TEORA DE RESTRICCIONES 2007

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TEORA DE RESTRICCIONES

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CONTENIDO

1. La teora de restricciones 3

2. Eliminacin de restricciones Fsicas y polticas 3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR)

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4. Teoria de restricciones en el mantenimiento

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5. Teora de restricciones y gestin de proyectos 62

6. Teora de restricciones y MRP 66

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1. La teora de restricciones (TOC)

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC. Despus escribe La Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos). El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC es "... slo una cosa de Produccin". Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:

TOC est basada en el Pensamiento Sistmico. Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin.

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Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura, que aparece en los libros de gestin de los aos 1950s.

La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s. Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn. Etc. la difusin de la Teora de Restricciones es

Actualmente

responsabilidad del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede est en 442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios pases incluyendo Mxico. TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos. Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la produccin de la empresa y se orienta la inversin futura. Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del programa de planeacin y control de la produccin denominado OPT, sus principios fueron ampliados despus a la Teora de Restricciones, los cuales se explican en los libros de E. Goldratt La

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Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de Restricciones. Prerrequisitos de TOC Para que se puede implementar la TOC se requiere que: Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso. Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s, integrados en la inteligencia emocional. Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin. Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistmico Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en forma instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin.

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Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por da. Si "A" funciona al mximo de su capacidad "B" no podra terminar de procesar el material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un rotmo de 8 unidades / da.

Si A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de slo 60%, por lo que un supervisor tpico le pedira que aumentara su eficiencia.

En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el mximo rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del sistema. TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar ms dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa efecto causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera, generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las

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restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin Soga) como aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

Hay dos tipos de restricciones:1 Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com

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Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales: Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una cadena donde los resultados de un eslabn depende de los de los otros.

Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no en relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput).

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Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisin apropiada. TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto causa

2. Eliminacin de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodologa apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El mtodo autocrtico donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a continuacin:2

Eliminacin de restricciones polticas

2

Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Per, 2003.

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Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solucin se utiliza un diagrama lgico denominado Nube, como generacin de la estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta de rbol de implementacin o de transicin.

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Eliminacin de restricciones fsicas Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la apacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar. 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

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Paso 1. Identificar las restricciones Hay dos tipos de restricciones, fsicas y polticas, estas ltimas son las ms comunes:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con falta de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican cuando ya se han eliminado las restricciones polticas.

Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las fsicas.

Para identificar las restricciones fsicas TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error comn es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los inventarios en el sistema, sin hacer un anlisis ms profundo de las interdependencias que existen. Por ejemplo:

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.

En una fbrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios

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para realizar la operacin de ensamble y que delante de la mquina B hay inventario de todos los componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o polticas?. Para identificar las Restricciones Polticas, El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordarlas: rbol de Realidad Actual: tcnica que se utiliza para detectar los pocos problemas las relaciones vitales responsables de los efectos indeseables efecto, conecta los efectos indeseables observados en la empresa. Es un diagrama que muestra por medio de causa principales. Cada entidad del rbol que no aparece como resultado de otra causa, cada punto de entrada al rbol, es una causa raz. Es normal que una causa raz lleve a la mayora de los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raz y debe ser objeto de los esfuerzo de mejora. Pasos para su construccin: Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a analizar. Paso 2. Si se observa una relacin causal aparente entre dos o ms efectos indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme se vaya agregando. Si no hay ninguna relacin clara continuar. Paso 3. Se construye la nube medular Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del rbol de realidad actual.

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Paso 5. Se conecta la base del rbol de realidad actual con los grupos observados en el paso 2. Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se conect el rbol de realidad actual del paso 5. Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido en la lista original. Paso 8. Se lee el rbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y entidad mientras se hace, haciendo la pregunta si el rbol refleja la intuicin acerca de la situacin, se otra forma hacer correcciones. Paso 9. Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria para conectar los EFIs. Paso 10. Se muestra el rbol a otra persona que ayude a describir y confrontar los supuestos escondidos entre las ramas. Por ejemplo: No estn definidas las polticas Hay poca comunicacin No es frecuente la programacin de actividades La toma de decisiones se hace casi sin asesora La rentabilidad de la empresa es muy baja Muy poco trabajo en equipo para los programas Hay poca motivacin con el personal Falta un sistema de costos

Se desarrolla el rbol de realidad actual para identificar el problema raz, considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.

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Evaporacin de Nubes: tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Para resolver el problema raz, se debe definir en forma clara, identificando el objetivo deseado, lo opuesto al problema raz; indicar las dos condiciones necesarias, los requisitos esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el choque directo entre los dos prerrequisitos. No se debe buscar una negociacin, sino investigar que cambios en la realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe Evaporar la nube. Ya detectado el problema raz, la razn de su existencia es la presencia de conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lgico denominado nube. Pasos para su construccin: Paso 1. Se selecciona el problema raz del rbol de realidad actual. Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raz en el orden siguiente, por ejemplo:

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Paso 3. Se revisa la lgica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la siguiente estructura: Para las flechas horizontales; para tener (punta de la flecha), necesito tener(cola de la flecha). Para la flecha de conflicto: (Una punta de flecha)est en conflicto con .(la otra punta de la flecha). Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea adecuada. La nube debe representar claramente el conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:

Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solucin.

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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una solucin, se tienen tres tipos de nubes:3 1. Conflicto con las reglas del sistema 2. Dilema personal con el lder 3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crnico). Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta comn. Las cajas B y D estn a un lado del conflicto; las cajas C y D estn al otro lado del conflicto; la caja A es la meta comn. La nube se lee en orden a, se debe, indicado por las flechas.
B Mantener estabilidad D Actuar en lnea con las reglas del sistema

A Dramticamente mejorar el desempeo del sistema

CONFLICTO GERENCIAL

C Avanzar (evitar la inercia)

D Actuar en contra de las reglas del sistema, fuera de lnea, resistir la presin

Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D. Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D. A veces la visualizacin de la nube del problema es suficiente para lograr consenso en el problema y avanzar. Sin embargo en caso de falta de consenso puede ser necesario desarrollar un rbol de realidad actual (CRT), para verificar todas las causalidades que orienten a la identificacin del problema central.

Lepore Domenico, Cohen Oded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of profound knowledge, North River Press, Masachusets, EUA, 1999.

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B 3. Qu necesidad se satisface por la accin en D. o por qu estas de acuerdo con D? A Cul es el objetivo a lograr al tener a ambas B y C?

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UDE 1 D 1. De qu accin te estas quejando?

C 4. Qu necesidad se satisface con la accin en D, o cual es la accin que evita D?

D 2. Cul es la accin opuesta a D?

En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D el efecto deseable. El proceso se repite para cada una de la UDEs. Por ejemplo si se analizan tres UDEs en nubes separadas, se identificarn elementos comunes en las nubes, o sea habr algo en comn entre las tres As, Bs, Cs, Ds y Ds. Con objeto de verbalizar esta comunalidad, se construye la nube consolidada. Escribir las Ds para cada uno de las tres nubes. Rotando el rbol se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
B 3. Qu necesidad se satisface por la accin en D. o por qu estas de acuerdo con D? A Cul es el objetivo a lograr al tener a ambas B y C? UDE 1 D 1. De qu accin te estas quejando?

C 4. Qu necesidad se satisface con la accin en D, o cual es la accin que evita D?

D 2. Cul es la accin opuesta a D?

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Se inicia la construccin de causalidades hacia arriba agregando ms entidades de suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y de A a C y agregando ms entidades en la lgica preguntando Por qu?. A B

SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas inestables tienden a perder Throughput que es la mxima prioridad.
B Los gerentes deben mantener estabilidad

Throughput es la mxima prioridad

Los sistemas inestables tienden a perder throughput

A Los gerentes quieren orientar sus sistemas a un proceso de mejora continua

SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la nica manera de mantener el crecimiento continuo es por medio del canal del throughput.
Los gerentes deben incrementar el throughput

La nica forma de mantener un crecimiento continuo es a travs del canal del throughput

Los gerentes quieren orientar su sistema a un proceso de mejora continua

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El siguiente paso es B D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad de su sistema, ENTONCES deben apegarse a las reglas del sistema DEBIDO A que permiten controlar el desempeo y comportamiento del personal para que tengan un mejor desempeo. CD Si los gerentes deben proporcionar myor throughput,

ENTONCES deben romper las reglas del sistema DEBIDO A que las reglas restringen las iniciativas del personal y son necesarias. Qu pasa si tenemos D y D al mismo tiempo? SI los gerentes quieren romper las reglas PERO estn forzados a seguir las reglas, ENTONCES estn frustrados, inconsistentes y confunden a sus subordinados. Esto ORIENTA a lo gerentes a perder credibilidad y liderazgo con sus subordinados.

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Los gerentes pierden su liderazgo

Los gerentes pierden su credibilidad

Los gerentes se frustran, son inconsistentes y confunden a sus subordinados

Los gerentes deben apegarse a las reglas

Los gerentes deben romper las reglas

Las reglas del sistema sirven para control de la gente

Los gerentes deben mantener estabilidad

La gente conrolada tien el mejor desempeo

Las reglas del sistema restringen las iniciativas del personal

Los gerentes deben generar ms throughput

Throughput nuevo requiere de empeados jvenes

Throughpui es la prioridad no.1

Los gerentes deben mantener estabilidad

Los gerentes deben mantener estabilidad

Los gerentes deben mantener estabilidad

Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos entre D y D. Nos gustara tener D pero tenemos que vivir con D debido a ..; para invalidad estos supuestos se requiere una INYECCIN, la cual dicta las prioridades; la sincrona necesaria para lograr las inyecciones se formar con las polticas y procedimientos con los que opere el negocio. El propsito de las inyecciones es que nos movamos operacionalmente hacia la meta.

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UDE
UDE

UDE

UDE

D Supuesto D

inyeccin B C
Los gerentes deben mantener estabilidad

Objetivo de la nube

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rboles de Realidad Futura: tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de solucin o inyeccin que conduzca a lograr los efectos deseables especificados, con esto y las relaciones causa efecto, se puede predecir los resultados lgicos esperados y construir el rbol de realidad futura. La inyeccin inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados deseados, pero la construccin del rbol de realidad futura permite observar los elementos faltantes para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la realidad. Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de las inyecciones. El rbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se logra el resultado deseado es decir el conjunto de objetivos estratgicos. Una vez planteadas las inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el conflicto en el sistema, se detallan los objetivos a alcanzar. Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son: La rentabilidad se incrementa Se programan actividades y se dan prioridades Se toman decisiones en consenso Se mejora la comunicacin y el dilogo interno Se promueve el trabajo en equipo Se estructura un sistema de costos Hay una mayor motivacin entre los integrantes de la empresa

Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el rbol de realidad futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, a veces es necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por ejemplo:
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Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y sus resultados analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona como herramienta el rbol de Realidad Futura para disear y
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controlar el patrn de implementacin de la inyeccin encontrada, as como los medios para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones. Su construccin se inicia con la nube del problema central, su punto de arranque es la idea revolucionaria (inyeccin D*) que orienta al logro de los requerimientos o necesidades A y B. Esquemticamente se logra, rotando la solucin central 90 en direccin de las manecillas del reloj. Despus se agregan causalidades a la estructura para asegurar que se comprende la lgica completa del pro qu el objetivo ser alcanzado, si se implementa la idea revolucionaria en la realidad.

B A C D*

B A C D*

Rotacin de 90

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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean conectados de manera lgica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se denomina el tronco del FRT. Muestra que como resultado de las inyecciones encontradas, todas las UDEs se transforman en Des. En este punto la visin de la solucin debe ser suficientemente clara para la gente de manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba. El FRT permite recolectar toda la lgica de soporte para probar por qu el cambio propuesto traer resultados. Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados, el FRT orienta a anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de ramas negativas muy enfocadas (NBR).

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DE

DE

NBR

DE

DE

inyeccin Inyeccin

Inyeccin

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Reservacin de Ramas Negativas (NBR) Este es un rbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base con la nueva idea la inyeccin o cualquier parte de la solucin y desarrolla la lgica que establece por qu un resultado negativo es inevitable. Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. Hay NBRs con esto?. Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua que usemos; o que pasa si no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que ver con el te, sin embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que cambiamos. Puede ser que SI prendemos un fsforo, ENTONCES hay un gran fuego, DEBIDO A que hay muchas hojas secas.

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9. El fuego es cada vez mayor

8. No tenemos forma de extinguirlo

7. En clima seco el fuego se extiende

6. El pequeo fuego se hace grande

4. Nuestro fuego toma hojas cercanas

5. Hay un viento seco

2. Es un da seco.

3. El lugar est lleno de hojas

1. Encendemos un cerillo

NBR para la tasa de te Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el rea de hojas secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento, llevamos un extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua en lugar de te o llevarlo en un termo.

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Creando el ambiente para el liderazgo Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema: 1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad. 2. Falta de instrucciones claras. Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener que enviar un embarque urgente, pero no tiene la informacin suficiente, podra haberla investigado pero un procedimiento interno de la empresa lo prohbe. La persona entra en conflicto, toma una accin violando las reglas o no toma accin retardando el embarque. La evaporacin de este conflicto revela la importancia de redefinir la autoridad de esta persona, y adems proporcionar de manera sistemtica a todos con la autoridad relevante para realizar las tareas de las que son responsables. El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es la nube de conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en nubes apaga fuegos, que son recurrentes y crean tensiones en la empresa. Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo miden por el tiempo muerto de las mquinas, sin embargo le traen las partes ms baratas, con mala calidad, donde no tiene autoridad para seleccionarlas. El comprador por otro lado se mide por que tanto ahorra en las compras.

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Necesidad es del sistema Refacciones de calidad Objetivo comn: Ser rentables Necesidad del sistema Controlar el proceso de compras

Accin: El supervisor compra sus refacciones

Regla del sistema Solo compras compra refacciones

Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los supuestos y retndola. La inyeccin que evapora la nube define la nueva autoridad requerida por la persona para que realice sus tareas de la mejor manera. Supuestos: 1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos. 2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situacin. Inyeccin: 1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de refacciones necesarias para que la mquina trabaje de mejor manera. 2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones. Adems de lo anterior es necesario que el personal se comunique de manera clara. El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar instrucciones claras.

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rboles de Prerrequisitos: tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. La implementacin de las inyecciones a veces se dificulta, ya que a veces se alejan de las formas de trabajo tradicionales, por lo que es necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos, con ayuda del rbol de prerrequisitos. Se empieza por los obstculos que se esperan encontrar, se verbalizan los marcadores necesarios y los objetivos intermedios. Cada obstculo ayuda a fijar un objetivo intermedio, suficiente para sobreponerlo. En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para identificar cul es el primero, cul se puede hacer en forma paralela, etc. Las conexiones surgen de la dependencia cronolgica necesaria para vencer todos los obstculos. El poder del rbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstculos, sino ms bien tomar ventaja de ellos.

El rbol de prerrequisitos permite:

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1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus principales obstculos. De esta manera es claro para todos que hace a la tarea difcil. 2. Darse cuenta que cada obstculo puede ser pasado al ponerle un objetivo intermedio, dando a todos una estrategia ms consistente. 3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por tanto coordinar las tcticas / acciones donde todos estn involucrados. Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque: Obstculo 1: no se tiene material para prender Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material Obstculo 3. Hay un fuerte viento Obstculo 4: No se tienen a la mano cerillos Obstculo 5: no se tienen tasas Obstculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua Los obstculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para preparar el te. Obstculo 1: no se tiene material para prender Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material Obstculo 3. Hay un fuerte viento Obstculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te Se puede evitar con estos dos objetivos: - Tener una lista de embarque para la actividad del te - Cargar el paquete del te en el coche Los obstculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de madera en el coche. O traer un equipo a gas. El obstculo 3 se puede evitar al buscar un lugar protegido para prender el fuego.

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Por tanto, para evitar los obstculos se tienen tres objetivos intermedios: IO-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche. IO-2: Tener un lugar protegido para el fuego. IO-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te. IO-4.2: Cargar el paquete de te en el coche. La ltima parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por ejemplo hacer primero el IO-4.1 antes del IO-4.2 y as sucesivamente como se muestra a continuacin:

IO-3

IO-4.2

IO-4.1

IO--1

De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lgicas de todos los prerrequisitos necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en nuestra realidad. De ah su nombre de rbol de prerrequisitos. El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un mecanismo sincronizado de trabajo y apoyan a la gestin de proyectos.

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IO-3. Tener un lugar protegido para prender fuego

IO-4.2. El paquete del se te carga en el coche

IO-4.1. Tener una lista de empaque para la actividad del te

IO-1. Traer algunas piezas de manera seca en el coche

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rboles de transicin: tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. Una vez identificada la causa raz de los efectos indeseables, y sabiendo donde se quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para alcanzar los resultados deseados. Tambin se establecen los objetivos intermedios, secuenciados de manera lgica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si no se toman acciones, nada cambiar. El propsito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer sino en lo que se quiere lograr. La espina dorsal del rbol de transicin es la descripcin detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las costillas son las acciones necesarias para provocar estos cambios hasta lograr el objetivo. El mtodo obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son suficientes para lograr los objetivos. Evitar el sndrome de es lo que siempre hemos hecho, sin analizar la situacin particular, ya que el propsito ltimo no tomar la accin sino alcanzar el objetivo.

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El esquema del proceso completo se muestra a continuacin:

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El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar instrucciones claras. Si no sabemos como verbalizar nuestra intuicin, la nica cosa que delegamos es la confusin. Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haramos cuando nos asignan una tarea: 1. Por qu me estas pidiendo que realice el paso X? 2. Cundo debo hacer el paso X? 3. Cmo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda moverme al siguiente? 4. Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr? 5. Cul es el objetivo de cada paso? 6. Por qu hacer el paso X antes del paso Y? 7. Cmo se cuado se ha terminado? 8. Por qu se piensa que el paso X logra su propsito? El rbol de transicin contiene los elementos siguientes: La necesidad de la accin La accin misma La explicacin de por qu la accin cubrir la necesidad El resultados de la accin Por qu se requiere el siguiente paso

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O*

Cambio de realidad

Lgica de secuencia

Accin

Lgica de la accin

Necesidad

rbol de Cmo hacerlo, para moverse del presente al futuro deseado. La base tiene afirmaciones del estado de la realidad. La parte superior es el objetivo, el cambio esperado de la realidad siguiente a la conclusin de todas las acciones propuestas. Resumen

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El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3.

Paso 2. Explotar la restriccin Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Por tanto es importante decidir cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo rendimiento: Por ejemplo: - La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos durante desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa ptimo de produccin. - La restriccin est en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Si al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin con despidos, esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. - La restriccin es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que

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las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que acte para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

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En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo. Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esto ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.

Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin se debe cuestionar si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas.

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3. Modelo de TOC Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa simple de planeacin, programacin y ejecucin de la produccin de un producto o servicio.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los puntos crticos con una cierta anticipacin.

El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "jalado por la soga" a travs de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, con flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una empresa.

El mtodo DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando que la empresa funcione a la mxima velocidad posible con el mnimo de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.

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Etapas Del Modelo DBR

Se considera que una parte de un producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para ensamblar el producto final. a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso ser programar la produccin de los recursos restantes que no son CCR. c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR se programa la siguiente operacin siguiente y as sucesivamente (como en JIT). d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediata precedente al CCR de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el CCR. g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn

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disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble. j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR. E. Goldratt marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia de los inventarios amortiguadores.

Establecer El "DRUM BEAT" Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin de las CCRs, como sigue: Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de preparacin, la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo
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de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Los tiempos largos de preparacin originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos similares para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el "Rope" La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobreutilizacin de recursos o "espera" de materiales.

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La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. Fenmeno del cuello de botella: E. Goldratt, para el Programa de Optimizacin de la Produccin. distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a su demanda. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que su demanda. La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos. Una hora perdida en este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

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Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia estos. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T).

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Indicadores para TOC E.Goldratt define un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin). Se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta. Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. De acuerdo a los analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el sistema contable, ya que se identifican muchas incongruencias. Throughput es la velocidad a la cual el Sistema genera dinero a travs de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera throughput.

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Precio de venta Costo de materia prima Ganancia neta = Gastos de operacin ganancia neta Rendimiento sobre el capital invertido (ROI) = (Throughput Gastos de operacin) / Inventarios Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo. Incluye el valor de rescate de los bienes. Gastos de operacin es todo el dinero que la empresa gasta en transformar el inventario en throughput. Metas: Throughput Gastos de operacin Inventarios

TOC se aplica con xito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. Empresas 3M Corporation; Corporation; National que Lucent Technologies; Semiconductor; usan AT&T; M.W. Airlines; Northwest TOC Kellogg Delta

Airlines; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corporation; Procter & Gamble; Intel International; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; etc. Resultados obtenidos con TOC

Segn el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The

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World of the Theory Of Constraints", con informacin de 82 empresas, reportan los siguientes resultados:

Reduccin del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reduccin del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput). Incremento del 40% en las utilidades netas.

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4. Teora de restricciones aplicada al mantenimiento

Introduccin Un departamento de mantenimiento tpico se caracteriza utilizar mucho tiempo extra, reparaciones de contencin ms que eliminando la causa raz, reparando equipos despus de que han fallado, el personal est desmotivado y cansado, inventarios altas de refacciones y en general tiene costos excesivos. El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que agregan valor, donde el producto final debe cumplir con los requerimientos de calidad, seguridad y oportunidad al departamento cliente. El flujo de documentos incluye la solicitud de mantenimiento, la orden de mantenimiento abierta, y la orden de mantenimiento cerrado. Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento preventivo y predictivo, problemas en reas productivas, necesidades en las instalaciones o servicios generales y requerimientos de mejoras a procesos para incremento de la produccin, mejoras en la seguridad, mejoras en la calidad, reduccin de impactos ambientales y reducciones de costos. La teora de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que limitan la velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la realizacin de actividades y al final se balancea el sistema. Repitiendo el proceso. La teora de restricciones La teora de restricciones es una metodologa para balancear y
sincronizar el proceso de agregacin de valor para su ptima operacin. Utiliza el sistema amortiguador tambor cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aqu el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de rdenes, el

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tambor es la actividad o estacin restrictiva o ms lenta y la cuerda es el proceso o secuencia de actividades anteriores a la restriccin.

Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se la cual determina la velocidad de proceso de identifica la ordenes de estaciones de trabajo ms lenta como restriccin o cuello de botella mantenimiento, por lo que se debe explotar la restriccin al mximo, siempre se debe mantener ocupada con rdenes de mantenimiento en cola de espera de proceso y con sus recursos disponibles. Si la demanda de mantenimiento es mayor a la capacidad para realizar las actividades del cuello de botella, se eleva la restriccin para ampliar su capacidad, se pueden asignar actividades a otras estaciones o se agregan ms recursos (humanos, materiales, instalaciones, etc.) La restriccin o cuello de botella debe tener un inventario a su entrada suficiente para no que no pare por falta de insumos o entradas, como las operaciones anteriores tienen mayor capacidad, se pueden asignar sus recursos libres a actividades ms lentas balanceando el proceso. Cola a la entrada de una estacin de trabajo lenta o restrictiva Se aplica la teora de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de llegada de rdenes de mantenimiento, y el tiempo promedio de servicio de la estacin, se aplica el modelo de Little de colas simple con una sola estacin de servicio o el modelo M/M/S con estaciones de trabajo con varios servidores.
Las colas son amortiguadores del sistema, su clculo para estaciones simples (o de un solo servidor) usa la frmula de Little: Lq = Wq *

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donde,
Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estacin para ser procesadas Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de servicio.

Si la estacin de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo M/M/S. La llegada de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue una Distribucin de Poisson y el tiempo promedio que tarda cada servidor de la estacin de trabajo en procesar un elemento tangible sigue una Distribucin exponencial, estas dos distribuciones son las que supone el modelo M/M/S. Lq = (1/s!) ( / ) s [ / (1- )2] po Donde, es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de servicio. 1 es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una estacin de trabajo. s es el nmero de servidores = / s po = 1/ {s-1n=0 (1/n!)(/)n +(1/s!) (/)s [1/(1-)]} Wq = Lq/ Como inicio para determinar los parmetros del modelo anteriores, se puede colectar durante algunos meses el promedio de rdenes que procesa cada estacin agregando una desviacin estndar, despus se va ajustando.

Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las rdenes es su criticidad para la continuacin de las operaciones productivas. Un tamao de cola adecuado indica que hay una buena planeacin entre el tiempo de la restriccin y las actividades anteriores, con un proceso controlado. Si la cola es pequea, indica que se ha mejorado

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la eficiencia de la restriccin y que puede manejar ms rdenes o que las actividades anteriores tienen problemas inclusive formando nuevas restricciones o cuellos de botella. La cuerda Para implantar la cuerda a la cadena de valor de mantenimiento, se puede utilizar el mtodo Kanban que obliga a las actividades o estaciones anteriores a no procesar ms rdenes de las requeridas para la restriccin ms las del amortiguador, evitando que una falla deje sin rdenes a la restriccin. El tiempo libre de las actividades o estaciones anteriores se puede utilizar en la restriccin. El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), est definido por la demanda, y criticidad de los equipos, las rdenes y su proceso se controlan por la metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que permite garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de operacin establecidas y durante un tiempo determinado. Para definir el tambor se sugieren los siguientes pasos despus de formar un equipo de trabajo multidisciplinario o multifuncional para asegurar participacin y permanencia de la solucin: 1 2 3 1. Seleccionar un rea piloto para implementar el RCM como se muestra abajo. 2. Realizar un inventario de equipos mecnicos y/o elementos de transmisin y control de parmetros operacionales del rea piloto. 3. Identificar la funcin de cada equipo y/o elemento.

Realizar un Anlisis del modo y efecto de falla de mquinas (AMEFM), para determinar lo siguiente: 4 5 4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que conforman los equipos y/o elementos. 5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto operacional del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla.

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6. Determinar el ndice de criticidad de los equipos y/o elementos del rea piloto.

Con la metodologa del RCM 7 8 9 7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de falla y la criticidad. 8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento 9. Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.

10 10. Crear cdigos de falla 11 11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crnicas y rbol de fallas o el mtodo de anlisis causa-raiz. Seleccin del rea piloto 12 Algunos criterios para evaluacin son los siguientes:

13 14 15 16 17 18

a. Conocimiento del rea b. Confiabilidad del rea c. Impacto en la produccin d. Factibilidad de tercerizacin del mantenimiento para el rea e. Complejidad del rea f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento

Matriz de seleccin
La Matriz de seleccin se desarrolla despus de identificar las rea productivas y aplicar los criterios de evaluacin anteriores como sigue:

1 1. Colocar en los renglones las diferentes reas a valuar 2 2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la evaluacin 3 3. Asignar un valor a cada rea en cada uno de los criterios. Los valores dependern del nmero de reas (1 a n) y de la relacin directa (signo positivo) o inversa (signo negativo) entre criterio y rea. 1 4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada rea

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2 5. Ordenar en orden decreciente las reas involucradas segn los valores de la suma. Este orden es que se debe seguir en la aplicacin del sistema de mantenimiento. Al finalizar usted debe tener una matriz como sta:
REA CRITERIO 1 + CRITERIO 2 + CRITERIO 3 TOTA L

AREA 1 AREA 2 AREA 3

1 3 2

3 1 2

-2 -3 -1

-3 -2 -1

0 -1 2

De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el rea nmero tres y despus atender las reas 1 y dos respectivamente. En caso de empate entre reas, se evalan por separado. Indicadores de desempeo Para medir los avances y el desempeo de su sistema, se presentan a continuacin los indicadores de gestin ms adecuados para una funcin basada en teora de restricciones y modelos de cola.

Parmetros 1 - Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, das, semanas, etc. 2 - Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan por entrar al proceso de la funcin mantenimiento. 3 - Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se realizarn posteriormente con fecha asignada con base en la prioridad, los materiales y los estndares de trabajo. 4 - Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP) : Ordenes de trabajo que no cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT planificada. 5 - Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se realiza cumpliendo con los estndares de ejecucin y es aceptada como satisfactoria por el cliente.
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6 - Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio que tarda una solicitud de trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada. Indicadores de Gestin. 1 ODTC 2 ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da a la planificacin 3 ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de trabajo planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo planificadas eficiencia de la planificacin 4 ODTE vs. ODTC: Mide la relacin entre las ordenes de trabajo ejecutadas y las que estn esperando por ser atendidas capacidad del sistema 5 TS Estos cinco indicadores son ms que suficientes para evaluar el desempeo de su sistema, ya que lo describen de manera completa. Resumen La teora de restricciones, tiene como propsitos: reducir los inventarios, reducir costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una asignacin de recursos adecuada (humanos, tcnicos o econmicos).

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5. Teora de restricciones y la administracin de

proyectos
La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios: Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un ambiente cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional. La produccin debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el mercado, de esta manera se reducen costos de operacin y evitan la generacin de inventarios. Frente a esta restriccin lo que se debe hacer es explotar la limitacin, es decir, el cuello de botella, no slo aumentando la capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se le d otro tipo de tareas, o realice productos defectuosos.4

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6. Teora de restricciones y MRP5

El sistema computacional MRP II es un sistema de planeacin, con el propsito de abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en que se necesita, se basa en rdenes de manufactura combinado con pronsticos de ventas, su uso ya tiene muchos aos. Como el MRP II lleg antes del TOC, este se instal con el MRP II instalado. No son necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque, todos los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza poco del CCR. El programa OPT incluye MRP y planeacin de capacidad de recursos (CRP), con planeacin de capacidad gruesa, que combinada con la informacin de capacidad de las mquinas, estima la capacidad para cada centro de trabajo, las cargas de mquina se presentan ordenadas en forma descendente, para atender las primeras. El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero slo para las operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en funcin de la carga del CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. AL final se obtiene un programa maestro de produccin (MPS) alcanzable. En MPR los tiempos de preparacin, movimientos y proceso son determinsticos y parametrizados previamente, lo que con variaciones en los procesos genera un mayor inventario en proceso (WIP). TOC no asume nada determinstico, los tiempos de entrega son variables, ms bien trata de encontrar la ruta crtica de manufactura y administrar los recursos crticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega como tres veces el tiempo de proceso debido a lotes ms pequeos, menos WIP y tiempo en colas. Los tamaos de lote
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Jeffry J. Smith, Theory of Constraints and MRP II: 1994, Bradley University, Peoria Illinois

From Theory to Results, May 11,

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tambin son variables al enfocarse a maximizar la produccin en el CCR.

El programa OPT divide las rdenes de manufactura en las operaciones no CCR, donde se hacen ms preparaciones, genera lotes ms grandes en las mquinas CCR y ms pequeos en las no CCR. Tambin se trata de hacer operaciones en paralelo para maximizar produccin y reducir tiempo de entrega. El programa de produccin es manejado por el Tambor (Drum) que establece el ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las rdenes actan como tambor. Para que el tambor no pare, se coloca un inventario de tiempo y proteccin antes del CCR y antes de cualquier operacin crtica que lo abastezca, para amortiguar las variaciones en procesos previos. Tambin en la lnea final se mantiene un inventario de las partes producidas en el CCR, para proteger a los clientes.

Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de capacidad y no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen con un pequeo inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan rdenes en exceso que aumentan los inventarios en proceso. Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso, tiempo de preparacin y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este recurso solo incrementan su tiempo de espera pero no contribuyen a la productividad de acuerdo a TOC. La eficiencia tradicional de recurso se mide como el proceso de un recurso al 100%, esto es diferente en TOC.

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Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el programa de produccin que JIT, ya que se analiza su impacto en los CCRs, identificando problemas que pueden simularse en el programa, lo cual permite al planeador anticiparse a cambios en la demanda o capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a los resultados de los cambios. La diferencia de tiempo entre la operacin del CCR y la liberacin de materias primas se conoce como Cuerda (Rope). Su tiempo se calcula agregando los tiempos de proceso de todos los recursos previos al CCR, por tanto TOC es un sistema de empujar previo al CCR (el cual puede localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar posterior al CCR. Es diferente de JIT que jala materiales por medio de seales fsicas de Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por el sistema de planeacin de capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar. Combinacin de MPR y OPT Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programacin tpicos: 1) Programa maestro, 2) Planeacin de requerimientos de materiales, y 3) control de la produccin, realizado por medio del sistema DBR Tambor Amortiguador Cuerda (Drum Buffer Rope). El tamao del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se determina por el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina el ritmo de produccin para toda la planta. EL MPS utiliza esta informacin para generar el programa maestro de produccin. El MRP recibe los pedidos de los clientes y slo genera los requerimientos para las celdas de manufactura de ensamble final,

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con base en los CCRs, los cuales jalan materiales a la planta, no se requieren documentos, los inventarios se ajustan con los productos terminados, el MRP explosiona su BOM y descuenta (Backflush)el inventario de componentes desde su recepcin, se elimina el control del WIP. Para la planeacin de la capacidad, la planta se trata como un centro de trabajo simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el cual puede variar. Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan en la lnea final para proteger al cliente de variaciones en la lnea de ensamble. Tambin debe haber inventario de seguridad o amortiguador de tiempo en el CCR, ambos ya existen el el MRP y deben ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los otros inventarios en proceso deben eliminarse, para reducir el inventario total, tiempo total en cola, y reduccin en tiempo de entrega.

El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las seales de surtimiento de materiales por los proveedores deben hacerse con base en el consume del CCR no en la demanda anticipada. Para el control de produccin, la meta es balancear el flujo de materiales no la capacidad. Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparacin deben ser mnimos, se puede asignar personal de otras reas no CCR para agilizar las preparaciones en el CCR. En lo referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restriccin.

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Para la implementacin del TOC en la empresa se requiere un programa de capacitacin desde los mandos superiores hasta los empleados. Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos mtricas: Costo de das de inventario, para medir como contribuye una persona o departamento a la terminacin anticipada del pedido. Es el nmero de das de surtimiento anticipado de materiales al sistema, multiplicado por el valor del inventario. Throughput en costo de das - es el costo del pedido

multiplicado por los das de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado a este concepto. El propsito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar las tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se reduce el WIP. La OPT requiere una exactitud de la informacin perfecta en el CCR, y menor exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos veces.

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