Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad alimentaria

Diplomado en Recursos Humanos

Trabajo Monogrfico Tema : Compromiso Organizacional

Alumno: Marco Antonio Ccahuana Huachaca

Ica Per 2013

Dedicatoria
A mis padres y familia que cada da me motivan a esforzarme ms y lograr nuestros sueos

Compromiso organizacional

La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado

Definicin.- Compromiso organizacional se refiere al vnculo personal del empleado con la compaa, as como el grado de inters y responsabilidad en el cumplimiento de la visin de la empresa. El compromiso organizacional se considera como una actitud hacia el trabajo que se desarrolla en el proceso de la socializacin, que a su vez es el mediador por el cual los empleados aprenden los valores, normas, y patrones de comportamiento dentro de la organizacin (Claure, 2003; Zavaleta, 2005). Se considera el compromiso como un mecanismo que produce

comportamientos slidos, que favorecen el desenvolvimiento de las personas con las lneas consistentes de actividad, que ellas mismas eligieron para la obtencin de sus propsitos. Asimismo, el compromiso es comprendido como la totalidad de presiones normativas internalizadas para actuar en un camino que se entrecruza con los intereses organizacionales (De Frutos, Ruiz y San Martin, 1998). A qu llamamos compromiso en el trabajo Atendiendo al diccionario, se entiende por compromiso una obligacin contrada; pero ubicados en un entorno laboral de empresa grande o mediana, cabe hacer una lectura aplicada y hablar de niveles o tipos de compromiso: me pagan, vengo todos los das y hago mi trabajo; me gustan mis compaeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo;

me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme; me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de l De los obreros de hace cien aos no se esperaba siempre que se aproximaran al nivel de compromiso ms autntico (el formulado en ltimo lugar), pero ya en las dcadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitndonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organizacin, adems de entregar tiempo, atencin, intencin y aun algo de corazn, algunas grandes empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realizacin profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, me referir en adelante; pero lo har con mi lenguaje de antiguo trabajador de gran empresa, de testigo de los cambios, y de modesto consultor de recursos humanos. Ya estamos viendo que se puede hablar de compromiso tanto en lo fsico, como en lo cognitivo y lo emocional (por no hablar aqu de lo espiritual); pero, salvo posibles excepciones, no se nos pide que lleguemos a desequilibrar nuestra vida familiar, social y laboral, ni siquiera cuando ocupamos puestos directivos. Eso s: que la presencia sea plena en el tiempo dedicado. (Bueno, quiz se produzcan excesos: me han contado que una gran empresa ha montado su campo de golf para que los directivos vayan a jugar los fines de semana, y que ahora los directivos se sienten obligados?). Cediendo de nuevo a la retrospeccin, en el pasado y para los trabajadores, casi estaba prohibido pensar; tampoco estaba bien visto poner el corazn en el trabajo, sobre todo si el jefe no lo pona. O dicho de otra forma: no se contaba con que el desempeo generara emociones positivas de carcter trascendente, y ni siquiera de origen autotlico; de modo que estas emociones eran vistas a menudo con reservas y prevencin. Ahora ya, aunque encontremos tambin corrientes de opinin distintas, se admite que las emociones son recursos valiosos, y la inteligencia emocional se va abriendo camino, a veces con alguna dificultad.

En este punto del artculo, he sentido la necesidad de levantarme e ir a consultar La prctica de la inteligencia emocional, de Daniel Goleman: La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organizacin, generando as un compromiso fuertemente emocional. Y ms: Quienes estiman y abrazan las metas de una organizacin no slo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que tambin estn dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Con gusto reproducira aqu esta seccin del libro. Hay cosas como stas: Las empresas u organizaciones que carecen de una misin explcita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimaas de relaciones pblicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso. Insistiendo en que el compromiso autntico de que venimos hablando nace del vnculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperacin, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas

comprometidas, que se crecen ante presiones y desafos, las pueden vivir sin merma de satisfaccin (sean directivos o sean trabajadores). Es evidente que todos los das hay obligaciones que atendemos en fro, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensin emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organizacin. La repetida idea de la visin compartida (shared vision) -una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge- no es sino una expresin ms de este vnculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que se nos demanda. Uno puede contraer esta obligacin mxima desde los lmites de su responsabilidad, o bien puede simplemente cumplir con su trabajo. Esta ltima es, desde luego, la opcin natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben vctimas de un prximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicacin interna...; pero lo ideal es que no haya

nada de esto, y que, ms all de cumplir, contribuyamos decididamente a las metas colectivas. Podr pensarse, si se detienen en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el nosotros y el ellos; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectculo de los entidades SERVIS mercenarios que se enriquecen para s y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galera mientras los autnticos propsitos de la empresa son otros Eso me parece a m. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrnsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza, y adoptar luego las metas que se nos proponen. El Compromiso con la empresa: Obligacin o eleccin? La contribucin a la empresa por parte de empleados motivados y comprometidos es clave para maximizar el retorno de la inversin en gestin del talento. Sin embargo slo un 19% de los empleados en Espaa est totalmente comprometido con su empresa. Los empleados siempre han tenido y tendrn el poder de elegir si contribuir con su trabajo y un pequeo esfuerzo extra al xito de su departamento y de su empresa o realizar meramente sus funciones; tener una buena actitud frente al cambio o resistirse y perjudicar a los de su entorno; responder a los retos de cada da o no tomar nunca la iniciativa, ser competitivo o ir a la cola y acabar desmotivandose. Pero realmente eligen ellos desmotivarse o existen factores organizacionales que les influyen a la hora de comprometerse o desengancharse de la empresa? La nueva edicin del estudio de Towers Perrin ISR,Global Workforce Study realizado entre 88,000 empleados de ms de 18 pases de todo el mundo y

ms de 1000 empleados slo en la muestra de Espaa, destierra mitos y expone realidades sobre el compromiso, la retencin y la atraccin del talento. El estudio revela que la reputacin e imagen de la empresa as como la confianza que inspira su alta direccin son factores clave en Espaa para generar compromiso entre los empleados. Sin embargo en este sentido, slo un 28% de los trabajadores espaoles considera que la alta direccin de su empresa trata a los empleados como el valor ms importante. El compromiso con las metas de la empresa. Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de su organizacin (y partiendo de una suficiente sintona entre el puesto y la persona que lo ocupa), parece que lo relacionamos muy directamente con elementos como la responsabilidad, la motivacin, la inteligencia, la satisfaccin profesional, el talento, la diligencia y, entre otros, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que han de interpretarse con rigor, sin adulterarlos; en estos prrafos vamos a detenernos en el ltimo citado: el compromiso. Consistente en la asuncin profunda de una obligacin que es preciso definir, parece materializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas en la empresa; pero caben muchas reflexiones ante este elemento alentador y orientador de nuestros esfuerzos. No se trata -el compromiso- de una habilidad o destreza personal, innata o a adquirir, sino, ms precisamente, de un sentimiento a cultivar o desarrollar, generador de positivas actitudes y conductas. Algo indefinido en el pasado, el compromiso pareca venir marcando la frontera entre el nosotros y el ellos en las organizaciones; pero quiz hoy debamos pensar en un compromiso compatible con el cuestionamiento del statu quo y, desde luego, definible. En un compromiso extensible a toda la organizacin. En un compromiso con algo concreto: las metas explcitas y compartidas. Puede verse tambin el compromiso como una fortaleza del carcter que, como otras el afn de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas ms, supone la intervencin de la voluntad, para decidir nuestra actuacin o postura ante un escenario que la

demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se adapta. Hay personas ms dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no erosionan su libertad sino que la ejercen. No todas las empresas esperan de todas sus personas un pleno compromiso organizacional, y hasta puede que algunas se limiten a pedir a sus directivos y mandos, segn el caso, responsabilidad, lealtad, resultados, connivencia, proactividad, imaginacin, contactos comerciales, jornada ilimitada de trabajo, u otras manifestaciones especficas o particulares del compromiso. No obstante, s parece haber una tendencia generalizada al compromiso colectivo (directivos y trabajadores), y desde luego los gurs del management postulan la activacin emocional de las personas tras las metas empresariales: eso pude comprobar en el Expomanagement2004, en Madrid (Peters, Covey, Bedbury, Maguire, Teerlink, Senge). Qu mueve nuestra voluntad y a qu nos comprometemos? O, para empezar, a qu llamamos compromiso, en nuestro trabajo? Con las mas aqu formuladas, slo pretendo alentar las reflexiones del lector, especialmente en lo que se refiere a los tipos de metas empresariales que decidimos -o no- asumir como propias. Nuestra voluntad A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, deca: Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia fsica en un lugar e incluso un nmero determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devocin de sus corazones: eso hay que ganrselo. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organizacin. Y, por qu le atraen estas metas?

Los psiclogos hablan del afn propio, o del tema vital, para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: El designio es la brjula interior de nuestra vida y nuestro trabajo. Si nuestro propsito en la vida sintoniza, o convive en armona, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos ms cerca de la eficacia y la satisfaccin perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habran de adoptar uno que entronque en la visin o misin de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del mdico: segn se mire, su misin es recetar, o, ms eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno. Las personas que poseen un afn de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: ser positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quien carece de un afn definido, tiene ms problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierde emociones positivas. Como nos seala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energa psquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armona y el individuo plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: llena nuestra vida profesional; quiz por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos. Claro, algn lector pensar, por una parte, que hay metas y metas, y por otra que toda esta teora se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rpida ascensin y la consecucin de poder (quiz para utilizarlo en beneficio propio) Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar ms dinero, precisamente a la empresa competidora. Tambin puede ocurrir que el compromiso sea autntico al principio, y se adultere o corrompa despus Pero sigamos; sigamos en la hiptesis ms virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

Modelo de Meyer y Allen Meyer y Allen (1997, citados en Caldern, 2009) resaltan lo comn de varias definiciones hechas por diferentes autores sobre el compromiso organizacional, de esta manera plantean que: Es un estado psicolgico. Caracterstica de las relaciones de los empleados con la organizacin. Tiene implicaciones para la decisin de continuar sien do miembros de la organizacin. Meyer y Allen proponen que el compromiso organizacional tiene tres componentes, las cuales son tres: afectiva, de permanencia y normativa. El compromiso afectivo es el lazo emocional que las personas forjan con la organizacin, refleja el apego emocional al percibir la satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin. Significa tambin que el empleado se sienta identificado con los valores de la empresa, sintiendo orgullo de pertenecer a la organizacin y sintindose preocupado por la empresa cuando la misma tiene problemas (Meyer y Allen, 1991). Compromiso de permanencia, seala el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla Anlisis comparativo del compromiso organizacional manifestado por madres y mujeres sin hijos implicara perderlo todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa. En otras palabras hace referencia a los costos que representara el abandonar la empresa, se habla de la inversin que hace el individuo con el pasar del

tiempo, como la antigedad, o el estatus que tenga la empresa, entonces el empleado espera que su inversin sea retribuida (Meyer y Allen, 1991). El empleado con un alto compromiso de permanencia, mantiene un nivel bajo laboral dentro de la organizacin, limitndose estrictamente hacer lo necesario para seguir dentro de la empresa (Meyer y Allen, 1991). El compromiso normativo, es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin, de alguna manera como pago, quiz por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institucin cubre el costo de la capacitacin; se crea un sentido de reciprocidad con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar una sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el empleado. Entonces el compromiso normativo es emocional porque el empleado siente la obligacin de no dejar la organizacin por estar en deuda con la misma (Meyer y Allen, 1991). Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se expresa como el vnculo Psicolgico del empleado hacia la organizacin que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organizacin. Peter (1998) menciona que las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden, y el presidente de Kyocera, Kazuo Inamori (1985, citado en Peter, 1998) apoya esto al mencionar que si los empleados no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnolgico... no habr crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnolgico. Es decir, la motivacin es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera ya sea por estmulos externos o internos, en la cuestin laboral se trata de convertir al trabajo en un fin, en trminos de Arias (1998). Las empresas requieren de insumos, maquinaria y de procesos de fabricacin, distribucin y mercadotecnia (Prieto, Reynaga, Cacho & Elizalde, 1999), as como tambin requieren del trabajo humano, el cual determina el xito o fracaso de una empresa debido a que el talento, las capacidades y las habilidades de las personas que constituyen la organizacin son nicas y no

pueden ser reemplazadas sin que esto conlleve un enorme desgaste de tiempo, dinero y esfuerzo productivo (Prieto & cols., 1999). El compromiso se produce cuando en una persona surge una relacin de afecto, un vnculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organizacin. Un extracto de varios autores En el mundo empresarial los temas de lealtad, fidelidad, permanencia, retencin, parecen no pasar de moda, pero las condiciones del mercado y el tema generacional van teniendo mucha influencia dentro del contexto de la gestin de personas en las organizaciones. Se habla de la importancia de contar con empleados comprometidos, y cuando se definen las condiciones o caractersticas que deben tener los trabajadores para considerarlos como tal, se solicitan una serie de requisitos y comportamientos pero nicamente esperados por la empresa, es decir, de los empleados a las organizaciones. Sin embargo, siendo un tema tan interesante e importante, no debieran acaso las organizaciones o los empresarios y gerentes responsables de considerar si estas empresas ofrecen y/o generan las condiciones necesarias a efecto de despertar y fundamentar el compromiso de sus colaboradores? evidentemente no es una cuestin de una sola va. Partiendo de Supuestos Si las personas son la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones, los empleados comprometidos seguramente, garantizarn que lo anterior sea una realidad Entonces resulta trascendente conocer cules son los factores sobre los cuales se puede influir para obtener ese compromiso, no basta el conocimiento a fin de resolver los problemas que causa la condicin humana. Pues

Es necesario cultivar la capacidad emocional para lograr ms fcil y rpidamente las metas organizacionales, en beneficio de todos, un camino para lograrlo es el compromiso personal con la organizacin. Del contrato al compromiso Segn Meyer y Allen, es el estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, el cual presenta consecuencias entre la decisin de continuar en ella o dejarla. Contrato de trabajo legal y el contrato psicolgico Que una persona pueda estar obligada formalmente, mediante un contrato legal, a desempear una labor dentro de una organizacin, no necesariamente va a establecer un nexo afectivo con la misma. Puede desarrollar sus labores desagradado, inclusive tener manifestaciones de odio hacia la organizacin, apareciendo consecuencias como bajo nivel de desempeo, menor calidad, conflictos, ausentismo, abandono. Todo lo anterior eleva los costos para la organizacin y la sociedad misma. El compromiso organizacional es un algo, que no slo es susceptible de mantenerse, tambin se puede incrementar. Las formas de conseguir lo anterior, son diversas, y estn vinculadas con la misma diversidad de los factores motivadores. Cada vez ms, las organizaciones se interesan o debieran interesarse en conocer no slo el tipo sino tambin el grado de compromiso que los empleados tiene para con ellas, primero hay que tener claridad de qu tipo de compromiso se desea alcanzar, puesto que los medios para obtenerlo o elevarlo suelen ser diferentes para cada caso El trabajador comprometido es aquel que muestra una actitud y un comportamiento que lo ligan con su organizacin, el empleado transforma, reestructura y ajusta los eventos y experiencias que ocurren en su organizacin a travs de sus percepciones, llega a identificarse no solamente con las metas de la organizacin sino con la actividad laboral que realiza y esto a la vez le lleva a querer permanecer en la empresa.

El trabajador comprometido est interesado en el bienestar de su organizacin, y tiene un sentimiento de orgullo y pertenencia. Componentes del Compromiso (Meyer y Allen) Los autores despus de haber realizado una serie de investigaciones y aplicado encuestas a un sinnmero de colaboradores, llegan a la conclusin de que el compromiso organizacional tiene tres componentes: Afectivo (El Deseo) Los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (especialmente psicolgicas) y expectativas, por lo tanto disfrutan de su permanencia en la organizacin. Se refiere a un estado cognitivo, el cual se lleva a cabo por un proceso de discriminacin del individuo, es la persona quien decide intencionalmente orientarse hacia la organizacin como un fin en s mismo. Compromiso Normativo (Deber) El empleado buscar cumplir con la organizacin no slo porque est contratado, sino porque cree que esto es lo correcto, se enfoca a cumplir con los objetivos organizacionales, pero tambin cree tener cierta responsabilidad por los dems, evitando la desaprobacin social. En el compromiso normativo hay una obligacin a ser leal, a diferencia del componente afectivo que expresa un deseo de serlo. Continuidad (La Necesidad) Segn Becker: Es el vnculo que establece el individuo con su organizacin, fruto de las pequeas inversiones realizadas a lo largo del tiempo, esto se entiende como persistencia conductual, puesto que la conducta de compromiso realizada bajo unas condiciones particulares, afecta su reaparicin. Consecuencias del Compromiso Organizacional

Aspectos Positivos: Intencin de permanencia. Cantidad de tiempo e intensidad dedicada al trabajo. Mejoras en los costos, rotacin, ausentismo, nuevas contrataciones. Clima organizacional compromiso de trabajo desempeo.

Aspectos Negativos: Inflexibilidad respecto de las transformaciones. Rechazo a las innovaciones. Falta de adaptabilidad. Aumento de los costos.

Factores que Propician el Compromiso Hay una serie de factores que se relacionan directamente con la generacin y el fomento del compromiso organizacional, muchos de estos tienen una vinculacin con el estilo de direccin y las condiciones del clima organizacional, para mencionar algunos de ellos: La contribucin personal, el trabajo como reto, la claridad de roles, el apoyo del superior inmediato, la oportunidad de expresin de los propios sentimientos, el apoyo organizacional percibido, las expectativas de recompensa, el proceso de socializacin, el reconocimiento por el trabajo efectuado. Existe una correlacin interesante entre factores y variables que propician un clima organizacional sano y la satisfaccin de necesidades psicolgicas y materiales que son o no son satisfechas durante la estada del trabajador en la empresa. Otros factores relacionados, se refieren a la combinacin de los componentes del compromiso, no se puede generalizar en el tema, pero si ahondar en el mismo, lo importante es conocer que existe la forma de medir el grado de compromiso que los trabajadores tienen hacia su organizacin, (cuestionarios

compuestos de diferentes reactivos) mas all de la mera medicin de los niveles de satisfaccin expresados en una evaluacin del clima organizacional. El tema entonces debiera tener una relevancia por sobre otros programas que disminuyen la rotacin del personal, generan la lealtad, la continuidad y la estabilidad, mismas que no estn determinadas por la recepcin de salarios y beneficios, aunque stos por supuesto forman parte del paquete. Tal y como se anota al inicio de la parte I de este artculo: Si las personas son la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones, los empleados comprometidos seguramente, garantizaran que lo anterior sea una realidad Mitos y Realidades sobre la motivacin empleados Segn los resultados del estudio, est demostrado que la motivacin y el compromiso no son solo actitudes que elige el propio individuo sino que stos estn seriamente influidos por lo que ven y experimentan dentro de la empresa y de su propio departamento. Si colocamos a un empleado de alto potencial en un departamento donde no se valoren sus capacidades, donde no se le permita contribuir a las decisiones de su departamento y no pueda ver el impacto de su trabajo, se desmotivar y frustrar. Por el contrario el mismo individuo en un entorno donde se tenga en cuenta el desarrollo profesional de la persona, estableciendo unos objetivos claros,no slo cumplir esos objetivos sino que sobrepasar con creces las expectativas. Los empleados ms comprometidos son ms fieles a la empresa y quieren esforzarse por mejorar la calidad del servicio de la compaa y el nivel de satisfaccin del cliente, por lo que el compromiso se perfila como elemento clave para incrementar la competitividad y crear una cultura de alto rendimiento. Pero de qu depende ese compromiso? Uno de los mitos que se ha demostrado falso en los resultados de varios estudios de este tipo es que la motivacin depende exclusivamente de la retribucin econmica. Un salario base competitivo es un factor importante a la hora de atraer el talento pero la clave para la retencin lo forman factores como; tener una buena relacin con y el compromiso de los

el jefe directo o que la alta direccin comunique una visin clara de cmo alcanzar el xito a largo plazo. El secreto del compromiso lo forman factores como el inters por parte de la alta direccin en el bienestar de los empleados, la reputacin de la empresa por su responsabilidad social corporativa, la capacidad de tomar decisiones o las oportunidades que ofrece la empresa de crecer profesionalmente. Otros multiples estudios realizados por Towers Perrin demuestran claramente que las compaas que cuentan con mayor nmero de empleados comprometidos consiguen mejores resultados en trminos de margen operativo, beneficio neto y otros indicadores financieros. Los directivos son responsables del compromiso de los empleados? Un estudio canadiense afirma que la motivacin depende de los lderes y no de los trabajadores Un nuevo estudio de la firma Psychometrics Canada ha revelado que el 84% de los profesionales consideran que el compromiso de los empleados no depende de ellos mismos, sino que es responsabilidad de los altos directivos y los lderes. Aunque el 82% de los participantes son conscientes de la importancia que tiene prestarle atencin a la motivacin dentro de sus organizaciones, solo un 41% de ellos hace algo para influir en ella directamente, y el 69% la considera un problema dentro de la empresa. Por Catalina Franco R.

La motivacin y el compromiso de los empleados constituyen un aspecto fundamental en la vida diaria y el funcionamiento de cualquier organizacin, ya

que tienen que ver con la satisfaccin general del equipo de trabajo. De ellos dependen, asimismo, elementos tan esenciales para los negocios como la productividad y la retencin del talento.

Pero, de qu o de quin depende que los trabajadores se sientan motivados y comprometidos con la compaa? La firma consultora para el desarrollo y la seleccin de personal en distintas reas de negocios, Psychometrics Canada, ha llevado a cabo un estudio que consisti en la realizacin de una encuesta a 368 profesionales de recursos humanos de empresas canadienses de distintos sectores.

De acuerdo con los resultados obtenidos, el 84% de los participantes considera que el compromiso de los empleados con sus organizaciones no depende de ellos mismos, sino que es responsabilidad de los altos directivos y de los lderes.

Adems, la encuesta revel que, aunque el 82% de los profesionales de recursos humanos afirma ser consciente de la importancia de hacer algo para influir directamente en el compromiso de los trabajadores con su trabajo (menos del 0.5% seal no considerarlo importante), slo el 41% est haciendo algo al respecto en la actualidad.

Cmo pueden la alta direccin y los jefes directos ayudar a generar ese compromiso rentable? En las memorias de muchas grandes compaas se pueden leer frases en la linea de: Nuestro Capital Humano es la clave de nuestro xito y lo que nos hace realmente competitivos sin embargo, a decir por los resultados del estudio la alta direccin de la mayora de las empresas no actan en consecuencia con esta gran verdad. Son los pequeos detalles los que marcan la diferencia:

Si la alta direccin trata a los empleados como contribuyentes respetados comunicndoles de forma transparente los objetivos y la confianza en ellos para lograrlos

Si los jefes directos mejoran sus capacidades de coaching ayudando a sus subordinados a identificar las capacidades que necesitan desarrollar y avanzar su carrera

Si la empresa se molesta en entender las motivaciones de sus empleados tan bien como las de sus clientes

No slo se genera compromiso sino que adems se evita la desmotivacin y el desenganche que no es rentable. Por parte del empleado tambin es importante trabajar para una empresa donde sus propios objetivos personales encajen con la cultura ya que existen varios modelos de culturas de alto rendimiento. Mejorando el compromiso Aunque no son mayora las empresas que ofrecen capacitaciones relacionadas con el compromiso de los empleados, de acuerdo con el estudio, stas tienen como resultado beneficios significativos: en las compaas que s han recurrido a este tipo de capacitaciones, el porcentaje de trabajadores comprometidos con la organizacin ha aumentado en ms de un 10%, y el de aqullos que ven el compromiso y la motivacin como un problema ha disminuido en 20%. Segn los participantes, los beneficios ms comunes que resultan del compromiso de los empleados son la disposicin a hacer ms de lo que se espera de ellos (39%), una mayor productividad (27%), mejores relaciones en el trabajo (13%) y clientes ms satisfechos (10%).

Segn Mark Fitzsimmons, presidente de Pshychometrics Canada: Para mantener comprometido al personal, las organizaciones deben darle la oportunidad de utilizar sus habilidades, de ser creativo y, sobre todo, de ser escuchado. Esta encuesta demuestra que muchas empresas ya entienden esto, pero que pocas estn dando los pasos necesarios pa ra enfrentarlo.

Los profesionales de recursos humanos consideran que, como el compromiso se da a partir del ambiente y los procesos laborales, ste solo puede verse afectado por las personas que tienen influencia sobre l, es decir, por los lderes de la empresa. En su opinin, los tres elementos ms efectivos para mejorar el compromiso de los empleados son el control que stos tengan sobre cmo hacer su trabajo; las oportunidades que tengan para hacer uso de sus habilidades; y las buenas relaciones con los directivos y los lderes.

Adems, los participantes del estudio opinaron sobre aquellas cosas que podran hacer para incrementar el compromiso de los trabajadores: un 71% afirm que una opcin sera comunicar expectativas claras; el 68% seal como iniciativa escuchar las opiniones de los empleados; el 58% hizo mencin al hecho de dar reconocimiento; el 56% seal como posibilidad el proporcionar oportunidades de aprendizaje y de desarrollo; un 39% mencion la posibilidad de ayudar a encontrar soluciones a los problemas; y un 15% abog por los beneficios directos. Que el compromiso no sea un problema As como el compromiso y la motivacin de los empleados pueden estar del lado del buen funcionamiento y del xito de la organizacin, si no se les presta atencin ni se hace nada para fomentarlos, tambin puede convertirse en un dolor de cabeza. De acuerdo con el estudio, estos elementos son vistos como un problema por el 69% de los profesionales de recursos humanos participantes. De acuerdo con el estudio, los resultados ms comunes de contar con un personal no comprometido con su trabajo son las relaciones laborales disfuncionales (29%); una productividad ms baja (25%); y la no disposicin a ir ms all de lo que se establece en la descripcin del puesto de trabajo. Por otra parte, aunque podra parecer contradictorio, los porcentajes de empleados no comprometidos que renuncian o que faltan a su trabajo son muy bajos: 8% y 7%, respectivamente. Al parecer, este tipo de trabajadores no opta

por abandonar la organizacin debido a su falta de compromiso, sino que permanecen en ella afectando negativamente la productividad y envenenando las relaciones laborales. Los resultados del presente estudio evidencian que el compromiso y la motivacin de los empleados son de vital importancia para cualquier organizacin, y que los lderes juegan un papel fundamental a la hora de convertir estos elementos en aliados o en enemigos. Materializacin del compromiso Insistira en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organizacin inteligente. As las cosas, la mejor relacin de compromiso catalizara conductas como las siguientes: Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas. Asegurar su contribucin a resultados colectivos. Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas. Guiar, en su caso, la actuacin de nuestros colaboradores. Asegurar el alineamiento de stos con las metas comunes. Seguir las reglas y mtodos establecidos para la convivencia profesional. Subordinar intereses propios a los colectivos. Cultivar los valores corporativos. Colaborar con los dems. Ejercer crtica constructiva, inteligentemente formulada. Hacer fluir la informacin y conocimientos de que disponemos. Ser leales, ntegros y coherentes. Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.

 Conjugar la percepcin de la realidad con el optimismo. Perseverar ante las dificultades. Superarnos a nosotros mismos cada da. Perseguir la mejora continua y la innovacin. Representar dignamente a nuestra organizacin ante terceros. Equilibrar la relacin personal con la ejecucin de tareas. Contribuir a la calidad de vida en el trabajo. El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo as, algunos indicadores del compromiso. Si quisiramos medir el compromiso de las personas, habra que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Prdida del compromiso Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace slido por la catlisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesin y coherencia de la comunidad, la satisfaccin general, la tica y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organizacin, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdera al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podra ser bastante automtico, llegado el caso. Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endgenas y exgenas; entre estas ltimas, podemos destacar algunas quiz ms frecuentes: La corrupcin de los ejecutivos.

 La desviacin de las metas originales. La prdida de vigencia de las mismas. La falta de transparencia de la organizacin. El fracaso en los resultados. El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado. El desacuerdo con las tcticas o los mtodos. Las razones endgenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar ms de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen ms problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que tambin cabra hablar de falsos compromisos o compromisos extrnsecos. Claro no s si esta reflexin encaja aqu, o debera haberla hecho antes , yo querra detenerme en que quiz resulte difcil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes slo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como stos: un buen directivo-lder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores; un buen directivo-lder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos, un buen directivo -lder no pretender que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo hara un gestor, sino motivado por el valor real de la accin, liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo Si ste es el modelo mental que gua la concepcin de programas formativos, quiz hayamos dado con la explicacin de los resultados alcanzados; quiz nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo s: pinselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberan establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo

ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economa del siglo XXI, que parece ser la economa del conocimiento y la innovacin, la economa de la profesionalidad de todos. Estrategias de Intervencin: implantacin de buenas prcticas en la Gestin del Compromiso a) Elaboracin de Manuales y Sistemas de Acogida que facilitan la integracin de los nuevos trabajadores a la Empresa, presentan la Identidad Corporativa y el sistema de Valores de la Organizacin, permiten al trabajador conocer las tareas y las expectativas en se desempe, agilizando su adaptacin y productividad en el puesto de trabajo y refuerzan una impresin favorable de la Empresa.

b) Diseo de Sistemas de Compensacin y Beneficios. Creacin e implantacin de sistemas de retribucin diseados para generar compromiso, polticas retributivas que apoyan las estrategias de negocio, que orienten a los equipos hacia su logro y que comprometan a los equipos con la permanencia en el proyecto empresarial.

c) Creacin de Sistemas de Valoracin y Gestin del Desempeo que integran objetivos, valores del negocio y consecucin de resultados, asegurando objetividad en el reconocimiento segn la contribucin y compromiso de las personas en la organizacin. Hoy en da el caf para todos ya no sirve.

d) Desarrollo de Programas del Liderazgo requerido para la eficaz gestin de los Planes de Accin implantados.

e) Asistencia Tcnica y Formacin individualizada al equipo de Recursos Humanos para la Implantacin y Gestin del Compromiso

Organizacional de manera permanente.

A qu nos comprometemos Djenme recordar enseguida vern por qu declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 aos se propuso aumentar su produccin y difundir su mejor vino por el mundo: Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 aos vista. Era obvio deca don Julio Faustino Martnez en la revista Vino y Gastronoma que el objetivo bsico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja Tuvimos que despedregar todo el terreno Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde. Don Julio pareca mostrarse orgulloso no slo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados econmicos sino de logros profesionales, y esto parece lo ms frecuente en el sector vitivincola, no solamente en Espaa. Pero tambin en la prensa econmica, se pueden encontrar declaraciones en esta direccin vocacional de ofrecer satisfaccin a las expectativas de consumidores. En El Pas-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, apareca un texto en 2006 sobre las Bodegas Lpez Hermanos (las del Mlaga Virgen). Podamos leer: Ms de 120 aos de una historia difcil y apasionante, La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales),

elaborado a partir de la variedad Syrah, cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximnez, Chardonnay, Moscatel y Syrah, el celebrrimo Mlaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los nios. Sin embargo, tambin encontr reportajes y declaraciones (ao 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: El vino espaol tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen (Expansin, en junio); El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% ms (Expansin, en junio); El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8% (Cinco Das, en diciembre); Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominacin Rioja (Estrategia empresarial, en diciembre); El ao que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero (Expansin, en junio); Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU (Cinco Das, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecan distintas. Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parmetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida sta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sera quiz una digresin que nos detuviramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003). Lo anterior me sirve para sugerir que quiz un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa ms autotlica (las del primer tipo), ms que en una empresa exotlica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya tambin buenos profesionales tcnicos en empresas de perfil exotlico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen

(permitan que recurra aqu a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los aos 70, pero pude convivir con magnficos profesionales espaoles, en el Centro de Investigacin de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo). Compartimos hemos dicho las metas profesionales de la organizacin, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno prximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analoga, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada da nos aproxima a y no aleja de la denominada visin. De modo que, aunque los directivos abordan cada da lo que les dicta su agenda y tambin alguna cosa imprevista, su punto de mira est en las metas de fin de ejercicio y, quiz especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.). Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulacin y asuncin de objetivos se extendi tambin a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los aos 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteracin del sistema de direccin por objetivos , pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, ms all del desempeo cotidiano de tareas. Ahora bien, de qu, o quin, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estar pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo A veces, la Alta Direccin parece ms ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compaa, y aparece un cierto vaco en la coordinacin. La Direccin desempea ciertamente un papel fundamental en la consolidacin del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero tambin puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters seala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los lderes; si stos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. Tambin recuerdo a Peter

Senge diciendo que la Direccin tendra que empezar por dejar de desmotivar a la gente. Reflexin final Ya sabemos que unas empresas parecen ms preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas ltimas, algunas persiguen el beneficio econmico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aqu les insistira yo en la analoga del automvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicacin, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada ms lejos, a horizontes ms amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quiz resulte ms complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podra, por ejemplo, empezar a considerar vlido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximara a la meta Habr quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como le hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrs, directivo de Oracle, la tica es la gran creacin de la humanidad, para hacer posible la convivencia. A menudo se declaran incompatibles la tica y los negocios, y de hecho los medios de comunicacin nos trasladan casi todos los das casos de alta corrupcin en las grandes empresas. Cuando la corrupcin reina, la organizacin lo detecta y, o bien la obediencia debida socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrnseco. Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de inters social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opcin del crculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropa psquica, la tensin nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneracin de los buenos usos y costumbres Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien comn es ms nutritivo que el particular. Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organizacin que apunta a la prosperidad y el bien comn, no duden en comprometerse; y si se les

presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, tambin parece una meta estimulante. Me pareci, en suma, que ste era un tema para la reflexin y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo.

Bibliografa 1.- Anlisis comparativo del compromiso organizacional manifestado por madres y mujeres sin hijos. Mario Blanco, Docente y director del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Catlica Boliviana San Pablo, La Paz, Bolivia. Linkografia
1.- http://www.eleconomista.es/blogs/la-conciencia-del-directivo/?p=353 economa y realidad empresarial. 2.-http://jcvalda.wordpress.com/2009/06/09/el-compromiso-con-las-metas-de-laempresa/ , pagina web de pymes y recursos humanos. 3.-http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/desarrollo-de-rr-hh/compromiso -delempleado/ , pagina web de recursos humanos , blog de