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CENTRO NACIONAL DEMETROLOGIA

PUBLICACiN TCNICA
r CNM-MMD-PT-002
,
GUIA PARA
DOCUMENTAR
PROCEDIMIENTOS
Rubn J. Lazos Martnez
Los Cus, Oro., Mxico
Marzo, 2001
PREFACIO
En esta poca identificada con el cambio parece que la
documentacin de procedimientos contrara esta tendencia si no se
advierte que los motores del cambio actan despus de tener conciencia
de la situacin inicial. No documentar conlleva el riesgo de cambiar
sin control del cambio.
Los procedimientos documentados proveen los puntos de
reflexin para alcanzar esa conciencia. Es ms fcil hablar que escribir,
pero tambin el habla implica menos compromiso que la escritura. No
es casualidad entonces que escribir o documentar procedimientos sea
una exigencia de sistemas tan diversos como los de calidad, legales, de
seguridad, etc. Aunque la necesidad de documentar procedimientos es
actual y muchas organizaciones estn urgidas de hacerlo, no es fcil
encontrar guas que permitan aprovechar la experiencia de las personas
y organizaciones que han pasado con xito este proceso.
Esta aportacin pretende modestamente integrar las experiencias
que el autor ha recopilado de un buen nmero de personas y
organizaciones y compartirlas con la esperanza de que sean tiles. El
lector notar al cabo que estas directrices estn soportadas por el sentido
comn. Adems, este trabajo est conceptualizado como una gua por lo
que el lector tomar lo que le sirva y dejar de lado lo que no, pero se
ver obligado a reflexionar antes de decidir desecharlo.
Por supuesto, ste no es un trabajo terminado y contiene
seguramente los sesgos y prejuicios del autor, quien agradecer los
comentarios que le permitan seguir aprendiendo.
Es indispensable declarar que el contenido de este documento es
responsabilidad exclusiva del autor y no refleja necesariamente la
opinin del CENAM.
Rubn J. Lazos Martnez.
Los Cus, Qro. julio de 1995.
La segunda edicin tiene el beneficio de la revisin por el Dr.
Ignacio Hernndez Gutirrez, a quien agradezco sus ideas y su gentileza
para mejorar este trabajo.
Rubn J. Lazos Martnez.
Los Cus, Qro., agosto de 1998.
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2". Ed. Rlazos / ago 98 / 1
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS.
Porqu documentar procedimientos?
La complejidad actual de las organizaciones y de sus actividades, y la demanda de
efectividad sistemtica y creciente, hacen necesarias la preservacin y transmisin de las
experiencias adquiridas por la organizacin y que vienen a ser parte de su ambiente, de
sus conocimientos, de su riqueza cultural. Esta preservacin y transmisin de
conocimientos, considerada como su memoria organizacional, soporta la mejora de sus
procesos guardando el conocimiento slido de manera objetiva y permitiendo su difusin
en tiempo y espacio. Adems, en la operacin de la organizacin, la garanta del logro
uniforme de los resultados esperados de una actividad puede obtenerse mediante el
desarrollo y documentacin de rutinas apoyadas precisamente en tales conocimientos.
El desarrollo de las rutinas implica la generacin o adopcin del conocimiento que
soporta la rutina, as como el diseo, la validacin y los ajustes de la rutina.
La documentacin provee la permanencia del conocimiento generado y la seguridad de
su difusin correcta para ser aplicado objetiva, sistemtica y confiablemente.
Las ventajas de la documentacin de las rutinas exitosas o procedimientos son reflejadas
en los requisitos de normas internacionales de ndole diversa como seguridad y
aseguramiento de calidad, y en la conveniencia de su uso en las reas financieras, fiscales
y penales.
Resumiendo, las experiencias globales en un buen nmero de reas del conocimiento
sealan a los procedimientos documentados como elementos indispensables para asegurar
el xito en actividades rutinarias.
Hablar de rutinas es hablar tambin de disciplina, de mtodo; de tal modo que siempre
pueden encontrarse procedimientos, no necesariamente documentados, detrs de
actividades que contienen una gran dosis de creatividad, por ejemplo, la ciencia o el arte,
donde la disciplina personal del investigador o el artista se reflejan en la calidad de sus
obras, y cuyos discpulos aprenden tales procedimientos, no siempre sealados en forma
explcita, como parte de su formacin.
La jerarqua de estados.
Para que un procedimiento sea exitosamente usado es importante tener presente la cadena
"debe - sabe - puede - quiere ", descriptora de los estados del personal que aplica el
procedimiento.
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El primer eslabn indica la obligacin de ejecutar cierta actividad, de no llevarla a cabo
se estara incumpliendo algn requisito para alcanzar el fin deseado de la rutina.
El eslabn "sabe" se refiere a los conocimientos que tiene el ejecutante para desarrollar la
actividad prescrita. Alcanzar este estado implica saber cmo se ejecuta la actividad.
Cuando nos encontramos en el estado "debe" nicamente, somos impulsados a alcanzar el
estado "sabe", si no lo hacemos, muy probablemente ejecutaremos incorrectamente la
actividad, o peor an, se darn instrucciones errneas al ejecutante.
El tercer eslabn da la posibilidad de realizar la ejecucin, provee los elementos para
cumplir con la obligacin sabiendo ya cmo se hace. La falta de este eslabn causa que la
actividad no se concrete, el ejecutor est consciente de la obligacin, sabe cmo se debe
hacer pero no tiene los elementos para llevarla a cabo.
Finalmente, el estado "quiere" depende de la actitud personal del ejecutante: Puede estar
consciente de la obligacin, saber cmo cumplirla y tener los elementos para ello, pero no
tener la disposicin para llevarla a cabo. Desafortunadamente, los procedimientos
documentados slo pueden asegurar el logro de los tres primeros estados pues el ltimo
depende de los factores organizacionales, personales y del entorno incidentes en las
actitudes del personal.
Lineamientos.
En un procedimiento documentado exitoso se observan los siguientes:
est hecho para ser usado,
es simple de seguir,
tiene un propsito muy bien definido,
contiene o hace referencia a todos los elementos necesarios para que pueda aplicarse,
esto es, permitir el logro del estado "puede",
est escrito para el usuario como una buena forma de comunicacin,
no da lugar a interpretaciones dobles,
en lo posible, evita la toma discrecional de decisiones,
responde a las preguntas qu hacer?, cmo se hace?, quin lo hace?, dnde se
hace?, con qu se hace?, cmo se sabe que se ha hecho correctamente?, cundo se
termina? dnde se registran los resultados?
es compatible con las polticas de la organizacin y los requisitos legales aplicables,
evoluciona hacia la mejora.
Ntese que NO est "porqu se hace?" ni "porqu se hace as.?" por lo que es
conveniente e indispensable que las razones queden registradas en otros documentos. En
otras palabras, el soporte del estado "sabe" se documenta por separado en beneficio de la
ms efectiva comunicacin considerando la extensin del procedimiento.
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Como el propsito de este documento es servir de gua para documentar procedimientos,
se propone seguir los siguientes pasos, en los que se dan directrices sobre qu hacer,
cmo hacerlo y quin conviene que lo haga.
En itlicas y encerrados en un rectngulo se encontrarn comentarios sobre el
desarrollo del procedimiento para elaborar procedimientos, como ejemplo en paralelo.
Las frases que apareceran en el documento final estn subrayadas.
Paso 1. Identificar la necesidad del procedimiento.
En este paso se debe responder la pregunta para qu se aplica? o qu obtengo al
aplicarlo? , esto es se define el propsito del procedimiento.
Es importante iniciar la documentacin de un procedimiento con la identificacin de su
propsito ya que de no hacerlo correctamente se corre el riesgo de desperdiciar recursos.
En otras palabras deben definirse con toda certeza los resultados que se esperan al aplicar
la rutina. Estos resultados pueden estar sugeridos por una norma, una poltica, una
persona, una divisin organizacional, o algn otro elemento, pero en todo caso deben
responder a una necesidad de la organizacin. Si esta necesidad no es contundente, el
procedimiento ser intil porque no ser aplicado., Adems es importante visualizar la .
rutina como un proceso y defmir por lo tanto el inicio del mismo, estando el final
identificado con los resultados.
El actor principal en este paso es la persona que necesita la rutina bien porque es parte de
su trabajo o porque su trabajo es afectado por esa rutina. En una organizacin activa
siempre existen propuestas de procedimientos y es recomendable que quien proponga sea
el responsable o al menos participante del desarrollo del mismo.
Es importante que estas propuestas se orienten debidamente consultando a la persona que
tiene el "mapa de procedimientos" de la organizacin, (por ejemplo, el responsable de
aseguramiento de calidad o el responsable del sistema de seguridad) a quien llamaremos
la funcin de coordinacin, ya que sta tiene informacin suficiente para ubicar el
procedimiento propuesto dentro del conjunto, y evitar doble trabajo o inconsistencia con
los dems o con polticas de la organizacin. Adems, es usualmente la funcin que
aprueba el desarrollo y la solicitud de recursos para el efecto. En todo caso, es
fundamental asegurar el cumplimiento de todas las polticas organizacionales y
reglamentos al respecto.
Conviene aqu distinguir un procedimiento de un instructivo. En la prctica, la nica
diferencia es que la extensin del instructivo es suficientemente corta para que una sola
persona pueda ejecutarla. Por ejemplo, en la industria se encuentran Instructivos de
Arranque de Mquinas y Procedimientos de Arranque de Plantas.
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El procedimiento para elaborar procedimientos es sin duda uno de los primeros. si no el
primero. de los documentos que se elaboran en una organizacin pues provee los
lineamientos para elaborar todos los dems. Si este procedimiento no es elaborado
oportunamente con toda seguridad tendr que hacerse retrabajo, actividad poco
motivante sin duda alguna.
Se puede escribir entonces para nuestro ejemplo:
Propsito: Elaborar y documentar procedimientos.
Paso 2. Formacin de un grupo de trabajo.
En este paso se identifican y se integran en un grupo de trabajo los involucrados en la
rutina propuesta a fin de documentar el procedimiento. Generalmente es responsabilidad
de la funcin de coordinacin la integracin del grupo.
El tamao de este grupo de trabajo no debe ser demasiado grande, como sugerencia, un
grupo de cinco a siete personas puede funcionar adecuadamente, preferiblemente
siguiendo lineamientos de trabajo en grupo (por ejemplo consultar Referencia 1), a veces
esta sugerencia no es aplicable como en las organizaciones muy pequeas. Por otro lado,
si el grupo crece demasiado conviene dividir el proceso asociado al procedimiento
original y proponer dos o ms procedimientos ms simples. Conviene aadir y
redundando con lo que seala la Referencia 1 que el concepto de trabajo en grupo implica
efectividad y no debe tomarse como pretexto de ineficiencia o lentitud recordando la
mxima "si no quieres resolver algo, entonces forma una comisin".
Debe ser nombrado un lder del grupo responsable de la conduccin del trabajo del
mismo y de la comunicacin efectiva dentro y hacia fuera del grupo. Este lder debe ser
interpretado como un promotor ~ no como un jefe, por lo que conviene que no tenga
autoridad formal sobre el resto del grupo.
Conviene que cada integrante del grupo se formule las preguntas
ejecuto o soy responsable de alguna de las actividades incluidas en el proceso?, y
ejecuto o soy responsable de actividades que anteceden o siguen a este proceso?
Si las dos preguntas son contestadas negativamente por alguna persona, sta puede
dedicar mejor su tiempo a otra cosa.
En esta etapa, y como consecuencia del trabajo del grupo es posible que se revisen y
ajusten los elementos propuestos inicialmente, tales como el inicio, la extensin o incluso
los resultados del procedimiento.
El grupo de trabajo para este procedimiento estara constituido por el responsable de la
funcin coordinadora y algunos participantes del comit que para el caso se haya
formado en la organizacin. sea de aseguramiento de calidad. seguridad. etc. Si no existe
esa figura. conviene conformar este grupo con los interesados.
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Paso 3. Definir el alcance.
El alcance debe contestar la pregunta del usuario "cundo lo aplico?" y tambin
"cundo no lo aplico?".
El alcance significa la cobertura del procedimiento en el sentido de establecer las
situaciones a las que puede aplicarse e, implcita o explcitamente, aquellas a las que no
se debe aplicar. Estas situaciones pueden estar relacionadas al producto o servicio, el tipo
de actividad, la hora, el personal, etc. y debe establecerse con toda claridad de modo que
el usuario tenga la seguridad acerca de si aplica a la situacin que se le presenta o no.
Este procedimiento se aplicara seguramente a todos los procedimientos de la
organizacin completa. De esta manera se establecera:
Alcance: Todos los procedimientos que se elaboren en esta organizacin.
Paso 4. Construir el diagrama de bloques.
Este paso permite pasar de lo general a lo particular sin perder de vista los resultados
esperados.
El grupo de trabajo usa el conocimiento generado y lo plasma en un diagrama de las
actividades genricas ordenadas de acuerdo a su ejecucin en el tiempo. Como es
frecuente que un proceso completo est compuesto de subprocesos ejecutados por
distintas funciones, vale la pena distinguir tales subprocesos, con el fin de identificar
claramente las transferencias de responsabilidades entre funciones.
En el anexo 1 del ejemplo en el apndice se muestra un diagrama de bloques para este
procedimiento.
Paso 5. Construir el diagrama de flujo.
Se detallan ahora las actividades de cada bloque del diagrama del Paso 4, incluyendo
adems la siguiente informacin
criterios de aceptacin y rechazo para la ejecucin de las actividades,
uso, modificacin o generacin de registros,
puntos de verificacin,
toma de decisiones,
responsables de ejecuciones y autorizaciones,
puntos de espera,
almacenamiento,
consulta o aplicacin de otros documentos como manuales, especificaciones,
tablas, otros procedimientos o instructivos,
Es conveniente usar smbolos normalizados para esos diagramas (por ejemplo ver
Referencia 2) aunque no debe limitarse la creatividad si es necesario inventar otros.
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Cabe mencionar que la cultura de algunas organizaciones permiten usar el diagrama de
flujo como descriptor nico del proceso, con la consecuente ausencia del Paso 7. Es
preferible sin embargo, ya que se trata de asegurar una ejecucin correcta, pecar por
exceso y realizar el Paso 7 para evitar dudas acerca del buen entendimiento del
procedimiento.
Se sugiere desarrollar primero el esqueleto, esto es, la secuencia de actividades que
componen el flujo normal del proceso y completar posteriormente las contingencias, es
decir, las desviaciones del proceso "normal".
Frecuentemente, es necesario documentar procedimientos ya existentes y que estn en
operacin. Es recomendable entonces documentar el procedimiento como est sin tratar
de inventar otro o de hacer cambios sustanciales pues hacerlo puede resultar en un
procedimiento documentado que no se siga, un procedimiento en el papel. Lo mejor es
dejarlo como est y limitarse a subsanar las fallas evidentes cerciorndose que se
implanten.
En el anexo 2 del ejemplo en el apndice se muestra el diagrama de flujo de este
procedimiento.
Paso 6. Estructurar el documento.
Aqu se describen los elementos del documento.
Los elementos del documento sern los requeridos por la necesidad y la cultura
organizacionaL Pueden sugerirse los que se listan sin menoscabo de que el usuario de esta
gua pueda agregar o eliminar algunos. Sin embargo, se recomienda considerar por lo
menos los sealados con (*). Pro- otro lado, el orden y la nominacin de los elementos
dentro del documento tambin es decisin de la organizacin, por lo que los elementos
que adelante se proponen deben ser entendidos como conceptos.
Debe tenerse presente que la decisin sobre los elementos del procedimiento slo se hace
una vez, cindose despus a ella hasta que sea decidida una modificacin en alguna
revisin, en otras palabras, una vez decidido este punto todos los procedimientos de la
organizacin contendrn sos y solamente esos elementos.
a) Ttulo (*)
b) Propsito. (*)
e) Alcance (*)
d) Lineamientos.
Indica el tema genrico al que se refiere el procedimiento.
Seala el resultado de aplicar el procedimiento (ver Paso 1).
Seala las situaciones de aplicabilidad del procedimiento
(ver Paso 3)
Son aquellas polticas generales o especficas que deben observarse
en cada de las actividades sealadas en el procedimiento, y que
son de particular importancia para el procedimiento especfico. Por
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i) Anexos.
j) Equipo.
f) Definiciones.
g) Desarrollo. (*)
ejemplo, firmar los registros de inmediato, usar el
internacional de unidades.
Aquellos documentos de consulta obligada para la aplicacin del
procedimiento. Por ejemplo, otros procedimientos, instructivos,
tablas, diagramas, etc. Estos documentos deben ser
accesibles para el usuario cada vez que aplique el procedimiento.
Las necesarias para establecer o confirmar los trminos, smbolos,
acrnimos, etc., requeridos para el buen entendimiento del
procedimiento. Conviene incluir la nomenclatura y la simbologa
de ser necesario.
Describe la secuencia de actividades que constituyen el
procedimiento (ver Paso 7). Adicionalmente a la descripcin
textual se sugiere incluir el diagrama de flujo. Algunas
organizaciones prefieren describir las responsabilidades de los
actores en un elemento separado. Puede ser conveniente si se
toman las debidas precauciones con la efectividad y la congruencia
con otros documentos como los manuales de funciones.
h) Bibliografia. (*) Incluye los documentos consultados al elaborar el procedimiento y
que en las revisiones subsecuentes tendran que ser consultados
nuevamente. No debe confundirse este elemento con las
. , ..... ..,
Referencias las cuales son aquellos documentos consultados cada
vez que se aplica el procedimiento. La bibliografia puede estar
almacenada en sitio distinto al de la ejecucin para el efecto.
Donde se incluye informacin adicional que ayude
al usuario, es frecuente encontrar en este elemento ejemplos de
formas debidamente completadas, diagramas, etc.
Describe el equipo utilizado al aplicar el procedimiento, de ser
necesano.
k) Datos de control(*) Son los requeridos para controlar el documento y deben ser acordes
con los procedimientos que la organizacin emita para el caso. Los
datos incluyen la identificacin del documento, versin, fecha de
emisin, vigencia, cdigo del tenedor del documento, firmas de
elaboracin, revisin, aprobacin, etc.
sistema
e) Referencias. (*)
De acuerdo al propsito de este documento y suponiendo una organizacin tpica, el
contenido del documento sera:
Ttulo:
Propsito:
Alcance:
Referencias:
Desarrollo:
Bibliografia:
Anexos:
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Los datos de control deberan incorporarse al formato pudiendo ser:
Identificacin de la organizacin: ORGANIZACION TIPICA.
Identificacin del documento: Pr-AC-001/ copia 1.
Identificacin de la hoja: Hoja 1 de 8
Identificacin de la revisin: Revisin A
Nombre y firma del responsable de la elaboracin: Funcin de coordinacin.
Nombre y firma del responsable de la revisin: Funcin de coordinacin.
Nombre y firma del responsable de la aprobacin: Director General.
Ntese que en este particular procedimiento el responsable de la elaboracin coincide
con el de la revisin. En otros procedimientos la responsabilidad de la elaboracin sera
del usuario del procedimiento.
Paso 7. Describirlo como texto.
Este paso responde a la pregunta "cmo se hace?" y debe dar al usuario todos la
informacin acerca de la manera de hacer las actividades previstas.
Como se mencion, en este paso se describen las actividades identificadas en el Paso 5 de
manera detallada en forma de texto, de tal manera que no queden vacos de informacin
que puedan dar lugar a desviaciones del procedimiento.
Desafortunadamente es frecuente encontrar que muchas organizaciones hacen de ste el
primer paso en la documentacin de sus procedimientos y correspondientemente estas
organizaciones obtienen procedimientos intiles, inaplicables o incompatibles. Nunca
ser demasiada la insistencia en advertir a aquellas organizaciones que recin inician sus
procesos de documentacin el riesgo de incidir en esta situacin, desperdiciar recursos,
pero sobre todo de caer seguramente en el aumento de resistencia del personal a implantar
sistemas documentados cuando se les pide rehacer sus procedimientos, pero ahora s bien.
Es necesario subrayar la buena planeacin, implicada por los primeros pasos, que requiere
la documentacin de los procedimientos a fin de preservar el inters, motivacin y actitud
del personal, conceptos que debieran ser lo ms ms preciado de la organizacin.
Por otro lado, la comunicacin escrita con el usuario debe ser efectiva y por lo tanto
requiere de una cuidadosa redaccin.
Por lo tanto, debe ponerse especial atencin a:
- Claridad. El mensaje debe quedar muy transparente y tener el mismo significado para
cualquier usuario potencial del procedimiento. Deben disminuirse al mnimo las
posibilidades de interpretaciones dobles o ambiguas. Es recomendable evitar el uso de
trminos que dejen abiertas tales posibilidades y dependan del criterio personal , por
ejemplo, preferente, deseable, si se considera, de ser posible, etc. La verificacin de la
claridad debe ser sistemtica como se ver ms adelante.
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- Precisin. El mensaje debe estar dirigido a los puntos vitales de la actividad, sin
permitir distracciones. Recordemos que debe alcanzarse el propsito del procedimiento
como resultado final y por lo tanto todos los esfuerzos deben ser encaminados
directamente a ello. Esta declaracin puede sembrar la idea de que el procedimiento
consiste de instrucciones para ser seguidas ciegamente, sin pensar, pero no olvidemos que
los procedimientos son modificables para incorporar la nueva experiencia, lo cual
trataremos en el Paso 10. Entre tanto, conviene pensar en el concepto de procedimiento
como un conjunto de instrucciones que deben seguirse.
- Efectividad. El lenguaje usado debe ser llano, adecuado a la cultura del usuario, sin
florituras o distractores lingsticos. Es recomendable que la estructura de las
instrucciones sea directa, como
Sujeto (quien ejecuta la actividad)
+ Verbo de Accin (lo que hace)
+ Informacin complementaria (con qu, dnde,
cundo, apoyado en qu, etc. lo hace).
El sujeto es el responsable de la ejecucin de la actividad y conviene mostrarlo
explcitamente en el texto, ser indicado en columna separada, o de cualquier otra forma
que asegure su comprensin. ~ ,
Se recomienda que el Verbo de Accin est conjugado en el tiempo presente del modo
indicativo. Debe evitarse el uso de los trminos "debe" o "debiera" recordando que
indican slo el primer eslabn de la cadena "debe - sabe - puede - quiere", y las
instrucciones deben llegar al estado de "puede".
- Detalle: La descripcin de cada actividad requiere un nivel de detalle acorde con las
caractersticas del usuario, por lo tanto debe darse la consideracin debida a otros
documentos como el perfil de puestos, esto es, cada actividad debe ser ejecutada por la
persona idnea para ello, en trminos de su educacin y capacitacin. sese el nivel de
detalle pertinente, no ms y no menos.
Por eficiencia, es conveniente que la redaccin se encargue a un subgrupo, y sea sometido
a revisin por los dems. Como trabajo en equipo, debe procurarse la participacin
constructiva y fundamentada.
En el apartado IV Desarrollo del ejemplo en el apndice se encuentra el resultado para
este procedimiento.
Paso 8. Validarlo.
El propsito de este paso es asegurar que
se obtienen los resultados esperados,
es entendido por los usuarios potenciales,
se ejecuta de la manera planeada.
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Las actividades de validacin pueden incluir comparaciones con actividades similares en
la organizacin o en otras organizaciones, el acopio de comentarios de personas
experimentadas y la comparacin con otros documentos como normas.
Sin embargo, no puede prescindirse de solicitar a un usuario potencial que no haya estado
en el grupo de trabajo que lo ejecute ante un observador, sin que existan entre ellos
aclaraciones adicionales a las documentadas sobre el procedimiento durante la ejecucin.
Como resultado de este ejercicio se elabora un registro de observaciones que permitan los
ajustes correspondientes. Es muy importante que la funcin de coordinacin est
siguiendo de cerca este proceso para evitar sorpresas posteriores.
Paso 9. Revisarlo y aprobarlo.
Una vez asegurada la efectividad del procedimiento en trminos de su adecuacin para
alcanzar los resultados propuestos y como medio de comunicacin, es revisado por la
funcin directiva o administrativa responsable de aplicarlo, con el fin de asegurar que los
recursos requeridos por el procedimiento estn disponibles y se utilizan adecuadamente.
Entonces, se somete a aprobacin como parte integrante del sistema que est
describiendo. Si ya se han contemplado sus implicaciones sobre todos los dems
elementos del sistema, este paso se reduce simplemente a transcribirlo en el formato
apropiado, y a recopilar los sellos de autorizacin (lase firmas) correspondientes para su
difusin e iniciar su aplicacin. Por supuesto, no debemos olvidar todos los requisitos de
su registro como documento bajo un sistema de controL
Aunque cada organizacin decide su poltica al respecto, usualmente se contemplan tres
niveles de responsabilidad:
- el lder del grupo de trabajo que elabor el procedimiento es responsable de que el
procedimiento cumpla con el fin requerido;
- el responsable de proveer los medios para poder llevar a cabo el procedimiento y de que
el procedimiento se ejecute, usualmente una funcin de direccin;
- la funcin de coordinacin es responsable de asegurar que el procedimiento sea
compatible con los otros documentos, manuales, procedimientos e instructivos.
Las responsabilidades se asumen con las firmas respectivas.
En la hoja 8 del ejemplo en el apndice aparece Fm-AC-OO/ donde se muestran los
resultados sobre este procedimiento.
Paso 10. Mejorarlo.
Parece que nueve pasos son suficientes para documentar el procedimiento, sin embargo,
conviene subrayar la importancia de ste partiendo de la premisa
"no existen procedimientos perfectos".
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De hecho, todo procedimiento que NO sufra modificaciones en lapsos razonables irdiea;
que el procedimiento no se est usando, o que la organizacin se ha estancado ( y lo' que!
se estanca se pudre). De hecho, es recomendable seguir una poltica de r e v i s i ~
programada de todos los procedimientos.
Esta mejora puede implicar muchos aspectos como los originados por innovaciones en los
procesos, cambios tecnolgicos, modificaciones en otros procedimientos, etc. Los actores
de las mejoras pueden incluir personal de un nmero de reas, pero deben
invariablemente estar presentes los ejecutores de las actividades del procedimiento antes y
despus de ser modificado, como en el Paso 2.
El lector est invitado a identificar puntos de mejora en el ejemplo y a proponer
soluciones. En el anexo 3 del apndice encontrar algunos.
Y cmo pueden salir mallos procedimientos?
Recordando la filosofia de Murphy, cuando existe la posibilidad de que algo salga mal
seguramente saldr mal, conviene tomar las medidas necesarias para que el procedimiento
funcione bien a la primera. Por supuesto hay quienesopinan que nada es perfecto con
quienes estamos de acuerdo, pero no lo estamos con quienes pudiendo hacerlo bien desde
el inicio no lo hacen.
Es atrevido enunciar causas de mal funcionamiento, pero vale la pena verificar algunos
puntos para disminuir el riesgo.
Una lista de verificacin til puede ser la siguiente:
Est claro el propsito del procedimiento?
Ha sido revisado para asegurar que no se contrapone con otros procedimientos?
Ha sido validado rigurosamente para garantizar que se alcanza lo declarado en el
propsito?
El procedimiento describe las actividades que se hacen, o las que deberan
hacerse?
Puede verificarse objetivamente el cumplimiento de cada una de las actividades?
Estn contemplados los registros que dan evidencia de la ejecucin de las
actividades?
Estn las responsabilidades claramente establecidas y no se contraponen con otros
documentos?
Los usuarios conocen y disponen del documento?
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Est escrito en lenguaje accesible de modo que sea entendido claramente?
Estn de acuerdo con l los usuarios del mismo?
Estn los directivos comprometidos realmente con la implantacin del
procedimiento y por lo tanto respetan su aplicacin?
Reflexiones finales.
Documentar un procedimiento debera implicar que se est satisfaciendo una necesidad.
Esta necesidad puede haber surgido de requisitos legales, a solicitud de los clientes, para
aumentar la competitividad de la organizacin o por la pura y sana intencin de mejorar la
organizacin.
En todo caso, la veracidad de dos premisas es indispensable: el compromiso de la alta
direccin y la existencia de un marco estructurado donde el procedimiento se instale y
relacione. Esto es, considero que cada procedimiento es un elemento de un sistema con
un propsito perfectamente bien identificado y, como parte de ese sistema, sus relaciones
con todos los dems elementos del sistema deben estar muy bien soportadas. Un elemento
de un sistema inconsistente con los dems ser causa de mal funcionamiento de los
restantes.
Referencias:
1. Scholtes, P.R., "El Manual del Equipo". Joiner, Madison, Wisconsin, 1991.
2. Norma ISO 1028 "Information Processing- Flowchart Symbols".
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2
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ORGANIZACION TIPICA.
Ttulo:
ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS. Procedimiento.
1. PROPOSITO.
Elaborar y documentar procedimientos.
n. ALCANCE.
Todos los procedimientos de Organizacin Tpica.
Pr-AC-OOllcopia l/hoja 1 de 8
Revisin: A
Inicio de vigencia: 01-06-95
III. REFERENCIAS.
3.1 Esp-AC-OOl. Formato de procedimientos.
3.2 Esp-AC-002. Datos de control de documentos.
3.3 Pr-AC-003 Vigencia y difusin de documentos.
3.4 Pr-AC-004. Almacenamiento y conservacin de registros.
3.5 Norma ISO 1028. Information Processing - Flowchart Symbols.
IV. DESARROLLO. '""
4.1 Toda persona en Organizacin Tpica que detecte la
necesidad de un nuevo procedimiento solicita a la funcin
de coordinacin la autorizacin para el mlCIO de la
elaboracin del nuevo procedimiento llenando y entregando
la forma Fm -AC-OOl.
4.2 Revisa los motivos expuestos, identifica las posibles
interrelaciones del procedimiento propuesto con otros, y
convoca a los posibles funciones involucradas para analizar
los beneficios y los costos de la propuesta. Los resultados
del anlisis se documentan en la misma forma Fm -AC-
001, cuyo original retiene y entrega una copla al
proponente. La segunda copia acompaa al documento que
contiene el procedimiento hasta su aprobacin.
4.2.1. Cuando no se apruebe, el proponente podr renovar
su solicitud aportando nuevos elementos documentados en
anexos al Fm-AC-OOl mismos que entrega a la Funcin de
Coordinacin. El proceso termina si no se renueva la
solicitud, aplicando el Pr-AC-004.
4.2.2. Ejecuta 4.2
Proponente.
Funcin de
coordinacin
Proponente
Funcin de
coordinacin.
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Ed. Rlazos / ago 98 / 14
ORGANIZACION TIPICA.
Ttulo:
ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS. Procedimiento.
Pr-AC-001/copia l/hoja 2 de 8
Revisin: A
Inicio de vigencia: 01-06-95
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
Dirige la formacin del grupo de trabajo con representantes
de las funciones involucradas, define su objetivo, conduce
la seleccin del lder y acuerda tiempo de respuesta.
Revisa y afina en su caso el propsito y alcance del
procedimiento..
Identifica la entrada y el resultado del proceso asociado al
nuevo procedimiento, identifica los subprocesos con sus
interrelaciones y elabora el diagrama de bloques respectivo.
Detalla los subprocesos y elabora los diagramas de flujo
correspondientes y el diagrama de flujo completo. En l
incluye las contingencias.
Identifica las relaciones. con otros procedimientos,
instructivos y otros documentos y asegura que sean
adecuadas.
Redacta el texto del procedimiento de acuerdo a Esp-AC-
001.
Ejecuta las pruebas de validacin y las documenta en Fm-
AC-001 cuando se demuestre que con la aplicacin del
procedimiento se alcanza el propsito pretendido y que
cualquier usuario pbtencial lo entiende y aplica como se
pretende. En caso necesano, el procedimiento puede
modificarse .y repetir las pruebas hasta que los resultados
sean satisfactorios.
El documento resultante se identifica como procedimiento
validado.
Verifica que los recursos que el procedimiento requiere
estn disponibles y que las actividades descritas sean
compatibles con las caractersticas del ejecutor. Con su
firma avala los resultados positivos de la verificacin.
Entrega el documento a la Funcin de coordinacin.
4.10.1 Cuando proceda, devuelve al grupo de trabajo el
procedimiento validado con los fundamentos de la no
aprobacin escritos sobre el documento.
Funcin de
coordinacin.
Grupo de
trabajo.
Grupo de
trabajo.
Grupo de
trabajo.
Grupo de
trabajo.
Grupo de
trabajo.
Grupo de
trabajo.
Responsable
de la
aplicacin del
procedimiento.
Responsable
de la
aplicacin del
procedimiento.
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. z-. Ed. Rlazos 1ago 98/15
ORGANlZACION TIPICA.
Ttulo:
ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS. Procedimiento.
Pr-AC-OOl/copia l/hoja 3 de 8
Revisin: A
Inicio de vigencia: 01-06-95
4.11
4.12
4.13
4.14
4.10.2 Analiza las observaciones, acuerda, cornge y
devuelve el documento.
4.10.3 Ejecuta 4.10
Verifica que el procedimiento es compatible con otros
procedimientos y cumple con las polticas, instructivos y
otros documentos aplicables, incluyendo las
especificaciones de formato.
Si la verificacin es positiva, aprueba el documento con su
firma. De otro modo, devuelve los documentos con sus
observaciones escritas en anexo al FM-AC-001 marcado
como solicitud de enmienda.
Asigna los datos de control al procedimiento aprobado de
acuerdo al Esp-AC-002.
Asigna la vigencia del procedimiento aprobado, lo
reproduce y lo difunde de acuerdo al Pr-AC-003.
Conserva los registros de acuerdo a Pr-AC-004.
Fin del procedimiento.
Grupo de
trabajo
Responsable
de la
aplicacin del
procedimiento.
Funcin de
coordinacin
Funcin de
coordinacin
Funcin de
coordinacin
V. BmLIOGRAFIA.
5.1 Scholtes, P.R., "El Manual del Equipo". Joiner, Madison, Wisconsin, 1991.
VI. ANEXOS.
6.1 Diagrama de bloques.
6.2 Diagrama de flujo.
6.3 Fm-AC-001. Ejemplo.
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2
8
Ed. Rlazos 1ago 98/16
Pr-AC-OOl/ hoja 4 de 8/ ANEXO 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS.
DIAGRAMA DE BLOQUES. Ejemplo.
IDENTIFICAR Y SUSTENTAR
LA NECESIDAD
AUTORIZAR EL INICIO

FORMAR EL GRUPO DE TRABAJO


!
DESARROLLAR EL PROCEDIMIENTO
~
DOCUMENTAR DE ACUERDO A
ESPECIFICACIONES.

REVISAR Y APROBAR

DISTRIBUIR
GUIAPARADOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2&. Ed. Rlazos / ago 98 /17
USUARIO
FUNCIONDE
COORDINACION
autorizacin
de inicio
formacin de
grupo de
trabajo
GRUPO DE
TRABAJO
o
revisin de
propsito y
alcance
elaboracin de
diagrama de
bloques
,------+----1 fundamentacin
de la
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2
3
Ed.
elaboracin de
diagrama de flujo
asegura relaciones
con otros
procedimientos
e Instructivos.
Rlazos lago 98 I 18
Pr-AC-OOl/ hoja 6 de 8/ ANEXO 2
FUNCIONDE
COORDINACION
PrO02
datos de
control
firma de
aprobacin
PrO03
Vigencia y. difusin
de procedimientos.
GRUPO DE
TRABAJO
redaccin
del texto
EspOOl
especificaciones
p'ara
procedimientos
validacin
del procedimiento
RESPONSABLE
DE LA APLlCACION
EL PROCEDIMIENTO
revisin del
procedimiento
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2". Ed. Rlazos 1ago 98/19
USUARIO
Pr-AC-OO11 hoja 7 de 8/ ANEXO 2
FUNCIONDE GRUPO DE
COORDINACION TRABAJO
I


,1
I
I
"
I
I
'1
1
1
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2". Ed. Rlazos / ago 98 /20
Fecha: 10/05/95
ORGANIZACION TIPICA Fm-AC-OOl. Ejemplo. Pr-AC-OOl/8de 81 ANEXO 3.
PROPUESTAS DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS. Solicitud y seguimiento.
De la propuesta:
Propsito: Normalizar la elaboracinde nuevosprocedimientos.
Beneficios esperados: Evitar retrabajos en nuevosprocedimientos
Documentos o referencias de respaldo: "-'Mc.:,:in'.:.lgu>=n=o, _
Funciones involucradas: ... n-<-- _
Nombre y firma del proponente: Fecha: 03/05/95
Resultados del anlisis: Procedimiento indispensable para el plan de mejora continua.
Costo!beneficio: Muy bajo. _
Solicitud aprobada X rechazada __
Nombre y firma del responsable: _
Grupo de trabajo.
Integrantes: Funcin de coordinacin. directivos. personal interesado _
Nombre del lder: Lder Depto. Tel _
Fecha de primera sesin: 12/05/95 Fecha estimada de trmino: 20/06/95
Documentos sealados como referencias: EspAC-001. EspAC-002. PrAC-003. PrAC-
004. ISO 1028."
Fecha de validacin: 15/06/95 Nombre y firma responsable: Lder del grupo
Fecha entrega de documento propuesta de procedimiento para revisin: 22/06/95
Resultado de la revisin: Aceptado J_ rechazado _
Nombre y firma del responsable: Director eeneral
Fecha entrega para aprobacin: 22/06/95
Resultado de la inspeccin para aprobacin: 4.1 "Proponente" no est definido. 4.2.1
Definir quien aplica el Pr-AC-004. 4.5 Definir documentacin de diagrama de bloques.
4.9 Incluir documentacin de causas de falla en la validacin. 4.9 Formalizar
identificacin comoprocedimiento validado.
Fecha de aprobacin: 05/07/95 Nombre y firma del responsable: _
Identificacin procedimiento aprobado: Pr-AC-001Fecha inicio de vigencia: 10/07/95
Este documento incluye anexos.
GUIA PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS. 2
a
Ed. Rlazos / ago 98 / 21