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UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECONOLOGA E INDUSTRIA MAESTRIA EN ANLISIS Y ADMINISTRACIN DE CONFIABILIDAD pensamiento sitemico, Seccion A ndice General

Introduccin ..3 TEMAS DE INVETIGACIN Dinmica de Sistemas JAY FORRESTER ..6 Pensamiento Sistmico PETER SENGE ..22 Organizacin Inteligente Organizacin que aprende ..39 Balanced Score Card (TABLERO DE COMANDO) RICHARD KAPLANDAVID NORTON ..47 Teora de Restricciones ELIYAHU GOLDRATT ..59 ABC Costing (COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES) ..72 Lean Manufacturing (MANUFACTURA ESBELTA - ADMINISTRACIN ESBELTA) ..88

Conclusiones ..101 Introduccin El presente trabajo de investigacin se enfoca en el mbito de las Herramientas Gerenciales y la aplicacin de cada una en el Pensamiento Sistmico. Primero: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia. Un sistema dinmico es un sistema complejo que presenta un cambio o evolucin de su estado en un tiempo. El comportamiento en dicho estado se puede caracterizar determinando los lmites del sistema, los elementos y sus relaciones; stos representan su estructura a travs de modelos. La Dinmica de Sistemas se debe en gran parte a los modelos del mundo de Forrester. Segundo: El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no puntuales.

"El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su carcter singular" Tercero: Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de gestin y expande su capacidad de crear los resultados que realmente desea al mismo tiempo que lo comparte en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). En sntesis, una Organizacin Inteligente es una organizacin que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Cuarto: El BSC es una herramienta revolucionaria que usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. Quinto: La Teora de Restricciones trata de un enfoque sistmico que permite

ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atencin en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la Teora de Restricciones, una restriccin, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemticamente, lograr ms beneficios. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendicin para los gerentes solo si se las identifica correctamente. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las polticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana. Sexto: (ABC) Costing mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales. Sptimo: La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Se basa en 5 principios los cuales busca determinar el Valor desde el punto de vista de del cliente el cual siempre quiere comprar una solucin, no un producto o servicio; Identifica la corriente de Valor, Eliminando

desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente; Creando un Flujo donde todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor y una vez hecho el flujo, son capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo y as se consigue la perfeccin ya que se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. Las herramientas Gerenciales nos permiten hacer un trabajo a fondo donde somos capaces de darnos cuenta de cada uno de los problemas que posee la empresa y pues atacarlos desde su basa hasta su fin. El Pensamiento Sistmico no abre la mente al pensamiento universal ver todo como un universo que posee varios sistemas y atacando cada uno de los sistemas llegamos a una solucin ptima al problema. INTRODUCCIN En la dcada de los sesenta se consolida, un formalismo y una metodologa, de carcter muy diferente, para el modelado de sistemas dinmicos. El ingeniero con formacin en Control Automtico, trabajando en el modelado de sistemas industriales y urbanos, Jay W. Forrester, sent en el MIT las bases de lo que sera la dinmica de sistemas, bsicamente una metodologa de modelado para sistematizar la construccin de modelos continuos basados en sistemas de ecuaciones diferenciales temporales, no lineales y multivariables, empleando diagramas causales y los posteriormente denominados diagramas de Forrester. Forrester construy un puente entre los mtodos empleados por los ingenieros en problemas tecnolgicos y los mtodos especficos de estudio de sistemas sociales. Al igual que ocurren la automtica, la bsqueda de los lazos de realimentacin que operan dentro de un sistema y la forma en que estos determinan el comportamiento dinmico del mismo constituye la piedra angular sobre la que descansa la

Dinmica de Sistemas. Un aspecto notable del mtodo es su enorme capacidad descriptiva. Un diagrama de flujo es una descripcin grfica del sistema en estudio construida de acuerdo a unas determinadas reglas. La claridad de estos diagramas en cuanto representacin de la estructura global del sistema y de las relaciones entre las variables que lo constituyen es tan sorprendente que los modelos pueden ser presentados a no especialistas y ser inmediatamente entendidos. DINAMICA DE SISTEMAS Un sistema dinmico es un sistema complejo que presenta un cambio o evolucin de su estado en un tiempo. El comportamiento en dicho estado se puede caracterizar determinando los lmites del sistema, los elementos y sus relaciones; stos representan su estructura a travs de modelos. El concepto de sistema dinmico, aporta un lenguaje ms elaborado que permite generar el comportamiento de uno o ms bucles de realimentacin. Respecto a la metodologa utilizada, la Dinmica de Sistemas, no comentaremos la historia ni las aplicaciones de esta metodologa. nicamente citaremos que la fama de la Dinmica de Sistemas se debe en gran parte a los modelos del mundo de Forrester (En este informe, analizaremos el proceso bsico de construccin de esta clase de modelos). Podemos decir que se siguen las siguientes etapas: En primer lugar es necesaria la percepcin clara del sistema, los elementos esenciales y sus relaciones. Como estudiamos en clases, la percepcin se plasma en lo que se denomina Diagrama Causal. El Diagrama Causal muestra los elementos definidos en el modelo y las relaciones que existen entre ellos. As, se dice que cuando

un elemento influye en otro existe una relacin causal. Esta, es positiva cuando un incremento del primero produce un incremento del segundo, y negativa en caso contrario. El Diagrama de Flujos o de Forrester muestra estos mismos elementos clasificados en niveles, flujos y variables. En base a este Diagrama se escriben las ecuaciones, en lenguaje Dynamo, se procesan en el ordenador para obtener el comportamiento del sistema, que permita mejorar la percepcin del sistema, repitiendo todo este proceso en sucesivas ocasiones, y realizar finalmente simulaciones. Historia Fue fundada formalmente a principios de la dcada de 1960 por Jay Forrester, aunque estudios similares ya existan como los modelos de poblaciones de LotkaVolterra, de la MIT Sloan School of Management (Escuela de Administracin Sloan, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts) con el establecimiento del MIT System Dynamics Group. En esa poca haba empezado a aplicar lo que haba aprendido sus conocimientos de gestin de la produccin a toda clase de sistemas. La naturaleza de los sistemas sociales Este enfoque se fundamenta en varias caractersticas de los sistemas en que actuamos y de las propias limitaciones de los seres humanos. Segn Forrester, los sistemas como empresas, organizaciones, mercados o economas son cerrados y no-lineales en su estructura. Son cerrados porque de alguna manera las decisiones de los actores causan efectos que posteriormente vuelven a influir en las decisiones: si un gerente de marketing decide lanzar una campaa de promocin para uno de los productos de su empresa, esto puede conducir a generar una dificultad para otros productos de la misma empresa. En estas circunstancias, especialmente si algunos efectos se manifiestan con un retardo, se generan comportamientos indeseables como oscilaciones. Tambin existen efectos de reforzamiento, por ejemplo cuando una empresa llega primero en un nuevo mercado, resultado de una innovacin (una ventaja de conocimiento) y logra conservar o incluso ampliar su ventaja

competitiva producto de la privilegiada relacin con sus clientes. Esto es la retroalimentacin que da un cierre a los sistemas. En general, en un mismo sistema encontramos varios bucles de retroalimentacin, con diferentes velocidades, puesto que el tiempo que pasa entre una causa y su efecto puede ser ms rpido o lento. Otra caracterstica es en muchas veces las conexiones entre las variables no son lineales, tal que los efectos muchas veces se multiplican en lugar de sumarse. Esta estructura de un sistema, explica su comportamiento, es decir la evolucin de los valores de las variables que se perciban como relevantes: la evolucin de la participacin de mercado, de la ventaja comparativa, de las relaciones con competidores y otras son causadas por las entidades estructurales y las relaciones causales entre ellas. Este comportamiento puede ser sorprendentemente complejo en su dinmica, an para estructuras aparentemente simples: crecimiento en forma de "S", crecimiento exponencial, sobrerreaccin, crecimiento y derrumbe, oscilacin son comportamientos analizables desde su estructura subyacente. La naturaleza limitada del ser humano Frente a estos sistemas -y parte de ellos- hay personas tratando de comprender su comportamiento, es decir tener una explicacin vlida. Lamentablemente el instrumental cognitivo del ser humano es adaptado a un mundo estable, sin cambios rpidos, en el cual slo lo cercano en espacio y tiempo necesita ser tomado en cuenta. Como consecuencia, cometemos errores de apreciacin: variables y conexiones distantes en el tiempo o remotas en el espacio no se perciben como relevantes. Entonces la reflexin se basa en ideas - o modelos mentales incompletas, y las decisiones basadas en ellas producen efectos laterales que sorprenden e incluso molestan. Vivimos en sistemas Como otros pases, tambin Chile fue testigo de un tal fenmeno, en el

verano cuando se racion la electricidad: por una parte, hubo una larga sequa y las centrales hidroelctricas producan poco. Por otra parte, una nueva central termoelctrica que haba sido prevista para completar la oferta, se bas en un prototipo de turbina y ste fall. Al momento de tomar la decisin en pro de una turbina de prototipo, lo que evidentemente se hico algn tiempo antes de este verano, se tom en cuenta la aumentada probabilidad de tener sequas debido al ciclo NioNia? Tambin la evolucin del caso del crdito universitario apunta a tal fenmeno: en 2002 hubo paros debido al descontento del alumnado con la insuficiencia de recursos, y la discusin pblica se concentr en la insuficiente recuperacin del crdito; en 2003 se repiti el problema de la insuficiencia, y ahora tenemos un esfuerzo de combatir la morosidad. Pero an si se recuperan 100% de los montos prestados, alguien se imagina en serio que esto puede ser suficiente si la demanda de ingreso a las universidades se ha ms que duplicado y sigue creciendo? Estos dos casos ilustran que los modelos mentales intuitivos no son una base firme para disear sistemas sociales. Y no debe sorprendernos que Forrester descubriera la presencia del mismo tipo de problema en partes que no fueran empresas; el ms conocido campo fueron las ciudades, lo que dio lugar a la "dinmica urbana". Finalmente se haban acumulado suficientemente indicios de que se trata de algo ms general, para justificar rebautizar el enfoque en "dinmica de sistemas". IMPORTANCIA DE LA DINMICA DE SISTEMAS Si en su organizacin usted puede reconocer cualquiera de estas cuatro situaciones: Inestabilidad de los recursos. Estancamiento en las operaciones. Situaciones de Crisis/Derrumbe. Resistencia al Cambio. Conocer y aplicar la metodologa de Dinmica de Sistemas le permitir

seleccionando las variables adecuadas elaborar un modelo de su organizacin, hacer ejercicios de simulacin aplicando hiptesis para solucionar el problema, identificar la mejor solucin e implementarla. Segn lo afirma el creador de la Dinmica de Sistemas, Jay Forrester, la utilizacin de esta metodologa en la educacin tiene gran importancia. En un artculo titulado Learning through System Dynamics as Preparation for the 21st Century, el fundador de la Dinmica de Sistemas, Prof. Jay W. Forrester, enfatiza la importancia que el pensamiento sistmico y la Dinmica de Sistemas tienen en la Educacin. Segn el Prof. Forrester, una educacin con contenidos de Dinmica de Sistemas permitira a los estudiantes alcanzar tres grandes objetivos: 1. Desarrollo de destrezas personales; 2. Conformar un punto de vista y personalidad ajustados al siglo 21, y; 3. Comprender la naturaleza de los sistemas en los que trabajamos y vivimos. La prctica de la Dinmica de Sistemas a travs del modelaje y la simulacin por computadoras facilita alcanzar la precisin en el pensamiento y la expresin; a elaborar supuestos explcitos y a mostrar que supuestos conducen a qu conductas; los estudiantes aprenderan a ver que el modelaje y la comprensin de sistemas como una va para reducir conflictos sociales y polticos. Trabajando con modelos se estimula la utilizacin de declaraciones precisas y el valor para formularlas. Todo esto contribuye a una mejor comunicacin. Los estudiantes aprenderan sobre la complejidad de los sistemas econmicos y sociales, ya sea que esos sistemas estn a nivel de familias, comunidades, corporaciones, naciones o relaciones internacionales.

Comprenderan que las soluciones obvias a los problemas no siempre son las correctas, y que soluciones aparentemente correctas son a menudo las causas de los problemas que buscan corregir. Aprenderan que las interrelaciones en los sistemas son ms interesantes e importantes que los detalles separados. Las interrelaciones revelan cmo los lazos de retroalimentacin se organizan para producir conductas. Una educacin con contenidos en Dinmica de Sistemas, segn el Prof. Forrester, sentara las bases para tener individuos preparados para una movilidad profesional y poder responder a las cambiantes demandas y oportunidades en el mundo laboral. El estudio y prctica de la Dinmica de Sistemas permite que esa comprensin de las estructuras y conductas dinmicas de los sistemas sea aplicada en campos diversos. La ciencia, la economa y la conducta humana se apoyan en el mismo tipo de estructuras dinmicas. Trabajando con sistemas se revelan las fortalezas y debilidades de los modelos mentales y se muestra como los modelos mentales y los de computacin se refuerzan los unos a los otros. Contina afirmando el Prof. Forrester que la inflacin, las guerras, la no favorable balanza de comercio, la destruccin del medio ambiente, han estado ocurriendo por siglos sin que exista una comprensin pblica de sus causas. Un conocimiento sobre la Dinmica de Sistemas, permitira que la poblacin tuviera una mayor participacin en el debate para entender las causas de esos fenmenos que nos afectan a todos, y buscar soluciones ms adecuadas. Refirindose a que los modelos mentales controlan casi todas las actividades sociales y econmica, los estudiantes deberan aprender que todas las decisiones se hacen sobre las bases de modelos y esos modelos estn en nuestras cabezas y son nicamente un conjunto de supuestos y observaciones ganadas de la experiencia. Los modelos

mentales contienen informacin sobre la estructura y polticas (reglas que gobiernan el proceso de decisiones) en los sistemas. Esos modelos poseen fortalezas y debilidades. Los modelos simulados en computadoras pueden compensar las debilidades de los modelos mentales. Ya que vivimos en una red de sistemas complejos, el estudiante aprendera en que magnitud los sistemas complejos no comprendidos pueden empujar a las personas a tomar decisiones equivocadas. Las causas y los efectos en estos sistemas complejos no estn posicionados en forma cercana, como lo son en los sistemas simples. En sistemas complejos reales, con muchos enlaces de retroalimentacin y largas demoras, las causas pueden estar muy lejos, en tiempo y espacio, de sus efectos observados. Para complicar ms las cosas, en estos sistemas puede haber causas aparentes que estn asociadas con los efectos en tiempo y localidad, pero generalmente son nicamente sntomas coincidentes originados en una causa lejana. Esta situacin hace que las personas tomen acciones que no son relevantes al problema que se trata de solucionar. El Prof. Forrester afirma que muchos problemas existentes en sistemas sociales son causados por las personas en esos sistemas. Pero por lo comn esas personas tratan de culpar a otras por el problema. Cuando Detroit estaba perdiendo cuota de mercado a los automviles japoneses, los ejecutivos de empresas estadounidenses culparon al Japn por el dumping a bajo precio, cuando la causa real fue la menor calidad en Detroit. Los padres culpan a las escuelas por la baja competencia de los estudiantes, cuando quizs la deficiencia se origina ms de la vida preescolar en el hogar y la falta de una gua por parte de los padres. Una compaa se inclina ms a culpar la baja de sus ventas a una competicin injusta o a la veleidad de los consumidores que a sus propios productos o servicios. El sistema educativo debera condicionar a los estudiantes a buscar ms la causa de sus problemas en sus propias acciones antes de poner la culpa en los dems. [pic]

Utilizando modelos los estudiantes pueden tambin aprender a evitar el colapso de metas en los sistemas y a observar cmo acciones que reportan beneficios inmediatos casi siempre tambin causan perjuicios en el largo plazo y viceversa. La gratificacin rpida es el enemigo del bienestar futuro. Esta afirmacin es acompaada de muchos ejemplos tales como los beneficios inmediatos del robo, del trabajo intenso en largas noches, de la sensacin que dan las drogas, del uso indiscriminado de las tarjetas de crdito, y de los efectos a largo plazo de esas mismas acciones. Los estudiantes deberan estudiar los conflictos entre metas de corto y largo plazo en el contexto de modelos de dinmica de sistemas y relacionar esas lecciones con sus familias, comunidades y nacin. Los beneficios del modelaje en Dinmica de Sistemas se adquieren aprendiendo haciendo, son actividades participativas en las que se aprende por ensayo-error. DIAGRAMAS DE FORRESTER Definicin Los diagramas de Forrester (DF) son herramientas especficas de modelado de la dinmica de sistemas (DS), que es una metodologa para el estudio y anlisis de sistemas continuos complejos, mediante la bsqueda de relaciones entre los subsistemas (especialmente lazos de realimentacin). sta mira al sistema como un "todo", empleando normalmente el computador para simulacin. La gnesis y el desarrollo de la Dinmica de Sistemas constituyen una manifestacin del paradigma de sistemas. La metodologa para construir un modelo en DS puede resumirse en varios pasos, que se suceden de forma iterativa hasta que se consiga el ajuste deseado: Conceptualizacin, que comprende:

a) identificacin del sistema y sus partes, b) bsqueda de las relaciones causales y lazos de realimentacin, c) construccin del diagrama causal. Representacin y formulacin, que comprende: d) construccin del DF, e) escritura de las ecuaciones del sistema. Anlisis y evaluacin, que comprende: f) anlisis del modelo (comparacin con el modelo de referencia y anlisis de sensibilidad). g) evaluacin e implementacin del sistema. En esta metodologa se emplean dos modelos grficos, los diagramas causales y los diagramas de Forrester, y el modelo de ecuaciones diferenciales deriva directamente del ltimo. Los diagramas causales muestran cualitativamente las relaciones entre la partes (subsistemas) mediante flechas, con un signo que indica si la relacin es positiva o negativa, lo que permite buscar los lazos de realimentacin. Simbologa y comportamiento Los diagramas de Forrester proporcionan una representacin grfica de los sistemas dinmicos (ver figura 1), modelando cualitativamente las relaciones entre las partes mediante smbolos que corresponden a una interpretacin hidrodinmica del sistema. [pic] Figura 1: Elementos de los Diagramas de Forrester Los niveles corresponden a las variables de estado de la teora de sistemas, y representan las variables cuya evolucin es significativa para el estudio del sistema. Los niveles acumulan material a travs de los canales de material, que

son controlados por las vlvulas. El flujo de material es estrictamente conservativo (conservacin en torno a las vlvulas). Las vlvulas (variables de flujo) definen el comportamiento del sistema, ya que determinan la velocidad del flujo de material (a travs de los canales de material) de acuerdo a un conjunto de ecuaciones asociadas. Las ecuaciones dependen de la informacin que las vlvulas reciben del sistema (niveles, variables auxiliares y parmetros) y del entorno (variables exgenas). La informacin se transmite instantneamente a travs de los canales de informacin. Las variables auxiliares corresponden a pasos intermedios en el clculo de las funciones asociadas a las vlvulas; se utilizan para simplificar el proceso, bien porque ciertos clculos matemticos se emplean en varias ecuaciones o bien porque tienen cierto significado o interpretacin fsica que puede ser interesante observar, pero en cualquier caso no aportan ms potencia de modelado. Las nubes representan fuentes y sumideros, es decir, una no determinada (infinita) cantidad de material, y las constantes (parmetros) representan simplemente valores fijos del sistema. La interaccin del sistema con el exterior se representa con las variables exgenas, cuya evolucin se supone independiente a la del sistema. Los retrasos pueden afectar a la transmisin de material o de informacin, pero en ambos casos tampoco introducen mayor capacidad descriptiva, ya que simplemente representan en notacin compacta los elementos que producen tal retraso. [pic] Figura 2: Retrasos de primer orden en flujos de material e informacin en diagramas de Forrester. El inters de la analoga reside en que indica que un modelo en DF es equivalente a un sistema de ecuaciones de primer orden (eventualmente

no lineales y dependientes del tiempo), y viceversa. Las ecuaciones del modelo son simplemente la representacin analtica del DF, y permiten no slo la simulacin del modelo, sino tambin la aplicacin de modernas tcnicas de teora de control. Elementos Analizando cada uno de ellos, tenemos: Variables de Estado Los niveles son conocidos tambin como acumulaciones o variables de estado. Los niveles varan a travs de un perodo de tiempo. Lo niveles cambian en funcin de los flujos o vlvulas y en algunas ocasiones por variables auxiliares. La eleccin de los elementos que se presentan por variables de estado, en un modelo determinado, dependen del problema especfico que se est considerando. En la eleccin de stas variables desempea un papel primordial, la experiencia del diseador del modelo. Variables de Flujo Las variables de flujos determinan las variaciones en los estados del sistema. Las variables de flujo caracterizan las acciones que se toman en el sistema, las cuales quedan acumuladas en los correspondientes estados. Es decir, determinan como se convierte la informacin disponible en una accin o actuacin. A las variables de flujo se le asocian ecuaciones que definen el comportamiento del sistema. Variables Auxiliares Una variable auxiliar es aquella que realiza clculos auxiliares. Las variables auxiliares se introducen al modelo para dar una mayor claridad de los pasos que se llevan a cabo para hacer los clculos que dan como resultado cambios en las variables de nivel. En muchas ocasiones las variables auxiliares determinan el valor de una variable de flujo y la variable de flujo es la que determina cmo se comporta una variable de nivel. De vez en cuando, las variables auxiliares llevan a cabo clculos

que determinan directamente el comportamiento de un nivel, en estos casos es cuando no tiene mucho sentido la utilizacin de flujos, especialmente cuando cambian los flujos de informacin. Ejemplos En este punto, desarrollaremos algunos ejemplos elementales de aplicacin de la dinmica de sistemas con el fin de Ilustrar los conceptos vertidos anteriormente. Ejemplo 1: Llenado de un vaso de agua [pic] Figura 3: A la derecha el Diagrama de Forrester, modelo llenado de un vaso de agua A la izquierda se presenta el sistema cuyo mapa conceptual sistemodinmico (diagrama de Forrester) aparece a la derecha del dibujo. El nivel de agua en el vaso es controlo lado por el flujo de agua hacia el vaso, el que a su vez es regulado por la posicin del grifo, que a su vez es ajustada por la persona de acuerdo con la brecha entre el nivel de agua en el vaso y el nivel deseado. El flujo circular de informacin y materia constituye un bucle de realimentacin o cadena circular de causas y efectos. Ejemplo 2: Presa/depredador Rabbits: Conejos Rabbits Births: Nacimientos de Conejos Rabbits natural deaths: Muertes de Conejos Captures: Capturas Foxes: Zorros Foxes Births: Nacimientos de Zorros Foxes deaths: Muerte de Zorros

[pic] Figura 4: Diagrama causal del modelo bsico presa/depredador. El DF que se obtiene a partir del diagrama causal anterior se muestra en la figura 4, incluyendo las ecuaciones de flujo que deben aparecer para describir totalmente el modelo. [pic] Figura 5: Diagrama de Forrester, modelo presa/depredador Segn Forrester: [pic] Tambin encontramos constantes, nivel deseado y las nubes, que representan un estado, que no tiene inters y prcticamente es inagotable. Ejemplo 3: Modelo Empresa. Aqu encontramos un modelo ms elaborado, donde estudian una empresa Innovadora. Primero, realizan el Diagrama Causal, para luego analizar las distintas reas de la organizacin. En este ejemplo, solo se analiz el rea I+D (Investigacin y Desarrollo) [pic] Figura 6: Diagrama Causal Podemos ver como los gastos de I+D permiten contratar al personal cientfico, el cual genera lneas de productos que dan origen a unas entregas en base a la capacidad de produccin existente. Por otra parte, la calidad de los productos influye en el precio, y este junto con las entregas nos define la facturacin. La facturacin permite obtener un cierto beneficio.

La situacin de la tesorera limita el volumen de la capacidad de produccin. Por su parte el inmovilizado, que es la plasmacin contable de la capacidad de produccin, condiciona el beneficio deseado, el cual, cuando es superior al beneficio real tiende a reducir los gastos de I+D. Una visin global nos permite observar la existencia de bucles positivos y negativos. Los primeros por si solos conducirn a la empresa a un crecimiento exponencial o a un rpido colapso. Los negativos actan de estabilizadores de los anteriores. El modelo se divide en tres grandes reas, que son el rea de I+D, el rea de Produccin y Mercado, y el rea Financiera y de Gestin, pero en este ejemplo, solo analizaremos el rea I+D. Podemos observar claramente cules son las entradas y salidas de cada una de las reas. As el rea de I+D recibe como entrada los gastos de I+D, procedentes del rea Financiera y de Gestin, dando como salida unos productos con una cierta calidad. El rea de Produccin y Mercado recibe estas salidas, juntamente con la situacin de la tesorera y da como salidas unas entregas, a un precio, y una determinada capacidad de produccin. Por ltimo el rea Financiera y de Gestin en base a estas entradas ofrece como salida unos determinados gastos de I+D. AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO [pic] Figura 7: Diagrama de Forrester I+D Personal cientfico: Son las personas que pueden contratarse en base a los gastos de I+D. El personal cientfico se desagrega en dos grupos, el de Personal cientfico destinado a I+D, y el de Personal cientfico destinado a produccin. Si bien inicialmente todo el personal cientfico se dedica a I+D, tras el lanzamiento de la primera lnea de productos se distribuye entre los dos colectivos.

Avances cientficos: Los avances cientficos propios, evolucionan en base al nmero de empleados dedicados a investigacin y se ven frenados por la dificultad cientfica del rea de trabajo escogida, y por el nivel cientfico del trabajo de I+D de la empresa. Dificultad cientfica: Recoge el grado de dificultad cientfica del rea en la que la empresa desea introducir sus productos, que puede ser alto si desea ofrecer productos de tecnologa punta, o bajos en caso contrario. Nivel cientfico: El nivel cientfico del entorno recoge los avances cientficos del entorno. El nivel cientfico propio, con el supuesto de que hay una fluida relacin con el entorno, se incrementa tanto en funcin de los avances cientficos propios como de los avances del entorno. Ya inicialmente toma un valor superior al del entorno, recogiendo las investigaciones previas a la creacin de la empresa. Calidad potencial de los productos: Evoluciona teniendo en cuenta el nivel cientfico propio y los avances en la calidad de la produccin. El aumento de lneas de productos provoca des-economas que repercuten en menores incrementos de calidad. Calidad real: Es igual a la calidad potencial en el momento de lanzar la lnea de productos, y se considera que no vara hasta el lanzamiento de una nueva lnea. El Gap de Calidad es el porcentaje en el que la calidad de los productos de la empresa supera tecnolgicamente al entono. Este Gap tiene una clara influencia en el precio del producto. Gap tecnolgico no aplicado: Recoge los esfuerzos de investigacin dedicados a crear una nueva lnea de productos, que todava no se han aplicado por no haber alcanzado una gap tecnolgico deseado con los conocimientos del entorno. Se incrementa en base a la diferencia entre el nivel cientfico propio y el nivel cientfico del entorno. Disminuye, al aplicarse en lneas de productos. Lneas de productos: Indica en nmero de lneas que han tenido xito y sirven de base para la creacin de productos. En estas empresas no se

generan los productos de forma aislada, sino que la obtencin de un producto tipo genera una cierta diversidad de productos al objeto de atender las necesidades especficas ms comunes entre los clientes. Las lneas de productos se generan cuando el Gap Tecnolgico no aplicado supera en un valor deseado al nivel cientfico del entono. Esta constante permite simular diferentes posiciones de entrada en el mercado. Productos: Con posterioridad a la obtencin de una lnea, se van generando productos, que no son ms que diferentes aplicaciones para los problemas especficos de los clientes, desarrollados sobre una nica base cientfica, que es la lnea de investigacin llevada a cabo. Esta variable recoge los productos que se comercializan, no los que potencialmente podran hacerlo, debido a que existen limitaciones en el volumen de inversiones. As se lanzan productos nicamente mientras que la tesorera disponible permite financiar las nuevas inversiones en inmovilizado. CONCLUSINES El Diagrama de Flujos, tambin denominado Diagrama de Forrester, es el diagrama Caracterstico de la Dinmica de Sistemas. Es una traduccin del Diagrama Causal a una terminologa que facilita la escritura de las ecuaciones en el ordenador. Bsicamente es una reclasificacin de los elementos. No hay reglas precisas de cmo hacer esta transformacin, pero si hay algunas forma de abordar este proceso, como por ejemplo: Hacer una fotografa mental al sistema, buscar o crear elementos que sean "la variacin de los Niveles", (personas/da, litros/hora,...) y el resto de elementos del sistema, Variables Auxiliares. A travs de ste trabajo, se pudo entender claramente que el diagrama de Forrester es un paso intermedio entre el diagrama causal y el diseo del diagrama digitalizado por computador (simulacin), que nos sirve para la profundizacin del diagrama causal y una buena explicacin de

algn sistema cualquiera. Tambin se debe tener en claro que cualquier trayecto a travs del diagrama de un sistema debe encontrar alternativamente estados y flujos y nunca dos variables del mismo tipo de sucesin (excepto cuando se encuentren variables auxiliares). Otra observacin a considerar, es que los procesos fundamentales que tiene lugar a un sistema los podemos caracterizar a travs de flujos y estados, es recomendable crear un sistema dinmico para tener una idea ms clara y poder desarrollar un buen diagrama para el sistema. BIBLIOGRAFA http://www.youblisher.com/files/publications/10/58297/pdf.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Dinmica_de_sistemas http://coevolucion.net/index.php/component/content/article/119dinamica-de-sistemas INTRODUCCIN El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un "cambio de enfoque". Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. El pensamiento de sistemas se enfocan en una visin constructivista que

distancindose de la visn tradicional de sistema, conocida como teora general de sistemas, hace nfasis en el papel del sujeto en la construccin del conocimiento, en este caso del sistema. El pensamiento sistmico es un pensamiento circular. Esto implica que est asociado con una estructura que permite, a travs de bucles de retroalimentacin, una transformacin constante. Teniendo en cuenta que si todas las partes cambian, el sistema cambiar; es posible plantear que si el estmulo inicial se transforma, a travs de la retroalimentacin, es decir de la reaccin que tiene el sistema que se regenera en forma de estmulo. Pensamiento sistmico Historia. El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades emergentes. El pensamiento sistmico es un marco conceptual que se ha desarrollado en los ltimos setenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros y permitan modificarlos.1 Ejemplo de sistema. [pic] Qu es sistema? Es importante aclarar que los autores dentro del pensamiento de sistemas se enfocan en una visin constructivista que distancindose de la visn tradicional de sistema, conocida como teora general de sistemas, hace nfasis en el papel del sujeto en la construccin del conocimiento, en este caso del sistema. Desde esta perspectiva cobra relevancia entonces cmo y quin define el sistema (la poltica, relaciones de poder etc., que hacen que

identifiquemos ciertas distinciones del mundo como sistemas). La manera cmo localizamos y delimitamos los sistemas y, en este sentido su escala (global, local etc.) y sus diferentes temporalidades (corto plazo, mediano plazo, etc.). Adicionalmente en esta visin lo importante sera la compresin de la dinmica del sistema, en especial sus propiedades emergentes que son aquellas que surgen de esta dinmica, as como los cambios que se pueden dar en un sistema. Teora General de Sistemas. La Teora General de Sistemas es el origen del Pensamiento Sistmico, ste surge como parte de una discusin sobre la idea de ciencia a finales de Siglo XIX principios del Siglo XX, suceso que los autores consideran una crisis dentro de la ciencia. En este periodo nace la idea de sistema como un mtodo cientfico opuesto al mtodo reduccionista tradicional de la ciencia; son los inicios del origen de la idea de sistema como la entendemos hoy. La sistmica nace del debate relacionado con la ciencia, de se debate Bertalanffy plantea la Teora General de Sistemas, en ella se postula la idea de un mtodo alternativo al mtodo cientfico que piensa en las partes. La visin de Bertalanffy, la ms conocida dentro de la Teora Sistmica, es una visin mecnica y matemtica de lo que es un sistema, pero tambin entra en crisis hacia los aos sesenta. Hacia los aos sesenta el constructivismo pone en cuestin la idea de qu es un sistema y cmo definir un sistema; introduce la idea de la subjetividad como elemento central en todo sistema y la idea de la individualidad que eran elementos no presentes en la versin clsica que inspira a los autores de este libro. Pensamiento en crculos El pensamiento sistmico es un pensamiento circular. Esto implica que est asociado con una estructura que permite, a travs de bucles de

retroalimentacin, una transformacin constante. Teniendo en cuenta que si todas las partes cambian, el sistema cambiar; es posible plantear que si el estmulo inicial se transforma, a travs de la retroalimentacin, es decir de la reaccin que tiene el sistema que se regenera en forma de estmulo. La retroalimentacin es un vehculo de dos direcciones, es decir es un bucle, segn los autores; por eso el pensamiento en funcin de la retroalimentacin es un pensamiento en crculos (OConnor y McDermott, 1998: 53). Los procesos de retroalimentacin no solo estn presentes en todas las dimensiones de la vida humana, sino tambin en todas sus construcciones como en el caso de las mquinas. Sin retroalimentacin no hay sistema. Segn los autores los bucles de retroalimentacin son de dos tipos: a) Retroalimentacin de refuerzo, cuando los cambios registrados en el sistema se producen para generar siempre el cambio en la misma direccin. b) Retroalimentacin de compensacin, cuando los cambios originados en el sistema se oponen al cambio original y buscan mitigar los efectos. La retroalimentacin de refuerzo no siempre lleva al crecimiento exponencial pero s a una amplificacin, ya que siempre va en la misma direccin. Cuando la retroalimentacin es negativa se busca una contraposicin a sus efectos. Esta contraposicin se hace en torno a la retroalimentacin de compensacin. Los sistemas de retroalimentacin buscan siempre mantener el equilibrio del sistema. Todos los sistemas se plantean objetivos. Estos objetivos establecen una diferencia entre dnde est el sistema y dnde quiere estar. Esta diferencia puede ser un llamado a la transformacin conocido como pro alimentacin. La pro alimentacin se da cuando se busca pasar de un estado, y al ser una proyeccin o anticipacin del futuro, influye en el futuro dando origen a una profeca que se cumple a s misma. Dado que se tiene un modelo centrado en causas y efectos, a veces se acta sin conciencia o sin retroalimentacin. En los bucles de

pensamiento la retroalimentacin no es inmediata, el bucle de pensamiento al ser ms complejo tarda ms tiempo en completarse. Cuanto ms complejo un sistema ms tarda en completarse. Lo que hacemos hoy conforma y afecta nuestro futuro. Los mapas mentales Modelos mentales Los modelos mentales son nuestras ideas generales, que dan forma a nuestros pensamientos y nuestros actos y nos llevan a esperar determinados resultados. Son nuestras teoras al uso, que se basan principalmente en la observacin y en la experiencia, aunque siempre salpicadas de la sabidura recibida y de una pizca de esperanza. Son los mecanismos que han funcionado en el pasado y que, por tanto, esperamos que funcionen en el futuro. Son los mapas que aplicamos a nuestras exploraciones futuras (). Conforman nuestras creencias a medida que las aplicamos a nuestra vida real. Puede que no los mencionemos, pero s que los practiquemos (OConnor y Mc Dermott, 1998: 90). En otras palabras y a manera de sntesis: Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, estn ah, tanto si somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a travs de ellos. () Vivimos dentro de ellos: son nuestros. Ellos guan nuestros actos. Nos aportan estabilidad, algo en lo que basarnos. Y dan significado a los acontecimientos que vivimos.. Tambin podran ser entendidos como estrategias para no cambiar, para mantener nuestras formas de ser, hbitos y comportamientos. Los modelos mentales surgen de la interaccin social y cultural y de las ideas que asumimos como importantes en la infancia. Luego, los seguimos cultivando, formndolos y mantenindolos conforme nuestra experiencia a partir de cuatro formas: eliminacin, construccin, distorsin y generalizacin.

La eliminacin es un proceso de seleccin de la informacin que reciben nuestros sentidos y al que acudimos para conformar nuestras ideas. Al eliminar informacin, es como si ella no existiese y podemos mantener nuestros modelos mentales, una vez que los hemos construido. La construccin nos impulsa a ver algo que no existe: es como rellenar los vacos para que el mundo cobre sentido y resulte ser como lo pensamos. As, por medio de ese llenado, el mundo responde a determinados patrones y tiene un sentido. () [El problema es que] a veces, nos lanzamos al primer sentido que se nos ocurre o nos inventamos uno que en verdad no existe). Es como si prefiriramos esto en lugar de la ambigedad. Por ello, parecera que los modelos mentales responden a una cierta necesidad de certeza, tambin. Por la distorsin, lo que hacemos es cambiar la experiencia ampliamos una parte y disminuimos otras. As, reinterpretndola podemos lograr sustentar nuestras ideas preconcebidas. La generalizacin es otra manera que usamos para mantener nuestros modelos mentales, pues convertimos una experiencia en representativa de un grupo de experiencias. Esto nos puede llevar a tomar como representativo un ejemplo equivocado, generalizarlo a otros muchos ejemplos y negarnos despus a aceptar cualquier prueba de lo contrario. () La generalizacin combinada con prejuicios no es una buena mezcla. Es la base de toda discriminacin racial o sexual. A pesar de todo lo que hagamos para mantener nuestros modelos mentales, como lo han explicado los autores, es posible modificarlos si los entendemos como sistemas. Como todo sistema ellos tienen una finalidad que es la de explicar nuestra experiencia y dotarla de significado. Por lo tanto, est en nuestra mano el examinar nuestro sistema de creencia y remodelarlo. Esto ser posible si examinamos los modelos mentales con imparcialidad, los miramos como un sistema y elegimos los que queremos adoptar, en lugar de aferrarnos a los que ya tenemos. Para esto es necesario desarrollar lo siguiente.

1. Preguntarnos cmo obtenemos la realimentacin de refuerzo que apoya nuestras creencias y cmo la realimentacin de compensacin entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema. 2. Definir las calidades de los modelos mentales que queremos. 3. Buscar una realimentacin de compensacin que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales viables que nos aporten bienestar y felicidad en lo posible. Despus, las nuevas experiencias influirn en nuestros modelos mentales y los actualizarn.. Pero la cosa no es tan sencilla: conspiran contra esta posibilidad de cambio, pues nos llevan a interpretar errneamente la realimentacin de refuerzo, tres factores: la regresin, el enfoque temporal y los acontecimientos unilaterales. La regresin es un principio estadstico que lleva a confundir una conexin con una causa.. Y a confundir probabilidades con certezas. Ella conduce a construir explicaciones que no estn avaladas por hechos. Tambin utilizamos la regresin como prueba de que nuestros actos tienen el efecto deseado y confirmamos as nuestros modelos mentales.. La ausencia de un enfoque temporal, es decir de establecer tiempos lmites y plazos permite que un hecho sea advertido como prueba y realimente nuestras creencias. Las experiencias unilaterales pueden tener o no un enfoque temporal y por ellas solo se advierten las pruebas que constituyen una realimentacin de refuerzo para nuestras creencias. Cuando carecen de enfoque temporal siempre nos realimentan. Cuando tienen enfoque temporal pueden confirmar modelos mentales existentes. Las experiencias bilaterales son aquellas experiencias memorables, con independencia de que lo que ocurriera fuera favorable o desfavorable.. Cuando este tipo de experiencia no tiene enfoque temporal suele ser

generada por nuestras estrategias a largo plazo; entonces, cualquier resultado ser significativo, pero difcil de evaluar al no ceirse a un plazo de tiempo dado. () Las experiencias bilaterales con enfoque temporal aportan la realimentacin ms valiosa para nuestros modelos mentales. Las experiencias sin enfoque temporal tienen poca utilidad para indicarnos si nuestros modelos mentales son exactos, la correcta realimentacin requiere un enfoque temporal. Las experiencias bilaterales nos aportan la realimentacin ms til.. Y cuando surjan discrepancias entre lo que esperamos y lo que ocurre, hemos de aprovecharla. Causa y Efecto Todas las leyes fsicas estn afectadas por una condicin: si no se produce ningn otro cambio. Con esta premisa los autores nos indican que todo, incluso las leyes fsicas, est inscrito en contextos integrados por una red de factores determinantes. La perspectiva positivista nos lleva constantemente a construir teoras causales para explicar el mundo, y aunque en gran parte de los casos ellas se cumplan, es imposible afirmar que son verdaderas en todos los casos individuales. Estas teoras adems se disean a modo de una lista de compras, donde los distintos factores se organizan de acuerdo a criterios de prioridad para construir conocimiento. La sistmica en cambio, nos propone considerar el todo, no a partir de las partes, sino de las relaciones que se establecen entre ellas dentro del sistema; lo cual nos lleva a mirar las causas como categoras dinmicas (y no estticas) y a pensarlas en trminos de factores determinantes. Las falacias que muestra el pensamiento sistmico sobre el razonamiento causa efecto son: - La causa y el efecto estn separados y el efecto se produce despus de la causa. - El efecto sigue a la causa en espacio y en tiempo. - El efecto es proporcional a la causa. Dentro del sistema la causa puede al mismo tiempo ser efecto y

viceversa, puesto que la relacin se establece en crculos y no de forma lineal. La repeticin es una clave que permite entender la estructura del sistema, y el patrn el fenmeno que nos permite entenderla -una vez es un suceso, dos veces es algo que debe tenerse en cuenta, tres veces es un patrn, que nos llevar a la estructura de los sistemas (OConnor y McDermott, 1997: 113)-. Finalmente, hay que distinguir entre sistemas cerrados (los laboratorios por ejemplo) y los sistemas abiertos (la sociedad en general); puesto que los sistemas abiertos estn ms expuestos a interactuar con su contexto que los sistemas cerrados y son ms sensibles a sus condiciones iniciales (teora del caos). Las dos caras del caos El caos deja de considerarse aleatorio una vez que se encuentra una lnea costera, una propiedad emergente que nos permita identificar patrones (los patrones que se repiten en todos los niveles de la estructura se denominan fractales). El caos tiene dos tipos de cara, una oscura (la inherente o verdadera complejidad de la que se ocupan los ordenadores o los grandes tericos del caos) y una clara (la complejidad aparente de la que se ocupan los pensadores sistmicos). Se recomienda para comprender la complejidad de un sistema el poder delimitarlo, puesto que cuanto ms amplio es, ms complejo resulta. Los patrones estables que nos permiten descifrar el caos se denominan a tractores, y son ellos los que nos muestran los procesos de autorganizacin de los sistemas. El cambio organizativo supone primero desestabilizar el sistema en su estado presente y crear despus otro estado a tractor que conlleve no slo una estructura y sus correspondientes procedimientos, sino tambin una visin y valores. Caractersticas

Todo sistema por naturaleza es una complejidad organizada con las siguientes caractersticas: Es abierto o cerrado. Tiene sus lmites. Energa, materia e informacin son importados a travs de sus lmites. Parte de la energa es almacenada para impedir la desintegracin futura, otra parte es transformada por y para uso del sistema, alguna parte de la energa abandona el sistema en forma cambiada. El lenguaje del pensamiento sistemtico "ESLABONES" y "CICLOS" En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Ntese que los idiomas lineales slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales. Ciclo y los Cambios Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los crculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeo va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad ms elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento

lineal siempre nos pone en aprietos. El ciclo reforzador Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculos, todos impulsando el crecimiento de los dems. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para sealar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve". Un ciclo reforzador, por definicin es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites mltiples. Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Lmites. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operacin. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y autor reguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por s. Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero tambin est sometido a la influencia del sistema. Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del sistema. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. Arquetipos Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistmicos, alejados del pensamiento sistmico, fueron desarrollados en los aos 80's. En esa poca, el estudio de la dinmica de sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " lmites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genricas" que son mecanismos del pensamiento sistmico que se haban descrito dos dcadas anteriores. Aplicando un arquetipo Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehculo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas. A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de

nuestro repertorio de diagnstico. Conductas y arquetipos. Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos: CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso. CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilacin, girando en torno de un objetivo nico (con demora) SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El sntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente. LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el xito. La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites, en los lmites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de lmite de crecimiento opera en muchos niveles de las organizacin para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si mpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez ms poderoso, despus del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene, finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustran

cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden mpetu. La reaccin ante situaciones de lmites del crecimiento presionando ms. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habr ms procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitacin , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la leccin fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminacin de los limites pueden ser contraproducentes. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raz se debilita, y el sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin, el problema es difcil de abordar porque es engorroso o costoso afrontarlo, as que se desplaza la carga. Las soluciones fciles slo apalanca los sntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay sntomas de problemas que exigen atencin y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo La estructura de desplazamiento de carga est compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpida, resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporalmente. El crculo inferior tiene una demora, representa un respuesta ms fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan ms en evidenciarse, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere

fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosmticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistmicos bsicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistmicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico, se comienza a ver cada vez ms los crculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden. ADVERSARIOS: El desempeo de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo. Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situacin a travs de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. Eleccin de un arquetipo Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errnea" equivocarse en el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, que por definicin la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistmica es buen indicio para comenzar all. Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Despus escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntndose que la afecta. Ahora d a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo aadiendo un vnculo (elemento) por vez.

Estrategias para el pensamiento sistmico En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Aunque muchos consideran que el pensamiento sistmico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistmico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchos clientes. Pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistmico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las

organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los ltimos cuarenta aos, los mtodos y herramientas tienen sus races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por qu se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propsito comn. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. Estructura sistmica.- algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al dise o del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Los cuatro niveles de una visin sistemtica Acontecimientos Pautas de conducta Sistemas Modelos mentales Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. Los cincos porqus Es un mtodo alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raz de problemas perniciosos y recurrentes.

El primer porque: Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno. Lo sucesivo porqus: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "Por qu?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrir que algunas convergen. A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar enfrentando a toda la organizacin, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub inversin de mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista. Evitando la "fijacin en los hechos": Las respuestas a los cinco porqu deben evitar las acusaciones individuales. Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habita a la gente a reconocer la diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "es la nica razn?". El Modelo Occidental El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa. Este modelo deca que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores ms fuertes.

Este modelo se caracteriza por: Empleo a corto plazo. Proceso rpido de evaluacin y promocin Carreras especializadas Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmentado Estn presentes todas las disfunciones El Modelo Oriental Este modelo se caracteriza por: No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cmo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizacin de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores. Direccin Estratgica Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podran ocasionar las ventajas de sus competidores. Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrndose en la intencin particular de la estrategia. Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos. Teora Z (William Ouchi) Modelo de organizacin japonesa Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.

Empleo de por vida. Proceso lento de evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters "integralista" Innovaciones Competitivas Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organizacin para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva ms defendible de todas. Como poner en prctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la prctica dichas innovaciones competitivas: Crear estratos de ventajas. Buscar ladrillos flojos Cambiar los trminos de la participacin Competir por medio de la colaboracin La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del maana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores. 17. Conclusin: Pensamiento Sistemtico El pensamiento sistmico comprende una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando."

Una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinmica de sistemas", en donde los mtodos y herramientas eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin y stock- and-flow- tienen sus races en la dinmica de sistemas. Qu esperar del pensamiento sistmico? No hay respuestas correctas, como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos. No se puede modifican el sistema dividindolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina ser dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Por naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. A medida que el equipo contina su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando. Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actu cerca del sntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin o gue la accin. Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado. Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistmicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal cunto tiempo se

tardara en capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con el tiempo y la experimentacin. Compromtanse a examinar continuamente el funcionamiento del sistema. Las salidas fciles no son salidas. Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica y los procesos laborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin. Pero en realidad las cosas estn mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie Antecedentes La teora general de sistemas fue enunciada originalmente por Ludwig von Bertalanffy en 1937. Un desarrollo similar en psiquiatra lo represent Kurt Goldstein. Contino a travs del trabajo de Walter Cannon en fisiologa, tambin hubo desarrollos similares en la Ingeniera de comunicaciones que condujeron a la ciberntica. En 1961 Talcott Parsons en su libro El sistema social, fue el primero en aplicar sistemticamente la teora de sistemas a la sociedad. Fundamentacin En filosofa se encuentra el fundamento sistmico en la Teora hilozoista, aspecto ms elevado del pantesmo. Desde la biologa se encuentran los fundamentos de este tipo de pensamiento en el vitalismo. La idea vitalista fue revivida por Rupert Sheldrake, quien postula la existencia de un campo morfo gentico como agente causal del desarrollo y

mantenimiento de la forma biolgica. Desde la psicologa se encuentra fundamentado en el concepto de Gestalt, un todo irreductible aspecto clave de la percepcin, y en la psicologa cognitiva, con el concepto de cognicin como proceso mental. Criterios Psicolgicos De lo micro a lo macro. Las propiedades esenciales pertenecen al conjunto, ninguna de las partes las tiene por s sola. La atencin ha de ser focalizada en distintos niveles del sistema: Lo micro y lo macro, lo sub y lo supra. Es un tipo de pensamiento medioambiental. Una parte es un patrn en una inseparable red de relaciones. El conocimiento se teje en una amplia red (en el mecanicismo se pensaba que se construa). La realidad es una red de relaciones. mbitos de aplicacin En 40 aos de proyectos de dinmica de sistemas, los dinamistas han explorado y diseado en miles de empresas y organizaciones. Han podido elaborar diferentes conjuntos de patrones, estructuras que en muchos casos se encuentran. Entre ellas encontramos patrones de modelos aplicados a subsistemas funcionales de empresas, como: gestin de recursos humanos, gestin logstica y "supply chain management", gestin de flujo de trabajo, evaluacin de sistemas de informacin, exploracin de escenarios y planificacin estratgica. Pero tambin se usa en otros mbitos, como la economa (modelos delcrecimiento, modelos de ciclos conjuncturales, formacin de expectativas) y temas relacionanos con la sustenabilidad y el medio ambiente (dinmica poblacional, epidemias, efectos de la agricultura intensiva, industria y contamicacin). Fuera de los ambitos empresariales, se ha desarrollado un campo grande en la educacin. Esto obedece al reconocimiento de que los

alumnos y estudiantes de hoy, sern tomadores de decisiones maana, y si el pensamiento y la dinmica de sistemas es parte natural de sus competencias, no slo se ampla la "base instalada" de usuarios de la dinmica de sistemas, sino que tambin se tomarn decisiones en base de una mejor preparacin (ms acerca de la dinmica de sistemas en la educacin). CONCLUSIONES La sistmica cuestiona la lgica lineal, porque la lgica no es un elemento central de los sistemas. Porque los sistemas crean algunas paradojas cuya solucin no puede darse desde la lgica lineal, por ejemplo: una congestin de trfico. La teora de sistemas plantea que las conexiones y relaciones son las que van a definir las construcciones, argumentaciones y nociones de realidad del sistema. Esta nueva manera de entender lo lgico se lo hace gracias a la inclusin de la las dimensiones temporales, de auto referencia y de recursividad. En el caso temporal es importante poder comprender cmo las relaciones y resultados de un suceso (entre sus integrantes) se vinculan con los diversos componentes del sistema. Por eso ello es clave la perspectiva temporal para entender los procesos del sistema (hay que aprender a ver el tiempo en que sucede el sistema). La auto referencia es una distincin se aplica a s misma. Lo que implica aprender a observarse a s mismo, mientras que la recursividad consiste en poner en prctica la auto referencia para hacer viable el sistema porque las dos en s, generan bucles de refuerzo del sistema. Otro elemento a considerarse son los modelos mentales que se presentan en dos variantes: los que llevan a situaciones de parlisis (limitadores) y, los que facilitan la resolucin de problemas. Cuando los modelos mentales son limitadores es importante hacer una lista de dificultades, una evaluacin de dichas dificultades y observar las reglas

con que actan esos modelos en el lenguaje. Cabe destaca que los autores consideran que los modelos mentales pueden ser estructurados como puntos de palanca, ya que el cambio de modelo mental desencadena una serie de transformaciones en todo el sistema. Para los autores, si la resolucin de un problema no lleva a un cambio de modelo mental el problema no se ha resuelto. Este captulo critica la idea de que los seres humanos creemos que todo se puede resolver de manera lgica. Desde la perspectiva del autor, todos tenemos un pensamiento emocional y asociativo. La lgica est sobrevalorada y solo logramos aproximaciones inciertas. La segunda idea que se plantea es que los sistemas crean paradojas, el problema del sistema no est en sus partes sino en las conexiones que se generan. El autor propone las siguientes categoras, que deben ser consideradas adems de la lgica: tiempo, auto referencia y discursividad. La lgica no puede ser causa y efecto, hace falta siempre considerar el tiempo y los procesos. Dentro de esta perspectiva, el lenguaje no puede ser entendido de forma lgica. La comunicacin humana est llena de mensajes dobles y de mltiples lecturas. Como producto de la discusin generada en el taller, surgen varias reflexiones: La necesidad de no pensar los modelos como predecibles. Un modelo no puede ser reflexivo en s mismo. Para poder entender algo, debemos salirnos de su lgica. Todo sistema, ya sea individual o de las estructuras, tiene una intencin: est sesgado. Esta caracterstica se convierte en un elemento interesante que se debe tener en cuenta. Se concluy que nuestros modelos limitados se construyen en base a juicios y generalizaciones, en afirmar que existe una sola verdad. Estos modelos mentales rgidos deben ser puestos en juicio. Lo ideal es procurar la construccin de modelos mentales sistmicos. Conocer es dar sentido a lo que vivimos, la sistmica plantea que el problema del conocimiento no es tratar de conocer la totalidad, porque eso resultara imposible. Es necesario cambiar la idea de conocimiento como bueno /malo, lo que se debe hace es tratar de entender los

sistemas. BIBLIOGRAFA http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicaciones/pu b_56.pdf http://www.monografias.com/trabajos37/pensamientosistemico/pensamiento-sistemico2.shtml http://es.scribd.com/doc/7103642/Diapositiva-Sesion1-DinamicaSistemas Introduccin El concepto de la Organizacin Inteligente u Organizacin que aprende, Learning Organization, est hoy en una clara fase de expansin y de aplicacin experimental de todo el mundo. En los ltimos aos, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del mundo de la investigacin y de la consultora han estado trabajando en torno a los principios y herramientas de la Organizacin Inteligente. Su esfuerzo no ha estado, sin embargo, guiado por un inters meramente acadmico, sino por una necesidad planteada de forma constante por las empresas. El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno: En el que el conocimiento se configura como variable central de la evolucin y el desarrollo. En la nueva economa el conocimiento no es uno ms de los factores de produccin. Se ha convertido en el principal factor de produccin. (P. Drucker) Que presenta cambios cada vez ms veloces y profundos. El cambio se convierte en el foco de atencin de la economa.

Nada es permanente excepto el cambio. (Scrates) Definicin 1. Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes). 2. Una Organizacin Inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. 3. Es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo conocimiento y visin. En sntesis, una Organizacin Inteligente es una organizacin que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Historia En la actualidad es indispensable tener una capacidad de aprendizaje abierta, que se refiere a una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades vitales en el entorno en el que se vive. Es as que estamos ante el surgimiento de la organizacin inteligente, cuyo capital ms importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnologa, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. En estas organizaciones la mano de obra calificada ser cada vez menos apreciada y remunerada. La especializacin y el continuo aprendizaje sern las nuevas cartas de presentacin y la nica forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la organizacin, sus procesos, sus productos y servicios.

Es como surge el trmino de empresa inteligente la cual se trata de una organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento. Tiene tambin la capacidad de modificar su conducta, su manera de hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista. Principios Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologas de componentes, para lograr organizaciones que tengan el propsito de aprender y aplicar el aprendizaje dentro de la misma: Pensamiento Sistmico.- Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarlos modificarlos. Dominio Personal.- Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y verla realidad objetivamente. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender. Modelos Mentales.- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen son nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. Construccin de una visin compartida.- Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin. Aprendizaje en equipo.- Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un

autntico pensamiento conjunto. Elementos Es importante considerar la necesidad de una estructura que administre el conocimiento y cuyos principales elementos son: La captura de conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su conversin, su revisin, etc. (procedimientos). El desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del conocimiento (servicios). La formacin de los empleados para la creacin de conocimiento (capacitacin). La mentalizacin de los empleados para que compartan su conocimiento (socializacin). Beneficios - Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visin y misin est diseada para apostar a ganar-ganar. - Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano, esto conducen estratgicamente a los ajustes de responder a las exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones estn insertadas y de esta manera posicionarse y liderizar su segmento. - Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestin, de esta manera anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos como externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes. - Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa.

- La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero. - Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito. - Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa. Casos Exitosos IBM Perdi billones de dlares a principios de los aos 90. Entre otras cosas, le cedi el negocio de software a Microsoft, por culpa de luchas internas entre varios grupos. En las jerarquas tradicionales como las de IBM, la gente no slo les teme a sus jefes, sino a sus colegas. 3M Se dio cuenta desde hace aos de las deficiencias que tiene la estructura gerencias tradicional, y comenz su travesa hacia convertirse en una organizacin inteligente. En lugar de depender de las decisiones de un ejecutivo poderoso, 3M permite a sus 50 unidades de negocios operar de forma totalmente autnoma. Para sorpresa de muchos, las unidades parecen funcionar como estados competitivos, en lugar de como las divisiones de negocios esclavas que fueron alguna vez. Esta estructura, combinada con la filosofa de la empresa de dejar que empleados innovadores nutran los negocios con sus ideas, ha llevado a 3M hacia el xito y el crecimiento. Hewlett-Packard Otra empresa que ha adoptado los conceptos de la inteligencia organizacional. HP nunca crey en las prcticas dictatoriales. Utiliza en

cambio el consenso gerencial, la autonoma de divisiones y la descentralizacin para crear nuevos negocios. HP fue una de las primeras empresas en utilizar prcticas poco intuitivas, como estndares abiertos y la colaboracin con sus competidores. Las eficiencias generadas por tales mtodos, le han facilitado a la empresa administrar su divisin de impresoras que consta de 9.000 empleados, con solo un gerente y cuatro asistentes. Tal logro jams se hubiese podido cumplir en una burocracia clsica - una organizacin administrada bajo la burocracia jams reacciona al cambio tan rpido como lo hace la divisin de HP. Conclusiones 1. El cambio en las organizaciones es una actividad permanente, permitiendo a las mismas que las cosas sean diferentes. 2. Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia organizacin. 3. Los factores que dinamizan los cambios en las organizaciones son: la naturaleza de la poblacin econmicamente activa (PEA), la tecnologa, las crisis econmicas, los cambios sociales, la poltica mundial, la competencia y la globalizacin. 4. La organizacin inteligente es toda entidad abierta al aprendizaje, basada en el proceso de aprendizaje natural y diseado. 5. Las cinco disciplinas centrales que sustentan la organizacin inteligente son: el dominio personal, los modelos mentales, el trabajo en equipo, la visin compartida y el pensamiento sistmico. Bibliografa Zern Flix, M.: "Empresas inteligentes: moda o necesidad" en Contribuciones a la Economa, abril 2008 en

http://www.eumed.net/ce/2008a/ Gestin en el Tercer Milenio, UNMSM. Facultad de Ciencias Administrativas, Gest. Terc. Milen. 2000, 2 (4): 61-65 en http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n 4/proceso.htm

Introduccin El balanced Score Card es un sistema de gestin de desempeo basado en el anlisis de la empresa a trabajar a partir de 4 distintas perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos, y Aprendizaje. El anlisis desde estas cuatro perspectivas le permite al BSC hacer un anlisis ms completo de la organizacin, abarcando no solo su pasado sino tambin pudiendo analizar mejor su presente y por lo tanto predecir su futuro. De esta forma, se pueden encontrar puntos de control a las variables crticas, y poder tomar decisiones. Definicin El mtodo del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton es un acercamiento estratgico y un sistema de gestin de desempeo que permite a las organizaciones convertir a la visin y estrategia de una compaa a la prctica, trabajando desde 4 perspectivas: Financiero, cliente, el proceso del negocio y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El hecho de que se trabaje a partir de estas 4 perspectivas y no solo de una, como el aspecto financiero, es lo que diferencia al BSC de otros sistemas de administracin. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa

medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". Historia El concepto de balanced ScoreCard fue presentado en el nmero de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el BSC es un sistema de administracin que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran analizar la marcha de una empresa. Esta publicacin antecedi a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en accin, un xito en ventas. Este libro fue publicado en 1996. En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificacin de los diseos de Balanced Scorecard basada sobre la intencin de uso del mtodo dentro de una organizacin. Describen cmo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestin, las dos primeras son el control de la gestin y el control estratgico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeo requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseo del BSCA adoptado. Ms tarde, en ese mismo ao, los mismos autores repasaron la evolucin del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratgicos como herramienta de gestin estratgica, reconociendo tres generaciones distintas de diseo del Tablero de comandos equilibrado.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. Principios El desempeo financiero de una organizacin es esencial para su xito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: * Es histrico. Mientras que nos informa qu ha sucedido en la organizacin, puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeo futuro. * Subestima el valor de la empresa. Es comn para el valor burstil actual de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ndice del valor de los activos de una compaa a su valor burstil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultado de la valorizacin de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgacin financiera normales. De all que una herramienta que equilibre estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. Elementos

Las 4 perspectivas del Tablero de comandos: El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el sistema de gestin del desempeo, que permite a organizaciones traducir la visin y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir de 4 perspectivas: 1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de proceso del negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto permite la supervisin del desempeo actual, pero el mtodo tambin intenta capturar la informacin sobre cun bien se coloca la organizacin cara al futuro. Perspectiva financiera: En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente: Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta

perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos: Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC. Puesta en prctica del cuadro de mando: Seis sern las etapas propuestas: Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las

variables crticas y las medidas precisas para su control. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. Elaboracin y contenido del cuadro de mando: Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los

diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario. Elaboracin del Cuadro de Mando: No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos se puede considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la

disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y

situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones Contenido del Cuadro de Mando En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada. Beneficios Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajar para lograr las metas explcitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a corto plazo. La Teora del Grupo Medular de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos detrs de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo ms balanceado de mediciones. Pero aun as, la gente trabajar para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero. Centra la organizacin entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeo. Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: Calidad, Reingeniera, e iniciativas de servicio al cliente. Analizando medidas estratgicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr desempeo total excelente. Casos Exitosos Aunque las implantaciones del BSC no han producido consistentemente

los resultados deseados, s existen ejemplos de empresas que han logrado impulsar efectivamente la creacin de valor, a corto y a largo plazo. En la siguiente grfica se presentan cuatro ejemplos. Todos ellos reflejan una verdadera transformacin en la empresa, con un incremento correspondiente en su valor. En el caso de Cigna el valor de la accin se increment por un factor de 3.5, en el caso de Brown & Root por un factor de 2.5 y en el caso de Mobil un factor de 2.2. [pic] ColCermica S.A.: Es una empresa productora de cermicos y sanitarios del mercado colombiano. En este momento se encuentran trabajando con Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que permite el control de indicadores de resultados y se convierte en un enlace entre la gestin estratgica y operativa, proporcionando estadsticas sobre los rangos de desempeo en todas las reas. La solucin de Inteligencia de Negocios implementada en ColCermica, pretende darles herramientas a los usuarios para tomar decisiones en todos los niveles, basados en datos de calidad y disponibles en todo momento para poder apoyar las estrategias en los negocios, afirm Muetn Cadavid. Para implementar la aplicacin, ColCermica slo requiri contar con la plataforma Microsoft SQL Server 2000 y herramientas de Microsoft Office, elementos que amplan el concepto de Inteligencia de Negocios a todos los niveles de la empresa. As, para el caso de ColCermica, la fuente de informacin es el ERP; las herramientas de extraccin y transformacin de datos se dirigen al ERP, recogen la informacin necesaria, la consolidan en una base de datos o Datawarehouse en SQL Server y desde all generan cubos que son consultados por los usuarios utilizando tablas dinmicas. Chiquita Logistics Services: Supuso el desarrollo de un sistema de mejoramiento continuo de los procesos de servicio en seis pases de Latinoamrica: Colombia, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y Guatemala. El programa prevaleci durante cinco aos con un reconocimiento amplio en diferentes reas de Chiquita Brands, gracias al

servicio percibido por los clientes internos y externos. Cervecera Nacional de Panam: Implic un diagnstico a profundidad de los procesos de la organizacin, realizado sobre la base de un equipo interdisciplinario. Luego de definir variables de investigacin especficas se identificaron ineficiencias, ventas prdidas, cuellos de botella, oportunidades de automatizacin y de descentralizacin para aumentar los resultados para los clientes (internos y externos) y reducir los costos. Otras Empresas: COOPEAGROPAL, Terranova agencia de Viajes, FJ Orlich, AEC Electrnica y Petrobrs. Conclusiones 1. Para tener xito se necesitan de por lo menos 2 elementos: Tener una buena estrategia y saber cmo implementarla efectivamente. 2. El BSC provee un esquema causal y dinmico que promueve la inclusin de todos los elementos necesarios para asegurar resultados, y con esta base ataca las principales barreras para la implementacin de estrategias. 3. Una de las principales ventajas del BSC es que no slo analiza el aspecto financiero de la empresa sino tambin otros aspectos que le permiten no ver slo el pasado de la misma. 4. Para que este mtodo de gestin funcione, debe adaptarse a las particularidades y necesidades de la empresa a analizar. No necesariamente deber incluir las 4 perspectivas descritas. Bibliografa 1. http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html 2. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

3. http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard 4. http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102909-historia-deltablero-de-comandos-balanced-scorecard-.php 5. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/six-balanced-scorecardcomo-estrategia-exitosa.htm 6. http://www.microsoft.com/latam/technet/articulos/tn/nov05-15.mspx 7. http://www.lagoysarmiento.com/modules/info/index.php?id=3 8. http://www.emercomex.com/archivos/beneficios_del_balanced_scorecard .pdf Introduccin La Teora de Restricciones, tambin conocida como Teora de las Limitaciones, es una filosofa de administracin o mejor an, una metodologa cientfica increblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramticas en su desempeo enfocndose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La Restriccin (aquello que impide lograr la meta). La metodologa TOC (por sus siglas en ingls Theory of Constraints) parte de la definicin clara y sin ningn tipo de vergenza de la Meta (con mayscula, para hacer relieve) de la empresa. Normalmente la publicidad de las empresas tiene jingles y clichs colocando el objetivo de la empresa con frases como: Dar al cliente el mejor producto, que satisfaga sus necesidades" y cosas por el estilo. Pero, todos en el fondo sabemos la real Meta de las empresas (por lo menos de aquellas con nimo de lucro): GANAR DINERO AHORA Y EN EL FUTURO. Esa es la real Meta. Ganar Dinero. Mucho dinero, si se puede ms del que tiene Bill Gates. A pesar que a los clientes les digamos otra cosa. As es la vida, que le vamos a hacer.

Todas las empresas con nimo de lucro son en una buena analoga, mquinas de fabricar dinero, con una velocidad determinada. Qu les impide tener una velocidad infinita de fabricacin de dinero? Una restriccin. Una limitacin. Lo que en la jerga del TOC seguiremos llamando: "La Restriccin Crtica del Sistema". Al ser sobrepasado ese obstculo, necesariamente la organizacin habr ganado velocidad para fabricar dinero. "La velocidad a la que el sistema puede fabricar dinero, la da la restriccin crtica del sistema" Teniendo en cuenta que lo que nos interesa es hacer que la empresa gane la mayor cantidad de dinero ahora y en el futuro, y que para ello tenemos siempre una restriccin que nos da la velocidad a la cual se puede ganar dinero, entonces sabemos que debemos enfilar bateras para aprovechar al mximo el recurso que nos restringe (la restriccin), como le por ah: "Sin Piedad", subordinar todo lo dems a esa restriccin, elevar la restriccin (dedicar el equipo de I&D a optimizar ese recurso) y si la restriccin desaparece, evaluar nuevamente cual es. TEORA DE RESTRICCIONES La Teora de Restricciones fue descubierta y desarrollada por un fsico israel (si tal como lo lee: UN FSICO, no un administrador, no un ingeniero, un Fsico! Qu mejor presentacin para una teora cientfica productiva que la haya creado alguien a quin tiene a la ciencia de su lado?) Llamado Eliyahu Goldratt a finales de los aos 70. En sus comienzos fue conocida como OPT: Teora de Produccin Optimizada y su aplicacin se haca por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de manera de caja negra. Los usuarios no saban los detalles de los procesos internos del software. Tiempo despus la teora fue evolucionando y ha sido publicado sus detalles en libros como: La Meta, El Sndrome del Pajar, No fue la Suerte, La Cadena Crtica, Necesario pero no Suficiente. Actualmente el instituto Abraham Y. Goldratt (en honor al padre del Dr. Eliyahu) se encarga del estudio, evolucin y difusin de las ideas de la Teora de las Restricciones. Podemos ver las restricciones como obstculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual. Tambin podemos verlas como puntos de apalancamiento para que

nuestro negocio crezca. Eso es Teora de Restricciones. La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo. Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles: Paradigmas. Polticas. Procedimientos. Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstculos visibles. La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ser la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las reas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye. Cmo conducir, entonces, la gestin: de un departamento, de un rea, de toda la empresa, de cualquier organizacin? La Teora de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido comn, a este interrogante. Se trata de un enfoque sistmico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atencin en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la TOC, una restriccin, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemticamente, lograr ms beneficios. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendicin para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.

Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las polticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana. El proceso de Teora de Restricciones. La analoga del diagnstico mdico. TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las organizaciones con o sin nimo de lucro. El proceso que lleva acabo un mdico de consulta con su paciente es una excelente analoga para explicar cmo TOC realiza un proceso de recomendacin -facilitador- para enfrentar el problema raz de las organizaciones. Al sintetizar el proceso que lleva a cabo el mdico con su paciente, encontramos: 1. Diagnstico: Sabedor de la inutilidad de tratar los sntomas, el mdico comienza por hacer una lista real de los sntomas y utiliza el proceso causa-efecto para determinar la causa subyacente de todos ellos, -la enfermedad- o causa raz de todos los males. Es decir, le apunta a la pregunta: Qu cambiar? 2. Diseo de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y su diagnstico, el mdico disea un plan de tratamiento que ataque de raz la enfermedad, (Ej.: quimioterapia). Adems propone qu otras medidas adicionales deben tenerse en cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.: medicamentos, descanso). El mdico, tambin est en capacidad de detectar que efectos colaterales se pueden presentar y propone medios para eliminar, controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el paciente recobre su salud. Es decir, el mdico le apunta a la pregunta: Hacia qu cambiar? 3. Ejecucin del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del paciente y su diagnstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los

recursos humanos y fsicos con que cuenta la organizacin especfica de salud. Es decir, el mdico le apunta a la pregunta: Cmo implementar el cambio? Aplicando TOC a las organizaciones El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones (o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, slo que usa una terminologa apropiada a las mismas. En TOC, el proceso est circunscrito a la solucin de las 3 preguntas claves; Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? Y Cmo implementar el cambio? 1. Qu cambiar? Un presente lleno de vicisitudes. De una lista de sntomas observables, (disminucin en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, prdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raz que genera todos los males de la organizacin. En las organizaciones la causa raz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crnico y que mantiene a la administracin atrapada en una constante lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralizacin contra descentralizacin; procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crnico no resuelto es la causa raz y cuyos efectos devastadores en la organizacin se ven reflejados en decrecimiento de mercados, dbil estructura financiera y mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es comn que las organizaciones creen polticas, medidores y procedimientos (paos de agua tibia) que deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raz. 2. Hacia qu cambiar? Hacia un futuro ms halagador. Los resultados que se obtienen de la operacin diaria de la organizacin y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy, polticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseados e implementados en algn tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del

desarrollo completo de una solucin plan, estrategia- que ataque la causa raz y por consecuencia lgica, ataque todos los sntomas actuales. Al igual que el tratamiento mdico, la estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la causa raz y asegurarse que la organizacin recupere su salud. Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar, reemplazar o eliminar las polticas, los medidores y los procedimientos que actualmente impiden que la organizacin logre el resultado final esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los efectos negativos colaterales, -miedo al cambio, incertidumbre, desconfianza, etc., - con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y as complementar la estrategia para que sea una solucin ganar-ganar para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un cambio radical profundo en la cultura de la organizacin es indispensable cuantificar los logros producto de la implementacin de la misma, (aumento en ventas, disminucin de tiempos de entrega, reduccin de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la estrategia debe conducir a la organizacin a ganar dinero, si no es as, es una mala estrategia. 3. Cmo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al maana esperado. Considerando la unicidad de cada organizacin, se desarrolla un plan de implementacin de la estrategia que permita a la organizacin hacer la transicin del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cmodo y competitivo. El plan debe detallar qu acciones se deben realizar, para lograr qu objetivo intermedio, en qu orden y cundo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quines son los responsables de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto que los paradigmas se han arraigado de tal manera que se han generado fuertes hbitos de comportamiento y pensamiento, es previsible que los involucrados inconscientemente o conscientemente desarrollen resistencia al cambio que puede bloquear cualquier estrategia y plan, por

lo tanto, es absolutamente necesario construir consenso, compromiso y tra bajo en equipo para implementar el cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar-ganar y de bajo costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cuantificables. [pic] Objetivos de cada paso. LA EMPRESA COMO SISTEMA TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: [pic] Uno de los problemas ms grandes que pueden tener las organizaciones, es el que trabajen como una suma de elementos separados. Una empresa debe ser como un organismo vivo, y un organismo vivo es mucho ms que la suma de los diferentes rganos; un organismo implica una sinergia en su conformacin, es mucho ms que la suma de sus elementos. Si se trabaja en una empresa como una suma de elementos independientes y se aplican medidores de desempeo locales, cada elemento de la organizacin (llmese rea, divisin, etc.) tratar de ser el mejor, pero para s mismo. Y un organismo vivo no trabaja as. No es natural. Nosotros no tenemos clulas que traten de ser mejores que otras para s mismas, si no que todas nuestras clulas, todos los rganos de los que estamos hechos, trabajan como un todo, y lo ms importante es lo siguiente: para cada una de nuestras clulas, para cada uno de nuestros rganos, lo ms importante es el bienestar global del individuo, su medida de desempeo est en funcin del bienestar del individuo. De manera anloga, todas las reas de la empresa deben tener como Meta principal la Meta de la empresa as es que lo ms importante para el departamento de calidad no debe ser obtener cero defectuosos, sino hacer que la empresa gane ms dinero ahora y en el futuro, lo ms importante para el departamento de Ingeniera de Mtodos, no debe ser obtener mejoras en el proceso, sino que todas y cada una de sus

actividades deben tener como prioridad hacer que la empresa gane ms dinero ahora y en el futuro, y as, para cada persona, mquina, dlar, etc. Lo anterior como se puede apreciar, da para cada una las partes de la empresa una Meta en comn, una sinergia. "La suma de los ptimos locales no es el ptimo global" como dira el Dr. Goldratt, y lo que nos debe interesar a cada uno, es el Optimo Global. Cmo sabemos si estamos en el camino correcto? Usando indicadores globales. Los que propone TOC intuitivos y son sencillos de entender, y sobre todo, realmente indican el impacto de las decisiones sobre La Meta de la empresa; ellos son: Throughput Inventarios Gastos de Operacin Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el

peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena. Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Fsicas Restricciones de Poltica Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus. Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada. Las Restricciones Fsicas Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. [pic] Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mnimo inventario en proceso: slo inventario de proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, slo por el hecho de mantener altos niveles de utilizacin y eficiencia. Ver Teora de Restricciones en Operaciones (Lean Manufacturing con enfoque TOC)

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restriccin Decidir cmo explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de "Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones de Poltica Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Los problemas medulares

Las soluciones globales El plan de accin comn [pic] Enfoque Sistmico vs. Enfoque No Sistmico El abordaje no-sistmico de un problema complejo, en una organizacin, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes reas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solucin. El enfoque sistmico revela los vnculos entre los problemas y se concentra en la identificacin del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solucin al problema medular. En la mayora de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restriccin para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energas en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restriccin. Herramientas TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Poltica: rboles de Realidad Actual: Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que todo tiene una causa. As en la empresa todos los sntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, las causas a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrs, iremos convergiendo hacia el real problema que llamaremos Problema Raz. Al solucionar el problema raz, deben desaparecer las causas de los Efectos Indeseables. [pic] Evaporacin de Nubes: La evaporacin de nubes, permite concentrarse en los reales problemas,

quitando la bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atencin hacia cosas insustanciales. Esta tcnica genera soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto. rbol de Realidad Futura: Los rboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solucin y evaluarla. Es importantsimo el evaluar tambin las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Morphy. En este rbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raz encontrado con el rbol de realidad actual. rbol de Prerrequisitos: El rbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantacin del ataque al problema raz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades. rbol de Transicin: Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementacin de la solucin, debe indicar en forma de prorrateo la mejora econmica que se debe obtener al implantar la solucin, sus costos, segn fechas exactas. Conquistando la Resistencia al Cambio TOC ha desarrollado un proceso basado en la sicologa del cambio que apunta sistemticamente a las preguntas que se hacen las personas frente a la necesidad de implementar un cambio. Este proceso est dividido en 6 etapas que constituyen los 6 niveles de Resistencia al Cambio. 1. Hay consenso en cuanto al problema a resolver? Identificar la restriccin. Identificar la causa raz 2. Hay consenso sobre la direccin que se le debe dar a la solucin?

Siguiendo la analoga mdica, se hace quimioterapia; se opera o se administran medicamentos. Hay consenso sobre cmo explotar la restriccin? 3. Hay consenso en cuanto a que la solucin planteada produce los resultados esperados? Hay consenso en cuanto a la cuantificacin de los resultados globales? Qu van a ganar los involucrados en el cambio? 4. La solucin es buena, pero......, o, La estrategia es buena, pero qu pasar con......... Anlisis y manejo de los efectos negativos de la implementacin de la estrategia. Subordinar los procesos al manejo de la restriccin. Quin puede salir lastimado? 5. Cmo diablos se van realizar los cambios? Definicin de obstculos para implementar la solucin ajustada. Diseo, manejo, y control del plan de acciones. Formacin y coordinacin de equipos de trabajo. Asignacin de recursos. Quines son los responsables? 6. Miedos internos no expresados. Las personas de la organizacin tienen un alto/bajo grado de confianza en la Gerencia? Las personas de la organizacin estn acostumbradas a tomar acciones por s solos sin tener que verificar cada decisin con sus jefes? Si estas preguntas no son resueltas de una manera franca y efectiva tanto por las personas que implementarn el cambio como por las que se vern directamente implicadas; el cambio propuesto -estrategia va ser muy difcil lograrlo. En las ltimas dos dcadas, muchas organizaciones se han beneficiado como resultado de aplicar TOC y sus procesos de pensamiento con resultados significativos y cuantificables. CONCLUSIONES La teora de Restricciones- (TOC: Theory of Constrains)- en sus ltimos 16 aos de difusin considera que la causa raz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes, (departamentos, secciones, etc.) y no como una organizacin integral; como un todo.

Algunos resultados de lo anterior son: -rendimientos menores de los esperados, -dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratgica y competitiva, -fuertes dificultades financieras, -estar siempre apagando incendios, -dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes, -convivencia con conflictos crnicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organizacin, y cuya nica salida es echarle la culpa al otro, -generacin de soluciones particulares que atacan los sntomas y no la causa raz de los problemas de la organizacin como un todo. Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia que forman parte de un sistema integral, se lograr una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes. Qu bloquea a las organizaciones para derribar tales barreras? Cmo resolver el conflicto crnico entre estar presionado para lograr objetivos de corto plazo- lo urgente- y la necesidad de planear el futuro- lo necesario- que conlleva a las dificultades de balancear los riesgos del cambio con las oportunidades que se crean? Es urgente y necesario cambiar? Es posible usar el cambio para crear una ventaja competitiva? Es posible hacerlo rpido, sin riesgo y a bajo costo y simultneamente crear y desarrollar un plan estratgico que nos permita garantizar en el futuro las oportunidades que nos proponemos? BIBLIOGRAFA http://www.maconsultora.com/Restricciones.html http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=55 http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=56

http://www.piensalo.com/documentos.php?id_documentos=11 Introduccin El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Definicin "El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" 1. "Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales". (Crdenas Npoles Ral, 1995).

2. "Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad". (Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William, 2001) Historia Desarrollo Evolucin El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Por qu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales? Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas". Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos. Est conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de

lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. |Consumo | |Consumo | |Transformacin de Recursos |Actividades |Resultados | De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC: Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades. Pasos para el diseo de un buen sistema ABC. 1. Identificar las actividades. 2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades. 3. Determinar los generadores de costo o cost drivers. 4. Asignar los costos a las actividades. 5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. 6. Asignacin de los costos directos a los productos. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin est definida de la siguiente manera: De acuerdo a su actuacin respecto al producto: Por producto (pintar un vehculo). Por lote (preparacin mquinas). Por lnea de producto (Organizar mano de obra). Por empresa (Administracin). De acuerdo a la frecuencia: Repetitivas (preparar materiales). No Repetitivas (Mejorar Diseo).

De acuerdo a la capacidad para aadir valor al producto: Que aaden valor al producto (acabado perfecto) Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto). Driver Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. Principios Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos. Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. La relacin clave del modelo ABC El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas: -Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las actividades. Por eso es preciso conocer cules son las actividades que desarrolla una empresa y clasificarlas adecuadamente. -Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costos nada ms que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las actividades. -Los productos no consumen costos, sino que los productos consumen las actividades exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades. Los costos de las

actividades se trasladan al producto de acuerdo con los generadores de costos. Puestos de relieve los elementos claves del modelo ABC, se hace necesario pasar a exponer, aunque sea en sntesis, los aspectos ms destacables de cada uno de ellos. Adelantamos que nos vamos a fijar de un modo especial en la clasificacin de las actividades por ser una pieza esencial del modelo ABC. La actividad Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a una persona, a un grupo de mquinas o a una mquina. Si bien se es el concepto desde una perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad desde la ptica de la gestin. Y en este sentido, coincide en parte con el concepto general; sin embargo, el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms agregada. Y ello porque adems, y aqu est el carcter especfico de la actividad desde el punto de vista contable, ha de existir una homogeneidad encaminada a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo, y ha de estar ligada a una unidad de medida. Los generadores de costos Se ha dicho que los modelos ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignacin de cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona ha acotado el trmino cost-driver para designar esas unidades de medida y control y esas bases de asignacin. Este trmino, adems de traducirse por su significado literal de conductores o portadores de costos, puede hacerse por el de causantes, generadores 0 inductores de costos, por cuanto con l se quiere hacer referencia directa a aquellos factores que, dentro de cada actividad,

causan, generan o inducen el costo. En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes. Una diferencia fundamental radica en que, como tendremos ocasin de observar al tratar los procesos de asignacin, con los primeros (generadores de costos) el grado de precisin que se logra de los procesos de asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de obra. Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causases ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos. Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir el ms adecuado para acometer el proceso de asignacin. En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos: -Ser ms representativo de las relaciones causa-efecto existentes entre costos, actividades y productos. - Ser fcil de medir y observar. Mediante una agregacin adecuada de las actividades en general, pueden utilizarse los mismos generadores de costos para cada una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de asignarlos a los productos de acuerdo con los generadores de costos a que nos referiremos despus. Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y medida de la actividad. A este respecto se ha

considerado que mientras la medida de la actividad representa el factor con relacin al cual vara ms directamente el costo de un determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el costo. Clasificacin de las actividades Dentro del mbito de los modelos ABC es usual clasificar las actividades en relacin con los siguientes aspectos: A. Su nivel de actuacin con respecto al producto. B. La frecuencia de su realizacin. Pasamos a su explicacin por ese orden. Y lo haremos con detenimiento porque, aunque a veces se olvida, la clasificacin de las actividades es clave para la presentacin del modelo, como ya hemos dicho. A) Clasificacin de las actividades atendiendo a su nivel de actuacin Podramos decir que el protagonista o destinatario especfico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en s, por ejemplo, la colocacin de las trencillas que lleve cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseo de un modelo determinado o la preparacin de la maquinaria para acometer la fabricacin de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en: a) Actividades a nivel de unitario (unit-level). b) Actividades a nivel de lote (bach-level). c) Actividades a nivel de lnea (product-sustaining level). d) Actividades a nivel de empresa (facility-level) Las actividades de nivel unitario son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que se produce una unidad de un producto. Ejemplos representativos de este tipo de actividad podran ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehculo. Los consumos de recursos que realizan estas actividades guardan una relacin directa con el nmero de unidades producidas, es decir, varan al variar el volumen de produccin.

Se entiende por lote un conjunto de unidades de producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto, los costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del nmero de lotes procesados, pero son independientes del nmero de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a stas. Podemos considerar como lnea de produccin aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea. Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. Suele afirmarse que estas actividades aparecen como consecuencia de la propia existencia del producto o del proceso; actividades tales como las encaminadas a organizar ms racionalmente la mano de obra, a introducir modificaciones en el diseo de los equipos o de los productos, se encuadraran dentro de esta tipologa. En definitiva, las actividades por lnea de produccin permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Las actividades ejecutadas a nivel de empresa son aquellas que actan como de soporte o sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades que tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin, asesora jurdica, asesora laboral, mantenimiento general (calefaccin, luz, etc.). Dado que las actividades a nivel de empresa son comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, y no estn implicadas directamente en el proceso productivo, la utilizacin de cualquier base de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los productos comportara un elevado grado de

subjetividad. B) Clasificacin de las actividades atendiendo a la frecuencia en su ejecucin. Tomando como referencia la frecuencia en su ejecucin, puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuada en la empresa. Estas actividades poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con carcter espordico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en muchos casos son fundamentales. Las actividades segn su nivel y la formacin del costo del producto Las tres primeras categoras: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea, suelen denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organizacin, es decir, a la consecucin del output que se comercializar en el mercado. Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias. Adelantndonos al tratamiento de los costos de las diferentes actividades en la formacin del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias se repercuten sobre el costo de los productos, pero a su correspondiente nivel. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del perodo en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos. Algunos modelos ABC que informan sobre la idea de costo completo de cada unidad de producto dan una apariencia no adecuada de variabilidad presentando separadamente la informacin a nivel de unidades de producto, a nivel de lotes y a nivel de lneas. Para informan

separadamente del costo asignado a cada a cada asignacin o portador de actividad. A veces se ha dado otro sentido a la clasificacin de las actividades en primarias y en secundarias. Se seala que son actividades primarias las que afectan su output directamente al producto gracias a la identificacin de una unidad de obra adecuada. Sin embargo, se denominan dentro de esta interpretacin actividades secundarias aquellas cuyo output se destina a una o varias de las restantes actividades, a travs de sus propias unidades de obra. El valor aadido por las actividades Desde una perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente necesarias para obtener el producto; cuando por el contrario la eliminacin de una actividad no comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos en presencia de actividades que no aaden valor. Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters de los clientes por l; como ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en su apreciacin por el producto. Una cuestin que puede plantearse es qu entendemos por cliente. El cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una actividad. El objetivo de cada actividad de la empresa, como reflejo del objetivo global de la empresa, debe ser aportar valor al cliente a un costo razonable. Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la empresa autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte, si crea valor, pero sus outputs cuestan ms o aporta menos valor que otras alternativas, tambin hemos de plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

Los precios que se utilizan cuando el cliente es interno sern los precios internos o precios de transferencia. Elementos Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento durante la investigacin, corresponde en este epgrafe presentar la propuesta del Sistema ABC el cual consta de tres pasos, que posteriormente sern desglosados en tareas para poder comprender en detalles la secuencia lgica del sistema. El modelo general se representa en el Esquema 1. A continuacin se presenta el despliegue de cada uno de los pasos propuestos en el modelo diseado. Paso I: Localizacin de los Procesos Este paso se desarrolla con el fin de seleccionar los procesos de la empresa, determinando los subprocesos que lo integran y las actividades implicadas, teniendo en cuenta lo siguiente: 1. Anlisis preliminar del diseo de los procesos Para realizar el anlisis preliminar del diseo de los procesos, es necesario formar un equipo de trabajo para lo cual se tendr en cuenta el Mtodo de Expertos, estos expertos deben poseer conocimientos acerca de la temtica abordada. Para la seleccin de expertos se utilizar la metodologa propuesta por el Comit Estatal para la Ciencia y la Tcnica de la antigua URSS en la cual la competencia de los expertos se determina por el coeficiente K, el cual se calcula de acuerdo con la opinin del candidato sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que se est resolviendo y con las fuentes que le permiten argumentar sus criterios. [pic] Fuente: Elaboracin Propia Posteriormente se pasa a identificar los procesos para lo cual se utilizar el Mtodo Delphi, como un mtodo de expertos que facilitar el trabajo del Equipo Ejecutivo seguido de la seleccin de los procesos operativos, estratgicos y de apoyo definiendo la relacin de los mismos con los objetivos estratgicos de la organizacin. Esta tarea concluye con la designacin del responsable de cada proceso. 2. Diseo o rediseo de los procesos

Para cada uno de estos elementos se realiza un anlisis exhaustivo que culminar con el anlisis del valor aadido de cada proceso. Se comenzar el anlisis con la constitucin del equipo de trabajo el cual ser seleccionado por el responsable del proceso quienes elaborarn una ficha tcnica para cada proceso y determinarn los subprocesos. Posteriormente se determinan las actividades a travs de entrevistas con los trabajadores y se elabora el diccionario de actividades. Paso II: Identificacin de los elementos del costo de cada proceso En este paso se identifican los elementos del costo de cada proceso o actividad teniendo en cuenta que las actividades son ahora el centro del modelo. 1. Anlisis de actividades primarias y de apoyo En esta tarea, las actividades sern clasificadas a partir de los criterios de Porter (1985) [7] y se identificarn los inputs y outputs de cada una de las actividades primarias y secundarias, es decir, las entradas necesarias para que comience cada actividad y las salidas que se obtienen de cada una de ellas y que implica al recurso consumido por parte de la misma. 2. Eleccin de los inductores de costo La seleccin de los inductores ms adecuados est en funcin del parmetro que ms influye en la variacin de los costos. Su obtencin se realiza mediante dos formas: una cuantitativa y otra cualitativa. En el primer caso se genera a travs del sistema informativo actual y en el segundo caso se obtiene con el mtodo de expertos, por lo que deber ser incluido en el sistema informativo. Paso III: Determinacin del costo de los procesos En este paso se elabora el procedimiento para el clculo del costo de los procesos, el cual contiene el clculo del costo de las actividades. 1. Clculo del costo de las actividades primarias y de apoyo 2. Asignacin del costo de las actividades de apoyo a las primarias 3. Asignacin del costo de las actividades a los procesos Beneficio Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde

son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo adems de los productos. Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo

es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades. Conclusiones En conclusin se puede decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistir en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofa inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientacin adoptada por los sistemas contables tradicionales. Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco ms claro y conveniente para obtener una relacin mucho ms precisa causaefecto entre las bases de absorcin y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantacin del ABC puede proporcionar unos costos por lneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. Puede decirse que el mtodo de las actividades determina una innovacin en cuanto a la precisin y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el anlisis de costos. Se delimita la idea de precisin no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representacin del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representacin para la adopcin de decisiones. La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir

la utilizacin de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un anlisis detallado de sus ventajas y limitaciones. La Implantacin del ABC permite una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/o servicios, adems de posibilitar un mejor control y reduccin de stos, aporta ms informacin sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas ltimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las tcnicas de ABM y ABB, el ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra abundante informacin que sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como, fijacin de precios, introduccin de productos, entre otras. Entre las principales limitaciones del ABC est el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantacin suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la seleccin de las actividades y de los inductores de costos es muy difcil, mxima si se seleccionan muchas actividades Bibliografa Alfredo Romero Cecea LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LOS NUEVOS MTODOS DE COSTEO IMCP en http://www.elprisma.com/apuntes/economia/activitybasedcosting/ Introduccin

A travs de los aos se han ido probando soluciones para hacer ms eficientes las plantas de produccin. Japn fue el origen de las principales caractersticas de lo que hoy se conoce como Manufactura Esbelta, una estrategia que como se explicar en las pginas siguientes, busca eliminar todo tipo de desperdicio durante el proceso de produccin. Definicin Se define como Manufactura Esbelta al conjunto de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor a un producto, servicio y/o procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador es su objetivo. Historia La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento pero en tiempos de menor crecimiento, se volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios

(Shingo, 1981): 1. Sobreproduccin (producir ms de lo requerido). 2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceo). 3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy grandes). 4. Sobre procesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones redundantes). 5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficiencias). 6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto). 7. Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario). Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador." Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro lado Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60s trabajando en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

Principios Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto a. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. b. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. c. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor d. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo e. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. Elementos Las 5S: Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms Organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke Cuando el ambiente de trabajo se encuentra desorganizado y sucio se pierde la eficiencia y la moral de los empleados disminuye. Definicin de las 5S: Clasificar (seiri) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin. Beneficios de clasificar Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite: Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempos expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin Beneficios de ordenar Beneficios para el trabajador Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso Eliminacin de prdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averas Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se

encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener

el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta Disciplina (shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por las dems y mejor calidades de

vida laboral, adems: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems Beneficios de estandarizar Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa La disciplina es una forma de cambiar hbitos Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. Beneficios Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar gastos excesivos y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Casos Exitosos Pacayos S.A. Elaboracin y Comercializacin de Frituras Pacoyos S.A. es una empresa dedicada al procesamiento y venta de botanas hechas a base de trigo y papa industrializada, la cual ofrece 46 productos diferentes, siendo el duro c/20 (bolsa con 20 frituras) uno de

los que presentan mayor demanda en el mercado; sin embargo es tambin el que tiene el costo de produccin ms elevado. Un anlisis del proceso productivo de dicho producto, revel la existencia de actividades que no agregan valor durante la produccin del duro lo que provoca que ste no sea tan redituable como se desea. El objetivo del proyecto realizado fue generar acciones de mejora que permitieran la eliminacin de las actividades que no agregaban valor del proceso productivo del duro c/20 de la empresa Pacoyos S.A.. EL procedimiento consisti en definir las especificaciones del producto para satisfacer las necesidades del cliente, posteriormente se identificaron las actividades del proceso de produccin que agregan, as como los desperdicios (actividades que no agregan valor). Estas fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situacin actual de la empresa. Despus, se elabor un mapa flujo de valor del estado futuro, en el cual se present una visin ideal del proceso. El siguiente paso consisti en implementar las herramientas de manufactura esbelta, que permitieron pasar del estado actual al futuro. Finalmente, se llev a cabo la implementacin de las 5S, que es una herramienta que permiti dar seguimiento a la mejora continua del proceso. Los resultados indican que se redujeron en un 90% los recorridos al rea de anaquel, se disminuy el tiempo de ciclo de la etapa de enfriado en un 47.5%, la cantidad de producto defectuoso disminuyeron de 23 piezas por caja a slo ocho piezas, y la capacidad de produccin diaria aument de 22 cajas a 29 cajas de materia terminado, lo que representa un ingreso extra de $2,700 al da, equivalente a $ 54,000 al mes. Otros casos de xito: Planta de Manufactura Mercedes Benz Brasil, Toyota, The Gas Turbine Fuel Systems Division (GTFSD) de Parker Hannifin Corporation y Northrup Grumman. Conclusiones

1. La Manufactura Esbelta no solo busca eliminar los desperdicios fsicos (materia prima, inventarios) sino tambin los desperdicios en movimientos y tiempos de espera durante el proceso de manufactura. 2. Saber distinguir que partes del proceso son los que realmente le agregan valor al producto es fundamental para poder aplicar la Manufactura Esbelta. 3. La correcta aplicacin de la Manufactura Esbelta no solo favorece la economa de la empresa sino tambin en la seguridad y bienestar de sus empleados. Bibliografa 1. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html 2. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manufact uraesbelta/default.asp 3. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelt a.htm 4. http://www.machinerylubrication.com/sp/ndnaie.asp 5. http://antiguo.itson.mx/Publicaciones/contaduria/CIN_Oct_2008/frituras_e sbeltas.pdf 6. http://www.leanmanufacturingguide.com/anexample.htm Conclusiones El Diagrama de Flujos, tambin denominado Diagrama de Forrester, es el diagrama Caracterstico de la Dinmica de Sistemas. Es una

traduccin del Diagrama Causal a una terminologa que facilita la escritura de las ecuaciones en el ordenador. Bsicamente es una reclasificacin de los elementos. A travs de ste trabajo, se pudo entender claramente que el diagrama de Forrester es un paso intermedio entre el diagrama causal y el diseo del diagrama digitalizado por computador (simulacin), que nos sirve para la profundizacin del diagrama causal y una buena explicacin de algn sistema cualquiera. La teora de sistemas plantea que las conexiones y relaciones son las que van a definir las construcciones, argumentaciones y nociones de realidad del sistema. Esta nueva manera de entender lo lgico se lo hace gracias a la inclusin de la las dimensiones temporales, de auto referencia y de recursividad. El cambio en las organizaciones es una actividad permanente, permitiendo a las mismas que las cosas sean diferentes. Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia organizacin. Los factores que dinamizan los cambios en las organizaciones son: la naturaleza de la poblacin econmicamente activa (PEA), la tecnologa, las crisis econmicas, los cambios sociales, la poltica mundial, la competencia y la globalizacin. La organizacin inteligente es toda entidad abiert a al aprendizaje, basada en el proceso de aprendizaje natural y diseado. Las cinco disciplinas centrales que sustentan la organizacin inteligente son: el dominio personal, los modelos mentales, el trabajo en equipo, la visin compartida y el pensamiento sistmico. El BSC provee un esquema causal y dinmico que promueve la inclusin de todos los elementos necesarios para asegurar resultados, y con esta base ataca las principales barreras para la implementacin de estrategias. Una de las principales ventajas del BSC es que no slo analiza el

aspecto financiero de la empresa sino tambin otros aspectos que le permiten no ver slo el pasado de la misma. La Teora de las Restricciones fue desarrollada a partir del Programa de Optimizacin de la Produccin. El punto de partida es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa, producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. El modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistir en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. La Manufactura Esbelta no solo busca eliminar los desperdicios fsicos (materia prima, inventarios) sino tambin los desperdicios en movimientos y tiempos de espera durante el proceso de manufactura. Saber distinguir que partes del proceso son los que realmente le agregan valor al producto es fundamental para poder aplicar la Manufactura Esbelta. La correcta aplicacin de la Manufactura Esbelta no solo favorece la economa de la empresa sino tambin en la seguridad y bienestar de sus empleados. En conclusin:

Muchas veces los problemas que se presentan en nuestras empresas podran ser solucionados fcilmente simplemente pensando en forma sistmica. Estamos acostumbrados a fragmentar el mundo, esto facilita las tareas ms complejas, pero pagamos un precio caro ya que perdemos nuestra sensacin personal de conexin con una totalidad ms extensa. El mundo no est compuesto por fuerzas separadas o desconectadas sino todo lo contrario. Los negocios y las empresas son sistemas, estn ligados como cualquier sistema por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos. Es decir que por ejemplo que optar por una de varias alternativas financieras posibles en cuanto invertir en maquinarias, equipos, instalaciones etc., tomando deuda a plazo va a influir en los flujos de ingresos futuros; una campaa publicitaria significativa de nuestros productos va a requerir que la empresa haya planificado de antemano como va a dar respuestas la estructura a la mayor demanda esperada (atencin al cliente, inventarios, plazos de entrega.) Todos tendemos a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. El sndrome del enemigo externo es un subproducto de los modelos sistmicos de encarar al mundo que ello alienta. A menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. La estructura de los sistemas humanos es sutil, incluye el modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los dems. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los

errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
total productivity management -gerencia de produccion total