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Investigacin de Operaciones

Cmo

Eliminar el Sndrome de

Fin de Mes
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo Gerente Operaciones y Logstica Grupo Familia. diegosr@familia.com.co

Muchas compaas padecen la concentracin de las ventas en la ltima semana del mes. Adems se produce una concentracin fuerte en los ltimos dos o tres das de cierre mensual de ventas. Esto es conocido como Sndrome de Fin de Mes, el cual trae como consecuencias dificultades de planeacin de las operaciones, aumento de los costos de servir y disminuciones de los niveles de servicio. En este artculo se presentarn las causas de este sndrome y un recetario de posibles soluciones.

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El efecto que tiene el Sndrome de Fin de Mes sobre el servicio es evidente: ventas hechas el fin de semana de cierre se entregan hasta el viernes de la semana siguiente y la disponibilidad de productos y tiempos de entrega se afectan con esta prctica.
cada que suceda un cierre de ventas, de esta manera ejerce cierta presin sobre el vendedor quien al final del mes se ver obligado a visitarlo y a darle un descuento importante a cambio de compras por un volumen significativo. Esta compra substancial le cubrir ventas del mes entero y tal vez un poco ms del siguiente. En realidad este entendimiento pobre pasa con ms frecuencia de lo que se cree, los clientes tienen la sartn por el mango en muchas ocasiones y pueden ejercer una presin fuerte sobre los proveedores. Surgen muchas preguntas relacionadas con esta prctica de gestionar las relaciones comerciales, veamos algunas de ellas: El cliente sabe qu tan costoso es comprar altos volmenes de mercanca que debe guardar por varios das, afectando su flujo de caja?, Cliente y proveedor saben el impacto de esta prctica de negocio en su capital de trabajo?, Estn cuantificados los daos ocasionados por la abundancia en la bodega? y Estn cuantificadas las demoras ocasionadas en las entregas a los clientes por tener las bodegas llenas (demoras que hacen que los pedidos se retrasen o que se deba tener ms mano de obra para preparacin de pedidos) Estos son costos invisibles que nadie cuantifica en la prctica. En el Grfico No.1 tenemos el ejemplo hipottico de una compaa con esta problemtica, para trminos prcticos la llamaremos Compaa Topacio (CT). CT hace el 60% de sus ventas en la ltima semana del mes. Cmo lleg esta empresa a ese ciclo perverso de ventas?, Cul es el impacto en costos y servicio para CT de un ciclo de este tipo?, Qu canales de distribucin de los usados por CT son los que

mo sera de tranquila la vida comercial si pudiramos hacer que las ventas se comporten con igual patrn cada semana del mes, tan planas que alcanzaran un 25% durante cada semana. Esto sera demasiado pedir y es algo irreal para un mundo irracional - diran algunos -, un entorno donde los lineamientos comerciales son agresivos, la competencia es ardiente por tajadas ms grandes mercado, donde los compradores y consumidores son perseguidores de precio muy por encima de valores aadidos de los productos y otras muchas razones que saldrn en defensa de este generalizado patrn comercial. Entre las causas principales de este modelo de operacin se pueden mencionar la creciente necesidad de que se concedan descuentos especiales al fin de mes cuando hay presin sobre el cumplimiento de las cuotas de ventas y el desconocimiento de los efectos de compras en grandes volmenes sobre el capital de trabajo de la empresa e incluso sobre los niveles de servicio a los clientes. Un entendimiento pobre de esta situacin por parte de un cliente lo inducira a no comprar cada que necesite para reabastecerse continuadamente segn sus consumos sino

Grfico 1

Grfico 2

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Obtener descuentos por volumen no es una prctica en s mala, lo malo es aplicarla sin el entendimiento completo de los impactos en el costo y el servicio para las dos partes.
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ms aportan a este ciclo perverso?, dentro de estos canales Qu clientes? Y en los clientes Qu Skus? Son preguntas que deben ser resueltas si se quieren combatir estas altas concentraciones de ventas los fines de mes. Una solucin a esta problemtica debe pasar por los siguientes anlisis:

Entendimiento a Fondo de las Causas de la Concentracin de las Ventas y sus Efectos


En dnde surgen realmente las desviaciones? CT ha establecido el anlisis detallado de sus ventas, ha descompuesto las ventas por canal, por clientes y por referencias, para establecer qu canales, qu clientes y qu referencias son las que ms estn aportando a los ciclos desordenados. En los Grficos No. 2, 3 y 4 aparecen los resultados para CT. Esta empresa tiene ahora un panorama ms descifrado de su problemtica: las ventas del canal tradicional son las que tienen mayor concentracin de las ventas (un 71% en la ltima semana), dentro del canal tradiGrfico 4

Grfico 5

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cional los clientes 2, 3 y 4 de ste son los que presentan la mayor concentracin con un 92%, 80% y 63% respectivamente y dentro de los clientes ms desfasados las referencias 2, 3 y 5 son las mayores contribuyentes de esta concentracin. Ya analizada al detalle la problemtica es posible emprender acciones especficas con los canales, clientes y referencias encaminadas a disminuir la concentracin. Ms adelante se estudiarn algunas alternativas tiles para abordar este tipo de situaciones. Qu efectos tiene esta prctica para el negocio? Como ya se dijo, tal vez la principal causa de esta prctica de negocios es que se quiera obtener un descuento por compras de un volumen mayor o incluso por compras en volmenes normales pero en una circunstancia de pura necesidad (para ambas artes) como es el cierre de mes. Obtener descuentos por volumen no es una prctica en s mala, lo malo es aplicarla sin el entendimiento completo de los impactos en el costo y el servicio para las dos partes. Aquellas situaciones en donde la cantidad comprada o producida excede las necesidades de inventario co-

Grfico 6

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rriente o promedio de las diferentes puntos de venta en el corto plazo es una compra anticipada, sta se justifica cuando los ahorros obtenidos son mayores a los costos de guardar

y mantener el inventario durante el tiempo en que ste se pueda gastar por su propio ritmo de consumo. En el Grficos No.5 se ve el efecto de las compras anticipadas sobre el nivel de los inventarios y sobre los costos. En el Grfico No.6 se muestran las frmulas de los ahorros obtenidos y de los gastos de mantener el inventario. En el punto de equilibrio es donde es indiferente comprar ms o menos volumen. Igualando las dos ecuaciones se obtiene la cantidad mxima que se debe comprar para obtener la mxima utilidad. Esto aparece en el Grfico No.7. Grficamente se puede analizar que el lugar donde se alcanza la mxima

Cambie los beneficios de compras por volmenes por entregas ms frecuentes a los clientes. Es posible identificar y cuantificar cada elemento de costo que interviene en una compra por volumen ms all de la cantidad adecuada y es posible igualmente determinar los beneficios de hacer entregas frecuentes; comparar esos dos beneficios le aclara al vendedor y al cliente qu camino seguir.

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Una concentracin fuerte de las ventas en la ltima semana (barras rojas) y una concentracin fuerte de los despachos en la primera semana del mes siguiente (barras verdes) generan excesos en el consumo de los recursos logsticos. El efecto sobre el servicio es evidente: ventas hechas el fin de semana de cierre se entregan hasta el viernes de la semana siguiente y la disponibilidad de productos y tiempos de entrega se afectan con esta prctica. En lo relacionado con los costos, si suponemos que la curva de color azul claro es el promedio de recursos con los que CT cuenta para atender las operaciones, es evidente tambin como en la ltima semana del mes no alcanzan para hacer los despachos conforme se vende y es necesario que en la primera semana del mes siguiente se haga un esfuerzo grande para desatrazar las entregas; lo ms seguro es que sea necesario contratar personal extra y pagar altos costos de transporte para hacer las entregas lo ms rpido que se pueda. En algunos casos el cliente adems pide que se le guarde la mercanca varios das porque no tiene espacio en su propia bodega, incurriendo en costos de almacenaje extras.
Grfico 9

Grfico 8

utilidad es el punto en el que las grficas de ahorros y los costos de mantener alcanzan su mxima distancia, tal como se observa en el Grfico No. 8.

Declaracin de los Efectos en Servicio y Costo para el Proveedor y para el Cliente


Con la situacin de concentracin de las ventas para CT, la curva de operaciones de esta empresa en un mes tpico debe verse como aparece en el Grfico No.9

Aquellas situaciones en donde la cantidad comprada o producida excede las necesidades de inventario corriente o promedio de las diferentes puntos de venta en el corto plazo es una compra anticipada, sta se justifica cuando los ahorros obtenidos son mayores a los costos de guardar y mantener el inventario durante el tiempo en que ste se pueda gastar por su propio ritmo de consumo.

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un seguimiento permanente, casi a diario. Pasar de ventas Push a ventas Pull. Existen herramientas que pueden ayudar a cumplir este propsito (el VMI y la prctica ms avanzada de colaboracin CPFR son herramientas potentes para hacer que a los clientes se les surta exactamente lo que se necesita). Cambie los beneficios de compras por volmenes por entregas ms frecuentes a los clientes. Es posible identificar y cuantificar cada elemento de costo que interviene en una compra
Grfico 10

Ante perfiles de necesidades tan diferentes es clara la generacin de una brecha entre recursos disponibles y recursos necesarios, este hueco puede observarse en el Grfico No.9 como el espacio comprendido entre las curvas roja y verde, all en unas ocasiones se generan excesos de capacidad y en otras se generan faltantes de capacidad que debe conseguir externamente, en tiempo extra o con tarifas adicionales. En el mundo perfecto donde las ventas puedan aplanarse, la situacin podra verse como en el Grfico No. 10, donde se observa una reduccin apreciable de la brecha entre necesidades y capacidades.

Grfico 11

Qu Prcticas se Pueden Implementar para Reducir e Incluso Eliminar el Sndrome de Fin de Mes?
Para las personas que piensan que aplanar las ventas es pensar en un mundo ideal, a continuacin les presentamos algunas acciones que pueden ponerse en prctica para gestionar el ciclo de ventas y les contamos que efectivamente hay compaas de clase mundial que han podio aplanar sus ventas y ms an, han podido

mantener un ciclo plano a travs del tiempo: Convencimiento y compromiso de la fuerza de ventas, la cual debe entender claramente los efectos de esta prctica (estudiados anteriormente). Es importante que el ejecutor de la tctica interiorice el beneficio que para la empresa y para su cliente representa tener unas ventas suavizadas. Seguimiento a los compromisos. Una vez definida la tctica para suavizar las ventas debe ser objeto de

por volumen ms all de la cantidad adecuada y es posible igualmente determinar los beneficios de hacer entregas frecuentes; comparar esos dos beneficios le aclara al vendedor y al cliente qu camino seguir. Siempre ser ms beneficioso para las partes aumentar los tiempos de entregas. En la prctica es necesario que se establezcan objetivos de reduccin de ventas mes a mes, si por ejemplo un cliente compra 30 toneladas, rebaje la prxima compra a 25 ,luego a 20, luego a 15, luego a 10 y as sucesivamente hasta que logre el nivel a dn-

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de quiere llegar. Depurar clientes malos, que son aquellos que compran intermitentemente, pagan mal y el da que pagan quieren comprar cuatro veces lo que consume en promedio. Esto hace que esa compra se demore mucho tiempo en ser evacuada y por consiguiente el pago se demorar de nuevo aduciendo que la mercanca no le ha rotado, al fin vuelve y paga pero repite nuevamente el mismo ciclo. No hacer negocios de cierre. Dar descuentos para llenar los canales son ventas de hoy y pesares para maana. Pago a la fuerza de ventas por valores recaudados no por valores vendidos. Es claro que hay una brecha especialmente de tiempo entre las ventas y el cobro, en la medida en que el cliente compra ms producto del que necesita - a pesar de ejercer un esfuerzo en el canal para que se evace - los canales se llenan y la evacuacin en algn momento se frena, cuando esto sucede la venta se retarda y por consiguiente el recaudo; ventas no es lo mismo que recaudo. A medida que ms volumen del necesario se empuje en los canales, ms probabilidad hay de que la brecha de tiempo en el recaudo de ample. En

Grfico 12

el Grfico No.11 se puede ver este fenmeno. Si CT tiene 60 das de inventario (barra gruesa de color azul en Grfico No. 11) y emprende acciones para bajarlo a 23 das (barra delgada de color azul en Grfico No. 11) el periodo de recaudo baja de 110 das a 80 das, permitiendo que la compaa baje la brecha de necesidad de efectivo (barra delgada de color amarillo en Grfico No. 11). Otros aspectos a considerar dentro de este importante asunto son: Cierre de ventas por Skus. Es po-

sible que los Skus que tengan concentracin de las ventas se cierren en una fecha diferente al fin de mes tradicional (puede ser a mitad de mes o a la tercera semana de ventas). Sincronizacin de las reas. Por medio de las reuniones S&OP se sincronizan los departamentos y se trabaja en la misma direccin. Qu gana y qu pierde el cliente cuando compra de manera asincrnica con el consumo. En el Grfico No.12 podemos ver primero lo que gana y despus lo que pierde el cliente con este patrn de compras. Darse la pela. Es necesario que exista una decisin fuerte y contundente de la compaa sobre no vender volmenes ms all de lo necesario por perseguir un volumen adicional. Es posible que el cliente diga que no compra porque no se le da el descuento acostumbrado, entonces ese mes no se vende y tal vez el siguiente tampoco, pero si se tiene un producto fuerte y necesario para el canal deber comprar al tercer mes, eso s bajo las condiciones nuevas.

Entre las causas principales de este modelo de operacin el del Sndrome de Fin de Mes - se pueden mencionar la creciente necesidad de que se concedan descuentos especiales al fin de mes cuando hay presin sobre el cumplimiento de las cuotas de ventas y el desconocimiento de los efectos de compras en grandes volmenes sobre el capital de trabajo de la empresa e incluso sobre los niveles de servicio a los clientes.