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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTEPEC

Nombre del docente: Rodolfo Vsquez Palacios Presentan: ngela Bautista Bentez Vanya Itzel Delfn Prez Yulissa Pulido Mazaba Abigail Ramos Domnguez Astaris Ramos Domnguez Mara Guadalupe Rodrguez Jimnez Grupo: B Semestre: IV

Especialidad: Ing. Gestin Empresarial Trabajo: Cultura Corporativa de Calidad Conduccin de Entrevista Materia: Habilidades Directivas II Lugar y Fecha: San Juan Bautista Tuxtepec Oaxaca. 14/Mayo/2013

*I N D I C E *
TEMA PGINA

INTRODUCCION3 CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.4 - Antecedentes y sus expositores..4 - Concepto de Cultura Corporativa de Calidad5 - Como se aplica......6 - Funciones....8 - Equipos de trabajo.....10 - Pasos para dirigir una cultura empresarial ....13 - Gneros de Cultura ....14 - Tipos de Cultura Corporativa empresarial de Calidad...15 - Como se arraiga la Cultura Corporativa de Calidad .17

CONCLUSION19 BIBLIOGRAFIAS.20

Hablar de cultura corporativa de calidad implica enfocarnos hacia parmetros que exigen conceptos, percepciones y acciones claras que d eb en d ef i n i r s e pa ra la em p re sa . E st os pa r m et r os ex i gen c a m bi os radicales en el quehacer empresarial, mostrando un enfoque hacia la satisfaccin plena de sus clientes, tanto internos como externos. Dichos cambios deben impactar, en lo posible, tambin a sus estructuras, tanto fsicas como administrativas, es decir, un cambio completo. Lo importante de este tema, es comprender el significado claro de los siguientes trminos: cultura, corporativo y calidad. Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos. Expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin.

Antecedentes y sus Expositores

1.- Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.- Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.- Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.- Ed. Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. 5.- Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. 6.- Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

Concepto Calidad

de

Cultura

Corporativa

de

Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos as mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherente a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto. La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. Una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al cumplimiento de las reglas de la misma. La cultura debe ser gerenciada estratgicamente ya que es parte de la identidad de la organizacin, es el nexo con el comportamiento corporativo y puede convertirse en generadora de utilidades tangibles o intangibles. Se trata de aceptar ideas y de ponerse de acuerdo en diversas circunstancias que se presenten dentro de una empresa, el trabajo en equipo es un elemento bsico as como el orden de ideas. evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el

Como se aplica
La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin y por ello se aplica de una manera dinmica. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal. Para que dichos cambios sean eficaces deben: 1. Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados. 2. Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. 3. Crear un respaldo de los cambios polticos realizados. 4. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. 5. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. 6. Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. Para que su aplicacin tenga xito se depende de seis variables: 1. Personas. 2. Cultura.

3. Tarea. 4. Diseo. 5. Estrategia Adems dentro de ella se aplican tambin: Crculos de calidad. Es una tcnica mediante la cual se conforman pequeos grupos de empleados que se renen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas Enriquecimiento del puesto. Mtodo que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas de los puestos Calidad de vida en el trabajo. Representa el grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella Anlisis transaccional. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de la comunicacin

Funciones
Adaptacin.
Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin.
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y coincidir valores con estos sus deben propios

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Equipos de trabajo
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: este equipo es un relojito, o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin la mquina. Las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una

ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en
lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan otra ms, y van ..., y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos mquina en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.

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Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos auto dirigidos. El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, ellas. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crtica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay una verdad nica. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas. sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en

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La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) placer en el trabajo. . Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta lnea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de calidad.

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Pasos para dirigir una cultura empresarial:

Identificar qu tipo de cultura se requiere en la organizacin.

Determinar si ya existe una cultura y establecerla.

Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.

Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta.

Ejecutar las alternativas escogidas.

Repetir este proceso con regularidad.

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Gneros de cultura

1. Cultura formal:
Consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

2. Cultura informal:
Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

3. Cultura equilibrada:
Combinacin de ambas culturas.

Ests

culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la

organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. d) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa

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Tipos de cultura corporativa empresarial de calidad Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones que son una
gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la funcin: Es una cultura que se basa en la burocracia de

los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un

trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en

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equipos para la realizacin de una tarea especfica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da primordialmente en

pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida primordialmente por individuos muy calificados.

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Como se arraiga la cultura corporativa de calidad

La cultura corporativa de calidad es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura Corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados. Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldo de los cambios polticos realizados.

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Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.

Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas. Cultura. Tarea. Diseo. Estrategia.

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Despus de los temas explicados anteriormente podemos darnos cuenta como todo cambio en los procesos, sistemas, estructuras o recursos humanos de la organizacin que vayan contra la cultura de la misma estn condenados al fracaso. Es necesario que dentro de todo corporativo se tenga una disciplina para que el trabajo de la empresa salga a flote y todos queden satisfechos por el trabajo elaborado, requiere mucha dedicacin y entrega dentro de las labores que se tengan que hacer, pero los resultados sern ptimos y de calidad que es lo que ms importa dentro de las tareas que se tengan que realizar. La cultura de una organizacin puede ser cambiada, pero ello exige tiempo, liderazgo, xito y reforzamiento, adems de que la cultura de la organizacin debe ser un elemento estable en el tiempo y no puede ser modificado con rapidez. Hay que tener en cuenta que la cultura determina la forma de ejercer el liderazgo y que es un mecanismo autorregulador del poder. Finalmente es preciso disear instrumentos que puedan ayudar a los lderes a aprender los componentes culturales, valores y la dimensin tica de su organizacin, organizando, dirigiendo y controlando la organizacin.

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http://culturaempresarialparatodos.blogspot.mx /2009/02/21-fundamentos-de-la-cultura.html http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/f pdb/recursos/r88267.PDF http://es.scribd.com/doc/27931577/CulturaOrganizacional-Para-La-Calidad-Total http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r88270.PDF http://prezi.com/ctiftnebxurs/cultura-corporativa-de-calidad/ http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=849 http://www.buenastareas.com/ensayos/Cultura-Corporativa-DeCalidad/3715036.html http://culturaempresarialparatodos.blogspot.mx/2009/02/24-como-se-arraiga-lacultura.html

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r88267.P DF
http://entrevista102.blogspot.mx/2010/11/tecnicas-para-manejar-la-entrevista.html

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La Entrevista es la comunicacin interpersonal establecida entre investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre el tema propuesto.

* Tcnica de la observacin * Tcnica del eco * Tcnica del silencio * Tcnica del juego de papeles * Tcnica de confrontacin * Tcnica del uso del agrado * Tcnica del uso del desagrado * Tcnica de presin emocional * Tcnica de presin del tiempo * Tcnica de incredulidad * Tcnica de ridiculizar *Tcnica de sugerencia * Tcnica de consejo * Tcnica de moralizando * Tcnica de regao

Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus responsabilidades bsicas, actividades, etc. (Investigacin).

Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organizacin).

Fijar un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicologa).

Elegir un lugar donde se

puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicologa). - Hacer la cita con la debida anticipacin (Planeacin).

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En la medida en que el entrevistado valla adquiriendo mayor y ms profunda experiencia en el mbito de la entrevista tambin ir aumentando sus recursos para manejar adecuadamente los diferentes tipos de entrevista que se deba aplicar. Las tcnicas son muy variadas, continuacin presento solo alguna de ellas: TECNICA DE LA

OBSERVACION: nos reportara siempre una gran efectividad de la entrevista, es muy importante que el entrevistado goce de un buen estado fsico (buena vista, buen odo, ningn trastorno de nervios etc.), as como una importante concentracin para evitar prdidas de algn punto importante durante la entrevista. Es de suma importancia una agilidad para que permita al entrevistado llevar acabo acertadas comparaciones en base a los cambios que se van dando y recordar que esto no implica una interpretacin. TECNICA DEL ECO: no es

necesario apoyarse de preguntas cerradas ,para hacer que el entrevistado narre su aspectos

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importantes de su vida o del tema que est tratando ,sin que note la presin directa del entrevistado. El procedimiento consiste en repetir en forma interrogativa y con las mismas palabras que uso el entrevistado la frase final o frase clave que se acaba de decir.

Con esta

repeticin el entrevistador

siente la necesidad

de

proporcionar mayor informacin, aclarar o rectificar su informacin si hacer nfasis en lo que haga. TECNICA DEL SILENCIO: es una tcnica de presin, consiste en guardar absoluto silencio, despus de que el entrevistado aparentemente, ha terminado de hablar sobre el tema que estaba tratando .No se aconseja que de ninguna manera que le entrevistador deba permanecer callado a lo largo de toda una entrevista o que forzosamente provoque silencio despus de cada frase ,el entrevistador debe dirigir la entrevista Asia su objetivo ,para de esta manera obtener la informacin deseada hablando lo menos posible ,poniendo gran inters de lo que escucha . TECNICA DEL JUEGO DE PAPELES: Consiste en que el entrevistado acte como el jefe que va a tener el entrevistado o que simule un ambiente parecido al que tendra el entrevistado con el objetivo de

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hacer una hiptesis sobre como seria su conducta en la situacin real .Para aplicar correctamente esta tcnica se requiere que el entrevistado conozca las caractersticas del futuro jefe del entrevistado ,a si como las del puesto que este ocupara .El objetivo es ver cules son las conductas y reacciones que el entrevistado podra presentar . TECNICA DE CONFRONTACION :Es realmente eficaz en aquellos casos en los que el entrevistador entrevistado tenga razones para suponer que el esta tratando de sorprenderlo .La

confrontacin consiste en pedir ms datos y pruebas objetivas sobre lo que sospechamos que se ha exagerado o que queremos confirmar ( comprobar lo que dice). Se requiere de una gran capacidad de observacin por parte del entrevistador para detectar cuando est exagerando el entrevistado y cuando no , de esta manera poder planear las preguntas ms pertinentes . Ejem: cuando se le pide que hable ingles (antes el dice que domina bien el ingles) solo es confirmar si es verdad y no exagero en decir lo que realmente sabe. DEJAR QUE EL ENTREVISTADO ESTABLESCA EL RAPPORT:Consiste en que le entrevistado inicie la entrevista con una actitud muy pasiva ,dejando que el entrevistado tome la iniciativa para establecer la relacin inicial. Lo nico que hace el entrevistador es un comentario en un tono muy suave y, despus de

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hacerlo guardar silencio y esperar la actuacin del entrevistado, esta tcnica es conveniente utilizarla en la contratacin del personal en reas de relaciones pblicas. TECNICA DEL USO DEL AGRADO :Consiste en que el entrevistado maneje con exactitud de aceptacin total mientras el entrevistado habla :debe manifestar verbal y corporalmente su aprobacin mostrando inters ,no desviando la mirada ,no distrayndose con otros asuntos ,haciendo gestos de aceptacin .Creando un ambiente de apoyo y confianza. TECNICA DEL USO DEL

DESAGRADO: Es exacta mente lo contrario ala de agrado ,es una tcnica de presin cuyo objetivo es evaluar la seguridad que el entrevistado tiene en si mismo ante una situacin adversa as como su capacidad para mantener y defender su juicios o si, por el contrario ,padece inseguridad o nerviosismo ,o trata de retractarse o complacer al entrevistado ,requiere que el entrevistado se sepa mantener firme en su actitud y la maneje con seguridad. TECNICA DE PRESION

EMOCIONAL ;Dentro de las tcnicas de presin esta es la ms fuerte .Nos sirve para medir el grado de control emocional que el entrevistado tiene en s mismo., concite en hacerle sentir al entrevistado que no creemos lo que nos est

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diciendo, provocndole una situacin que lo lleve a la desesperacin y de esta manera ver que tan fcil o difcilmente pierde los estribos por ejemplo: *Tcnica de presin de tiempo: sirve para explorar la capacidad de organizacin de un individuo cuando se encuentra bajo un lmite de tiempo. *Tcnica del reflejo: sirve para mostrarnos como un espejo refleja sus sentimientos, actitudes, para llamar la atencin, comportarse igual a otras personas. *Tcnica de incredulidad: sirve para comprobar lo que el sujeto est diciendo recopilacin muy precisa. *Tcnica de ridiculizar: es una forma de burlarse del sujeto para que se conduzca con sensatez con los dems. *Tcnica de sugerencia: es una forma leve de consejo, es tentativo y le provee al entrevistado algunas opiniones (el entrevistador) pero dejndolo en libertad para decidir. *Tcnica de consejo: es una forma de decirle al sujeto cmo comportarse ante situaciones muy especficas, se requiere haber obtenido el mximo de informacin de la situacin del sujeto antes de dar un consejo. *Tcnica de moralizando: se recurre a la conciencia del sujeto (a su moral, valores sociales) que nada ni nadie puedan persuadir, se ocupa en beneficio de la persona. *Tcnica de apremio: es una manera de persuadir al sujeto para que haga lo que debe de hacer.

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*Tcnica de regao: se utiliza cuando el entrevistado necesita que lo corrijan y con la esperanza de que una sacudida verbal lo haga reflexionar, necesita el regao. *Tcnica de amenaza: en esta tcnica se le notifica al entrevistado lo que va a suceder si contina en la misma situacin.

EXAMEN MENTAL: La finalidad del examen mental es la de presentar una imagen precisa del estado emocional y el funcionamiento y capacidad mental del sujeto por lo que debe incluir muestras del lenguaje adems del contenido de su pensamiento anotando palabra por palabra siguiendo un orden.

COMPORTAMIENTO EN LA ENTREVISTA: Tiene que ver con la postura aspecto conductas que manifiesta expresiones faciales que manifiesta el psiclogo como el usuario adems de su lenguaje.

REACCIONES EMOCIONALES: esto tiene que ver con el registro de acuerdo a las palabras del propio usuario aqu el psiclogo debe observar los gestos que emite el usuario y todas las seales que emita.

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CONTENIDO DEL PENSAMIENTO: A esto se refiere a todas las conductas negativas y evasivas que el usuario muestra ante ciertos temas y aqu entran tendencias como alucinaciones tendencias depresivas entre otras.

IDEAS DELIRANTES: Ideas delirantes de control creencia falsa de que la persona est siendo manejada: por otros Idea de grandeza concepto exagerado de la propia importancia entra aqu el ego.

SENSORIO: Es el estado donde se describe el entorno se comprueba su orientacin espacial temporal en relacin con otras personas.

INSIGHT: se observa la capacidad de la persona para comprender correctamente su situacin actual.

JUICIO: Describe la capacidad de la persona para comprender correctamente su ambiente y la orientacin de su conducta.

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FIABILIDAD: Presenta la impresin del examinador sobre la veracidad de la persona

Con la elaboracin d este trabajo hemos aprendido a realizar una entrevista, las etapas a seguir, y a evitar pequeos errores que a la hora de la entrevista son inevitables, aprender de que los nervios son la peor herramienta en la entrevista, y que la mejor forma de salir vencedor de todo, y poder obtener un buen lugar de trabajo es ser educado y natural con el interrogador, o con el grupo de personas que tendrn la misin de entrevistar, no mentir en habilidades, experiencias ya que eso despus de todo perjudica.

Todo lo que hemos aprendido con este trabajo nos servir a futuro como profesional, y que nos dar un valor agregado a cada personalidad, para lograr posteriormente encontrar un buen lugar de trabajo.

Con los consejos que plantea el trabajo, sern de gran informacin y muy necesarios. Este trabajo no nos servir solo a nosotros, si no que a todos aquellos que se interesen por la lectura y por un tema tan interesante como es de la entrevista de trabajo.