcciones. Por otro lado, el capital de trabajo est en relacin con el activo circulante ejemplos de tal activo son: inventarios de materia prima, produccin en proceso y producto terminado, crdito otorgado a clientes y dinero o efectivo de seguridadquedebemantenerlaempresa,etctera. Tanto los recursos de operacin como los recursos de inversin se cuantifican en trminos monetarios. Los valores monetarios de los recursos humanos, materiales y tcnicos se denominan recursos financieros o fondos, es decir, una empresa determina los activos que requiere, los cuantifica en trminos monetariosycalculalosrecursosfinancierosofondosquenecesita. Existen otros conceptos fundamentales de las finanzas de una organizacin 7 quenotocaremosaqu. Pasemos,mejor,aexaminarbrevementelasfuncionesdel administradorfinancieroenunaempresa.Talesfuncionesson: 1.Ladistribucindefondosaactivosespecficos. 2. La obtencin de fondos mediante la mejor mezcla de fuentes de financiamiento.

Los trminos financieros utilidad, prdidadeoperacin,circulante,activo fijo,capitaldetrabajo,activocirculante e inventario son conceptos contables fundamentales que el arquitecto en el ejercicio de su profesin necesita conocer, pues su significado y su correcta interpretacin le ayudarn a comprender,valoraryrazonarmuchas veceslasactitudesyexigenciasdesus clientes.

Vaseeltema3deAdministracindelaArquitecturaIII,Lasempresasdeconstrucciny servicios,tambinproductodeestesubproyectoPAPIME.

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Accionescomunes
Porellasseentenderlamaneraen que los ttulos que representan el importe en dinero invertido por el socio accionista en el negocio, organizacin o empresa en que participa oficialmente segn las normaspactadas.

8 Laprimerafuncindeterminacuatroaspectos:

1.Eltamaodelaempresa. 2.Lasutilidadesoperativas. 3..Elriesgocomercial. 4..Laliquidez.

9 Lasegundafuncindeterminaigualmentecuatroaspectos:

1.Lacargafinancieradelaempresa. 2.Elriesgofinanciero. 3.Laestructurafinanciera. 4.Lapolticadedividendos.

Cabe sealar que la expresin administrador financiero se utiliza simplementecomouncalificativoidneoparacualquierprofesionistaenestecaso unarquitectoqueadoptedecisionesfinancieras,teniendoquelaprimerafuncin, distribucin de fondos, constituye la decisin de inversin, y la segunda funcin, obtencin de fondos, corresponde a la decisin de financiamiento ligada a esta segunda decisin est la poltica de dividendos, que forma la decisin de dividendos,comnmenteentendidacomoutilidades.

8 9

Ibid. Ibid.

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Podemos formular el objetivo financiero diciendo queconsiste enmaximizar el valor de la empresa representado por las acciones comunes, sujeto a las restricciones sociales y gubernamentales al respecto. El administrador financiero coordina recursos distribuyendo y obteniendo fondos, a travs de seleccionar aquella combinacin de decisiones de inversin, financiamiento y dividendos y de mantener,dentrodeunmarcosocialytico,elequilibrioparticularentrelucratividad y riesgo que maximice el valor de la empresa. Por tanto, el arquitecto como administrador financiero necesita apoyo y conocimientos de informacin financiera paraplanear,decidirycontrolar.

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* Cuadrosinpticono.3

Elarquitectocomoadministradordelosrecursoseconmicos

Recursoseconmicos

Elmedioambientedelaactividad delaempresa. Elpreciodeadquisicin. Elpreciodeventa. Losactivosfijos. Elcapitaldetrabajoactivo circulante. Segnsu duracin Operacin Inversin

Funcionesdelarquitecto administrador

Distribucinde fondos

Tamaoempresa. Utilidadesoperativas. Riesgocomercial. Liquidez.

Obtencinde fondos
*

Elaboradoporelarq.RalRodrguezOlvera.

Cargafinanciera delaempresa. Riesgofinanciero. Estructura financiera. Polticade dividendos.

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2.4Elarquitectocomoadministradordelosrecursostecnolgicos
Lacomprensinafondodeunsistemaconstructivoexigeenelarquitectoel conocimientoymanejodeconceptosrelacionadosconmaquinarialigeraypesaday herramientas de diversas clases, incluyendo, por supuesto, a las que se deben al desarrollo de la informtica, que en la presentacin de lo proyectual tambin es fundamental. Comencemos, pues, examinandolas consideraciones administrativas queel empleo eficiente de la maquinaria impone a un arquitecto en la realizacin de un proyectodeedificacin. El criterio para la seleccin de la maquinaria, trtese ya de pequeas herramientas manuales, ya de grandes aparatos mecnicos excavadoras, gras detorre,etctera,obedeceaalgunaoalgunasdelassiguientesrazones: 1.Incrementodelaproduccin. 2.Reduccindeloscostosglobalesdeconstruccin. 3. Realizacin de actividades que no podran ser llevadas a la prctica de formaeconmicaporlosmtodosmanualestradicionales. 4. Eliminacin del trabajo manual pesado, con reduccin de la fatiga y el consiguienteaumentodelaproductividad. 5.Reduccindemanodeobraalldondeexistaescasezdepersonalconla periciarequerida. 6. Mantenimiento de los elevados niveles tecnolgicos requeridos, particularmenteenelcontextodelostrabajosdeingenieraestructural. Ahora,lautilizacindemaquinarianosiempretienecomoresultadoelahorro en trminos econmicos. En ocasiones es preciso realizar trabajos provisionales suplementarios enel terreno, como por ejemploplataformas para asentamiento de maquinaria, cimentaciones y anclajes, cuyos costos pueden llegar a sobrepasar ampliamentelosbeneficiosdelahorroquereportarasuinstalacin.

Elusoyaplicacindelainformticaes actualmente fundamental en el quehacerprofesionaldelarquitecto,ya sea en su actividad proyectual, administrativaydeedificacin.

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La velocidad de respuesta por parte del arquitecto a los requerimientos planteados es incluso causa del xito o fracaso ensuactividadprofesional.

Por otra parte, es fundamental resolver la necesidad de planificar la organizacingeneraldelterrenoylascirculacionesentornoalasubicacionesdela maquinaria,edificacinoentornoalosmovimientosyacomododelosmaterialesy delpersonal. Paraquepuedaconsiderarseeconmicoelusodeuna mquina,stadebe aprovecharsealmximo,pueslamaquinaria,seaalquiladaodecompra,tieneque pagarseaunquenoresulteproductiva.Porlogeneral,seconsideraquelautilizacin de una mquina es completa cuando se aproxima al 85% del tiempo de permanenciaenobra,dejandoasunmargenparalasparadasenelfuncionamiento normal,elmantenimientodiarioyelprogramadoquedebenejecutarseparaevitar, enloposible,lasaverasquepodranarriesgarelcumplimientodelplandeobra. Muchas mquinasdeobraoperanjuntoconotrasmquinasdeciertaclase, tales como excavadoras y sus vehculos de traccin, por tanto, si pretende conseguirseunresultadoeconmicoconvienegarantizaruncorrectoequilibrioentre dichoselementosdelaobra.

Consideracionesdemantenimiento
En obras de gran envergadura, donde se prev un uso de maquinaria abundante, puede resultar econmicamente valioso contratar a un mecnico experimentadoparaquetrabajedeplanta,porasdecir,conelfinderealizartodas las tareas rutinarias de mantenimiento, as como las pequeas reparaciones que puedansolucionarseenlamismaobra.

Costodelamaquinaria
Exceptuando a cierto equipo de pequea entidad, el cual ordinariamente es de compra, la mayora delas mquinas puede alquilarse o comprarse en caso de haber varios artculos similares, puede estudiarse la posibilidad de establecer una combinacindecomprayalquiler.Laeleccinestarentodocasocondicionadapor factores econmicos y por la posibilidad de utilizar la maquinaria en proyectos futuros,locualfacilitaraelquesuscostossedistribuyeranentrevarioscontratos.

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Yaseaquesedecidaalquilarocomprarlamaquinaria,heaquunalistade lasventajasqueimplicadecidirseporunauotracosa: Ventajasalalquilarmaquinaria: 1.Lamaquinariapuedealquilarseparaperiodosbreves. 2. La responsabilidad sobre las reparaciones y sustituciones corresponde, por lo general,alaempresaarrendadora. 3.Unavezusada,lamaquinariaesrestituidaalaempresaarrendadora,liberandoal contratistadelproblemaquesuponebuscarunnuevolugaruobradondeemplearla parajustificarsuadquisicinoretencin. 4. La maquinaria puede ser alquilada incluyendo en el precio al maquinista, el combustibleyelaceite,ascomoelmantenimientodelamisma. Ventajasalcomprarmaquinaria: 1.Ladisponibilidaddelequipoquedatotalmenteenmanosdelconstructor. 2.Elcosteporhoradelamaquinariageneralmenteesmsbaratoalargoplazoque eldelamaquinariaalquilada. 3.Elpropietariopuedeelegirelmtododecostearla.

Rendimientoyciclosdelasmquinas
Todas las mquinas tienen un rendimiento y un ciclo ptimos que pueden utilizarse como base para hacer una estimacin anticipada de la productividad, considerandoeltipodetareaarealizar,laeficienciadelamquinaenesatarea,la eficienciadeloperarioquelamanejay,enelcasodemquinasexcavadoras,eltipo desuelo.

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Los datos de los factores a tener en cuenta pueden obtenerse a partir de observaciones cronometradas, de los instructivos que provee el fabricante, o bien 10 extradadelibrosdeconsulta. Pasemos ahora al estudio de la utilidad administrativa que el arquitecto puedeencontrarenesenovedosorecursotecnolgicoquellamamosinformtica. En la actualidad, casi toda la planificacin se realiza por medio de la informtica. Su principal atractivo para los gerentes de construccin, proyectos y diseoeslarapidezdeelaboracinylasposibilidadesdemanipulacin.Hoyenda, elusodelaplanificacinenredbasadaenunsistemainformticoesmuyaccesible los antiguos procesos computarizados que funcionaban perforando tarjetas, caracterizadosporsulentitud,hanquedadoatrs. Lainstalacindeequiposinformticosenlosdespachosdelosarquitectosen funcionesdediseadores,gerentesdeconstruccinylosplanificadoresdeobraha generadounarelacinlaboralentrelosprimerosyestepoderosomtodoauxiliar.La velocidadderespuestadelosresultadoshaconvencidoalosdirectivosdequeuna planificacinpormediodelainformticaesindispensable. El uso de estos sistemas de planificacin vara desde una sencilla programacin de actividades hasta un sistema completo de propuestas de plazos, recursos y costes que se emplea en el anlisis de situaciones hipotticas y en la evaluacindepronsticos.Amedidaqueelsistemadeplanificacinsevuelvems complejo, ms datos son necesarios y el sistema informtico tiene que ser ms sofisticado.Acontinuacinsepresentaunresumendelasutilidadesdeunsistema deestascaractersticas: 1.Planificacindeunprogramadeactividadesproyectuales,administrativasode construccin. 2.Aadidoderecursosalprogramabsicoypreparacindeunplanderecursos.

10

EsteapartadosobremaquinariayherramientaestbasadoenellibrodeRoyChudleyManualde

construccindeedificios,Mxico,EditorialGustavoGili,S.A.,1995,pp.107109.

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3 Control del avance en trminos de tiempo y recursos, y actualizacin del programa. 4 Clculo del costo de los recursos de cara a la elaboracin de presupuestos, incluyendo los ingresos segn cada actividad con pronsticos de costos e ingresos. 5 Experimentacin con el programa de actividades y asignacin de recursos para determinar resultados hipotticos de ciertas situaciones en trminos de tiempos, recursosycostos. Siendounhecho,pues,elquelaindustriadelaconstruccinseencuentreya tanextensamenteimpactadaporlainformtica,losarquitectos,ingenierosydems profesionalesqueparticipanenlosprocesosconstructivosnoestnmuydispuestos a realizar clculos manuales. La superacin de esta prctica viene dada por la eficiencia en el intercambio de datos que va del sistema de planificacin a otros sistemas. Un esfuerzo mnimo es bastante para conseguir que un sistema de planificacintraspaseficherosdedatosaprogramasdehojasdeclculo,dondeel usuariopuededesarrollarsuspropiasrutinasdeclculodeacuerdoconpropsitos determinados. Afinderealizarestasnuevastareaslascompaasproductorasdeequipos decmputohandesarrolladounavariedadinteresantedesoftwareparaarquitectos e ingenieros, por ejemplo, el 3DStudio Viz, el AccuRender, el ALLPLAN FT, el ArchiCAD,elAutoCAD,elArchitecturalDesktop,elform.ZyelM2.

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Estimacin: se entiende por este trminoelimporteenespecieysu valor monetario que se pretende cobrardeuntrabajoyarealizado.

La diferencia entre el sistema de medicin ingls y el sistema mtrico decimal dificulta la interpretacin numrica absoluta en la relacin contractual de profesionistas de pases como los que participamos en el tratado de libre comercio (TLC) de Amrica delNorte.

Otros ejemplos de intercambios de datos ocurren cuando el sistema de planificacintraspasadatosasistemasdeestimacin.Unsistemadeplanificacin, en s mismo, podra convertirse en receptor de datos que se originan en otros sistemas por ejemplo, el sistema de estimacin podra almacenar datos sobre recursosycostosderecursosenunformatodeconceptodefacturacinparauna base de datos de facturacin. Al asignar estos conceptos a actividades en el programa, los detalles sobre recursos viajan del sistema de estimacin al de planificacin. As, un anlisis de la calidad de los sistemas informticos merece incluir una revisin de la capacidad del sistema para traspasar y recibir datos de otrossistemas. A medida que los sistemas informticos se integran, las fuentes de datos paralosdistintossistemassoninvestigadasafondo,guiandoelloalaconclusinde que si se crearan sistemas contractuales informatizados, muchos de los actuales sistemascontractuales,yqueincluyencuadrosdemedicionessituacintpicaen elReinoUnido,porejemplonoseranoperativos. Lanaturalezadelosdatoscreadosporcuadrosdemedicionesnofacilitasu utilizacin en otros sistemas. Acaso sera mejor desarrollar un sistema contractual basado en actividades ms que en conceptos de facturacin. Sin embargo, varios ensayosparacrearnuevossistemashandemostradolapersistenciadelossistemas existentes. Formas de contratacin que no precisen cuadros de mediciones no basan el pago a proveedores en conceptos, sino en la finalizacin de actividades dentro de un programa de actividades. Este tipo de contrato, que se utiliza a nivel internacional, brinda al proveedor la oportunidad de emplear la base de datos del modelodeplanificacinenvariasfuncionesentrelazadas,porejemplo,funcionesde estimacin,planificacin,controldecostos,evaluacionesycontroldeprecios. Los sistemas especializados, o de inteligencia artificial, an no han tenido muchoimpactosobresistemasdeplanificacinogestindeproyectos.Noobstante, lamejoradelossistemasactualesrepresentaunprocesoinevitable,alcabodelcual podrnfacilitarsevelozmentealusuariosugerenciarespectodelmododeproceder conunaplanificacin.

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En el mbito de la construccin se ha encontrado que dichos sistemas resultan demasiado abstractos para ser de utilidad real, empero, conforme se desarrollen las bases de datos que alimentan estos sistemas no se ve por qu no acabarn emplendose en la construccin. Es posible que sta constituya la 11 siguientegranreadedesarrollo. Como sea, la transformacin que ha experimentado la industria de la construccin merced al empleo de tecnologas de punta es innegable. En muchos pases, por ejemplo, la tecnologa inalmbrica revoluciona el diseo habitual de la vivienda. No extraa, por tanto, que la WECA (Wireless Ethernet Compatibility 12 Alliance)certificara138productosdeestandoledesdeelmesdemarzode2001. Sea otro ejemplo: el de la demtica, esto es, un modo de diseo arquitectnico e ingenieril que se refiere al uso simultneo de la electricidad, la electrnica y la informtica en la gestin tcnica de las viviendas cuando estos 13 conceptosseaplicanaoficinas,hablamosentoncesdeinmtica. Unejemplo ms,quea muchosparecerimpresionanteyconrazn:el caso de las viviendas inteligentes. Los criterios para este tipo de diseo han evolucionado a partir de la reflexin sobre los problemas tpicos que uno suele enfrentarcuandoviveencasastradicionales.Enefecto,ocurrequelaincomodidad nosabrumeenlaviviendadebidoaqueelespaciofsiconoestpensadoparalas estructuras familiares que desarrollamos, ni nos permiten realizar nuevas actividadesapoyadasensolucionestecnolgicasadecuadas.

11

Hasta este punto, nuestra informacin sobre el uso de los recursos informticos en los procesos constructivos proviene del libro de Frank Harris y Ronald McCaffer Construction Management. Manualdegestindeproyectosydireccindeobra, Barcelona, Editorial Gustavo Gili, S. A., 1999, pp.3037. 12 Vaseelsitioweb:http://www.wifi.org. 13 Vaseelsitioweb:http://www.arquitectura.com.

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* Cuadrosinpticono.4

Elarquitectocomoadministradordelosrecursostecnolgicos

Recursostecnolgicos

ENGABINETE

Reconocimientodel sistemaconstructivo. Utilizacinde herramientasyequipos acordesalsistema constructivo. Criteriosdeseleccin 1. Incrementodela produccin. 2. Reduccinde costos. 3. Reduccindelas manualidades. 4. Sustitucinde manodeobra escasapor maquinaria. Mantenimiento. Costodemaquinaria yequipo(ventajasy desventajas). Rendimientosy ciclos.

ENLAEDIFICACIN ENCAMPO

Elaboradoporelarq.RalRodrguezOlvera.

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Preguntasguiadas
1.Unodelosfenmenosmscomplejosqueelarquitectoen funciones de administrador necesita comprender est relacionado con el comportamiento humano. En qu mbito debe el arquitecto administrador observar este comportamiento? 2.Paraentenderlosprocesosorganizacionales,enqutipo de ciencias debe apoyarse el arquitecto administrador? Nmbralasgenricamenteyofrecedosejemplos. 3. Cita una definicin ampliamente aceptada de clima organizacional. 4.Paraelarquitectoadministrador,porquesimportanteel conocimientodelosprocesossubjetivosdelapercepcin? 5.Sireferimoslaadministracindelosrecursosmaterialesal proceso constructivo en arquitectura, cmo podemos saber que la especificacin de los materiales puede aprovecharse conmayorgradodeeficiencia? 6.Apuntaladefinicindeprocedimientoosistemaconstructivo quehemosofrecidoenestetexto. 7.Durantelaejecucindeunproyecto,alreflexionarsobreel rea de abastecimiento y administracinde materiales, cul eselprimeraspectoqueunarquitectoadministradornecesita considerar? 8. Cules son los dos factores indispensables para la realizacindelaactividadeconmica?Razonaturespuesta. 9. Un arquitecto administrador mediante qu tipo de funciones debe coordinar los recursos de que hablaste en tu respuestaanterior? 10. Para comprender a fondo las implicaciones tecnolgicas de un sistema constructivo, qu tipo de conceptos necesita manejarelarquitectoadministrador?

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Respuestas(segnelcompilador)
1.Eneldeunaactividaddetrabajodeterminada,estoes,enunaoficina,organizacinoempresa. 2.Enlascienciasdelaconducta,porejemplo,psicologageneralysociologa. 3.Elclimaorganizacionalseexpresaenunconjuntodecaractersticasrelativamenteduraderasqueinfluyenyafectanla conducta de las personas en la organizacin, hecho que contribuye, adems, a diferenciar una organizacin de otra (RicardoNietoIrigoyen). 4.Porquelasdecisionesdelaspersonasestnfiltradasporsupercepcinynodeterminadaslimpiamenteporloshechos objetivos. 5.Siemprequeladefinicindelsistemaoprocedimientoconstructivoaseguirdentrodeunprocesodeterminadoseala msadecuada. 6.Unabsquedaparalamejorintegracin,tantoentrminoseconmicoscomodeeficiencia,paraelproyecto. 7.Alrevisarlasactividadesqueseconectanconelproyecto,elarquitectopuedeverqueunadetalesactividadesesla relativa al suministro de los materiales, cuestin de vital importancia en el desarrollo del proceso al que nos hemos referido,puestienelacaractersticadeserunadeesasactividadescapacesdellegaracondicionarloenciertamanera. 8. Primero, el medio ambiente, que participar ntimamente en dicha actividad, pues en l se encuentran los consumidores,proveedores,inversionistas,elgobierno,lacompetencia,etctera,y,segundo,laempresa,lacualesun conjuntoderecursoshumanos,materialesytcnicosquetienecomofinalidadlaelaboracindebienesy/oservicios. 9.Mediantelasfuncionesdeplaneacin,organizacin,ejecucinycontrolparaellogrodelosobjetivosdelaempresa. 10.Conceptosrelacionadosconmaquinariapesadayherramientasdediversasclases,incluyendo,porsupuesto,alas quesedebenaldesarrollodelainformtica.

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Glosariodetrminos
Estrategia Determinacin del propsito (misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin, as como la adopcin y asignacin de los recursos necesarios para lograrestospropsitos. Gestinadministrativa Proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicosparaapoyarlosobjetivosdelaorganizacin. Iniciativa Ideaquesirveparainiciarohacerunaactividadenlaorganizacin. Liderazgo Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en formavoluntariayconentusiasmoparalograrlasmetasdelgrupo. Racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensin claras de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta. Anlisis y evaluacin de las alternativasentrminosdelametadeseada,lainformacinnecesariayeldeseode optimizar. Supervisin Funcindedireccindestinadaaasegurarqueelpersonalcumplasustareasenla mejor forma posible (como la norma lo indica), mediante la orientacin, ayuda y capacitacinproporcionada por sus superiores jerrquicos(supervisores) y no slo medianteprocedimientosdecontrolofiscalizacin

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Bibliografa
Cornejo,Miguelngel, Sebuscaunlder ,Mxico,1989. Quijano Valdez, Jorge (responsable acadmico), Administracin de la ArquitecturaIII,Mxico,2004(productodelsubproyectoPAPIMEEN402003). Reyes Ponce, Agustn y colaboradores, El administrador de empresas, quhace? ,Mxico,EditorialAlhambraMexicana,1992,3edicin. Tamez Tejeda, Antonio, El abastecimiento de materiales y la vivienda, Mxico,Trillas,1990,2edicin. Chudley, Roy, Manual de construccin de edificios , Mxico, Editorial GustavoGili,S.A.,1995. Harris, Frank y Ronald McCaffer Construction Management. Manual de gestindeproyectosydireccindeobra,Barcelona,EditorialGustavoGili,S.A., 1999.

Sitioswebconsultados:
http://www.wifi.org http://www.arquitectura.com http://www.casadomo.com

Lecturasrecomendadas
Arias Castaeda, Fernando y Esther Ramrez Morales, Administracin , Mxico,UNAMDGAPA,1992(CuadernosdelaDGAPA,2).

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ReyesPonce,Agustn,Administracindeempresas.Teorayprctica (primeraparte),Mxico,EditorialLimusa,1998. Pellegrino, Pierre, Daniel Coray et al., Arquitectura e informtica, Barcelona,EditorialGustavoGili(Bsicos),1999.