1.1 Historia del pensamiento administrativo.

El pensamiento administrativo es el conjunto de habilidades, actitudes y comportamientos de las personas que utilizan para manejar los recursos que se les otorga para lograr un objetivo. En la poca de los hombres de las cavernas existan actividades a llevar a cabo, que se hacan mediante una organizacin. Con el paso de la historia se pueden notar grandes obras, tanto arquitectnicas (por ejemplo, las construcciones del Taj Majal, de la muralla China, de las pirmides de Egipto, de Teotihuacn, la cultura maya y sus obras), como polticas o histricas (las hazaas de Napolen Bonaparte, por ejemplo, las Guerras Mundiales que fueron cuna de importantes creaciones y descubrimientos, pero pisoteando las creencias, los derechos de las personas, obrando sin valores ticos ni morales, entre otros hechos que han transcurrido en la historia y han dejado huella.) Estas actividades se han desarrollado en grupos pequeos como la familia o en grandes como las naciones. Ambos grupos tienen un proceso de administracin que mal o bien se lleva a cabo. Se tiene un lder1 nato o impuesto, quien planea, organiza, decide, ejecuta y controla, mediante la direccin que ste cree que es la mejor para el grupo. Joaqun Rodrguez Valencia (2003), en su libro Introduccin a la administracin con enfoque en sistemas, muestra el cuadro siguiente que establece fechas relevantes de aportaciones a la administracin cientfica: Ao aproximado 5000 a.n.e. 4000 a.n.e. 2700 a.n.e. 2000 a.n.e. 2000 a.n.e. Individuos o grupo tnico Sumerios Egipcios Egipcios Egipcios Egipcios Contribuciones importantes a la administracin Escritura, conservacin de registros. Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular. Se reconoce la necesidad de la honestidad en la administracin, terapia de la entrevista. Organizacin descentralizada. Se reconoce la necesidad de la respuesta por escrito. Uso de consejeros. Control por el uso de testimonios y escritura, establecimiento del salario mnimo, reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. Centralizacin de la organizacin. Concepto de organizacin, principio de jerarquizacin, principio de delegacin. Se reconoce la necesidad de la organizacindireccin y control. Control de produccin y salario incentivo. Reconocimiento de la necesidad de los sistemas y las normas. Reconocimiento del principio de especializacin. Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigir y organizar. Enunciacin de la universalidad de la

1800 a.n.e. 1600 a.n.e. 1491 a.n.e. 1100 a.n.e. 600 a.n.e. 500 a.n.e. 500 a.n.e. 500 a.n.e. 400 a.n.e.

Hammurabi Egipcios Hebreos China Nabucodonosor Mencius China Sun Tzu Scrates

administracin. 400 a.n.e. 350 a.n.e. 350 a.n.e. 350 a.n.e. 325 a.n.e. 321 a.n.e. 175 a.n.e. 50 a.n.e. 284 d. n. e. Jenefonte Ciro Griegos Platn Alejandro el Grande Kautilya (India) Catn Varrn Diocleciano Reconocimiento de que la administracin es un arte separado. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas. Mtodo cientfico aplicado. Uso de mtodos de trabajo y tiempo. Enunciacin del principio de especializacin. Uso del Estado Mayor (staff). Reconocimiento de la conciencia y arte del gobierno. Uso de la descripcin de las tareas. Uso de la especificacin de las tareas. Delegacin de la autoridad.

Podemos ver que los ciclos se van repitiendo, sobre todo si se consultan las dems tablas de Joaqun Rodrguez. Llama la atencin que de la descentralizacin se retorn a la centralizacin y que la especializacin de las tareas se establece en 500 a.n.e. y posteriormente se retoma en 50 a.n.e. En Estados Unidos especficamente, 30 aos despus de la guerra civil en 1885, cambi la economa, de agrcola a urbana surgiendo el nuevo capitalismo en el cual se creaban monopolios en los que el gobierno no interfera. As, la nueva tecnologa surgida de las actividades blicas mantena la promesa de progreso y crecimiento, pero por otra parte, el rpido cambio social y la creciente desigualdad entre ricos y pobres provocaban inestabilidad y una creciente cantidad de conflictos (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008) Hellriegel et al. (2008), establecen que 1886 fue un ao importante en la economa del pas y mundial. Entre otros, hubo una propuesta para crear una seccin econmica como cmara de compensacin en la cual se abordaran temas como organizacin, responsabilidad, informes y administracin ejecutiva as como funcionamiento de tiempos, salarios, determinacin y asignacin de costos, contabilidad, etc. Tambin comenzaron huelgas, con sus respectivas consecuencias, para equilibrar los tiempos de trabajo, se cre la Federacin Americana del Trabajo (AFL por sus siglas en ingls), que se interesaba en los empleados sin meterse en la poltica y el sindicalismo que existan en ese entonces. En Chicago, Richard Sears con su empresa Sears, Roebuck and Company inici el sistema de pedidos por correo y distribucin ferroviaria; en Atlanta se sirvi la primera Coca Cola, y en otros lugares nacieron Avon products, Cosmopolitan, Johnson & Johnson, entre otros. Se crearon reglas basadas en frmulas, mismas que a la fecha siguen existiendo. Estos son parte de un enfoque tradicional de la administracin. El enfoque tradicional, base de la administracin, se ha ido perfeccionando en torno a las necesidades que van siendo requeridas. De ah han surgido otros enfoques que giran a su alrededor, siempre partiendo de la misma base. A continuacin se presentan las tablas siguientes que muestran el resumen de lo que es el pensamiento administrativo, sus caractersticas y / o componentes:

1. Enfoque tradicional.

Para ver la imagen en grande haz clic aqu. 2. Enfoque conductual.

3. Enfoque de sistemas.

4. Enfoque de contingencias. Llamado tambin enfoque situacional, establece que las prcticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnologa y las capacidades de las personas (Hellrriegel et al. 2008).

5. Enfoque de calidad.

(Hellriegel et al. 2008) Aunque actualmente nos manejamos en un enfoque tradicional en la mayora de los aspectos, hay algunos otros en los cuales se han ido adaptando las operaciones de las empresas. En esta historia de la administracin hay enfoques y pensamientos que la humanidad ha adquirido a lo largo del tiempo. Para nosotros es til el saber la historia para tomar la experiencia de otras personas y aplicarla en nuestro proyecto, para que no cometamos errores que pueden ser evitados. 1.2 tica y responsabilidad social tica Actualmente los valores se han ido modificando de acuerdo al cada vez ms libre albedro de las personas. Desafortunadamente a veces no hay una gua para aquellos que van aprendiendo y toman sus decisiones de acuerdo al entendimiento. Los nios crecen con el ejemplo y el mismo se va distorsionando cuando stos crecen sin gua y se convierten en el ejemplo de las siguientes generaciones. Existen individuos que basan sus creencias y acciones en obtener el beneficio econmico sin importar absolutamente nada ms, ni las autoridades, las leyes, las consecuencias y el alto costo de la violacin de las mismas, sin importar si humilla o pisa a otra gente, sin importar su edad, posicin social, gnero, y mucho menos sus sentimientos. La diferencia entre las empresas en la sociedad son los valores morales y estos se reflejan en las acciones, no en sus palabras. Algunas veces pareciera que es ms fcil olvidar por un momento la tica, los valores, la honestidad. Cuntas veces hemos visto que es ms fcil pagar para hacer lo

que queremos? Cunto cuesta pasarnos una luz roja del semforo? Cunto cuesta manejar despus de habernos tomado unas copas? Cunto cuesta tener un puesto en una compaa? Cunto cuesta tener a otra persona en nuestras manos? Cunto cuesta tener una voluntad o una salud en nuestras manos a cambio de un trabajo, de una medicina de una droga? La tica es un conjunto de valores, principios y reglas que definen la conducta que est bien y la que est mal. Estos valores, principios y reglas indican cuando ciertas decisiones y comportamientos son aceptables y cuando no lo son. (Hellriegel et al. 2008 ) De acuerdo a Hellriegel, Jackson y Slocum (2008) existen cuatro influencias que determinan la conducta tica de las organizaciones y las personas: 1. Influencias culturales. La cultura es el padrn dominante de la vida, el pensamiento y las creencias que desarrolla un pueblo de forma consciente o inconsciente, y que transmite a generaciones posteriores (son las creencias profundas, la moral, la costumbre y prcticas establecidas, tal como la honestidad, integridad, credibilidad, respeto a los dems, respeto a uno mismo, familia, logros, confiabilidad, equidad y lealtad). Los orientales, por ejemplo, le llaman honor a este conjunto de caractersticas. 2. Influencias legales y normativas. Todo aquello que la sociedad interpreta como tico o no tico a menudo termina expresado en leyes, normas gubernamentales y resoluciones. Las leyes son las normas y valores de la sociedad que las cortes se encargan de hacer cumplir. El objetivo de las mismas es regular el comportamiento de la sociedad con el propsito de protegerla de s misma. 3. Influencias organizacionales. Son las que se aprenden en las organizaciones y que se aplican por costumbre posteriormente, afuera de las mismas. Para esto se debe: a. Crear un sistema formal de tica. b. Comunicar las expectativas ticas. c. Incluir la conducta tica como medida en las evaluaciones de desempeo.

d. Hacer que sea aceptable hablar de tica. 4. Influencias individuales. Son los valores de los individuos. Estos pueden coincidir o no con los de las organizaciones y la sociedad. Kohlberg (Hellriegel et al., 2008) seala que para el desarrollo moral se tienen que pasar ciertas etapas y las explica en la siguiente tabla:

La tabla establece un estudio de Kohlberg en cuanto al desarrollo moral, sin embargo no necesariamente una persona adulta ha alcanzado todos los puntos. Podra haber alguna persona adulta en la que predomine la obediencia y el castigo, como los delincuentes por ejemplo. Debemos aprender en cada una de las etapas, pero ir creciendo hasta actuar de acuerdo a los principios universales, que son lo mximo en la moral en cuanto al actuar, son reglas establecidas por la sociedad y aceptadas en todo el mundo. Juicios ticos De acuerdo a Hellriegel, Jackson y Slocum (2008), los administradores recurren a tres enfoques ticos como gua para la toma de decisiones y bases de conducta: 1. Utilitario: Se basa en los resultados y los comportamientos que se siguieron para obtenerlos. Se vigila mediante la medicin de eficiencia y evitando los conflictos de inters. 2. De derechos morales: Las decisiones deben ser tomadas en base a los privilegios fundamentales, por ejemplo la vida, seguridad, verdad, libertad de conciencia y de expresin. De justicia: Se evalan las decisiones respecto a los repartos de beneficios y costos entre los individuos y grupos. Con esto se evalan las actividades realizadas para llevar a cabo el objetivo y se retribuye el costo y el beneficio en base a esto. Responsabilidad social Las empresas se ubican geogrficamente en algn lugar por causas especficas: el entorno natural, social, la fuente de algn material necesario (como en el caso de las minas). La sociedad permite que se ubique all la empresa porque tendr fuentes de empleo, pero a su vez, si la empresa no es lo suficientemente responsable, pondr en riesgo el entorno. Es por ello que es muy importante que el empresario reconozca que el proceso de generacin de riqueza depende en gran medida del entorno y se haga responsable del mismo. A esta parte de la sociedad, Hellriegel, Jackson y Slocum (2008), le llaman grupos de inters ya que cada uno de ellos tienen intereses y derechos similares como son los clientes, proveedores, empleados y accionistas que son los de inters primario (porque son directamente afectados), y los secundarios son los Gobiernos, sindicatos, grupos de accin poltica, organizaciones no gubernamentales y medios. Estos grupos presionan a los empresarios con base en sus expectativas. Por lo anterior es muy

importante que la empresa declare y limite su responsabilidad hasta donde sus posibilidades y obligaciones impliquen. Posteriormente deber cuidar y externar su preocupacin por la naturaleza. Una vez que haya establecido los puntos anteriores deber sujetarse a una evaluacin social mediante comunicacin, compromiso y creacin de valor. Un ejemplo es Johnson y Johnson, quien establece que: 1. Cumplir con todas las normas y requisitos normativos de Johnson & Johnson. 2. Optimizar el diseo de productos, procesos e instalaciones incorporando normas de calidad, seguridad, ambientales y de ingeniera. 3. Se asociar de forma activa con los reguladores y se anticipar a los cambios de reglamentos, normas y expectativas del pblico. 4. Alcanzar la excelencia en sus operaciones (Hellriegel et al. 2008) Es muy importante, para cualquier persona saber y nunca olvidar, que es muy difcil ganar la confianza, y se pierde en un segundo de error o debilidad. Que la imagen es muy importante y se identifica con la empresa, por lo que cada persona empleada debe actuar de acuerdo a los valores que la empresa misma quiere reflejar. Que la mejor forma de hacer publicidad es de boca en boca, y de la misma forma se pierden clientes. Que como tratemos a los subordinados, se tratarn a los clientes, que como tratemos a los proveedores ser lo que en un futuro hagan por nosotros. Que en resumen, todas nuestras acciones tienen consecuencias en una mayor proporcin. 1.3 Administracin global Existe una ancdota en el libro de Administracin, un enfoque basado en competencias en el cual Hellriegel, Jackson y Slocum (2008) narran como el cambio de idiomas puede afectar: Coca Cola en Japn, al traducir el anuncio Coca Cola, la chispa de la vida realmente dijo Coca Cola resucita a sus ancestros. Es muy importante tomar en cuenta que se deben considerar las diferencias en idioma, cultura, horarios, costumbres, das de descanso, requisitos de importacin y exportacin en cada pas a donde va dirigido el producto o servicio. Obviamente la administracin se complica por tomar en cuenta cada lugar. As como hay las diferencias en idioma, cultura, etc. las hay en formas de trabajo, productividad, motivacin, exigencias salariales, sindicatos, etc. La administracin global es el manejo de la(s) empresa(s) en ms de un pas. Para ello hay que considerar los siguientes puntos: I. Economa global: Actualmente el mundo ya no es extrao entre s, desde hace varios aos ya que se establece comercio internacional realizando operaciones comerciales entre pases y para regularlas se cre la Organizacin Mundial del Comercio, que establece reglas, clasificacin de productos y acuerdos entre pases que deben respetarse, incluyendo cuestiones de tica. Tambin es necesario contar con tecnologa de informacin, ya que debe lidiarse con la distancia geogrfica, cultura y horarios y esto solo se logra con la habilidad de comunicacin y la tecnologa. Fuerzas culturales: Es necesario establecer los planes antes de incursionar a otro pas, tomando en cuenta las costumbres y cultura del lugar donde se negoci, asegurndonos

II.

que el objetivo no ser cambiado por todas las diferencias culturales entre el pas nuestro y el pas con el que estamos haciendo la operacin. III. Fuerzas poltico jurdicas: Otros aspectos que analizan los empresarios antes de entrar a un pas. Hellriegel, Jackson y Slocum (2008), establecen los siguientes: a. Evaluacin del riesgo poltico: los factores de riesgo poltico se pueden agrupar en cinco categoras bsicas: i. ii. Inestabilidad interna: Subversiones, revoluciones, asesinatos, actividades de guerrilla y crisis de gobierno. Conflicto externo: Grado de hostilidad de un pas contra otros, desde conflictos (Venezuela por ejemplo), hasta la guerra (Estados Unidos contra Irak). Clima poltico: Posibilidad de cambio de gobierno de izquierda a derecha o viceversa. Clima econmico: Control de los mercados e inversiones financieras y medidas de apoyo a servicios y capacidades del gobierno a las empresas. Corrupcin: El ndice de corrupcin es medido por percepcin no por corrupcin verdadera, esto ayuda o impide que la inversin de una persona en otro pas resulte ineficaz por gastos no comprobables, ni deducibles.

iii. iv. v.

b.

Mecanismos polticos: Son las prcticas que pueden influir en los negocios internacionales: i. Proteccionismo: Mecanismos establecidos por el gobierno local para reducir o evitar las amenazas de competencia a las empresas nacionales, por parte de las extranjeras. Soborno y extorsin: El soborno es una forma de corrupcin y es ilegal en algunos pases. Es pagar con cualquier cosa a cambio de algn favor. La extorsin es un pago por no interferir con las actividades de quien paga. Un ejemplo es el pago que se les hace a ciertas autoridades por retirar a la polica de donde hacen intercambios en negocios como narcotrfico. Es obviamente otra forma de corrupcin y atentado a la moral.

ii.

c.

Acuerdos comerciales internacionales: Son acuerdos entre pases, beneficiando el comercio entre los mismos con respecto a los dems que no son parte del Acuerdo. Esto quiere decir que, aunque normalmente los pases tienen la libertad de hacer negocios entre s, se opera a ciertas tarifas o impuestos de importacin o exportacin, llamados arancel o ad valorem. Cuando hay un acuerdo stos aranceles son un poco ms bajos, de acuerdo a las reglas de la Organizacin Mundial del Comercio quien establece tres principios fundamentales: i. Principio de la nacin ms favorecida: significa que se evalan las condiciones de los miembros que llevarn a cabo el acuerdo y se establecen los criterios con base en la nacin ms favorecida. Adicionalmente se debe aplicar a todos los miembros de dicho acuerdo. Por ejemplo en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, entre Mxico, E.U.A. y Canad (TLCAN), la nacin ms favorecida en el mismo fue Mxico, por tener condiciones en desventaja frente a sus socios comerciales.

ii.

Principio de reciprocidad: Las concesiones se hacen de forma recproca, de un pas a otro y viceversa. En los tratados, los pases intercambian bienes, mercancas, servicios y se establecen prcticas de transporte, comercio, bancarias, etc. En el mismo ejemplo del TLCAN se establecieron los aranceles preferenciales para ciertos artculos que E.U.A. produca a cambio de aranceles preferenciales para aquellos que Mxico produca, as como un tiempo para que Mxico se preparara en estos ltimos y en 10 aos quedar libres de aranceles en todos los pases para los bienes producidos en cada pas hacia el otro. Principio de transparencia: Todos los pases deben saber qu aranceles tienen los otros con los que estn llevando a cabo el Acuerdo.

iii. d.

Estrategias para negocios internacionales. Existen diferentes maneras de llevar a cabo comercio global. Las estrategias se pueden definir de acuerdo a los siguientes criterios: i. ii. Estrategia de exportacin: La mercanca se hace en el pas de origen y se exporta a otros pases. Estrategia de licenciamiento: La mercanca, producto o servicio se hace en los pases destino mediante el licenciamiento de produccin, venta o distribucin del producto o servicio. Por ejemplo el libro de Harry Potter que se imprime y vende en el idioma espaol en Mxico. Estrategia de franquiciamiento: El producto o servicio se produce de acuerdo a estndares, polticas y formas de la compaa duea de la franquicia. Por ejemplo Mc Donalds que tiene su sede en E.U.A. y sus productos se hacen en todos los dems pases bajo reglas y estndares que son propiedad de Mc Donalds de E.U.A. Estrategia de Alianzas: A travs de un contrato se unen dos o ms empresas para alcanzar metas comunes. A travs del uso de tecnologa, logstica, recursos y otros se llevan a cabo. Ejemplo: Nestl (Francia), con Coca Cola para utilizar sus canales de distribucin. Estrategia Multinacional: Es adaptar los productos, servicios o prcticas a cada uno de los pases o regiones. Por ejemplo KFC desarroll sus productos especializados de helado de frijol rojo o hamburguesa de carne de res a la barbacoa en China (Ju Jing, 2000). Estrategia Global: Es el tener presencia en el mundo, donde sus servicios o productos no representan ninguna diferencia. Un ejemplo es American Express, quien ha establecido la cultura de calidad y servicio al cliente en todo el mundo.

iii.

iv.

v.

vi.

1.4 Planeacin, organizacin, direccin y control Administracin es, segn Richard L. Daft (2004), la funcin de los gerentes que consiste en alcanzar las metas organizacionales en forma adecuada y eficiente, planeando, organizando, dirigiendo y controlado los recursos. Bsicamente lo que contiene la administracin son cuatro funciones primordiales como son, el planear, organizar, dirigir y controlar.

1. Planeacin: La planeacin indica dnde quiere estar la empresa en el futuro y la manera de llegar all. (Daft, 2000). 2. Organizacin: Una vez que se ha planeado, sigue el proceso de identificar los recursos humanos, materiales, econmicos y de tiempo para llevar a cabo los planes establecidos. 3. Direccin: Ya con los recursos en las manos, se debe dirigir el trabajo y las acciones de manera tal que no se salga del plan trazado en un inicio para lograr el objetivo. 4. Control: Una vez que se logra el objetivo, es necesario que se midan los resultados y se evalen los contratiempos que se encontraron en el camino. Adicionalmente se establecen planes para la mejora y vuelve a comenzar el proceso. El ciclo lo resume Daft, de la siguiente manera:

( Daft, R. 2004) 1.5 Liderazgo El liderazgo es un tema difcil de tomar porque hay muchas opiniones acerca del mismo. Existe incluso el dilema de, el liderazgo nace o se hace?. Existen autores que determinan que es una virtud con la cual se nace, sin embargo la mayora se inclinan a opinar que el mismo puede ser obtenido a partir de una capacitacin intensa (y obviamente el deseo de la persona a quien se est capacitando). El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero las dificultades no crean lderes, solo muestran la clase de lderes que tenemos (Lussier,R.; Achua, C. 2005). Debido a que existen diferentes maneras de denominar al liderazgo, no existe una definicin especfica. Es una habilidad, nata o aprendida, de guiar a gente a un objetivo comn . Para denominar las caractersticas de un lder depender de la idea que tienen los seguidores del mismo.

Por ejemplo, Dale Carnegie en su curso de liderazgo, otorgado por franquiciatarios, define el liderazgo como: La creacin de ambientes que influencian a otros a lograr los objetivos del grupo. La gente ayuda a un mundo en el cual ellos ayudaron a crear. Para desarrollar el lder que hay en ti, sigue las pautas: 1. Desarrolla tu liderazgo personal. 2. Comunica. 3. Reconoce el potencial humano. 4. Construye cooperacin. 5. Toma decisiones. 6. Maneja el conflicto y el cambio (The leadership advantage, 2009). De acuerdo a Lussier y Achua (2005), Mintzberg identifica 10 funciones de liderazgo administrativo, las cuales agrup en 3 categoras. Considerando que Mintzberg considera una funcin como Un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducir para desempear un trabajo, se establecen las categoras con sus funciones de la siguiente manera: Funciones administrativas Interpersonales Representacin Lder Enlace Informativas Supervisin De difusin Portavoz Decisorias Emprendedor De manejo de problemas Negociador

A pesar de que las funciones a realizar sean en algunos casos las mismas, un jefe no es lo mismo que un lder. En este cuadro se estn mencionando nicamente las funciones administrativas, sin embargo hay muchas otras funciones en los lderes, entre las cuales la ms importante es el apoyo a su equipo. Los lderes comprenden a la gente y a los jefes no les interesa la gente, en el sentido de sus necesidades. Estos estudios se comenzaron hace mucho y existen diversas teoras que han ido evolucionando, como se explic en la historia del pensamiento administrativo, sin embargo bsicamente se ha inclinado la balanza al hecho de que el empleado se desempea mejor como seguidor que como empleado, ya que no se le considera un objeto, tiene sentimientos, necesidades, pensamientos e ideas. Si se le convence para llegar al objetivo, dar su mximo esfuerzo para cumplir y exceder las expectativas, proporcionndoles dos cosas: responsabilidad y autoridad. No deben otorgarse por separado, Cmo puede alguien ser responsable si no tiene el control de los recursos necesarios? Cmo puede alguien manejar los recursos si no est consciente de las necesidades de quien tiene la responsabilidad? Actualmente siguen existiendo algunas empresas que consideran que el objetivo es ganar mucho dinero a costa de cualquier cosa. Y entonces nadie es necesario, y entonces nadie aporta a la compaa, y entonces slo el dueo manda, pero qu pasa si crece esa empresa? Cmo va a supervisar que se cumpla lo que manda? Cmo va a saber y estar actualizado de cada rea de la empresa a la que manda? Cmo va a prevenir cometer errores por no tener todos los elementos necesarios? nicamente mediante la delegacin, que es dar a otros la responsabilidad y autoridad. Es generar puestos donde se establezcan funciones bsicas, para poder supervisar sin tener que involucrarse en cada decisin de la empresa, que a la larga, la vuelve en burocrtica. Para lograr la delegacin adecuada es indispensable que cada elemento de la empresa participe. El objetivo puede seguir siendo ganar dinero, pero al ser un objetivo comn todos darn su mximo esfuerzo.

Stephen Covey, en su libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva establece algunas que podran ser caractersticas de los lderes: 1. Ser proactivo. 2. Empezar con un fin en mente. 3. Establecer prioridades. 4. Pensar en ganar/ganar. 5. Comprender antes de ser comprendido. 6. Sinergia. 7. Afile la sierra.(Covey, 2008).

Tema 2. Entendiendo el mundo de los negocios

2.1 La importancia de los negocios en el mundo y en Mxico Un sistema econmico es un conjunto de mtodos y normas presentadas por una sociedad que decide y organiza la asignacin de recursos econmicos.1 Hace muchos aos se hablaba de que en el mundo haba dos sistemas econmicos bsicos: el socialismo y el capitalismo. El socialismo hablaba de una sociedad en la cual se regan a travs de reglas que acordaban entre todos a travs de una asignacin de actividades, en la cual el ingreso econmico era repartido por igual a todos los habitantes. El capitalismo, en cambio, hablaba de una sociedad en la cual se rigen a travs de las riquezas

que se ganan con base en remuneraciones por la produccin de un bien o servicio, derivado del esfuerzo mayor o menor que se realice por los actores de esta sociedad. Posteriormente se dividieron en ms sistemas econmicos y se pueden hablar de muchos, pero bsicamente todos estn alrededor de estos dos. Ral Prebisch (1981:17), indica que el avance del capitalismo es un proceso dilatado en un periodo de acumulacin de capital, que proviene de la aplicacin de la tecnologa que produce los aumentos de productividad. Seala que el mercado representa el mecanismo espontneo para asignar los factores de la produccin, en funcin de la demanda, siempre y cuando la competencia funcione correctamente. Esa demanda proviene de cierta distribucin del ingreso que, a su vez, tiene como origen determinada estructura social de las relaciones de poder que derivan de ella y de sus mutaciones. (Snchez Barajas) Por un lado, el socialismo se subdividi y apareci el comunismo, donde haba un crculo de personas capacitadas para decidir qu hacer con los ingresos del pas, y a quin se le repartiran, cmo y en qu porcentaje. En resumen, es una combinacin del socialismo en cuanto a la reparticin de actividades, pero en cuanto a la administracin de los mismos es capitalismo. El capitalismo se abri a empresarios y empleados. Los primeros eran aquellos que invertan un capital en algn negocio que se les ocurra y los empleados trabajaban para stos. A la larga, hubo muchos ms empleados que empresarios ya que la minora tenan los recursos necesarios para invertir. No se sabe exactamente cundo comenzaron las crisis financieras en el mundo, ya que dentro de la observacin administrativa ha habido diferentes sucesos. Hablaremos de la fuerte recesin de 1920 que surgi en Estados Unidos y se llam La Gran Depresin, hubo muchos empresarios que no pudieron sostener sus gastos y tuvieron que recortarlos. Dado que la administracin, como recordaremos, ha ido evolucionando, lo primero que se les ocurri recortar en gastos, fue en personal. Buena o mala decisin, no lo sabemos, puesto que no conocemos las bases, pero finalmente esto dej a muchsima gente desempleada. Entonces se crea la economa informal, que es aquella que al requerir de ingresos, trata de establecer un negocio, pero los recursos no le alcanzan para pagar los impuestos, los permisos y otros gastos que tienen un costo en una empresa formalmente establecida, por lo tanto operan en las calles, en su domicilio, etc. y viven de lo que ganan, sin embargo al no tener una estructura adecuada y no otorgar comprobantes, no estar registrados debidamente, no pagaban impuestos. En un esfuerzo por controlar esta economa, y que los gastos se repartan (porque si bien, no les alcanzaba para pagar impuestos para una mejor infraestructura, si la utilizaban), las normas y leyes se ajustan, poniendo a sufrir a toda esta gente, pero obligndole, mediante condonacin de multas e incentivos, a irse a la economa formal. Una vez que se facilitan las formas para poner una empresa y que se incrementan los castigos a aquellos que formen parte de la economa informal, comienza el mundo del emprendimiento. Las empresas son la base de la economa. Actualmente los pases que llevaban los estilos socialista y comunista, han ido adaptndolos para que sean cada vez ms tipo capitalista. Debido a que nadie produce la totalidad de lo que consume, es necesario hacer negocio con otros pases, para lo cual hay que llevar las mismas reglas. Es difcil llevar las mismas reglas cuando la forma de economa es diferente. Una economa centralmente planificada, como la de China, la cual apoya a

sus productores en todo, sin cobrarles, no es igual de competitiva que una donde se pagan impuestos y a cada empleado se le dan prestaciones que cuestan. La economa capitalista se basa en las leyes de la oferta y la demanda. En trminos simples, la oferta es la cantidad de mercanca o servicios que se ofrecen, y demanda, la cantidad de personas que pagan por ellos en un precio definido precisamente por la oferta y la demanda. En caso de que haya demasiados proveedores de un producto o servicio, y no haya las mismas personas o ms que los demanden, debern competir por clientes y el precio termina por bajar. En caso contrario, si hay muchas personas que quieren el producto o servicio y la produccin no es suficiente, el precio aumentar. As pues se rigen los mercados. El mercado es el lugar donde se lleva a cabo la operacin de la oferta y demanda. Existen mercados de valores, de artesanas, de bienes, etc. Esto depende del producto o servicio ofrecido y demandado. Con esta base se puede mencionar que los negocios se llevan a cabo ofreciendo productos o servicios que se demandarn de acuerdo a las necesidades. Todos somos consumidores y todos somos oferentes. Por lo anterior, es muy importante tomar en cuenta que los negocios realizados con tica, deben cumplir con los requisitos que tiene la empresa y a su vez proporcionar una ganancia. El ciclo de la demanda y oferta se da de la siguiente manera:

La importancia de los negocios radica en que el mundo funciona con dinero, y este mismo fluye en torno a ello, por lo que son esenciales para el funcionamiento mundial. En Mxico, como en todo el mundo, para obtener ingresos suficientes para cubrir las necesidades diarias es indispensable obtener dinero mediante el intercambio de productos o servicios, de lo contrario, si no hay quien demande el producto o servicio que ofrecemos (incluyndonos a los que trabajamos para una empresa que demanda nuestro servicio por nuestras habilidades y experiencias), no se obtendrn ingresos. Son como si se detuviera el motor de un auto, las piezas de alrededor se echaran a perder, porque no funcionaran tampoco, no caminan si el motor no funciona. 2.2 La participacin de las empresas creadas por emprendedores en Mxico Los pases miden su productividad (que tan autosuficiente es el pas y cmo funciona

internamente), con el producto interno bruto (PIB). El PIB se obtiene al sumar cunto valen en pesos todos los bienes y servicios de consumo final que se producen en un ao, que no se usan para producir algo ms . En economa se dice que un pas crece cuando su produccin de bienes y servicios aumenta. Un pas cuenta con tres tipos de recursos para producir: capital natural, todo aquello que est en la naturaleza y no ha sido procesado por el ser humano; capital fsico, maquinaria, herramientas, infraestructura y dems elementos que permiten a un trabajador producir ms; finalmente el capital humano.2 Cuando un pas tiene un PIB que disminuye, el dinero que hay para cubrir los gastos se reduce, en consecuencia el ingreso no alcanza, y se comienza por buscar formas de recaudacin, castigando a los pocos que an continan laborando dentro de la economa formal a travs del incremento de impuestos, reduciendo la oportunidad de elevar el consumo al mermar el ingreso, causando que la recesin (disminucin de la velocidad de consumo), se haga ms larga. Esto es un cambio que afecta a los habitantes del pas provocando la crisis econmica. Con el paso del tiempo, debido al alza en la competitividad mundial y las generaciones que han pasado, la prdida de valores en la sociedad y la falta de esfuerzo, se ha cado en una poca de indolencia. Actualmente se ha perdido el compromiso de los empleados para con la empresa (tal vez porque la empresa lo ha perdido con los empleados), el esfuerzo extra. Todos estos factores han provocado que las empresas mexicanas vayan cambiando poco a poco, despareciendo las empresas que anteriormente tenan unos cuantos empleados. Aunado a esto, la crisis de Estados Unidos, debido al fraude que se cometi en las cajas de ahorro, por falta de cumplimiento de las leyes, y que lleg a Mxico con la recesin del cliente principal de los exportadores mexicanos, as como la prdida de confianza de la solidez de la economa mexicana, y la demanda desmedida de dlares provocada por pnico, caus el aumento del dlar, la inestabilidad de la moneda mexicana, la reduccin de operaciones de comercio exterior y con ello una fuerte recesin que no ha sido superada en nuestro pas a pesar de que el mundo entero ha comenzado a salir de ella. A finales del siglo XX puso de relieve el papel de los pequeos negocios para hacer frente a la crisis macroeconmica y a los procesos de ajuste, as como su capacidad para apoyar la incorporacin de las economas de Latinoamrica a un proceso de mundializacin creciente, en un esquema de flexibilidad productiva. (Rodrguez, 2003). Una prueba fehaciente de la crisis en Mxico es el Indicador Global de la Actividad Econmica (IGAE) del INEGI que tiene una variacin negativa en las actividades secundarias, terciarias y al general, con respecto al mismo mes del ao pasado:

INEGI. Recurso consultado el 22 de julio de http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/comunicados/grafigae.jpg.

En cuanto a la poblacin econmicamente activa, el porcentaje de desempleo durante los ltimos aos se ha presentado de la siguiente manera:

Porcentaje obtenido en promedio de la informacin de la Tasa de desocupacin total trimestral segn entidad federativa. Informacin obtenida de la INEGI. Consultado el 22 de julio de 2009 de http://www.inegi.org.mx

Debido a lo anterior, Mxico tom la decisin e inici programas de apoyo para los emprendedores, grupos de personas que se dedican a colocar empresas productivas, mediante el apoyo financiero, la reduccin de la burocracia, orientacin fiscal gratuita, entre otras estrategias. Para poder elevar el PIB y dado el reducido nmero de grandes empresas, la nica salida que se tiene es apoyar a las pequeas, minis y micro empresas, como establece Rodrguez (2003), para hacer frente a la crisis macroeconmica. El Gobierno ha impulsado a travs de campaas, a todos los emprendedores que pretenden sobrevivir de los pequeos negocios, haciendo de esta manera, que se generen ms fuentes de empleo y que cada vez ms gente viva dentro de la economa formal. La manera de apoyar es con programas de capacitacin, facilidades administrativas, orientacin. 2.3 El ciclo de vida de una empresa Todas las empresas pasan por etapas de desarrollo que presentan caractersticas diferentes. Al igual que en los organismos vivos, el crecimiento y el envejecimiento de las empresas se manifiestan, fundamentalmente en las interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control. Cuando son jvenes, las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre son capaces de autocontrolarse. En la medida que envejecen, la relacin cambia: el control aumenta y la flexibilidad disminuye. El tamao y el tiempo no son las causas del crecimiento ni del envejecimiento. A continuacin se muestran las etapas:

Rodrguez, 2006. Cuando la empresa es lo bastante vieja como para autocontrolarse y lo bastante joven para ser flexible, se dice que est en su plenitud y es donde crece ms rpido. Segn Rodrguez (2006) las fases de vida de una empresa son las siguientes: 1. Iniciacin: Es pequea, tiene problemas de financiamiento y el propietario tiende a realizar actividades operativas y administrativas. 2. Crecimiento: Ya se habr estabilizado y se tendrn ms clientes y tal vez empleados. La participacin en el mercado es indispensable. 3. Madurez: La empresa exitosa tiene credibilidad y capacidad tcnica comprobada. Los sistemas de control se vuelven ineficientes y podran surgir problemas de liquidez. En este momento es importante hacer las inversiones con un anlisis previo, por lo que es necesario reforzar el equipo administrativo con personal especializado. 4. Declinacin: Si no se cuid la parte anterior, el exceso de control y falta de flexibilidad har que la empresa decline y muera. Para evitarlo, Rodrguez (2006) toma de referencia un folleto denominado Preprese para el xito (Make ready for success)quienes despus de investigar a 350 empresas exitosas obtuvieron sus bases: 1. Definir los objetivos de su empresa y trabajar para lograrlos. 2. Identificar las oportunidades y amenazas del mercado y coordinar el esfuerzo comercial o productivo para lograr los resultados planeados.

3. Tener una clara comprensin de la obtencin y aplicacin del recurso financiero para su empresa. 4. Disear e implantar procedimientos administrativos, por medio de manuales. 5. Establecer un proceso racional para tomar decisiones. 6. Preparar un adecuado sistema de informacin que sirva de apoyo en la toma de decisiones. 7. Organizar a los jefes de departamento para que funcionen como equipo administrativo. 8. Capacitar al personal con el objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes de la empresa. (Rodrguez, 2006).

Tema 3. El emprendedor, creador de riqueza

3.1. Perfil del emprendedor Como se han visto en los temas que se han explicado, un emprendedor debe ser una persona fuera de lo comn, que est dispuesto a luchar ms que los dems para llevar a cabo su empresa, cualquiera que esta sea. La siguiente lista, establecida por Jorge Olmos (2007), incluye algunas caractersticas y los autores de donde obtiene Olmos la informacin: 1. ... por el riesgo moderado no toman riesgos a la ligera sino que lo hacen de manera calculada. 2. Confianza en su capacidad para tener xitooptimistas acerca de sus oportunidades de xito. 3. Alto nivel de energa ms energa que la gente promedio. (Zimmerer y Scarborough, 2005) 4. determinacin y perseveranciaLos emprendedores deben estar dispuestos a perseverar hasta alcanzar sus objetivos. (Moorman y Halloran, 1993) 5. Necesidad de obtener logros. Tienen una mayor necesidad de obtener logros que el comn de la poblacin. (Logenecker, Moore y Petty, 2000) 6. Predisposicin a las oportunidadesuna forma de vigilancia para detectar las oportunidades de negocios. (Vinturella, 1999) 7. Tolerar el fracaso, la frustracin y el estrs. 8. Ser hbiles para organizar (Scaborough, 1992) (Olmos, 2007) Por otra parte, Hellriegel, Jackson y Slocum establecen como atributos de los emprendedores que tienen xito los siguientes:

Para ver la imagen en grande haz clic aqu. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2007) Un emprendedor es una persona que pone metas y traza un plan para alcanzarlas; mientras que una persona no emprendedora vivir con sus sueos toda su vida, sin completar el proceso; puede que no trace el plan, o bien lo haga pero nunca lo lleve a cabo; puede comenzarlo pero no terminar y para estas personas siempre habr una razn que ser el pretexto para no llevarlo a cabo. 3.2. Potencial emprendedor Existe una nocin comn de que los emprendedores y el espritu emprendedor son asuntos orientados a negocios administrativosslo recuerde que el carcter emprendedor implica un proceso continuo nico que combina tanto los factores internos del individuo (como la personalidad, los valores, los objetivos, etctera), como sus factores externos (la sociedad, el gobierno, la economa, etctera, el espritu emprendedor es un proceso orientado a la creacin. (Olmos, 2006) El potencial emprendedor depende de las caractersticas personales que tengas, que deben incluir alguna de las anteriores. Afortunadamente, estas caractersticas se pueden adquirir, siempre que haya voluntad. 3.3. El emprendedor como empresario El emprendedor como empresario requiere, adems de voluntad, conocimientos, apoyo, inversin financiera y el anlisis detallado de su plan. Normalmente, una persona creativa que se anima a poner un negocio, debe ser prudente, se debe analizar totalmente y una vez planeado, se organizar para llevarse a cabo. Los emprendedores de xito con frecuencia aplican el principio de las prdidas que se pueden permitir, es decir, determinan con plena conciencia el monto de los recursos (dinero, tiempo y esfuerzo), que estn dispuestos a invertir en una idea, lo cual, a su vez, influye en las estrategias y los mtodos que se eligen como necesarios para generar ingresos desde el principio. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008).

Una empresa debe tener ganancias, cualesquiera que estas sean y siempre el emprendedor, deber entender y trabajar sobre un objetivo para que el riesgo no sea mayor a la ganancia. 3.4 Desarrollo de habilidades empresariales Dependiendo del tipo de negocio, se requerir a veces un conocimiento especializado, sin embargo, algo que siempre se debe tener son las habilidades administrativas bsicas, ya que se estn invirtiendo recursos en un proyecto que no se puede arriesgar por falta de stas. Las habilidades se adquieren a travs de capacitacin. Es por ello que es necesario tener la capacitacin adecuada, o una persona de confianza que tenga los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo las actividades especializadas. Lo anterior es, debido a que se puede contratar a alguien, sin embargo se deber tener mucho cuidado en la tica y valores de la persona que se contrate, ya que le estaremos confiando la administracin de nuestro negocio, que incluye el manejo del dinero, la imagen de la empresa, la formacin del personal, etc. Una vez adquiridas las habilidades administrativas, se debern contar con las habilidades de comunicacin y negociacin. Estas son las habilidades bsicas, sin contar las que deber adquirir en el futuro de liderazgo, eficiencia, productividad, operaciones. En el da a da se presentarn casos en los que se requiera de estas habilidades, por lo que si el emprendedor no cuenta con las mismas, arriesgar su inversin y podr perderse incluso ms de lo que se invirti (en caso de que hubiera multas, recargos, etc.). El curso de emprendimiento te dar solo un poco de las bases que necesitas. Debes investigar, hacer ejercicios y no olvidar que todos los das que te da la vida, son una oportunidad para ser mejor. 3.5 Importancia de los emprendedores en la sociedad Una descripcin comn de los emprendedores es que son personas que toman una oportunidad y se aferran a ella; en la mayora de los casos, esa oportunidad representar la ocasin para generar beneficios econmicos que producirn cambios en el mercado, impactar al individuo y a la comunidad por s mismos y generarn un desarrollo en el mercado.(Olmos, 2007) Al crear una empresa, para la sociedad representa ingresos, fuentes de empleo, infraestructura, mantenimiento a la misma. Esto implica que el ingreso o egreso de una empresa afecta a la sociedad seriamente, por lo cual el que un emprendedor inicie una empresa impacta en la sociedad. Cuando el emprendedor inicia un proyecto dentro de una compaa que le est otorgando su confianza, la forma en que impacta dentro de la empresa ser mediante iniciativas que llevarn al departamento a su cargo a un nivel ms alto dentro de la compaa y podr sugerir e impactar a otras reas. Ejemplo

Un ejemplo de que tan lejos puede llegar un sueo es la empresa Grupo Bimbo, S. A. de C. V. 1943 Jaime Sendra, jefe de produccin de El Molino, propone a Lorenzo Servitje, Gerente de la misma, fundar juntos una fbrica de pan de caja, empresa a la que invitan a Jaime Jorba, Jos T. Mata y Alfonso Velasco. 1945 A mediados de ao se termin la construccin de la primera planta del Grupo contando con 34 trabajadores, 10 camiones para el reparto en el Distrito Federal. Los primeros productos fueron el pan blanco (chico y grande) y el pan celofn. Actual Hoy se elaboran, distribuyen y comercializan ms de 5000 productos, entre los que se destacan pan de caja, pan dulce, panquetera, bollera, pastelito, confitera, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, cajeta, entre otros. Cuentan con 100 plantas, 4 asociadas y 3 comercializadoras ubicadas en Mxico, Estados Unidos, Centroamrica, Sudamrica, Europa y Asia, cubriendo ms de 1 800 000 puntos de venta en el mundo.1 Bimbo es el resultado de un sueo de una persona que involucr a otras en este sueo, y un ao y medio despus iniciaron. Esto fue despus de establecer planes y organizar los recursos, sin dejar un solo da de trabajar en su sueo. Actualmente da empleo a 104 mil personas, ha crecido en varias ciudades y su producto es una garanta de calidad. Grupo Bimbo, por cuarto ao consecutivo entre las 20 primeras empresas mundiales ms respetadas en el Mundo segn el Reputation Institute 2

Tema 4. El plan de negocios: Herramienta para facilitar y fortalecer la creacin de riqueza

4.1 Justificacin y naturaleza de la empresa Cuando se decide iniciar un negocio, es porque ha habido una idea y se ejecutar. Richard Stutely (2000) dice que el plan de negocios se podra hacer para: 1. El director de negocios de una empresa exitosa, deseoso de tener una visin amplia y crtica en su proceso de planeacin; 2. El encargado de un negocio que quizs atraviesa por tiempos difciles y desea encontrar una ruta rpida hacia das menos aciagos; 3. El empleado de una gran compaa, uno o dos peldaos abajo del escalafn corporativo, que tiene el encargo de elaborar un plan estratgico de negocios; 4. El empleado que planea abandonar las lides de la vida corporativa y sumarse al grupo, siempre en crecimiento, de empresarios independientes que inician su propio negocio, probablemente en busca de capital de riesgo por primera vez; 5. El director de una empresa que desea asegurarse de que los gerentes hagan su trabajo de manera apropiada; 6. El encargado de revisar planes de trabajo antes de aprobarlos, proveer recursos o hacer

una inversin personal; 7. El estudiante que se enfrenta a conceptos que podran parecer a veces nuevos, pero que pronto ver que son sencillos. La justificacin ser decidida por el emprendedor, pudiendo ser algunas de las razones proporcionadas por Stutely o bien, alguna nueva no mencionada. Para establecer la naturaleza de la empresa, primero se debe identificar en qu sector se desea establecerla, si desea que sea en el pblico (para el Gobierno), privado (enfocado a un tercero o as mismo), o social (enfocado para el uso o beneficio de la sociedad). Los sectores se dividen bsicamente en:

Una forma de analizar qu tanto es conveniente este negocio, es consultar el PIB en los ltimos aos, si se ha incrementado o disminuido. La justificacin de la empresa se realizar una vez que se analicen los temas correspondientes al curso completo. Bsicamente, Hellriegel, Jackson y Slocum (2008), nos proporcionan un cuadro en el cual se engloban bsicamente los componentes esenciales de un plan de negocios que nos ayudarn con la justificacin de la empresa, que es la siguiente:

4.2 Razones personales y profesionales de la creacin de la empresa Olmos expresa como los motivos importantes que pueden influir en la creacin de una empresa los siguientes: Los valores representan aquellas inclinaciones que estn muy dentro de usted, que no puede ver pero que impactan cada aspecto de su vida diaria. Un rbol podr parecer grande, pero es la raz lo

que lo sostiene. Sin importar situacin externa alguna, es su carcter de ser humano lo que lo mantiene y representa aquellas creencias que usted considera importantes en su vida.

Olmos (2007) 4.3 FODA del emprendedor El FODA es un anlisis a realizar que contiene cuatro conceptos bsicos, los cuales son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Estos conceptos tambin se conocen como anlisis SWOT, debido a sus siglas en ingls: Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats. Los componentes del anlisis FODA se establecen de la siguiente manera:

(Koenes, 1993)

1. Fortalezas: Caractersticas que facilitan el logro de los objetivos. 2. Oportunidades: Situaciones externas que favorecen el logro de los objetivos. 3. Debilidades: Caractersticas que constituyen obstculos para el logro de los objetivos. 4. Amenazas: Situaciones externas que afectan negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. (Koenes, 1993). Olmos (2007), establece que para identificar los puntos dbiles y fuertes, internos y externos del emprendedor se debe: Identificar las metas que desean alcanzar. Analizar sus capacidades. Analizar sus necesidades.

Con sta informacin el emprendedor identificar qu es lo que debe explotar y qu es lo que debe corregir y mejorar. Este anlisis se debe realizar como parte de los preparativos, ya que son puntos a corregir en el transcurso de la implantacin de la empresa o cumplimiento de los objetivos. 4.4 FODA de la empresa Al igual que se debe de analizar al emprendedor, es necesario analizar a la empresa. Cuando el objetivo es mejorar o crecer, en la empresa de alguien, se analizar la situacin actual. Cuando es corregir la empresa propia actualmente existente, se deber de analizar igualmente la situacin actual. Cuando la empresa es nueva, el anlisis se har a las caractersticas con las que se planea establecer la empresa. En el caso de las empresas, las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa una empresa en el futuro (David, 2003). Todos los factores cuentan, por mnimos que parezcan, por ejemplo si el negocio que planeamos establecer es una gasolinera y se encuentra a kilmetros de distancia de una ciudad, es necesario tomar en cuenta el desarrollo urbano esperado en los siguientes aos en que se considera que la empresa ser redituable o vivir. Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y manejo de sistemas de informacin de una empresa. La identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de una empresa es una actividad estratgica bsica (David, 2003). 4.5 Visin, misin y valores de la empresa

Stutely (2000) plantea que la razn del negocio se resume en: Qu intenta lograr justo en este momento (su misin). Hacia dnde va (su visin). Cmo se comportar en el camino (su filosofa).

La identificacin de la visin, misin, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lgico de la direccin estratgica. Toda empresa posee una visin, una misin, objetivos y estrategias, an cuando estos elementos no se hayan diseado, escrito o comunicado de manera consciente. (David, 2003). Se argumenta que las utilidades, no la visin ni la misin son el motivador principal de la empresa; no obstante las utilidades por s mismas no son suficientes para motivar a las personas (David, 2003). La misin se convierte en la respuesta de Cul es nuestro negocio? Debe ser de menos de 200 palabras y expresar lo que es el negocio. David (2003), dice que una razn importante para elaborar la declaracin de la misin es atraer a los clientes. Los clientes quieren algo para s mismos, no cosas, por ejemplo para el uso de zapatos esperan comodidad, elegancia, que les cuiden sus pies, no ofrecer calzado, sino lo que lograra si comprara estos productos es lo que busca el cliente, y ser la base de la declaracin de la misin. Los componentes bsicos, de acuerdo a David (2003), son: 1. Clientes: qu significan para la empresa? 2. Productos o servicios: Cules son? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: est la empresa actualizada? 5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: existe el compromiso? 6. Filosofa: cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas de la empresa? 7. Concepto propio: Qu distingue a la compaa de otras del mismo giro? 8. Preocupacin por la imagen pblica: es sensible a problemas sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters en los empleados. La visin, en cambio es algo ms de sueo. Es la expresin de a dnde quiere llegar sin detenerse, ser la meta en la que trabajar el equipo todos los das. El plan se trazar para llegar all. Para formarla, basta con expresar la meta a largo plazo. Identificar: Qu quiero llegar a ser? Cmo voy a llegar? Detalles? Por ejemplo: Ser la empresa lder en reparaciones automotrices en la Repblica Mexicana, con servicio

personalizado donde se le necesite, en el momento en que se requiera. La magnitud de una expresin de este tipo, representa tener para empezar, una red amplsima de mecnicos preparados que sepan reparar todo tipo de automviles, un gran reto por cierto. Tal vez en este momento sea un taller mecnico, pero la visin es tener toda una red. El cmo, se presentar con el tiempo, pero el a dnde ya est expresado. Los valores de la empresa son una gua de conducta, el cmo llegar del punto A (misin), al punto B (visin), el camino. En su libro Tu potencial emprendedor, Olmos presenta un diagrama obtenido del libro Good ethics, good business: your plan for success, que establece algunos factores a ser considerados en el cdigo de tica que representarn los valores de la empresa, y cmo se comportarn los empleados, empezando por el emprendedor.

Olmos, 2007

Para elaborar el cdigo, Olmos (2007), propone que se respondan las siguientes preguntas: 1. Cules son sus intereses bsicos? 2. Quin debe acatarlos? 3. Quin se ver afectado? 4. Dnde deben acatarlos? 5. Cundo se espera que se acaten? 6. Cules son las consecuencias por ignorar el cdigo? 7. Cmo se monitorear y evaluar el xito del cdigo? Hellriegel, Jackson y Slocum (2008), establecen los principios siguientes: 1. Principio fiduciario: Actuar como un representante de la empresa, leal y diligente. 2. Principio patrimonial: No robar ni plagiar, evitar el desperdicio y salvaguardar el patrimonio. 3. Principio de confiabilidad: Honrar los compromisos, respetar la palabra y cumplir los contratos y otros acuerdos voluntarios. 4. Principio de transparencia: Hacer negocios con fundamento en la verdad y de forma abierta. 5. Principio de dignidad: Respetar la dignidad de todas las personas. Proteger la salud, seguridad, privacidad y derechos humanos de terceros, no coaccionar a nadie y adoptar prcticas que refuercen al desarrollo humano en el centro de trabajo, los mercados y la comunidad, 6. Principio de equidad: Tratar a todas las partes de forma justa y equitativa y no discriminar. 7. Principio de ciudadana: Respetar las leyes, proteger los bienes pblicos, cooperar con las autoridades, no participar en forma indebida en la poltica ni en el gobierno y contribuir a mejorar la comunidad. 8. Principio de capacidad de respuesta: Participar con aquellos que podran tener inquietudes y preocupaciones legtimas respecto a las actividades de la empresa y responder a las necesidades pblicas.