Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais FIEMG

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior

Diretor Regional do SENAI

Lcio Jos de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educao Profissional

Edmar Fernando de Alcntara

TCNICO EM ADMINISTRAO 1 Mdulo

Sete Lagoas 2012

Sumrio

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO....5 COMUNICAO EMPRESARIAL ..............39 ADMINISTRAO MERCADOLGICA ......65 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...97 MATEMTICA FINANCEIRA ......................117 EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO..........................................131 INFORMTICA APLICADA E TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................161 DIREITO EMPRESARIAL............................179

 Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto zelar pela produo de material didtico.

Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada ! Gerncia de Educao Profissional

Apresentao

Hoje, o grande desafio para as instituies de educao profissional a empregabilidade do trabalhador, entendida como a capacidade de manter-se em um mercado de trabalho em constante mudana.

ento, de grande importncia que se adapte a educao profissional as exigncias do mercado e realidade scio-econmica do pas.

Caro aluno, a apostila um recurso didtico que servir como um referencial bsico para as unidades curriculares que voc desenvolver durante este mdulo.

O material didtico completo est disponvel na biblioteca da escola e muito importante que o estudante de nvel tcnico saiba utiliz-lo da melhor forma possvel para desenvolver plenamente sua capacidade de aprender a aprender e ser um profissional sempre atualizado e em sintonia com o mercado de trabalho.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Professor Leonardo Silva Pires

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

1 - Introduo
Segundo o dicionrio MICHAELIS da lngua Portuguesa, a palavra Fundamento significa:

Sustentculo.Base, alicerce.Motivo, razo. No mesmo dicionrio a palavra Administrao significa: (do latimadministratione) Ato de administrar. Governo. Direo de estabelecimento. Casa onde se trata de assuntos de administrao pblica ou particular. O corpo de funcionrios administrativos de uma repartio pblica ou de empresa particular. De acordo com Chiavenato:a palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. Segundo Stoner (1999, p.4): "A Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos." Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administrao dizendo que [...] a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.

2 - Processo de Administrar
PLANEJAR (Eficcia) --> ORGANIZAR (Eficincia) --> LIDERAR (Eficcia) --> CONTROLAR (Eficincia)

So ideias amplas que se complementam, mas para entend-las necessrio compreender o significado dos conceitos usados em ambos: Eficincia, Eficcia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um bom processo de administrar ocorre como descrito acima.

Eficincia relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira possvel. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possvel, evitando desperdcios e maximizando a produtividade. Segundo Stoner (1999) eficincia a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar os objetivos da organizao, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). eficincia fazer as coisas certo. Uma abordagem da eficincia como uma medida de desempenho feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: "[...] eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas, [...] uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante." Dessa forma pode-se medir o nvel de eficincia da Administrao avaliando a maneira como os processos esto sendo executados. importante manter-se sempre eficiente evitando retrabalhos e desperdcio diversos para a manuteno de um bom Processo Administrativo.

Eficcia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. mais importante que a eficincia, pois sem o direcionamento correto a melhor execuo s levar a resultados desnecessrios.

Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma indstria com a melhor produo de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcolicas proibido. Segundo Stoner (1999) eficcia a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficcia fazer as coisas certas. Uma abordagem da eficcia como uma medida de desempenho feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: [...] a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios). Dessa forma deve-se medir o nvel de eficcia da Administrao determinando os melhores objetivos a se perseguir. fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organizao e produo se os bens ou servios produzidos no atendem s necessidades ou desejos da sociedade.

Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner (1999, p.5) diz que: "Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os plano que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los." De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que: "O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los." O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

Organizar o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento importante a eficincia das operaes. Para Stoner (1999) organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em: "1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados

(especializao). 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). 3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas)."

Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho objetivando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para alcanar timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

Liderar a funo mais difcil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Esse trabalho no pretende fazer uma grande discusso sobre aos diferentes estilos de liderana e suas influncias. 7

Em poucas palavras, liderar usar das habilidades tcnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construir junto s pessoas o resultado esperado. Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Chiavenato (2000, p. 7) diz que: "Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo (liderana): acionar e dinamizar a empresa. A direo (liderana) est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est relacionada diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da empresa." Por sua relao direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na liderana a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem rudos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas imprescindvel para que se possa construir e faz-las construir os melhores resultados.

Controlar saber se o que foi planejado e organizado est dando os resultados esperados, medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. fundamental o controle para garantir a eficincia e eficcia da Administrao. Stoner (1999) divida a funo de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padres de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padres estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas. Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: Atravs da funo de controlar, o administrador mantm a organizao no caminho escolhido. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. Portanto, atravs do Controle possvel identificar se o processo est se desenvolvendo bem e melhorlo se possvel ou se o processo est se desenvolvendo de maneira insatisfatria e propor aes corretivas ou novos direcionamentos para a Administrao. o Controle que garante os bons resultados e a melhoria contnua do Processo de Administrar.

3 - Habilidades do Administrador
Segundo Katz, existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso:habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade o processo de visualizar, compreender eestruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pelaatuao de todos os recursos disponveis. Apresentando os nveis organizacionais e a trs habilidades do administrador segundo Katz. - habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios pararealizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional; - habilidade humana: consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz; - habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidadepermite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, deposies de superviso a posio de alta direo. Segue abaixo nveis organizacionais e habilidades do administrador segundo Katz.

A TGA (Teoria Geral da Administrao) se prope a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver acapacidade de pensar, de definir situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor solues. Contudo essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas competncias pessoais paraserem colocadas em ao com xito. As competncias qualidades de quem capaz de analisar uma situao,apresentar solues e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisadesenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias, aprendizagens que oadministrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funoda mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-seconstantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outraspessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado;

Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria emprtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo donegcio. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar aochefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;

Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, decomunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico demelhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, afacilidade de trabalhar com outras pessoas.

4 - Administrao Origem Princpios Histricos

As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribuies, comono poderia deixar de ser, so provenientes de praticantes e no de tericos. Destacam-se, desde o incio da civilizao, contribuies que, embora esparsas, marcaram

significativamente odesenvolvimento dessas teorias, apesar de que a prtica administrativa, bem como a coordenao entre os estudos depraticantes e tericos, sejam uma caracterstica de tempos mais recentes. Os benefcios de se delegar autoridade, assim como da convenincia de se ter uma boa organizao, so ideologiasque se pode encontrar em citaes bblicas, papiros egpcios que remontam a 3.300 anos, bem como em registrossimilares da China, Grcia, Roma etc. enfim, j no estudo da Antigidade pode-se perceber a importncia dada organizao e administrao dos negcios pblicos e privada. Durante toda a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com muita lentido.Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas, e,sobretudo a histria da sua administrao, so um captulo da histria contempornea. Foi a partir de 1776, aps a inveno da mquina a vapor por James Watt e com a sua conseqente aplicao produo que surgiu uma nova concepo de trabalho, a qual veio modificar completamente a estrutura social ecomercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Essasmudanas, em um perodo de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridasno milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente sealastrou por todo o mundo civilizado da poca. A Revoluo Industrial provocou a substituio do precrioartesanato das oficinas pela industrializao, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresase dos desafios de sua administrao.

5 - Teorias da Administrao Principais Abordagens

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao.

Cronologia das Principais teorias da administrao: 1903 - Teoria da Administrao Cientfica 1909 - Teoria da Burocracia 1916 - Teoria Clssica 1932 - Teoria das Relaes Humanas 1947 - Teoria Estruturalista 1951 - Teoria dos Sistemas 1953 - Teoria dos Sistemas Sociotcnicos 1954 - Teoria Neoclssica 1957 - Teoria do Comportamento Organizacional 1962 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1972 - Teoria da Contingncia 1990 Novas Abordagens

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6 - AbordagemClssicada Administrao
Compreende a Administrao Cientfica e Administrao Clssica.

7 - Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas e na organizao racional do trabalho, foi fundada por Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The PrinciplesofScientific

Management"(Princpios da Administrao Cientfica), em 1911.A preocupao de Taylor era encontrar "a melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentasadequadas, evitando desperdcios e ineficincias. Seus princpios eram: planejamento - definir cientificamente o modo de execuo de cada tarefa preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit-lo; controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e execuo - dividir trabalho e responsabilidade entre a gerncia (planejamento e superviso) e ostrabalhadores (execuo), segundo suas capacidades. Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos dostrabalhadores em 17 movimentos manuais bsicos, que denominaram "therbligs" (movimentos fundamentais necessrios para o trabalhador executar operaes em tarefas manuais). Estudando as sequncias de movimentos necessrios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos inteis,aumentando a velocidade de produo. Ainda nessa linha temos a contribuio de Henry Ford (1863-1947), um dos responsveis pela introduoda produo em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material levado aotrabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.

8 - Administrao Clssica

Numa direo totalmente diversa temos a Administrao Clssica fundada por Henri Fayol (1841-1925): este v aorganizao como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a empartes, visualizando suas relaes internas. Fayol publicou, em 1916, a obra Administrao Industrial e Geral. Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos operrios e dos gerentes de linha, Fayol sevoltava para o trabalho de todos os administradores. Enumerou 14 princpios administrativos, a saber: diviso do trabalho: a especializao aumenta a eficincia; autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer; disciplina: obedincia; unidade de comando: cada membro da organizao s deve receber ordens de um nico chefe; unidade de direo: a organizao deve ter somente um plano de ao que guie a todos; subordinao dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devemse submeter aos interesses da organizao; remunerao: o pagamento deve ser justo; centralizao; hierarquia: linha de autoridade da direo superior at os gerentes de linha e seus subordinados; 11

 ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto; eqidade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados; estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupao dos cargos que se tornaremvagos; iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esforam mais; e unio do pessoal: o esprito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organizao.

9 - Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceites so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As trs principais caratersticas desses modelos so: O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e mecnico. O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e autorealizao. A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social. Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que realizou diversas experincias, as mais importantes em Chicago, na fbrica Hawthorneda Western Electric Company. Suas experincias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo de ganhos adicionais, em respeito s decises de seus grupos informais e que 2) modificaes nas condies de produo - iluminao, descansos, lanches - influenciavam o volume de produo, mas que fatores psicolgicos e sociais estavam presentes e podiam at ser mais determinantes, refutando a hiptese deexistncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa.

10 -

Teoria Neoclssica da Administrao

A teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na dcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagens clssica e cientfica da administrao. A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: 12

nfase na prtica da administrao; reafirmao relativa das proposies clssicas; nfase nos princpios gerais de gesto; nfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que utilizado no ensino da administrao de empresas no pas. Chiavenato diz: Os autores aqui abordados, muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma organizao comum. Em resumo, os autores neoclssicos no forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogneo. Preferimos a denominao teoria para melhor enquadamento didtico e facilidade de apresentao. Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento abordagem terica proposta por Drucker, que considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de Drucker so chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administrao moderna".

11 -

Teoria Burocrtica

De acordo com Chiavenato (2003), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica acreditando que era comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado.Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003), na sociedade tradicional (tribo, cl, famlia) predominava caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, conseqentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises, obtida pela tramitao de ordens e papis, e pela uniformidade de 13

rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico, e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. Como descrito por Chiavenato (2003), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton, encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a conseqncias imprevistas que conduzem s ineficincias e s imperfeies, e estas por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos: A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo; As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas; O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produo da organizao onde trabalha; A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.

12 -

Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados

para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.

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A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.

De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal.

13 -

Teoria Comportamental
Teoria comportamental da administrao (Simon, 1947) uma teoria aplicada administrao de

empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clssica, das relaes humanas e da burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), caracterizada por ser decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Assim, sua nfase ainda se encontra no comportamento humano, porm, leva em considerao o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizaes. Vale ressaltar que, no se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administrao com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a nfase no comportamento humano, essas duas concepes diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variveis para a teoria administrativa, principalmente, devido o desenvolvimento das cincias comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e concluses, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importncia para a formao da Teoria Comportamental. O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vo alm do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregrias inerentes ao homem. Passa a ser visto tambm como um animal dotado de sistema psquico, ou seja, possui a capacidade de organizao de suas prprias percepes frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforo coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa (CHIAVENATO, 2003) . Principais caractersticas da Teoria Comportamental:

1. nfase nas pessoas; 2. Preocupao com o comportamento organizacional (processo de trabalho); 3. Estudo do comportamento humano (motivao humana - teoria de Maslow). 15

Seu ponto crtico a relatividade: todos os indivduos possuem as mesmas necessidades e estas so hierarquizadas

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivao que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princpio de que a motivao surge de um conjunto de necessidades que esto dispostas na forma de uma hierarquia de importncia, que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais bsicas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). Para Maslow, quando satisfeita a necessidades de primeiro nvel, a pessoa passa para o prximo nvel, e, assim movendo-se em direo a necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiolgicas esto no primeiro nvel da pirmide. So as necessidades bsicas e de vital importncia. Constituem a alimentao, o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que so as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurana, que constitui o segundo nvel. Assim, neste nvel, as pessoas buscam estabilidade e proteo. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivduo dominado pela procura de segurana quando ocorre alguma ao administrativa arbitrria ou uma deciso incoerente. As necessidades sociais, como a procura de associao, participao, aceitao, amor etc., encontram-se no terceiro nvel. Em seguida vm as necessidades de estima que so aquelas que envolvem o prprio indivduo, a forma como ele se v e se avalia. Constitui uma das necessidades secundrias ditas por Maslow. Esto relacionadas com a autoconfiana, auto-apreciao, status, considerao etc. Por fim as necessidades de auto-realizao so as que esto no topo da hierarquia. Nesse nvel, o homem procura a realizao do prprio potencial e auto-desevolvimento. Porm, como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores. Vale ressaltar que mesmo assim, essa teoria muito conhecida e muito utilizada por como referncia pelos administradores.

PIRMIDE DE MASLOW

N E C E S S I D A D E S

AutoRealizao

O desejo dos indivduos de renovar e reciclar seu potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Realizao do potencial; Utilizao plena dos talentos individuais e competncias essenciais. O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentirse importante, Competente; Valorizado. Reputao; Reconhecimento; Auto-respeito; Amor.

Estima

Social

A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; Vnculos familiares; Intimidade;Grupos sociais. A contrapartida da insegurana natural das pessoas: Estabilidade; Proteo; Livre do perigo; Moradia;Estrutura; Privacidade. Necessidades fsicas tais Alimentao; Sono; Sexo; Abrigo. como:

Segurana

Fisiolgicas

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas)

desenvolveu uma abordagem moderna, democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

Origens do DO

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. As origens do DO so atribudas a vrios fatores, a saber:

A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma trazendo uma abordagem diferente. Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) no provoca a mudana. necessrio estabelecer um programa de mudana de toda a organizao.

Os estudos sobre a motivao humana demonstram: A necessidade de uma nova abordagem da Administrao que pudesse interpretar a nova concepo do homem e da organizao.

A criao da National Training Laboratory (NTL). Primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. O treinamento da sensitividade (ou educao em laboratrio).

A publicao de um livro em 1964. Grupos de psiclogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro da organizao.

A pluralidade de mudanas no mundo, a saber: Transformaes rpidas e inesperadas do ambiente organizacional. Aumento do tamanho das organizaes. Diversificao e complexidade da tecnologia. Mudanas no comportamento administrativo devido a um: o o o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades. Novo conceito do poder, baseado na colaborao e na razo. Novo conceito de valores organizacionais.

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A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes. O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humanonas organizaes.

Os estudos sobre conflitos interpessoais. Pequenos grupos, passando administrao pblica e depois a vrios tipos de organizaes.

Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis bsicas: Ambiente, Organizao, Grupo e Indivduo.

As caractersticas do DO

Focaliza a organizao global. Orientao sistmica. Utiliza agentes de mudanas. nfase na soluo de problemas. Aprendizagem experimental.

Processos grupais. Retroao intensiva. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo.

Objetivos do DO Os objetivos comuns de um programa de DO so:

Criao de um senso de identificao das pessoas com relao organizao. Busca-se a motivao juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.

Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e interao das pessoas. Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao.

No fundo, o DO constitui a aplicao das tcnicas das cincias comportamentais para melhorar a sade e eficcia organizacional atravs da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanas ambientais, melhorar as relaes internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas.

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Teoria Sistmica
O bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da dcada de 50, uma teoria interdisciplinar

capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. 18

Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Assim, os diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao. A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais: Teoria de Sistemas, Ciberntica e Administrao, Teoria Matemtica da Administrao.

Teoria Geral dos Sistemas

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificao dos conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Um sistema se define como um complexo de elementos em interao de natureza ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela no se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicao do pensamento sistmico tem uma particular importncia para as cincias sociais. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificao de diversas reas do conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente. Para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais: - Funcionalismo: cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo. - Holismo : um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados. Isto significa que o todo no uma simples soma das partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.

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Teoria Contingencialou Teoria da Contingncia

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A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organizao.

A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a gesto activa e no passivamente dependente na prtica da gesto contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes devidas s diferenas nestas variveis. A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em cada situao distinta de cada organizao. A Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas em Administrao. A viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu supra-sistema ambiental. A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiamos pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (thebestway). So apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos: - Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so: condies tecnolgicas condies econmicas condies polticas condies legais condies demogrficas condies ecolgicas condies culturais 20

- Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente tarefa constitudo por: fornecedores de entradas clientes ou usurios concorrentes entidades reguladoras

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes.

Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios (software). Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaes. A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia.

17 -

Organogramas
Grfico que representa a estrutura formal da organizao numdeterminado momento. Deve ser usado como instrumento de trabalho. Requisitos: Fcil leitura. Permitir boa interpretao dos componentes da organizao.

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 Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural. Ser flexvel. H um grande nmero de tcnicas de representao. Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial etc.

Objetivos
Demonstrar a diviso do trabalho. Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores)

Destacar a relao superior-subordinado e a delegao deautoridade e responsabilidade. Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade,detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica

Facilitar a anlise organizacional. Facilitar o fluxo de comunicao. Permite detectar: Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia. Funes duplicadas ou mal distribudas.

Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos. Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades demudanas e o crescimento da empresa.

Regras Gerais
Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo: Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora doretngulo (ou dentro com letra de tipo diferente).

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Principais Tipos de Organogramas Organograma Estrutural

Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes. No alto da folha, deve constar o nome da organizao. Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por agrupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia(operacionais). Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica. Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo.

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Organograma Circular

Pouco utilizado. Suaviza a apresentao da estrutura. Economiza espao. A autoridade representada do centro para a periferia. As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas. Reduz conflitos entre superiores e subordinados. Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica). Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil. Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil. Pode utilizar letras e nmeros para simplificar. Necessita de legendas.

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Organograma Funcional

Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato. Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para osupervisor adequado nova tarefa executada. 24

 As ligaes indicam uma subordinao temporria. A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm umadiretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao.

Tipo 2: Aplicado em organizaes de pequeno porte. Pouco verticalizada. Poucos chefes para vrias atividades.

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Organograma Matricial
Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos. Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica.

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 A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunhopoltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente. Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar. Difcil conciliar as duas estruturas. Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio.

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Estrutura Organizacional - Departamentalizao

Departamentalizao: O agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das

atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Para quem visualizou os tipos de organograma ir entender como funciona cada tipo na estrutura organizacional, irei falar de cada um mostrando em figuras os exemplos para fcil entendimento. Nada mais que as divises da empresa, seus rgos que compem a estrutura base como departamento de compras, vendas e demais reparties, porm h critrios e consideraes para criar esses departamentos, h uma linha a ser seguida para evitar confuses na estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal. preciso decidir centralizao e a descentralizao das reas de base e constituir a amplitude de superviso No h departamentalizao ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. necessrio no processo de departamentalizao que na verdade o processo de agrupar as atividades em divises organizacionais buscar maneiras onde a eficincia e a eficcia sejam otimizadas.

Outro fator a considerar o Humano no podendo esquec-lo, pois ser fundamental para o sucesso da organizao, portando importante contratao de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele importante em quase todos os aspectos que constituem a organizao.

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Segundo Fayol, as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma.

S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.

Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.

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Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos.

Segue abaixo outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.

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Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.

Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

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Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada.

Projeto- As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

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Estrutura Matricial Nesse no leva em considerao o principio clssico de unidade estabelecido por Fayol, em seu livro de 1916, neste h acmulos de diversos tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Nessa estrutura necessrio grande nvel de preparao para ser implantada. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. Nas prximas pginas ver em detalhe para melhor entender como os empenhos dos projetos so interligados aos empenhos funcionais da organizao. Alguns Gestores ou profissionais analistas de OSM chamam a estrutura matricial como estrutura moderna. uma tendncia que vrias empresas na atualidade esto em busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia.

Foi a partir da que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos focos, lideranas distintas sobre os projetos em si e lideranas separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Por isso, hoje usada bastante nas empresas gestes mltiplas na estrutura matricial e tambm em outras estruturas flexveis. Portanto no novo desenho organizacional moderno ser de liderana mltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na organizao moderna existem 3 aspectos a serem considerados como postura pessoal, tecnolgica e prtica. Segue as caractersticas de cada um deles para que voc possa ter uma idia do quando importante para o funcionamento da organizao moderna ou matricial. Postura pessoal Nesta postura os gestores modernos tm comportamento mais para consultores, facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ento na estrutura moderna na gesto precisa de grandes ajustes e estilos. por isso que na atualidade nos comportamentos gerenciais. Haver necessidade constantes de treinamentos, cursos especficos, entre outras. Postura Tecnolgica Nessa postura a equipe ter um papel importante para ajudar na questo do processo que est em desenvolvimento, e para isso ter que contar com a parte que diz respeito tecnolgico e humano. Nessa postura necessrio que o gestor moderno passe para sua equipe confiana, que consiga passar as metas para obter o empenho da equipe e buscar os resultados esperados. Haver necessidade de avaliar e buscar sempre mudanas para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma prtica para isso que voc conhece ou at mesmo j fez parte que so os seminrios e o grande feedback individuais.

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Postura Prtica Nessa postura esto relacionados todos os fatores de uma organizao moderna, no que dizemos na capacidade de liderana, ou seja, no fator humano profissional, no envolvimento e clima organizacional da equipe. As questes de informaes e comunicao tambm fazem parte dessa postura e de extrema importncia. S assim ter sucesso nos relatrios e planilhas de acompanhamento, por isso esses aspectos tero que est em perfeita sintonia pra alcanar novos horizontes

Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

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Fluxograma

Fluxograma um mtodo grfico que facilita a anlise de dados, informaes e sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidncia os inmeros fatores que intervem num processo qualquer. (Simcsik, 2001). Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. (Oliveira, 2007). Uma ferramenta bastante valiosa para a padronizao de processos so os fluxogramas.

Vantagens dos Fluxogramas

Entre outras, podemos citar as seguintes vantagens dos fluxogramas, de modo geral: Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia; Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos; Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes, operaes, formulrios etc; Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; O rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificaes introduzidas.

Tipos de Fluxogramas

O fluxograma deve ser criado por quem conhece as suas regras de construo, em parceria com o colaborador que melhor entenda o processo a ser representado. Observe os exemplos de fluxogramas a seguir:

Exemplo 1: Compra de materiais (diagrama de blocos) Requisitar material Aprovar requisio Cotar material Escolher fornecedor

Fechar contrato de compra

Acompanhar pedido

Receber material

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Exemplo 2: Movimentao de produtos (fluxo geogrfico ou mapa de processo)

Simbologia de Fluxogramas

Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendncia cada vez mais generalista para a padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes. possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais desde que no ofeream dificuldade de compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situao decorrente das caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilizao ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usurios. A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expresses simblicas so utilizadas de forma consistente em anlises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda que neste caso algumas operaes requeiram o uso de smbolos especiais. Dica: softwares utilizados para desenhar fluxogramas: MS Visio, PowerPoint, FlowChart etc. Exemplo 3: Fluxograma Bsico utilizando simbologia

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SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

Direo de Fluxo - Usado para identificar a seqncia dos passos. As setas para orientao horizonal sero colocadas junto aos smbolos que representam a ao seguinte.
Incio Fim

Terminal - Ponto de incio, fim de um processo representado.

Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer ao desenvolvida dentro do processo.

3. via

Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na rotina.

2. via 1. via Nota Fiscal

Deciso - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser seguidos

Correto ? Sim

No

Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condio. Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades

Conector de fluxo - Usado para conexo de pontos de um mesmo fluxo.

3 3

Conector de Folha - Usado para indicar a ligao de pontos do fluxo situados em folhas diferentes.

1 1

Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento da tramitao de um documento.

Arquivamento Provisrio / Temporrio - Usado para representar a interrupo de tramitao de um documento em decorrncia da necessidade de informaes complementares.

Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrncia que impea o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro do smbolo, o prazo mdio de demora.

3 dias

02 horas

01 min

Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de um componente para outro.

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25 -

Layout (Arranjo Fsico)

a disposio que se encontra ou que se deseja colocar, um escritrio, uma linha de montagem, os mveis, equipamentos e material relativos a determinada rea onde se desenvolve determinado trabalho.

Vantagensde um bom Layout: Reduzir os custos e aumentar a produtividade. Racionalizar a utilizao do espao disponvel. Reduzir a movimentao de materiais, produtos e pessoas. Racionalizar o fluxo de trabalho. Minimizar o tempo de produo. Propiciar aos colaboradores melhores condies de trabalho.

Princpios Importantes no estudo de um Layout: Espao Tridimensional: deve buscar o melhor aproveitamento do espao disponvel, ou seja na vertical, horizontal e longitudinal. Economia de Movimento: encurtar a distncia entre as diversas fases de um processo. Flexibilidade: facilidade de alteraes ambientais requerida pelos clientes. Fluxo Progressivo: processos operacionais contnuos sem paradas ou voltas. Integrao: componentes do processo devem estar integrados pessoas, mquinas e matria-prima. Segurana do Trabalho: oferecer condies necessrias de segurana aos profissionais.

Exemplos de Layout:

1 Distribuio do espao fsico entre as unidades da empresa

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2- Estudo da disposio fsica do ambiente

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REFERNCIAS
ARAUJO, Lus Csar G. de. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas EmpresasBrasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. MICHAELIS. Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa. Brasil. Disponvel em: http://michaelis.uol.com.br. Acesso em: 09 Fev 2012. MAXIMIANO, Antnio A.Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. Ed. Atlas, 2002. MAXIMIANO, Antnio A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica a competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. SIMCSIK, Tibor. OSM: organizao, sistemas e mtodos. 1. ed. So Paulo: Futura, 2001. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 999.

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COMUNICAO EMPRESARIAL

SENAI CFP Taft Alves Ferreira

DISCIPLINA: Comunicao Empresarial PROFESSORA: Selma Arajo

Estudar a lngua portuguesa tornar-se apto a utiliz-la com eficincia na produo e interpretao dos textos com que se organiza nossa vida social.

Caro(a) aluno(a), A comunicao uma necessidade bsica do ser humano e comunicar bem, nos dias atuais, fundamental. Diariamente comunicamos ideias, damos recados, defendemos o nosso ponto de vista. Poderemos, a qualquer momento, ter que participar de uma entrevista de emprego ou apresentar o nosso trabalho de concluso de curso que pode ser a apresentao de um seminrio ou um projeto; ser convidados a escrever um relatrio, uma comunicao interna, um ofcio ou a secretariar uma reunio. Esta disciplina pretende auxili-lo em suas produes de gneros especficos da rea empresarial e propor prticas de oratria visando desenvolver a capacidade de falar em pblico tendo em vista corrigir comportamentos e posturas que podero ser prejudiciais durante apresentaes orais exigidas pelas atividades discentes e profissionais. Espero contribuir auxiliando-o em suas dificuldades proporcionando-lhe maior segurana e crescimento pessoal e profissional. ... E que novos horizontes se abram para voc!

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1. A CORRESPONDNCIA EMPRESARIAL
O documento um elemento orgnico do qual surge uma ideia motriz ou uma expresso de vontade administrativa. (Henri Bernatn)

De acordo com Beltro (1995) correspondncia o conjunto de normas regedoras das comunicaes escritas entre pessoas ou entidades que orientam a feitura e a tramitao dos documentos. As correspondncias empresariais so elaboradas para tratar de assuntos de interesse da empresa, sejam internamente ou externamente. A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da organizao principalmente funcionrios cujo principal objetivo promover a mxima integrao entre a organizao e seus empregados. As externas estabelecem um elo entre a empresa e seus clientes, fornecedores, consumidores, etc ou com outras empresas cuja finalidade criar, desenvolver e consolidar as relaes entre os envolvidos.

1.1. Qualidades exigidas pela correspondncia empresarial

Uma boa comunicao (oral ou escrita) deve basear-se na clareza, transparncia e simplicidade da linguagem para alcanar a compreenso de todos os envolvidos no processo comunicativo. Na comunicao oral, o comunicador dispe de inmeros recursos extralingsticos, como os gestos e o timbre de voz, a expresso facial e a entonao, para maior eficcia de sua comunicao. J na comunicao escrita, no se tem a possibilidade de sanar dvidas do receptor no ato da comunicao, por isso, deve-se atentar, mais do que nunca, para a clareza, objetividade e preciso da mensagem enviada. Certamente voc conhece a lista das qualidades essenciais a um bom texto. Mas, no custa nada rever sempre que possvel e verificar se ao redigirmos estamos fazendo uso delas em nossas produes. Modernas publicaes, quer nacionais, quer internacionais, vm insistindo na economia de palavras nas comunicaes administrativas, sem prejuzo da clareza e da objetividade. A redao de textos administrativos deve primar pelo emprego de linguagem que, a par da obedincia s regras gramaticais, revele: a) simplicidade, evitando as palavras ou frases rebuscadas; b) clareza, buscando expressar o pensamento, to fielmente quanto possvel, de modo a ser entendido por todos; c) objetividade, com o ingresso direto no assunto, sem uso de expresses introdutrias meramente formais; e d) conciso, mencionando somente o indispensvel, as palavras essenciais, sem uso de excessiva adjetivao (Instruo Normativa 133, 1982). O exemplo abaixo, reescrito, ilustra bem as caractersticas descritas acima. Texto prolixo Em resposta a sua missiva referente ao assunto supracitado, pelo qual fomos instrudos pelo distinto beneficirio, cumprimos o dever de inform-lo de que, at o presente, no fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos quaisquer indagaes sobre o mencionado 40

senhor. O objetivo desta p-lo ao corrente do que vem passando, no caso de o distinto cliente se disponha a nos oferecer instrues ulteriores sobre o assunto.

Texto conciso:

Ainda no fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos indagaes a seu respeito. Alguma sugesto?

Alm dessas qualidades que deixam o seu texto mais atraente, torna-se necessrio atentarmos tambm para a correo que a obedincia norma culta. Atinge-se a correo pelo conhecimento das normas ortogrficas, de concordncia, regncia verbal e nominal e colocao pronominal. Devem ser evitadas construes como estas: a) Fazem dez anos que estamos aqui. (Faz) b) Haviam mais de duzentos candidatos inscritos. (Havia) O verbo haver no sentido de existir e o verbo fazer no sentido de espao de tempo so impessoais. c) Segue algumas informaes. (Seguem) d) Obteve-se bons resultados. (Obtiveram) e) Foi morar rua do Seminrio. (na rua) f) Fulano obedece o pai. (ao pai) g) No diga-me isto. (No me diga) h) O advogado chegou atrazado na reunio. (atrasado reunio) 1.2 Coeso e coerncia textual O texto escrito no um amontoado de palavras ou frases, mas deve formar um todo significativo. Esse todo significativo construdo atravs de conexes entre os elementos de um texto a chamada coeso textual e na relao lgica entre as idias que se complementam, evitando contradies entre as partes do texto a coerncia textual. A coeso textual percebida quando lemos um texto e verificamos que as palavras, as frases, e os pargrafos esto entrelaados, um dando continuidade ao outro. A falta de coerncia percebida quando o texto carece de sentido ou o apresenta de forma contraditria. A coerncia e coeso textual so mecanismos importantes para uma melhor compreenso do texto e para melhor escrita de trabalhos de redao de qualquer rea. O texto abaixo exemplifica problemas de incoerncia entre as palavras, causados pela confuso entre aquilo que se quis dizer e o que realmente se diz. Informamos que deixamos de analisar a empresa Transbraal Prestao de Servios Industrial e Comrcio Ltda. enviada atravs do memorando da referncia, pois a mesma j foi avaliada com base nas Demonstraes Contbeis de 31/12/2003 e estas mesmas demonstraes, atualizadas pelos ndices oficiais, no alteram sua avaliao.

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Justificativa: - Como se pode concluir que no foi alterada uma avaliao anterior se nada foi analisado? - Ningum analisa uma empresa, mas sim os dados que ela emite. - Uma empresa no pode ser enviada atravs (= atravessando) de um memorando.

Texto aprovado: Informamos que a Empresa Transbraal Prestao de Servios Industrial e Comrcio Ltda. j foi analisada com base nas Demonstraes Contbeis de 31/12/2003 e estas, atualizadas pelos ndices oficiais, no alteram sua avaliao.

1.3 Vcios do texto empresarial Chavo ou lugar comum: a repetio de frases ou expresses batidas e frequentes que nada acrescentam mensagem. Denotam, antes, pobreza de estilo e falta de imaginao. Em muitos casos, trata-se de um vcio de estilo j incorporado como linguagem do texto empresarial. Chaves em introdues: - Por intermdio desta, solicitamos... - Vimos, pelo presente, solicitar... - Sirvo-me deste ofcio para ... - Tem este a finalidade de apresentar... Segundo Beltro (1995) o correto, nestes casos, iniciarmos apenas com o verbo que veicula a mensagem que se pretende transmitir: - Solicitamos... - Comunicamos... - Apresentamos... Outras introdues como: - Acusamos o recebimento... Chegou-nos s mos... - Encontra-se em nosso poder... Podero ser substitudas por um nico verbo, bem mais expressivo: - Recebemos... Algumas sugestes para iniciarmos uma correspondncia: - Recebemos o relatrio de ..., dessa Diretoria, e desejamos... - Em resposta consulta dessa organizao, datada de ..., comunico que... - Com referncia ao nosso pedido de... - Comunicamos a V. Sa.que... - Sou representante comercial de produtos farmacuticos e, sabendo que sua indstria... - com prazer que lhes apresentamos o Sr.... - Queiram V. Sas. Anotar para sua ficha cadastral que... 42

Chaves em concluses: - Finalizando este, enviamos... - Sendo o que se nos oferece para o momento, subscrevemo-nos... - Sem mais par o momento, apresentamos... Algumas sugestes que podero ser adotadas: - Atenciosas saudaes. - Cordialmente, - Atenciosamente, - Na expectativa de mantermos relaes cordialmente comerciais, ... - Aguardando seu pronunciamento, ... - Subscrevo-me cordialmente.

1.4 Emprego dos Pronomes de Tratamento imprescindvel o conhecimento dos pronomes de tratamento, a fim de empreg-los corretamente na redao de correspondncias empresariais e oficiais. Os pronomes de tratamento, com exceo do pronome voc, so utilizados no tratamento cerimonioso e se escrevem com iniciais maisculas. Observe, no quadro abaixo, exemplos de pronome de tratamento e sua aplicabilidade.

PRONOME

USO

ABREVIATURA

VOCATIVO/Forma de tratamento Excelentssimo Senhor (apenas para cada um dos chefes dos trs poderes). Ao vocativo, segue-se o cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional, Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal. s demais autoridades cabe apenas o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senador, Senhor Ministro, Senhor Juiz, Senhor professor. Senhor, seguido do cargo do destinatrio: Senhor Diretor, Senhor

ENDEREAMENTO

Vossa Excelncia

Altas autoridades civis e militares (oficiais generais) federais, estaduais e municipais dos trs poderes e os portadores de ttulo universitrio de excelncia: diplomas de livre-docncia ou doutorado. No se deve usar o tratamento Dignssimo. A dignidade deveria ser pressuposto para que se ocupe qualquer cargo pblico.

V.Ex

Ao Excelentssimo Senhor...

Vossa Senhoria

Para as demais autoridades e particulares.

V.S

Ao Senhor... Coordenador da..... ou A Sua Senhoria o

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desnecessrio o emprego do superlativo ilustrssimo. Vossa Magnificncia Vossa Santidade Reitores de Universidades Papa V.Mag
a

Chefe da Diviso de Servios Gerais, Senhor Professor. Magnfico Reitor

Senhor....... Coordenador........ A Sua Magnificncia o Senhor....... Dignssimo Reitor........ A Sua Santidade o Papa.......... A Sua Eminncia Reverendssima Dom............ Cardeal de.............

V.S.
a

Santssimo Padre Eminentssimo Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.

Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima Vossa Excelncia Reverendssima Vossa Reverncia

Cardeais

V.Em a a V.Em .Revm

Arcebispos e bispos

V.Ex .Revm

Sacerdotes e demais religiosos

V.Rev.

A Sua Excelncia Excelentssimo Senhor Reverendssima Dom........... Arcebispo de........... Senhor, seguido do A Sua cargo Reverncia........ Padre.............

Observao: Os tratamentos que incluem Vossa, embora designem a pessoa a quem se fala (a segunda), exigem a concordncia com o verbo na terceira pessoa: Vossa Senhoria no recebeu as informaes..., Vossa Excelncia fez uma observao pertinente... A forma de tratamento Vossa Senhoria (V.Sa.) empregada: - em correspondncia externa cerimoniosa; - em correspondncia interna, quando o destinatrio exigir tal formalidade, por ser de hierarquia superior dentro da empresa e houver tal orientao.

2. DOCUMENTOS EMPRESARIAIS 2.1 Recado O recado utilizado dentro de uma empresa como anotaes de telefonemas, ordens, pedidos ou informaes dirigidas a pessoas ausentes no momento. importante que os recados sejam anotados de forma que, ao serem lidos, possam transmitir com clareza a mensagem expressa. Estrutura do recado escrito importante que o recado escrito contenha os seguintes dados: *Remetente *Destinatrio *Data e Hora *Assunto *Quem anotou o recado importante observar que o texto deve ser objetivo, claro e legvel.

RECADO PARA: ______________________________________ DE: _______________________________________ DATA ____________ HORA ________________

ESTEVE AQUI

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TELEFONOU

ASSUNTO _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ ANOTADO POR _______________________________

2.2 Cartas Comerciais As cartas comerciais so instrumentos de comunicao escrita, emitidas pelas empresas comerciais. Os elementos que constituem uma carta comercial so: timbre, ndice e nmero, local e data, destinatrio, referncia, vocativo, texto, cumprimento final, assinatura, anexo, iniciais do redator e digitador, cpia. Estrutura a) Timbre Especifica o nome e endereo da empresa.

b) Numerao A numerao constituda pelo nmero de ordem, precedido ou no da sigla do setor, e seguida dos dois ltimos algarismos do ano do exerccio. c) Localidade e data Destacar a cidade, dia, ms e ano. O local deve vir separado por vrgula e o dia ser indicado sem o zero na frente, o nome do ms com letra inicial minscula e na indicao do ano no se coloca o ponto ou espao separando o milhar. Aps o local aparece a vrgula. Aps o ano coloca-se o ponto final. d) Endereamento (interno) O nome do destinatrio, pessoa fsica ou jurdica, seguido da funo ou do departamento a que se destina. e) Referncia (facultativa) Deve ser destacado o resumo do assunto tratado na correspondncia. f) Invocao ou vocativo A invocao ou vocativo so constitudas pela expresso Prezado(s) Senhor (es) ou equivalentes: Senhor Diretor:/ Professor:/ Senhores:/ Sr. Adalberto Lus:/ Adalberto Lus: Se a correspondncia dirigida a pessoa jurdica, a saudao conveniente Senhores. Tambm no se usa ponto, porque h continuidade entre o vocativo e o corpo da carta. Portanto, o sinal de pontuao mais adequado dois-pontos. g) Contexto O texto poder ter tantos pargrafos quantos forem necessrios, podendo ser numerados ou no de acordo com a natureza da carta. O assunto deve ser tratado de forma clara, objetiva e concisa. Importante destacar: a informao inicial, o desenvolvimento do tema e a concluso. h) Fecho
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O fecho a concluso da carta, o seu ltimo pargrafo e apresenta formas variadas de cortesia e despedida, usuais na correspondncia comercial. i) Assinatura Deve-se obedecer seguinte ordem: primeiro o nome do remetente, depois, seu cargo. Somente as letras iniciais devem ser maisculas. Tambm no necessrio colocar o trao acima do nome digitado, para a assinatura. j) Anexos Parte destinada relao de documentos ou papis que acompanham a carta. k) Iniciais do signatrio e do digitador Destacar os nomes do redator e do datilgrafo/digitador, respectivamente, por ordem de responsabilidade. Devem ser feitas esquerda, em letras maisculas para o redator e minsculas para o datilgrafo/digitador, separadas por barras. l) Cpia: usa-se colocar ao p do texto da carta, aps abreviaturas do digitador e autor da redao, nos casos em que haja interesse que a correspondncia seja lida por mais de uma pessoa (ou departamento), a abreviatura c/c, que significa com cpia. Exemplo: c/c: Departamento Jurdico, que significa que foi enviada cpia para o Departamento Jurdico.

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Exemplo de Carta de Cobrana

REPRESENTAES PESSOA LTDA. Rua dos Tupis, 250 Sobreloja B Centro Telex ()31) 2500 Tel. 212-1477 30220-190 BELO HORIZONTE MINAS GERAIS

SC-85/96

Em 30 de junho de 1996.

Confeces Jandira Ltda. Seo de Compras

Ref.: n/dupl. 036/96 R$ 3.000,00 30/04/96

Prezados Senhores:

Lamentamos levar ao conhecimento de V. Sas. que o Banco do Brasil S/A, Agencia Metrpole, acaba de nos debitar o valor da duplicata em referncia, por falta de pagamento no respectivo vencimento. Solicitamos a V. Sas. que procurem entrar em contato com a nossa Carteira de Cobrana, o mais rpido possvel, a fim de regularizar essa situao e evitar que determinemos a sua cobrana judicial. Na certeza de sermos atendidos em nossa solicitao, antecipamos agradecimentos. Atenciosamente, Gabriela de Assis Pessoa Barbosa Chefe de Seo de Cadastro GAP/mjs

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Exemplo de Pedido de Emprego

Belo Horizonte, 2 de maro de .... .

Cia. Siderrgica Belgo Mineira Departamento de Recursos Humanos

Ref.: Publicao no Estado de Minas

Prezados Senhores:

Atravs da publicao nos Classificados do Estado de Minas, tomei conhecimento da oferta de vagas para Tcnicos Industriais, com experincia na rea de Controle de Qualidade, e me apresento como candidato a ocupar uma dessas vagas. Conclu o Curso Tcnico Industrial, na rea da Mecnica, no Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais, tendo cumprido o meu Estagio Curricular na Mannesmann, onde trabalhei como Tcnico, por dois anos, no Setor de Controle de Qualidade. Considero-me, portanto, apto a ocupar uma das vagas existentes nessa empresa e estou anexando o meu currculo para apreciao. Certo de merecer a ateno de V. Sas., antecipo os meus agradecimentos.

Atenciosamente,

Rui Barbosa de Lima

Anexo: Currculo

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Exemplo de Carta de apresentao Nos currculos enviados por e-mail, as empresas costumam preferir que o documento seja enviado no corpo do e-mail. S anexe se a empresa assim pedir. Formate as informaes em word e faa uma pequena carta de apresentao para justificar o envio do e-mail, conforme modelo:

Belo Horizonte, 30 de julho de 2006. Prezada Sra. Marta Oliveira, gerente de Recursos Humanos. Sou Fulano de Tal, administrador, e encaminho currculo para concorrer ao cargo de gerente de projetos, cuja disponibilidade de vaga foi divulgada recentemente em jornal de grande circulao. O currculo segue abaixo. Grato pela ateno. Fonte: Jornal Estado de Minas, Caderno emprego, 30 de julho de 2006.

2.3 Circular Segundo Beltro (1995, p. 219) circular toda comunicao reproduzida em muitos exemplares de igual teor e expedida a diferentes pessoas, rgos ou entidades. Especificamente, como documento, mensagem endereada simultaneamente a diversos destinatrios, para transmitir avisos, ordens ou instrues. Em geral contm assunto de carter ou interesse geral. Exemplo de Ofcio-circular:
Of. Cir. 24/99 Porto Alegre, 15 de maio de .....

Prezado (a) Colega: Em virtude da impossibilidade do comparecimento do Sr. Reitor Reunio programada pela PrReitoria de Pesquisa e Ps-Graduao para amanh, levamos ao seus conhecimento que, por deciso do Pr-Reitor, Sr. Fulano de Tal, o encontro entre os cursos de Ps-Graduao foi transferido para o prximo dia 28, s 17 horas, no mesmo local. Contando com sua presena, Atenciosamente, Prof Dr. Fulana de Tal Coordenadora

Observao:

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Quando uma comunicao se destina a diversos departamentos situados em locais ou localidades diferentes adquiri as caractersticas de circular. Por exemplo: ordem de servio, memorando, e-mail, etc.

2.4 Memorando
O memorando comunicao interna utilizada pelas empresas. Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de projetos, idias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado departamento ou pela matriz e suas filiais e vice-versa. Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do memorando em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento ou, se necessrio, em folha de continuao. Exemplo de memorando empresarial interno

Memorando n 10/SC Ao Gerente da Tesouraria Assunto: Depsito bancrio Sr. Tesoureiro,

Em 7 de junho de 2008.

Solicito a gentileza de depositar o valor referente Nota Fiscal de n000210, na conta da Empresa Bastos & Silva, CNPJ 01.03.906/0001-37, agncia CEF, conta 894-3 at s 16 horas. Atenciosamente, Claudinei da Silva Barros Gerente do Setor de Compras

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Exemplo de Memorando Oficial

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2.5 Ordem de servio Segundo Medeiros (1997) ordem de servio uma comunicao feita para que seja executada determinada tarefa. Em geral, encerra orientao precisa para execuo de servios ou cumprimentos de obrigaes. Exemplo:

ORDEM DE SERVIO N ......../ ........ de 20...... Designa Comisso de Formatura. O Diretor do Colgio ......., no uso de suas atribuies, RESOLVE designar os Professores Fulano de Tal e Sicrano de Tal, para coordenar os trabalhos referentes formatura dos alunos concluintes dos cursos tcnicos deste Estabelecimento neste ano. So Paulo, 20 de outubro de .... Beltrano de Tal Diretor

2.6 Declarao o documento em que se manifesta uma opinio, conceito, resoluo ou observao. Exemplos de declarao:

DECLARAO DECLARAMOS, para os devidos fins, que: .......................................................................................................................................................................... submeteu-se s provas do Concurso Vestibular Unificado de .................. realizado por esta comisso, nos dias .................................. de 20...., das ............. s .........horas. Porto Alegre, ........... de ................. de 20..... COMISSO PERMANENTE DE SELEO E ORIENTAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
Fonte: Beltro, 1995, p.237

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DECLARAO Eu, ..................., declaro que me foram furtados em ...../....../........ RG, CPF, CNH, bem como os cartes Credicard, American Express, Carto Banco 24 horas, tales de cheque Banco X, agncia Y. Assim, comunico que no me responsabilizo por cheques emitidos, nem pelo mau uso dos documentos. Ocorrncia registrada em ............. B.O. n ....... no mesmo dia. Local e data
Fonte: GOLD, 2010, p.188

Observao: Segundo SOUZA (2007, p. 29) enquanto o atestado redigido por pessoas ou rgo investido de autoridade para declarar o seu contedo, a declarao tem mais fora de informao, pois no necessita do carter de documento oficial especfico de um rgo ou instituio. Qualquer pessoa pode redigi-la.

2.7 Procurao Procurao o instrumento por meio do qual a pessoa fsica ou jurdica outorga poderes a outra. A procurao pblica lavrada em cartrio; a particular geralmente conservada sem registro. Estrutura: a) Ttulo: Procurao b) Qualificao : nome, nacionalidade, estado civil, profisso, CPF e residncia do outorgante (constituinte, mandante) e tambm do outorgado (procurador ou mandatrio). c) Finalidade e poderes: parte em que o outorgante declara a finalidade da procurao, bem como autoriza o outorgado a praticar os atos para os quais nomeado. d) Data e assinatura do outorgante. e) Assinatura das testemunhas se houver. Essas assinaturas costumam ficar abaixo da assinatura do outorgante esquerda. f) As firmas devem ser reconhecidas em cartrio.

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Exemplo:

PROCURAO Outorgante: Fulano de Tal, brasileiro, casado, industrial, residente e domiciliado em Porto Alegre, RS. Outorgado: Dr. Fulano de Tal, brasileiro, casado, advogado, residente e domiciliado em Rio Grande, RS. O outorgante acima qualificado nomeia e constitui seu bastante procurador, na cidade de Rio Grande, neste Estado, e onde mais necessrio se tornar, o Dr. Guilherme Bastos, acima qualificado, para o fim especial de receber as mercadorias industrializadas pela firma X, de propriedade do outorgante, e encaminh-las exportao, podendo o outorgado passar recibo, dar quitao e praticar todos os atos que se tornarem necessrios ao bom e fiel cumprimento do presente mandato.

Porto Alegre, 20 de junho de 1998. Fulano de Tal Testemunhas: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

2.8 Relatrio A. Definio Relatrio o documento elaborado com a finalidade de apresentar e descrever informaes relativas a fatos vivenciados, ouvidos ou observados, ou historiar a execuo de servios ou experincias, visando a concluses ou decises. B. Tipos de relatrio b.1 Relatrio de estgio Trata-se de um texto especfico, elaborado por um especialista no assunto. o documento que visa fornecer informaes relativas s experincias que o estagirio adquiriu durante um perodo determinado. Deve fornecer informaes sobre o local onde foi realizado o estgio, o perodo de durao e as atividades desenvolvidas. b.2 Relatrio de viagem e de participao em eventos o documento que tem por objetivo a apresentao de informaes e experincias relativas viagem realizada ou ainda a participao em algum evento. Deve fornecer informaes como data, destino, durao, participantes, objetivos e atividades desenvolvidas. b.3 Relatrio de visita tcnica o documento que tem por objetivo a apresentao de experincias e registros tcnicos adquiridos como resultados de uma visita tcnica. Deve fornecer informaes sobre o local onde foi realizada a visita, o perodo de durao e as observaes feitas pelo visitante.

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b.4. Relatrio administrativo o documento elaborado por um ou vrios membros de uma organizao com o objetivo de relatar a atuao administrativa de uma unidade ou de toda a organizao. Este documento deve ser submetido apreciao de uma autoridade superior, geralmente ao trmino de um exerccio.
Fonte: Apostila Redao Tcnica/SENAI. PR. Curitiba, 2003.

C Estrutura bsica:
I Introduo II Desenvolvimento III Concluso

Para exemplificar esta estrutura bsica, vejamos a seguir o relatrio apresentado por um aluno professora, informando sobre sua participao numa palestra ocorrida no auditrio do SENAI.
RELATRIO Senhora Professora: (I) No dia 15 de maro de 2007, no auditrio do SENAI CFP Taft Alves Ferreira, realizou-se uma palestra sobre conscincia ambiental e sustentabilidade, proferida por Luciana Machado Oliveira, especialista em Direito Ambiental. O objetivo da palestra foi relacionar a importncia da conscincia ambiental com a sustentabildade dos recursos naturais, bem como ilustrar temas possveis de serem abordados na VI Mostra SENAI. (II) De maneira objetiva, a palestrante citou as razes histricas significativas de cunho ambiental: a Conferncia de Estocolmo, a Eco-92 e o Tratado de kyoto. A partir desses eventos, a populao mundial passou a se preocupar efetivamente com o meio ambiente, buscando alternativas e solues para os problemas existentes. Contudo, os resultados significativos de preocupao com tal tema s surgiram a partir de severas penalizaes financeiras que a lei passou a aplicar aos infratores. (II a) A situao de Sete Lagoas acompanha a lgica mundial na atualidade: no exemplo de sustentabilidade. Apesar de atenuarmos o problema do lixo, os efluentes, as queimadas e as redes hdricas ainda assustam, sendo um grave problema para a cidade. (II b) O Brasil, em propores imensamente maiores, tambm atravessa uma situao desagradvel. Segundo a especialista, cada brasileiro produz aproximadamente 600 g de lixo diariamente. Em apenas uma semana, geramos 700 mil toneladas. O destino dessa enorme quantidade de lixo um grave problema. Contudo, a reciclagem vem crescendo muito e algumas empresas j se adequaram s normas legais, visando a ISO 14000, uma certificao que demonstra a preocupao da empresa com a questo ambiental. O que levou as empresas a fazerem isso foi a conscientizao de determinados setores da sociedade, que passaram a exigir produtos ecologicamente corretos. Dessa forma, a ISO 14000 se tornou uma maneira da empresa demonstrar sua preocupao com tal causa e, segundo essa lgica, expandir seus mercados. (II c) Complementando nossos conhecimentos, Luciana ampliou o conceito de meio ambiente, no o vinculando totalmente ao meio natural. O meio ambiente se divide em: Natural: flora, fauna, gua, ar e solo, ou seja, os elementos naturais do meio; Artificial: meio urbano, espao construdo e modificado pelas mos do homem; Cultural: dividido em material (patrimnio cultural, as cidades histrico-tursticas) e imaterial (tradies e costumes, a cultura popular). (III) Nesse contexto, a vinda de tal especialista, alm de reforar e aprimorar nossos conhecimentos, semeou idias para a VI Mostra, valorizou a formao de nossa conscincia, visando a um tema que de interesse de todos. Atenciosamente, Lucas Amaral Tavares.

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Sete Lagoas, 25 de maro de 2007.

D. Escreva como um jornalista Uma das qualidades de um bom texto a objetividade nas colocaes das informaes, ou seja, ir direto ao assunto sem ficar dando voltas. Para facilitar, procure, no primeiro pargrafo, escrever como os jornalistas. Eles organizam as informaes procurando responder a perguntas bsicas quem, o qu, quando, onde, por que e como, e, dessa forma apresentam os pontos principais logo no incio, economizando seu prprio tempo e o do leitor. A esse recurso d-se o nome de lead jornalstico. Acompanhe alguns exemplos de introdues: INTRODUO I Este relatrio tem por objetivo descrever (o qu) as atividades curriculares desenvolvidas (quando) durante o 1 mdulo do (quem) Curso Tcnico Mecnico, no perodo de fevereiro a julho de 2004, (onde) no Senai Taft Alves Ferreira, (por qu) para dar uma viso geral das matrias e seus respectivos instrutores e mostrar o grau de apreenso dos contedos estudados. (como) O relato minucioso dessas atividades. INTRODUO II O objetivo deste relatrio (o qu) apresentar as informaes e conhecimentos adquiridos com a visita tcnica (quem) da turma de GPI (Gesto de Processos Industriais) - 3 mdulo/ Proep, (quando) realizada no dia 10 de junho de 2005, (onde) a Iveco Fiat do Brasil, situada na Rodovia MG 238, km 94, zona rural de Sete Lagoas, pelo SENAI-CFP/ Taft Alves Ferreira, (por qu) com o propsito de possibilitar aos alunos associarem a realidade da indstria aos conhecimentos tcnicos adquiridos nesta escola. (Como) Relato minucioso das observaes realizadas. INTRODUO III (Quando) Nos dias 19 e 20 de agosto de 2004, (quem) os alunos do 2 mdulo Tcnico Mecnico, juntamente com o instrutor Jorge, estiveram (onde) na oficina do SENAI, (por qu) para pr em prtica os conhecimentos adquiridos em sala de aula (o qu) sobre manuteno no simulador de transmisso e caixa redutora. Neste relatrio encontra-se descritas as demonstraes e concluses realizadas pelo grupo de trabalho. (Como) Descrio das tarefas executadas nos dias acima citados. E. Reviso Faa uma releitura antes da redao final para: checar as informaes; corrigir os erros gramaticais; eliminar as repeties; cortar o desnecessrio. Reveja a redao final do relatrio antes da digitao, pois as primeiras verses nem sempre so perfeitas, no significando, porm, despreparo do autor.

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2.8 Ata Conceitualmente, define-se ata como um registro das ocorrncias de uma reunio de pessoas para determinado fim. Estrutura da ata 1. Ttulo; 2. Data, hora e local; 3. Presenas; 4. Convocao (reunio ordinria ou extraordinria); 5. Presena (nome dos presentes ou referncia que os identifique); 6. Composio da mesa (nome do presidente e do secretrio escolhidos em assemblia); 7. Ordem do dia (especificao do(s) assunto(s) de que tratar a reunio); 8. Deliberaes (decises aprovadas em assemblia); 9. Fecho: Nada mais havendo a tratar foi a presente Ata lavrada e aps lida e achada conforme, foi por todos os presentes assinada. Observaes: a) As atas so redigidas sem deixar espao, sem fazer pargrafo para impossibilitar acrscimos. b) As atas devem ser assinadas por todos os presentes reunio ou pelo presidente e pelo secretrio. c) No so permitidas rasuras no texto de uma Ata. Em caso de erros ou enganos, no decorrer de sua lavratura, recorre-se expresso digo, registrando-se, em seguida, palavra ou expresso correta. d) Quando o erro ou engano for verificado aps o trmino da Ata, recorre-se expresso Em tempo, para se registrar a retificao necessria ou se acrescentar algo que no foi registrado, procedendo-se da seguinte forma: Em tempo: onde se l (... ), leia-se (...). e) As referncias numricas bsicas devem ser escritas por extenso.

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Exemplo de ata tradicional:

TRPOLE EMPRESAS LTDA. CGC 48 883 111/0003-11 ATA DA ASSEMBLIA GERAL ORDINRIA 08 Aos sete dias do ms de julho de dois mil e quatro, s quinze horas, na sede da empresa na Rua dos Diamantes, nmero dez, Joinville -Santa Catarina, reuniu-se a diretoria Trpole Empresas Ltda. A reunio foi presidida pela senhora Augusta Bonfim e secretariada pela Sra. Rita Eschen. Os assuntos em discusso: decidir sobre o conserto ou troca de uma bomba hidrulica, alegando ser mais econmico. A Sra. Ana Maria James contestou apresentando oramento de compra e instalao por R$4000,00. Argumentou que este seria o terceiro conserto em menos de um ano. Vilma Lameira concordou que a compra acarretaria despesa muito grande, mas sugeriu o parcelamento, caso os juros no fossem muito altos. Foi deliberado por maioria de votos que procurariam novos oramentos. Colocada em pauta a admisso de um novo faxineiro, houve unanimidade quanto urgncia da contratao. Nada mais havendo a tratar, foi encerrada a reunio s cinco horas e quinze minutos, lavrando-se a presente ata que, lida e aprovada, vai ser assinada por todos os presentes. Joinville, 7 de julho de 2004.Augusta Bonfim, Presidente da mesa; Rita Eschen, Secretria; Vilma Lameira, Diretora-presidente; Denise Alvarenga, Diretora-financeira. Assinaturas:

Exemplo de ata moderna:

ATA DE REUNIO DA DIRETORIA Data: 5/2/2002 Hora: 14 horas Local: Rua dos Mananciais, n 82 So Paulo SP Pauta: 1. Anlise do relatrio da Consultoria Ddalo. 2. Deliberaes sobre a liberao de verbas para treinamento do Setor de Atendimento ao cliente. Presentes: Presidente Sr. Antnio de Souza Diretor Administrativo Sr. Joo ngelo Diretor de Produo e Comercializao Sr. Germano Bracht Diretora Financeira Sra. Clarice S Consideraes: 1. H necessidade real de melhoria no Atendimento ao Cliente. 2. H necessidade de verbas para a realizao de treinamentos. Deliberaes: 1. Cada diretor efetuar uma previso oramentria sobre sua disponibilidade financeira para realizar treinamentos que visem melhoria no Atendimento ao Cliente.

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2. As verbas disponveis para os treinamentos e um cronograma de treinamento sero discutidos na prxima reunio semanal da Diretoria.

So Paulo, 5 de fevereiro de 2002. Assinatura dos presentes:

Fonte: GOLD, 2010, p. 183

2.9 E-mail empresarial O e-mail um meio de comunicao muito utilizado pelas empresas para transmitir informaes para clientes internos e externos. Pelo e-mail recebemos convites, cartas, informes sobre diferentes eventos ou importantes decises; comunicados dos diferentes setores, muitos dos quais esperam de ns uma resposta. Segundo GOLD (2010, p.166) um meio mais moderno e eficaz de fazer chegar com rapidez a informao.

Orientaes importantes para redao de um e-mail empresarial: a) A linguagem empregada deve estar de acordo com a situao e a cultura interna da empresa. Em todos os casos recomenda-se utilizar vocabulrio preciso e uma estrutura lgica, de acordo com a capacidade de entendimento de quem vai ler. Exemplo 1: Pessoal, Estou confirmando nossa reunio de quinta-feira, s 14horas. No se atrasem, pois temos vrios assuntos para analisar. Vocs esto sabendo que as concluses devero ser apresentadas diretoria na prxima segunda-feira, portanto, tragam j os assuntos estudados. Um abrao, Teresa Exemplo 2: Equipe, Estou confirmando nossa reunio de quinta-feira, s 14 horas. Solicito que no se atrasem, pois temos vrios assuntos para analisar. Como as concluses sero apresentadas diretoria na prxima segunda-feira, tragam os assuntos estudados. Atenciosamente, Teresa
(Fonte: GOLD, 2010, p.163)

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b) O campo do assunto deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Utilize poucas palavras; palavras demais ficaro confusas quando a linha do assunto aparece na caixa de e-mail do destinatrio. Abaixo exemplos de bons campos de assunto: Assunto: Pedido de entrevista Assunto: Consulta: Possveis nomes do artigo Assunto: Resposta ao anncio em Mundo dos Escritores

c) Sempre que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento. d) O vocativo1 - Dependendo do assunto, da formalidade e do destinatrio so possveis vrias formas de saudao. Exemplo: Prezado Jorge, Ol, Jorge, Bom dia, Jorge! Jorge, Caro Jorge Caso no conhea o seu correspondente, dirija-se a ele como o Sr. ou Sra. e) Sua mensagem deve ser revisada. Certifique-se de que no tem erros de ortografia, digitao e gramaticais antes de coloc-la na internet. Em muitos casos, o seu e-mail a primeira impresso que uma empresa associa a voc. Faa com que seja positiva. f) O fecho deve conciliar com a mensagem. Em e-mails mais formais, usa-se atenciosamente, e em mensagens mais informais, dependendo da cultura da empresa pode-se usar um abrao.

Saudao de cortesia que se dirige ao destinatrio antes de entrar no assunto propriamente dito.

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3. ORATRIA: A ARTE DE FALAR AO PBLICO 3.1. Conceito Segundo Slvio Luzardo, oratria um ato de comunicao diante de pessoas. O orador defende idias, projetos, posies. Deve ser um ato espontneo, consistente e prazeroso. uma competncia requisitada no mundo contemporneo. 3.2. Preparao do discurso Importante reforar que uma exposio em pblico exige planejamento. Todo discurso tem de ser preparado. Conforme evidencia Carvalho, em seu livro Discurso para Todas as Ocasies, falar de improviso e sem preparao ou plano faz com que o orador tenha dificuldades em tecer comentrios inteligentes. Ainda que o orador disponha s de alguns minutos ou de um par de horas para preparar um discurso, este deve ser organizado mentalmente, seno por escrito, de modo que os argumentos sejam lgicos, consistentes e expostos metodicamente. Um discurso no organizado corre grande risco de redundar numa divagao, com muitas palavras desnecessrias. Orador algum tem o direito de tomar o tempo de um auditrio, divagando para coordenar os seus pensamentos. essencial que o orador prepare conscientemente o discurso e se atenha ao esquema elaborado (CARVALHO, J. Gomes. Discursos para Todas as Ocasies, p.19). Considerando estas orientaes, mais provvel que o orador tenha xito em sua comunicao, alm de passar para os ouvintes uma imagem de pessoa responsvel e comprometida com aquilo que est apresentando. 3.3 Esquema do discurso 1. Cumprimentar o pblico (nomear autoridades, se formal), se apresentar e conquistar a sua simpatia. 2. Introduo: - Anuncie o que vai falar com clareza e objetividade. Mostre as vantagens e os benefcios do assunto a ser abordado. Sinta a plateia e estabelea uma relao de empatia com ela. 3. Desenvolvimento: - Explane o assunto a partir do roteiro elaborado, organizando-o de forma lgica, ordenada, dividido em tpicos. Comente as informaes pesquisadas, ampliando, criticando, comparando, discutindo. Use toda a argumentao disponvel: os pontos coletados, catalogados e sequenciados na fase inicial de planejamento. Procure dar ao seu discurso uma sequncia lgica. 4. Concluso: - Recapitule; conclua: levante uma reflexo; convoque para a ao; aponte para o futuro; elogie a plateia. 5. Agradecer a todos. 6. Despedir-se. 3.4 Expresso corporal Ao falar ao pblico devemos ter certos cuidados em relao postura, mensagem e linguagem, j que almejamos um resultado positivo ao expor nossas idias. Estudo realizado pela Universidade da Califrnia em Los Angeles mostra que apenas 7% do impacto provocado no pblico vm da parte verbal da apresentao. Os maiores impactos vm da voz (38%) e da linguagem corporal (55%).

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Postura: A postura um conjunto de atitudes que envolvem nossa aparncia pessoal, envolvimento com o pblico, posicionamento diante do pblico, direcionamento do olhar, tom de voz e linguagem corporal. Durante uma apresentao o corpo tambm fala. Por isso algumas reaes podem comprometer a sua comunicao e, portanto, devem ser evitadas. Tossir, pigarrear, alm de ser desagradvel aos ouvidos de quem ouve, no resolve o problema, pelo contrrio, pode agrav-lo. Se ocorrer um desequilbrio na voz, faa uma pausa e chame a sua voz respirando profundamente e ficando tranquilo. Descansar o corpo, deixando-o pender para o lado direito ou esquerdo. Deixar os braos cruzados. Colocar as mos para trs. Torcer as mos demonstrando ansiedade. Olhar s para uma pessoa da platia. Colocar as mos nos bolsos e no tir-las mais. Adotar a posio de xcara (as duas mos agarradas cintura). Apoiar-se nos mveis do cenrio. Falar palavres e grias.
Fontes: Orientaes adaptadas da apostila Como falar em pblico com segurana e eficincia da professora Vera Venncio Belo Horizonte, jan/2006 e do artigo da revista Profisso Mestre. Comunicao e resultados. Editado por Danielle Rodrigues. Out, 2006.

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LEITURAS COMPLEMENTARES A) Estratgias para produo de qualquer texto Na hora de produzir qualquer texto, importante ter em mente as respostas s questes abaixo. Elas vo guiar seu trabalho. O QUE VOU ESCREVER? (Quais as informaes essenciais ao texto?) QUEM VAI LER? (Colegas da mesma rea, o professor, a supervisora pedaggica?) POR QUE ESTOU ESCREVENDO? (Para relatar uma visita tcnica? Para opinar sobre determinado tema? Para comunicar um evento?) Durante a redao lembre-se de: Usar pronomes ou sinnimos para evitar a repetio de palavras, desde que isso no prejudique a clareza e a coeso da mensagem. Usar termos cujo significado voc conhea. Ter sempre um dicionrio mo, para certificar-se da grafia das palavras, para encontrar sinnimos ou mesmo para aprimorar seu vocabulrio. Elaborar perodos mais curtos. Os longos, com muitas oraes intercaladas, dificultam a compreenso e podem levar a erros de concordncia (verbal e nominal). Ser objetivo no que quer comunicar, fazendo sentenas em ordem direta, lembrando-se de que no est fazendo um texto literrio. Usar a pontuao correta para evitar interpretaes dbias ou equivocadas. Revisar o texto, prestando ateno coerncia, clareza e ortografia. Ler o texto em voz alta: se a leitura no fluir, preciso reescrev-lo.
Fonte: GENTILE, P. Tcnicas para escrever simples. E bem. Nova Escola, So Paulo, n.178, p.32-35, dez. 2004.

B) Para entender o que se l A compreenso de texto uma das grandes dificuldades dos estudantes. Proponho, a seguir, alguns mecanismos que funcionam como truques para que voc se torne capaz de compreender o que l. Sublinhado. Destacar frases e palavras importantes um bom exerccio para localizar as idias principais. Anotao. Pequenas snteses podem ser feitas na prpria pgina ou em fichas. Nesse caso, trata-se de um fichamento. A anotao deve ser clara e sucinta. S assim possvel recuper-la mais tarde. Esquema. um retrato sinttico do assunto representado por meio de setas, chaves e colchetes. Resumo. Mais curto que o texto original, traz as informaes mais importantes. diferente das anotaes porque tem comeo, meio e fim. importante manter a nfase que o autor d s questes. Comentrio. Em geral contm um julgamento. Para cri-lo necessrio retomar elementos do original, fazendo uma espcie de traduo de algumas passagens e emitindo sua opinio sobre o assunto.
Fonte: FRUET, Helena. Todos podem compreender. Revista Nova Escola, So Paulo, n. 164, p. 38-39, ago., 2003.

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Referncias

APOSTILA. Portugus I. Curso tcnico FIEMG de formao Gerencial, Belo Horizonte, 1997. BELTRO, Odacir & BELTRO, Marisa. Correspondncias: Linguagem e Comunicao. 19 ed. So Paulo: Atlas, 1995. 383 p. CUNHA, Thereza Cristina Guerra. Como escrever um relatrio Empresarial. Banas Qaulidade, n 161. out, 2005. GOLD, Miriam. Redao empresarial. 4 Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. MEDEIROS, Joo Bosco. Correspondncia Tcnicas de Comunicao Criativa. 12 ed. So Paulo: Atlas, 1997. 371 p. POLITO, Reinaldo. Superdicas para falar bem: em conversas e apresentaes. So Paulo: Saraiva, 2005. REVISTA NOVA ESCOLA. So Paulo: Abril, 2003. Mensal. REVISTA NOVA ESCOLA. So Paulo: Abril, 2004. Mensal. JORNAL ESTADO DE MINAS. Belo horizonte, 25 de julho de 2002. JORNAL ESTADO DE MINAS. Belo Horizonte, 30 de janeiro de 2005.

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ADMINISTRAO MERCADOLGICA

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1. Administrao Mercadolgica: evoluo, conceito e aplicao

No princpio da existncia humana na terra, na sociedade primitiva, cada ncleo social (famlias ou pequenos grupos de pessoas) era responsvel pelo fornecimento de tudo que era necessrio para a sua sobrevivncia. Na poca as necessidades e desejos dos indivduos eram poucos e os produtos destinados a satisfazer esses desejos e necessidades eram acessveis a qualquer indivduo. As trocas entre os ncleos, quando ocorriam em feiras, se faziam atravs da apresentao de produtos, que eram avaliados no contato direto entre os produtores e os compradores e consolidadas atravs de permutas. O Mercado conceitualmente era o local onde as pessoas se encontravam para o processo de negociao, determinando o preo e a quantidade do bem a ser trocado entre ambos. Com o crescimento da populao alguns recursos tornaramse escassos, sendo as permutas desta forma, aprimoradas. Sabe-se que na China, mais de mil anos antes de Cristo, j se usavam conchas como moeda de troca. A partir da, os materiais utilizados para trocas foram os mais diversos por todo o mundo, dos quais o exemplo mais conhecido o sal - de onde se originou o termo "salrio".Foi natural a substituio de outros materiais pelos metais, porque eles tm maior durabilidade. Na dcada de 1970, os Estados Unidos aboliram a referncia ao padro-ouro, o chamado "lastro", e o papel moeda passou a valer por si s. Depois, foi copiado pelos outros pases, que passaram a usar o dlar como referncia para o valor de suas moedas. Novas tecnologias e o mercado passou a ser tambm virtual, sendo assim, o cliente se apropriou do ambiente virtual, espao includo na administrao mercadolgica. O termo Mercadologia o conjunto de atividades que visam orientar o fluxo de bens e servios do local onde so gerados para os consumidores ou usurios. Em sentido mais restrito, o conjunto de tcnicas coordenadas que permitem a uma empresa conhecer o mercado presente e potencial para determinado produto com a finalidade de maximizar o volume de vendas. As tcnicas mercadolgicas so objeto de estudo sistematizado, reconhecidas como atividade econmica de grande importncia no conjunto da economia, 66

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tanto pela gerao direta de empregos como pela promoo das vendas, que aquecem o consumo e a economia e promovem o desenvolvimento. Para

acompanhar a evoluo do conceito de troca com acelerao da urbanizao, amplificado pela revoluo industrial ao ambiente de informao, onde o consumidor mais bem informado, exigente e com um poder maior de escolha das marcas e fornecedores, a administrao mercadolgica trabalha aplicando tcnicas e estratgias gerenciais de marketing para o melhor posicionamento de produtos e servios no mercado. Desta forma, o marketing gerencia a demanda, identificando necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especificando que mercados alvo sero melhor atendidos. O

processo de administrao estratgica que tem incio com a anlise do ambiente, identificando as ameaas e oportunidades, pontos fortes e fracos encerra todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem interferir na realizao dos objetivos mercadolgicos. Neste contexto importante ressaltar que ao associar compromissos ticos e socialmente responsveis ao Plano de

Negcios, a empresa estar facilitando sua insero no mercado. O Plano de Negcios um documento de planejamento que mostra a viabilidade de estratgias do ponto de vista estrutural, administrativo, estratgico, mercadolgico, tcnico, operacional e financeiro. A administrao mercadolgica, inserida no plano deve analisar, planejar, implementar e controlar o plano de marketing de forma a conduzir o posicionamento dos produtos e servios criando trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio . Phillip Kotler Marketing obter e manter clientes. Theodore Levitt Marketing "o processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias, produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais". American Marketing Association.

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2. Pesquisa Mercadolgica
A pesquisa mercadolgica uma ferramenta fundamental para empreendedores comprometidos com a qualidade de servios e que buscam maneiras de maximizar retornos e minimizar riscos de investimentos. um dos instrumentos mais eficazes para a elaborao um bom plano de ao, contribuindo para fidelizao e prospeco de mercado. As pesquisas devem seguir metodologias cientficas

reconhecidas. Da seleo de amostragens representativas, passando pela elaborao e execuo dos questionrios, at a interpretao dos resultados, as pesquisas realizadas devem ser adaptadas de acordo com as necessidades especficas de cada negcio. A pesquisa realiza em todas as fases do planejamento estratgico um processo de investigao mercadolgica, fornecendo informaes seguras para sustentar as tomadas de decises de marketing, propaganda, mdia, incluindo a internet, entre outras.As informaes levantadas pelas pesquisas mercadolgicas vo desde dados gerais como estudos sobre o mercado at anlises elaboradas a partir das necessidades especficas . Os relatrios no so simples interpretaes dos dados, mas contribuem, por exemplo, para avaliaes do cenrio onde a empresa est inserida, considerando o contexto internacional, alm de prever comportamentos do mercado no futuro de acordo com prioridades e enfoques . recomendado o envolvimento do pblico interno ou seja, os colaboradores de uma empresa, em momento estratgico de levantamento de dados mercadolgicos.Desafios internos como a melhoria da qualidade do produto e/ou dos servios, o desenvolvimento de novos produtos, a melhor percepo da relao com clientes e conseqente ampliao ou melhoria dos servios ao cliente, tambm dependem da comunicao com o pblico interno. Desta forma, a gesto mercadolgica desapareceu na sua qualidade de funo separada em um nico espao, delimitado nas empresas. O departamento de marketing foi substitudo por vrias funes, que incluem a gesto de grupos de clientes ou de produtos que incidem sobre determinados segmentos de clientes ou sobre determinados produtos ou tecnologias associadas a todos os espaos da empresa. Essa mudana facilita que os planejamentos e aes de marketing sejam mais bem integrados nas decises do dia-a-dia.

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2.1.Sistema de Informao de Mercado

O Sistema de Informao de Mercado pode identificar estratgias para gerar valor na comercializao de produtos e servios, at porque a equipe de vendedores e os responsveis pelo atendimento nas empresas podem desenvolver escuta emptica com o objetivo de atender e entender o cliente. Evoluiu portanto da funo especializada funo estratgica, mais orientada para os resultados . A partir desta anlise, a administrao pode gerar condies mais favorveis para atuao e melhor posicionamento. Algumas funes, que no passado estavam exclusivamente associadas ao marketing, como a avaliao do mercado e da concorrncia ou a comunicao com o usurio final, constituem, hoje, apenas uma parte de um processo de marketing muito mais integrado, que pode incluir outros objetivos, como o desenvolvimento de produto ou administrao da distribuio. Em seu atual mbito, mais amplo, o marketing tem maior impacto nos resultados. Se a empresa, como um todo, pretende responder melhor procura do mercado, deve ter, em todos os nveis, uma noo precisa das foras de mercado, das necessidades dos clientes e de como partes da empresa podem contribuir para criar valor para o cliente. Num mercado em constante mudana, essa noo pode marcar a diferena do posicionamento de produtos e servios. Portanto, entender de administrao mercadolgica no tarefa exclusiva de profissionais de marketing ou administrao, importante para todos os profissionais, em qualquer nvel. possvel distinguir um paralelo entre a evoluo do conceito de marketing e a evoluo das vises de mundo: a predominncia dos conceitos de transao e competitividade est associada viso de mundo fragmentadora e reducionista, derivada do paradigma mecanicista, segundo o qual havia um mundo l fora que precisava ser desvendado, entendido, dominado e explicado - dirigindo - o comportamento das pessoas em relao compra de coisas; enquanto a predominncia dos conceitos de relacionamento e cooperao est associada viso de mundo integrativa e globalizante, derivada do paradigma holstico. Para enfrentar justamente esta contingncia do mercado, necessrio ir alm do

marketing voltado s para clientes. necessrio buscar aliados entre todos elementos que tenham alguma influncia no desempenho das empresas 69

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procurando parceria com

fornecedores e distribuidores a fim de construir um

sistema de rede para atender s necessidades dos clientes, foco da administrao estratgica de mercado. Entender o pblico-alvo a primeira fase da administrao mercadolgica. O Sistema de Informao de Mercado fundamental para que tal objetivo seja atingido.

3. Segmentao de Mercado
A segmentao de mercado significa compreender onde est e o que deseja o pblico-alvo ou seja, a diviso dos consumidores em grupos que apresentam desejos de compra e necessidades especficas. Estas necessidades podem ser atendidas atravs de produtos, servios, produtos agregados a servios e informaes auxiliares. Segmentar o mercado dividi-lo em grupos de consumidores potenciais, mesmo antes da inteno de compra. Um produto ou servio no capaz de atender a todas as necessidades dos consumidores, pois os gostos e valores dos consumidores no so padronizados. As pessoas no agem, no compram e no pagam da mesma forma, h uma disperso regional e cultural que estabelece vrias fatias de mercado a serem atendidas por produtos e servios especficos. Neste entendimento, no se pode perceber os consumidores da mesma forma, pois as suas preferncias no so iguais. Escolher um target, ou seja, um pblico-alvo, primordial na estratgia de marketing de uma empresa, no trabalho de identificar alvos de mercado atravs do Sistema de Informao de mercado. A segmentao de mercado objetiva concentrar esforos de marketing para que o produto atinja de forma adequada o pblico, satisfazendo da melhor forma possvel a demanda. Cada grupo de consumidores deve apresentar diferenciaes a respeito de traos psicogrficos, geogrficos, pretenso de compra, deciso de compra, entre outros fatores.A partir da segmentao conhecese mais adequadamente o nicho, a cultura e o comportamento de forma mais particularizada. Ao pensarmos em mercado, necessitamos traar uma definio do que vm a ser estes mercados. A empresa conseguir vender seus produtos aos consumidores se existem alguns requisitos bsicos:

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Deve existir alguma pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto; A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e; Condies para efetuar a compra. Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidade homogneas, para o qual a empresa poder fazer uma oferta mercadolgica. O processo de segmentao requer que sejam identificadas os fatores que afetam as decises de compras dos consumidores. O segmento deve ser identificvel, mensurvel, acessvel e rentvel.No possvel para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. 3.1.Critrios para segmentao a) Segmentao geogrfica divide o mercado a partir de reas geogrficas tais como: pas, regio, cidade, bairro A empresa pode optar por atuar em uma ou vrias reas geogrficas. b) Segmentao demogrfica divide o mercado a partir de variveis populacionais tais como: escalo etrio, sexo, nvel de rendimentos. c) Segmentao psicogrfica divide o mercado a partir de variveis como a classe social, estilo de vida, convices, personalidade. d) Segmentao por comportamento divide o mercado com base no conhecimento, uso, e comportamento, do consumidor, em relao a um produto. importante ao segmentar, levar em considerao: a ocasio em que desenvolvem a necessidade (por exemplo, se vo viajar de frias ou por motivos profissionais); os benefcios que procuram no produto (por exemplo, procuram uma paste de dentes branqueadora ou contra a sensibilidade dentaria); o estado em relao ao produto (no utilizador, ex-utilizador, potencial utilizador, utilizador regular); a taxa de utilizao do produto, distinguindo-se entre ligeiro, mdio, e grande utilizador do produto; a fidelizao do consumidor a um produto: 71

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a prontido em relao compra; a atitude em relao ao produto, onde se definem 4 grupos de mercado: os entusiastas, os indiferentes, os pessimistas e os que hostilizam o produto. importante segmentar a atuao em grupos de clientes, e no de produtos, definindo no s os clientes que se pretende atingir, mas tambm aqueles que no interessam empresa

4. Posicionamento de Mercado
Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais atuar, a empresa enfrenta o desafio de estabelecer e comunicar sua oferta aos clientes. O posicionamento estudar o modelo de valores para o cliente, listando todos os fatores que influenciam a percepo de valor; estabelecendo a hierarquia de valores, ordenando os valores em bsico, esperado, desejado e inesperado; decidindo o pacote de valor para o cliente, combinando itens tangveis e intangveis.A oferta da empresa deve constituir uma proposta de valor nico. Ela deve se diferenciar das ofertas da concorrncia e conquistar um posicionamento slido na mente dos clientes-alvo. Os mercados refletem as diferenas existentes no comportamento das pessoas e seus padres de consumo. Pode ento dizer-se que as necessidades, ou desejos, embora sendo semelhantes, so satisfeitas de formas diferentes. Assim, para se conseguir o produto certo para a pessoa certa, alm de segmentar o mercado deve-se posicionar o produto dentro do segmento escolhido. Antes mesmo que uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos com os consumidores, ela deve entender plenamente o que o cliente necessita daquele determinado

produto. Contudo, o que se deseja de um produto no o mesmo para todos em um mercado, portanto, existem diferenas reais entre as preferncias de produtos. O posicionamento de mercado determina o espao que o produto/servio se prope a ocupar na mente do consumidor. O posicionamento deve: identificar os objetivos fundamentais de comunicao de uma empresa; definir as impresses que se deseja construir nas mentes de todos os pblicos, provendo sentido na comunicao, de modo que, com o passar do tempo, a empresa se sustente por 72

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um propsito lgico; determinar as bases do modo como a marca quer ser percebida e associada pelos pblicos escolhidos (prioritrios), Oferecer diretrizes para os trabalhos de criao (design, e propaganda), possibilitando o exerccio flexvel da criatividade, todavia com ateno aos fatores estratgicos. Uma marca forte construda e sustentada sob os alicerces da percepo do cliente. O que define o trabalho de um profissional de marketing sua capacidade de identificar necessidades latentes do mercado, colocar o produto venda, para que depois a estratgia parea bvia a todos, afinal est alicerada nos desejos e/ou necessidades dos clientes.Qualquer mercado, medida que cresce, fica mais sujeito a segmentaes, o que com o passar do tempo vai se tornando inevitvel. No entanto, o que interessa nas estratgias de marketing so os benefcios vitais, ou seja, a diferenciao significativa entre o seu produto e o do seu concorrente. Porm, para chegar a esse estgio, imprescindvel ter uma clareza no seu posicionamento. Os pontos decisivos para se atingir essa excelncia so especificar o mercado-alvo; definir claramente ao cliente qual a diferenciao do seu produto e dizer a ele porque deve acreditar na afirmao divulgada.

4.1. Diferenciao, o princpio do posicionamento Diferenciao o ato de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus concorrentes. As principais variveis de diferenciao so: Produto; Servios; Pessoal; Canal; Imagem. Produtos

Produtos como sal, cimento e outros quase no oferecem possibilidades de diferenciao. Em outro extremo, roupas e automveis so exemplos de produtos que oferecem oportunidades quase infinitas de diferenciao. Os principais parmetros da diferenciao do produto so: - Caractersticas: alguns produtos (como automveis) podem ser apresentados com caractersticas diferenciadas. O importante observar a percepo que o cliente tem do valor da caracterstica em relao ao seu custo. - Desempenho: um produto (como um computador) de alto desempenho pode ter valor percebido muito superior a outro de desempenho inferior, por uma diferena de custo menos expressiva; 73

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- Conformidade: atender especificaes com mais rigor; - Durabilidade: a reputao de durabilidade pode ser um diferencial importante para produtos como eletrodomsticos ou mveis; - Confiabilidade: uma baixa incidncia de defeitos e falhas pode ser um diferencial importante; - Facilidade de Conserto: automveis de manuteno fcil e barata e softwares com bom suporte ao usurio so bons exemplos desse tipo de diferencial; - Estilo: o aspecto e o estilo do produto (relgios, roupas) e/ou da sua embalagem (cosmticos, produtos de uso pessoal) constituem diferenciais importantes e de difcil imitao; - Design: constitui a combinao de todas as caractersticas que vimos acima. a combinao de projeto, funcionalidade, estilo e aparncia do ponto de vista do valor para o cliente. Servios:

Mesmo que o produto no oferea grandes oportunidades para diferenciao (livros e CDs, por exemplo), o servio ao cliente pode ser o caminho para elaborar uma oferta de valor superior para o cliente. - Facilidade de Pedido: Homebanking e sistemas de pedidos por telefone e Internet so exemplos de formas de facilitar os pedidos; Entrega: entregas rpidas e precisas podem ser diferenciais muito importantes; - Instalao: oferecer servios de instalao para usurios menos experientes de produtos sofisticados (sistemas de informao, por exemplo) pode constituir um diferencial decisivo; - Treinamento do consumidor: a forma de capacitar o usurio de um produto complexo (equipamentos hospitalares, por exemplo) diferencial importante; - Orientao ao cliente: servios de suporte e sistemas de informaes sobre o emprego do produto no negcio do cliente; Manuteno e conserto: a empresa pode oferecer formas vantajosas de suporte tcnico. Em informtica, por exemplo, este um diferencial, importante e muito empregado. pode ser um

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Pessoal no

Os profissionais de uma empresa podem representar fator decisivo

posicionamento quando estes constituem um diferencial, destacando: importante da oferta. So exemplos os hotis, as companhias areas, os hospitais e clnicas etc. - Competncia - Cortesia - Credibilidade, confiabilidade - Resposta ao consumidor - Comunicao Canal

Algumas empresas se beneficiam de um domnio superior dos sistemas de distribuio. A Avon e a Natura por exemplo, so negcios baseados em sistemas de distribuio diferenciada. Algumas caractersticas distintivas, quanto ao canal, so: - Cobertura: presena e capilaridade; - Experincia: reputao no mercado; - Desempenho: capacidade de abastecimento e reposio; - Imagem: canais adequados proposta de valor da empresa.

Imagem

Os clientes reagem a uma oferta de marketing de acordo com a imagem que estabelecem do produto e da empresa. A identidade de uma empresa ou produto a maneira como os profissionais de marketing procuram diferenciar e posicionar sua oferta. A imagem como os clientes a vem. A imagem construda ou reforada a partir de smbolos, mdia, atmosfera e eventos. - Smbolos: logotipos, pessoas famosas(merchandising), cores etc; - Mdia: os smbolos devem ser veiculados via mdias adequadas; - Atmosfera: o espao fsico pode ser um reforo da imagem; - Eventos: a participao em eventos culturais, esportivos, e/ou o patrocnio deles pode ajudar a construir uma imagem positiva de uma empresa ou produto. 75

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Embora todos os produtos devam ser diferenciados em alguma medida, preciso considerar que nem todas as formas de diferenciao so significativas.

4.2. Critrios para diferenciao Importncia: a diferena representa alto valor para um nmero suficiente de clientes; Destaque; Superioridade: a diferena superior a outras formas de se obter valor; Exclusividade: a diferena no pode ser facilmente copiada; Disponibilidade de dinheiro para compra; Rentabilidade: a diferena deve proporcionar lucro.

Desta forma, posicionamento: o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores. O princpio fundamental do posicionamento escolher um atributo e promover-se como nmero 1 nele. O ideal a empresa usar o posicionamento como guia estratgico das demais ferramentas. Por exemplo, ao se posicionar como a nmero 1 qualidade, a empresa define que produzir itens de qualidade superior, cobrar mais por eles, distribuir via lojas diferenciadas e os promover em mdias sofisticadas. Em resumo, a recomendao escolher um posicionamento e faz-lo verdade em todos os processos de marketing, comunicando-o de forma eficaz e coerente. A empresa precisa identificar as formas de diferenciao mais adequadas para cada setor e mercado.

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5. Composto Mercadolgico
O Composto Mercadolgico, Mix de Marketing, 4 Ps, Marketing Mix ou Composto de Marketing, uma forma utilizada pelos administradores para trabalhar as necessidades e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa alcanar os objetivos mercadolgicos estabelecidos. No processo de administrao Mercadolgica necessrio analisar, planejar, implementar e controlar o mix para que a grande variedade de ferramentas que o marketing dispe, seja otimizada enquanto filosofia gerencial. O Composto Mercadolgico a melhor representao dos elementos que uma empresa pode, e deve, controlar. As estratgias so definidas baseadas em Produto, Preo, Promoo e Ponto de vendas ou distribuio (Praa). Analisando os Quatro Ps possvel determinar a abrangncia de cada um deles e sua influncia dentro da organizao, bem como avaliar as ferramentas que esto sendo utilizadas e o que poder ser feito em termos de estratgias de atuao para desenvolver diferencial estratgico, de acordo com o diagnstico da realidade. 4Ps Produto Preo Praa Promoo Modelo: Raimar Richers 5.1. Produtos A palavra produto diz respeito no s aos produtos tangveis (aqueles que podem ser tocados, concretos), como tambm os servios (chamados de intangveis). Um exemplo da diferenciao entre produtos e servios pode ser dado por uma empresa de confeco que vende roupas (camisetas e calas, por exemplo), e presta servios de costura. O primeiro exemplo consiste em algo tangvel, que pode ser tocado, e concreto (as peas de roupa), e o ltimo representa uma prestao de servios (costura de peas com rasgos e defeitos). Ambos so, sob a tica do marketing, definidos como produtos. 4Cs Cliente (soluo para o) Custo (para o cliente) Convenincia Comunicao

Feita este distino, o marketing define outra viso importante, que a percepo 77

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de que os clientes no compram produtos por suas caractersticas fsicas, mas sim pelos benefcios ou a utilidade para o cliente.

No processo de definio do produto, deve- se buscar esclarecer do que se consiste o produto, a quem se destina, para que serve, qual o desempenho, o que pode influenciar o cliente a optar por este produto frente aos dos concorrentes, e tambm definir o momento em que este utilizado. Todas estas informaes vo permitir a identificao dos critrios a serem avaliados e desenvolvidos em relao aos produtos da empresa.

5.1.1. Classificao de Produtos Produto de Consumo Durveis : So bens tangveis que sobrevivem a vrios usos e possuem longa vida til. Ex: televiso, carro, casa. No-durveis : So bens tangveis que sobrevivem a pouco uso e possuem reduzida vida til. Ex: alimentos, produtos descartveis, produtos consumidos rapidamente. De Convenincia : Comprados com frequncia, sem comparao com outros produtos e predominantemente com preos baixos. Dividem-se em trs tipos: - Bsicos compro diariamente, mas com controle sobre as mesmas. Ex: arroz, feijo, leite, pes. - Impulso sugere que mesmo no necessitando, a exposio motiva a compra. Ex: chocolate, salgadinhos e outras que esto no caixa (check-out) - Emergencial o consumo momentneo, sendo ocasional. Ex: sombrinhas. De Comparao : Comprados com menos frequncia, pelo processo de comparao de atributos e benefcios com outros produtos, tendo em geral, preos altos. Ex: roupas, mveis, aparelhos eletrnicos. De Especialidade : Com caractersticas bem diferenciadas e/ou imagem de marca forte, mais difceis de ser encontrados e pelos quais o cliente realiza um esforo maior de procura e compra. Ex: produto de griffe (Ferrari, Rolex) e servios altamente especializados (cirurgia plstica).

Produtos Industriais 78

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So aqueles adquiridos por empresas como insumos de produo de outros produtos ou para realizao de outros negcios. -Equipamentos / Componentes / Suprimentos / Matria-prima Servios -So bens intangveis que podem ou no sobreviver a quantidade de usos. Ex: escolas, bancos, transportes, mdicos, etc. -Toda prestao de servios para facilitar a vida do consumidor, quaisquer que sejam. Produtos podem ser criados ou desenvolvidos por: -Aquisio: . Compra de Empresa: Empresa compra outra empresa e seus produtos . Compra de Patente: Empresa compra patente de produto de outra empresa . Compra de Franquia/Licena: Empresa compra os direitos de uso de produto - Desenvolvimento . Prprio: Interno em rea de projetos e desenvolvimento prprio . Terceirizado: Contrata-se outra empresa para desenvolver o produto

A empresa pode desenvolver produtos como: - Novo Produto: No existia antes. - Nova Linha: Produto existente agregado a uma linha de produtos. Acrscimo linha: J existe uma linha de produto que recebe um novo produto. - Aperfeioamento: Produto existente lanado em modelo com melhorias. - Reposicionamento: Produto existente recebe um novo direcionamento de mercado e qualidade. - Reduo de Custo/Materiais/Tempo: Produto existente substitudo por outro mais barato 5.1.2.. Ciclo de Vida do Produto O ciclo de vida de um produto descreve a evoluo de um produto ou servio no mercado dividindo-a em em quatro fases, cada uma das quais com caractersticas especficas e, por isso, com orientaes estratgicas diferentes: Introduo - Perodo logo aps o lanamento do produto e que se 79

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caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas empresas em competio e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro. A aposta estratgica a nfase na inovao e na qualidade. 1. Crescimento - Perodo que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura acompanhada de uma tendncia de

massificao do produto ou servio e uma melhoria substancial da rentabilidade. um perodo tambm caracterizado por uma grande volatilidade competitiva com muitas empresas a entrarem e a sarem. A aposta estratgica a nfase na qualidade, na reduo de custos, nos canais de distribuio e no lanamento de novas verses do produto para conquista de mercado. 2. Maturidade - Neste perodo o ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento e intensificam-se fortemente os nveis concorrenciais, visveis nas frequentes guerras de preo e publicidade. As principais apostas estratgicas so o lanamento de novos produtos e servios complementares com o objetivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domnio em determinados segmentos de mercado. Continua a aposta na colocao da nfase nos baixos custos e agora tambm na comunicao. 3. Declnio - Neste perodo a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso e um nmero elevado de empresas abandona o mercado. A aposta estratgica agora manter apenas as variedades de produtos mais competitivos abandonando os restantes. O crescente poder dos canais de distribuio e aspectos ligados comoditizao so fatores relevantes as empresas produtoras de bens de consumo. Nos servios, o surgimento de novos segmentos de mercado e as transformaes das necessidades dos clientes, juntamente com o papel crescente dos servios prestados ao cliente e o aumento da concorrncia, so as questes mais prementes em um mundo dinmico, altamente conectado e comunicativo.

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5.1.3. Marca Marca : Nome, termo, signo ou smbolo, ou uma combinao destes que tem a funo de identificar os bens ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenci-los dos concorrentes.

Um projeto de marca muito mais aprofundado e abrangente do que simplesmente a reunio de desenhos e efeitos de computador. Ele envolve muita pesquisa, experincia em design e estratgia, formulao e diretrizes de aplicao. Portanto, o simples fato de possuir um logotipo no significa que se possua uma marca, pois preciso compreend-la como algo muito mais amplo que os aspectos de comunicao. nesse ponto que entra o conceito de branding. Branding o conjunto de aes ligadas administrao de marcas. So aes que tomadas com conhecimento e competncia, levam as marcas alm da sua natureza meramente financeira, passando a fazer parte da cultura e influenciando a vida das pessoas. De forma sintetizada, pode-se conceituar o branding como o conjunto de ferramentas voltado ao gerenciamento do principal ativo intangvel da empresa: a marca. Gerenciar bem as marcas deve ser o principal desafio da gesto empresarial, j que o acesso informao est cada vez mais fcil e a disseminao da tecnologia e a igualdade de recursos nas empresas so um fato consolidado. Ou seja, tudo que diz respeito administrao das empresas no um mais um segredo ou diferencial agressivo que possa ser adotado pelas corporaes com o objetivo de obter vantagens frente aos seus concorrentes. Nesse contexto, a marca passa a ser uma estratgia de diferenciao entre empresas. A estratgia ir depender de como a empresa ir se posicionar, encontrar um caminho ainda no explorado e atuar de forma criativa e eficaz sobre o mercado. Quanto maior a fora da marca e sua presena no mercado, menos recursos sero necessrios e maiores e mais rpidos retornos podero ser esperados. 5.1.4.Embalagem A embalagem um item importante no mix de marketing, pois a mesma pode exercer o poder de seduo, cativando o consumidor, despertando desejos e levando-o ao ato da compra, que a ao comprovadora da eficincia do marketing aplicado. A embalagem faz no s sua funo primordial de proteger o 81

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produto, mas tambm uma poderosa ferramenta de marketing, com vrias tarefas de venda, desde atrair a ateno do consumidor at descrever o produto e realizar a venda. Quando se trata de produtos de consumo, a embalagem um importante ferramenta de merchandising, alm de influenciar em logstica ao servir para transportar e estocar produtos. Se considerado que o visual, cor, formato ou praticidade da embalagem so importantes influenciadores dos consumidores no ato da compra, estudos que ampliem os conhecimentos sobre esta importante ferramenta que encanta e provoca o consumidor, so importantes para a indstria de varejo como um todo. Diante da importncia do item embalagem durante o processo de compra, a mesma deve ser usada no ponto de venda para atrair o consumidor. funo da embalagem: conter o produto, preservar o produto para o consumo futuro, proteger o produto, atrair a ateno do consumidor, comunicar os benefcios do produto, promover a venda, facilitar o transporte e a armazenagem e, proporcionar segurana quando do manuseio pelo consumidor.

5.2. Preo O preo competitivo ser um que equilibra o valor percebido pelo cliente, com o preo que cobrado.O custo passa a no ser um determinante, mas apenas mais um componente da formao do preo final ao consumidor.Preo o valor agregado que justifica a troca. A transferncia de posse de um produto acontece em funo da relao entre: Valor Percebido vs. Benefcio Oferecido Ou seja, para o Marketing o importante o VALOR percebido e no o CUSTO monetrio. Preo para o Marketing uma questo de percepo de valor, e no de dinheiro. O preo o nico item gerador de receita. Por isso deve ser analisado com bastante ateno:

Criar novos produtos Gera despesas com pesquisa, matria prima, automao etc;

Distribuir os produtos Gera despesas com logstica, transporte e armazenagem.

Promover os produtos Gera despesas com publicidade, mdia, patrocnios etc. 82

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Definies de preo Gera receita

Alm disso o preo tambm a varivel mais flexvel do composto de Marketing. a nica que pode ser ajustada a curto prazo. Talvez por isso as estratgias de preo sejam as mais utilizadas em situao de emergncia. A definio de preos deve levar em conta os objetivos de marketing relativos ao produto. As decises de precificao devem ser coerentes com o projeto do produto, sua poltica de distribuio e sua promoo. Deve estar de acordo com a percepo de valor que se tem do produto. A percepo de valor um clculo mental que fazemos, envolvendo todos os benefcios que um determinado nos oferece e todos os custos envolvidos em sua aquisio. Ou seja, a nossa percepo da relao CUSTO vs. BENEFCIO.

CUSTOS alm do preo ou valor monetrio do produto envolve tambm nosso gasto de tempo e energia para adquirir o produto.

BENEFCIOS se dividem em Funcionais e Emocionais. Os funcionais so aqueles que o produto nos oferece diretamente (por exemplo, um carro nos oferece como benefcio funcional a capacidade de locomoo). Os emocionais so aqueles que o produto nos oferece indiretamente (por exemplo, alm de locomoo, um carro nos oferece tambm status, prestgio social etc.).

5.2.1. Quando o preo deve mudar Os preos podem e devem sofrer pequenas alteraes em funo do mercado, como em situaes como:

Necessidade de aumento imediato de vendas Aumento imediato de faturamento Reao estratgia dos concorrentes Maximizar a participao de mercado da empresa; Obter maior margem de contribuio de um produto para o total de receitas da empresa

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Isso quer dizer que o Preo tem uma funo estratgica muito importante para o Marketing. E esta questo estratgica que deve ser a principal preocupao do gestor de Marketing ao tomar decises sobre o Preo de um produto.

5.2.2.Estratgias de Preo Alguns produtos chegam ao mercado extremamente caros e depois vo baixando seu preo enquanto que outros chegam mais baratos e aos poucos vo aumentando de preo. Essa a constatao emprica de que existem pelo menos duas estratgias diferentes de precificao, sendo elas: 1. Desnatamento de mercado ou skimming: O produto introduzido no mercado com o preo mximo possvel para sua demanda e ento reduzindo gradativamente. 2. Penetrao no mercado: o produto introduzido no mercado com preo abaixo da mdia dos concorrentes, para, em seguida, elev-lo gradativamente com a finalidade de capturar imediatamente uma parcela do mercado. A primeira estratgia (Desnatamento) mais apropriada para quando se investiu muito dinheiro na concepo do produto inovador e necessrio recuperar este investimento no incio de sua comercializao, enquanto ainda no existem outros produtos similares no mercado. J a segunda estratgia (Penetrao) mais interessante quando se pretende lanar um produto em um mercado j muito competitivo, com muitas alternativas de produtos similares. A ideia aqui conquistar o consumidor primeiro pelo menor preo para depois fideliz-lo pela qualidade. 5.2.3.Mtodos de precificao Como calcular o preo de um produto? As principais metodologias existentes para isso so: 1. Mark-up: Esta tcnica consiste em analisar os custos inerentes produo, comercializao, distribuio e divulgao do produto, acrescentando 84

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posteriormente a margem de lucro que se pretende atingir. adotada pela maioria das empresas que no se orientam pelo Marketing. 2. Preo-teto: A determinao do preo parte da identificao do preo mximo que o mercado est disposto a pagar pelo produto e depois faz-se internamente os ajustes necessrios para garantir menores custos, maiores produtividade e lucro. Conhecido tambm como Mtodo da Demanda Inversa. 3. Percepo de valor: Leva em conta a percepo dos clientes em relao ao preo praticado. comum um produto ter um preo de balco menor que o da concorrncia e mesmo assim ser percebido como mais caro, pois a percepo dos clientes leva em conta tambm descontos, prazos, taxa de juros, servios adicionais, atributos da marca etc. O mtodo Mark-up o mais bsico para definio de preos. tambm o mais seguro. Talvez por isso seja o mais utilizado e recomendado. Contudo, no ponto de vista do Marketing, a mtodo de Percepo de Valor o mais interessante, pois permite remunerar todo o esforo feito para agregar valores ao produto.De qualquer forma, em nenhuma hiptese os mtodos de Preo-Teto e Percepo de Valor podem estar em desacordo com os custos da organizao. 5.2.4.Fatores que compem o preo Neste clculo do preo, preciso se certificar que todos os fatores abaixo foram devidamente considerados. Isso evita o risco de estabelecer preos que no cobram todos os custos da organizao ou que estejam muito acima da capacidade de pagar do consumidor.

1 Fator O Custo - O custo de um produto engloba todos os seus componentes, quais sejam: pesquisa, desenvolvimento, matrias-primas, industrializao, promoo de embalagem, vendas, rotulagem, mo-de-obra, taxas, propaganda, administrao,

distribuio,

impostos,

desperdcios, encargos sociais, etc. Leva em conta tambm de todos os investimentos em instalaes, mobilirio, mquinas, equipamentos e

implementos, dentre outros, que devem incidir sobre a formao de preo do produto, inclusive os encargos de sua amortizao e o nus de sua depreciao. 85

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2 Fator A Concorrncia - Quando falamos em preos como estratgia competitiva estamos falando em contrapor nossos preos aos da

concorrncia. A ao da concorrncia pode nos forar a seguir o seu preo, mesmo que em detrimento lucratividade e resultados previstos. O contrrio acarretaria na impossibilidade de competio. O preo o item mais flexvel do composto de Marketing, por isso o mais eficiente quando o assunto reagir concorrncia.

3 Fator O Consumidor - A determinao de preos deve ser feita levando em conta aquilo que o cliente est disposto a pagar. Pesquisas de mercado podem responder qual faixa de preo ser melhor aceita pelos consumidores. Compreenso do cenrio econmico e sobre caractersticas das classes sociais podem ajudar. Envolve estudos sobre seus hbitos de consumo, poder aquisitivo e suas necessidades reais.

4 Fator O Elo de Valor - O desejo que um produto consegue despertar no consumidor cria as condies para que a percepo de preo acontea, criando o que chamado de Elo de Valor. Quando as necessidades e desejos de um consumidor se aliam com a capacidade de sua satisfao dada por um determinado produto, o interesse que ali se cria estabelece um elo que pode ser valorizado, e embutido no preo final do produto. De acordo com o Elo de Valor o cliente percebe um mesmo preo como mais ou menos caro.

5.3.Promoo A promoo a comunicao das informaes entre quem vende algo e quem compra algo. O objetivo da comunicao integrada de marketing manter um dilogo com os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa responda de forma rpida suas necessidades e desejos em constante mutao.A comunicao no se limita a simplesmente informar o mercado acerca de um produto/servio; o que se pretende desenvolver uma comunicao a fim de levar o consumidor realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e maximizando o lucro da empresa.

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Comumente confundida com marketing a propaganda , que tem por objetivo atingir um grande nmero de pessoas e apresentar-se repetitivamente, a fim de fixar a mensagem na mente do consumidor. Ao contrrio da publicidade, a propaganda paga, e, portanto tem necessariamente que dar retorno empresa, em forma de incremento nas vendas. Neste aspecto importante que a empresa selecione a mdia correta, a fim da propaganda ser eficaz. A Venda pessoal a comunicao feita de pessoa a pessoa, gerando resposta imediata . Trata-se da atuao da fora de vendas, portanto, depende muito da atuao dos vendedores, para que a empresa alcance o sucesso. Na venda pessoal, so apresentadas pelo pessoal de vendas, todas as informaes do produto. Ou seja, conforme o prprio nome sugere, a venda pessoal baseia-se no contato pessoal. A promoo de vendas aquele esforo que a empresa faz, complementarmente a venda pessoal. Visa atingir os consumidores finais, os revendedores (distribuio) e a prpria fora de vendas. A promoo de vendas geralmente temporria e espordica. Relaes pblicas o processo de avaliar as atitudes dos grupos de interesse, identificando os produtos e atividades da empresa com os interesses destes ltimos e utilizando comunicaes para construir relacionamentos de longo prazo , uma forma da empresa comunicar-se com o pblico que realmente est interessado no produto/servio. 5.3.1. Relacionamento com o cliente: Atendimento, Tcnicas de Vendas e Negociao. Tarefas de vendas: 1. Prospeco - busca de clientes em potencial e indicaes 2. Definiao de alvo - como alocar o tempo entre clientes atuais e prospects 3. Comunicao - transmitir informaes sobre a empresa e o produto 4. Venda - atrao, apresentao, respostas e fechamento 5. Atendimento - oferta de servios agregados ao produto 6. Pesquisa - coleta de informaes de mercado 7. Alocao - deciso de quais clientes preterir e quais preferir

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Planejamento da fora de vendas: Objetivos -> Estratgia -> Estrutura -> Dimenso -> Remunerao

As vendas podem ser: 1. De vendedor para comprador - pessoal, por telefone, cliente atual ou potencial 2. De vendedor para grupo de compradores - otimizao da venda 3. Equipe de vendas - equipe atende um grupo de clientes ou prospects 4. Reunio de vendas - entre profissionais da empresa e clientes para resolver problemas 5. Seminrio de vendas - apresentao para empresas e clientes, atuais ou prospects, de novidades O profissional de vendas chamado de gerente de contas, quando administra diferentes contratos com diferentes empresas ou clientes. Equipes de vendas que entendem de marketing so mais eficientes. O profissional de vendas deve estar sensvel ao mercado para trazer informaes para o desenvolvimento de novos produtos.

Estrutura da fora de vendas 1. Por territrio 2. Por produto 3. Por mercado 4. Combinada

Gerenciamento da fora de vendas Recrutamento e Seleo -> Treinamento -> Superviso -> Motivao -> Avaliao Programas de treinamento de vendedores - Motivao dos vendedores Vendedores necessitam de um trabalho contnuo de motivao, por vrias razes: 1. Conhecer a empresa e identificar-se com ela 2. Conhecer os produtos 3. Conhecer as caractersticas dos clientes e concorrentes 4. Saber fazer apresentaes eficazes de vendas 5. Entender os procedimentos e responsabilidades do campo.

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A tecnologia permite treinar e capacitar vendedores usando CD Rom, Internet, Vdeoconferncia e manter, em campo, uma interatividade com a empresa. Em mdia, o vendedor gasta apenas 25% de seu tempo na venda cara-a-cara. Seu tempo dividido em: Preparao Viagem Alimentao e repouso Espera Venda Administrao O uso da tecnologia permite aumentar a fora interna de vendas, reduzindo o custo comum venda externa.

Vendedores internos: Vendedor: tradicional Suporte tcnico: responde ao cliente Assistente de vendas: apoio logstico ao vendedor externo Telemarketing: Prospecta, contata, promove, vende, ps-venda O site da empresa: prospecta, atrai, informa, responde, coleta informaes, vende, educa no auto-atendimento, recebe pedidos, faz follow-up e rastreamento de encomendas, promove e cria interatividade com o cliente, fornecedor e vendedor externo. Frustrao por poucas vendas em campo Solido do trabalho Dificuldades com horrios Falta de autonomia para negociar Baixo ganho financeiro e reconhecimento social Problemas pessoais dificultados pela distncia

Motivao => Mais esforo => Melhor desempenho => Mais recompensas => Maior satisfao => Motivao

Importncia da recompensa para o vendedor: 89

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1 Remunerao 2 Promoo pessoal 3 Crescimento pessoal 4 Satisfao prpria 5 Simpatia 6 Respeito 7 Segurana 8 Reconhecimento A importncia varia, com os vendedores mais velhos dando mais valor s recompensas tangveis, e os mais novos s intangveis. Quotas de vendas Determinadas no plano anual de marketing, baseadas no planejamento da produo, fora de trabalho e financeiro. As quotas esto sempre acima da previso de vendas, sendo realizadas reunies de vendas e concursos de vendas para motivar a equipe. Vendedores e clientes possuem uma relao mais abrangente que a comercial na viso da administrao mercadolgica. O trabalho do vendedor semelhante ao de um tradutor, pois se faz necessrio colocar tudo na linguagem do cliente em relao aos seus valores.Valor = Benefcios Custos (valor igual benefcios menos os custos).Ou seja, o valor obtido quando os benefcios so maiores do que os custos.Clientes no querem ouvir apenas informaes sobre produtos, como acontecia antes da utilizao efetiva da internet. Atualmente, a informao sobre produto no tem o mesmo valor que anteriormente, ou seja, a venda persuasiva. Este tipo perdeu espao para o alto grau de conhecimento sobre o mercado, a indstria e os concorrentes. No suficiente sentir interesse pelo cliente, precisa demonstrar, o cliente tambm avalia o grau de interesse do vendedor. A manuteno de clientes mais eficaz para as empresas que procuram aumentar a sua rentabilidade do que a atrao de novos clientes. Isto deve-se ao fato de a fidelizao dos clientes gerar ganhos estveis e a possibilidade de gerar vendas cruzadas, ao passo que a atrao de novos clientes requer esforos substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de operao. O conceito de marketing como um problema de maximizao de lucros, focalizado em transaes de mercado ou uma srie de transaes, parece cada vez mais 90

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inadequado com a nfase em relacionamentos de longo prazo com o consumidor e a formao e administrao de alianas estratgicas. A administrao de marketing precisa ser expandida alm do quadro conceitual de microeconomia, de forma a atender melhor o conjunto de aspectos organizacionais e estratgicos inerentes a relacionamentos e alianas. Ao focalizar em relacionamentos, o marketing depara-se com um fenmeno tradicionalmente estudado por psiclogos, analistas de comportamento

organizacional, economistas polticos, e socilogos. O foco muda de produtos e firmas como unidades de anlise para pessoas, organizaes e os processos sociais que unem atores em relacionamentos contnuos, permitindo oferecer aos clientes benefcios superiores. O novo enfoque do marketing denomina-se marketing de relacionamento. Em linha com esta tendncia, cada empresa deve encontrar seu lugar numa economia global, mesmo que sejam locais, pois estaro competindo com empresas de todo o mundo, e no importa se atravs de associaes ou sozinhas. Como est ficando cada vez mais caro a aquisio ou o desenvolvimento prprio de uma empresa, a tendncia em direo s alianas, ou associaes de forma geral. Na negociao necessrio criatividade, compromisso, alto nvel de habilidade interpessoal para lidar com o pblico interno ao representar o cliente externo na empresa.Cabe tambm ao vendedor ser hbil na administrao do tempo e a

tecnologia auxilia no aproveitamento do tempo por exemplo, nas salas de espera.

5.3.2. A Cadeia de Valor No pensamento tradicional, toda empresa ocupa um lugar na cadeia de valores e os fornecedores fornecem entradas. a empresa soma os valores para as entradas antes de pass-los para o prximo agente principal da cadeia: o cliente, um negcio ou o cliente final. Nesta viso, estratgia o posicionamento da empresa no lugar certo da cadeia de valores: o negcio certo, os produtos certos, os segmentos certos de mercados, e as atividades certas de valor-somado. Nesta nova perspectiva, o resultado da empresa no vem somente do valor somado, pois o foco de anlise estratgica o sistema de valor-criado da empresa ou indstria, onde os agentes econmicos (fornecedores, scios, clientes) 91

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trabalham juntos para co-produzir valores. A tarefa estratgica chave da empresa a reconfigurao das funes no meio desta constelao de agentes para mobilizar a criao do valor em novas formas criando ajuste entre competitividade e cliente. 5.4. Praa Praa ou Distribuio compreende tanto a distribuio fsica ou logstica como o canal de distribuio. A primeira,est ligada movimentao fsica do produto, enquanto a segunda, procura fazer a intermediao do produto. Juntas, promovem aquilo que se chama de: utilidade de tempo, adquirir o produto no momento em que ele desejado; utilidade de lugar, aquisio do produto com facilidade; utilidade de posse, significa que o usurio tem a garantia de que est comprando um bem que estar em funcionamento o mais rpido possvel em sua casa. Os canais de distribuio podem ser classificados como diretos ou indiretos. No primeiro tipo no se usa a figura do intermedirio, enquanto no segundo tipo tem-se o uso de um ou mais intermedirios, que contribuem da melhor forma possvel para que a distncia entre o produtor e o consumidor tragam vantagens para ambos, principalmente de custos, que tm um papel fundamental a desempenhar no preo do produto. Canal 1: do fabricante diretamente ao consumidor. Neste tipo de canal, o fabricante assume todas as funes essenciais para o bom desempenho da negociao. um tipo de canal que implica em vrios custos para o fabricante, uma vez que ele ir lidar com uma grande quantidade de consumidores. Um dos custos de maior expressividade neste tipo de canal o uso de uma fora de vendas prpria. Essa uma desvantagem para os usurios desse tipo de canal. Uma de suas vantagens um controle maior nas atividades de marketing. Esse tipo de canal pode ser utilizado por todos os tipos de empresas, mas as grandes empresas se utilizam de uma forma bastante expressiva atravs desse tipo de canal. Canal 2: do fabricante para o varejista para o consumidor. Esse tipo de canal utilizado quando para o fabricante importante ter um controle maior em seus produtos. Enquadra-se nesse tipo de canal produtos perecveis, produtos que tm demanda sazonal e produtos de moda, como tambm livros, vesturios e eletrodomsticos. Algumas vantagens desse tipo de canal so : existir um contato direto do fabricante com os varejistas; esforo de vendas concentrado; o fabricante 92

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no precisar competir com o atacadista; bem como, a propaganda e a promoo ficarem mais fceis nesse tipo de canal. Como desvantagens pode-se evidenciar as seguintes: altos custos de venda e de processamento de pedidos, devido ao grande nmero de contas individuais de varejo, responsabilidade pela distribuio fsica das mercadorias, via manuteno de armazns e estoques. Outro fator negativo que pode ser visualizado nesse canal diz respeito ao no cumprimento pelos atacadistas da responsabilidade de arcar com a funo de armazenagem e manuteno[. Canal 3: do fabricante para o atacadista para o varejista para o consumidor. apropriado quando se deseja atingir uma grande quantidade de consumidores. o canal mais usado para os bens de consumo. Mesmo sendo um canal bastante usado, no o nico canal usado pelos fabricantes para atingir o consumidor. usado quando as empresas esto dispostas a atingirem uma grande rea geogrfica. Este tipo de canal oferece algumas vantagens como: conceder crditos, transportes, promoes e principalmente o cliente, uma vez que o atacado e o varejo vo trabalhar juntos com o objetivo de proporcionarem, da melhor forma possvel, a satisfao aos consumidores. Canal 4: fabricante-agente-atacadista-varejista-consumidor. Canal mais longo. Nesse tipo de canal a funo do agente intermediar junto ao atacadista, tendo como atividade principal a venda. importante frisar que muitas empresas no utilizam o mesmo tipo de canal. Tudo ir depender do tipo de cliente que a mesma espera atingir. Nesse canal todos os esforos esto voltados para a distribuio, ficando a funo de comercializao entregue aos outros membros do canal[ Canal 5: fabricante-agente-varejista-consumidor. Muito usado na indstria de vesturio, como tambm em setores que apresentam muitos fabricantes de pequeno porte que se utilizam de intermedirios para contactarem com grandes cadeias varejistas. Produtos como ferramentas podem ser distribudos por este canal. Trs pontos precisam ser levados em conta quando da escolha de um canal. So eles: custos, cobertura e controle. Os canais devem abranger um maior nmero de 93

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contatos usando a mesma fora de vendas; e, por ltimo, acreditar ser mais fcil lidar com canais diretos, uma vez que o controle sobre eles mais administrvel.

6. Concluso
As empresas no mais operam em mercados regionais e sim concorrem em uma economia globalizada complexa. Em um grau maior do que em uma economia primariamente regional, a economia mundial recompensa organizaes de alto desempenho. A administrao mercadolgica visa contribuir no planejamento de estratgias para otimizar a performance das empresas e reestruturar processos realando seu nvel de competitividade. O cenrio atual apresenta-se como um ambiente desafiador que porm, gera oportunidades. Conhecer o mercado e preparar-se para atend-lo oportunizar a utilizao dos diferenciais de atuar em uma perspectiva mundial, sustentando vantagens competitivas e capacidade de inovao. implementar ou

Segmentar um mercado - decidir especializar-se junto de uma categoria especfica de consumidores.

Posicionar uma marca - definir-lhe um territrio prprio entre os concorrentes.

Comunicar - destacar certos traos distintivos de uma marca, de um produto ou de um servio. Trabalhar os pressupostos do marketing de forma coerente fazer das ferramentas gerenciais disponveis uma forma de administrar as demandas de mercado com viso apropriada ao desenvolvimento social sustentvel. A estratgia competitiva em gesto mercadolgica requer um inventrio sobre que aspectos da cadeia de valor da empresa causam impactos mais significativos sociedade. Cada parte da cadeia de valor tangencia questes sociais. Administrar superar os desafios internos, de produo, e agregar valor econmico e social.

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Administrao Mercadolgica ____________________________________________________________

7.Referncias Bibliogrficas
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Administrao Mercadolgica ____________________________________________________________

SCHENINI, Paulo Henrique; FERNANDES, Sandra; SILVA, Helton Haddad; TENECA, Evandro Csar. Planejamento estratgico de marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 140 p. SILVA, Marco Antonio. Marketing empresarial, industrial e de servios. So Paulo: Saraiva, 2005. 464 p.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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1. Introduo Postura profissional decisiva na construo de sua carreira Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem est neste caminho h mais tempo, existem na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobrevivncia". Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem est neste caminho h mais tempo, existem na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobrevivncia". O motivo simples: fundamental o ajuste entre voc e a empresa na qual trabalha. As funes que voc exerce devem estar em linha com o que a empresa realmente necessita e espera do seu trabalho. Neste "casamento", um fator decisivo para o sucesso a postura profissional.
Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-novapostura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de 2010

2. Liderana 2.1. O perfil do lder no sculo XXI e os estilos de liderana Definindo liderana Hersey e Blanchhard definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Por sua vez, Katz e Kahn (1967) consideram a essncia da liderana organizacional como o incremento influencial sobre e acima do cumprimento mecnico das diretivas rotineiras da organizao (KATZ & KAHN, 1967). Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns s definies de liderana usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores". Retomando as definies de liderana e suas relaes com a motivao aproximamos o conceito de liderana como sendo: a capacidade de acionar e manter a motivao dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao. Liderana e seus estilos O primeiro cuidado ao se falar em liderana deve ser a desconstruo do conceito de liderana como sendo apenas ligado postura hierrquica superior. A conceituao de lder est diretamente relacionada capacidade de influenciar de uma pessoa sobre outras, no necessariamente estando aquela que influencia em uma posio hierrquica superior. A liderana sempre foi um assunto de extrema relevncia, Sun Tzu, atravs de seu livro A Arte da Guerra, escrito h mais de 2500 anos e Maquiavel so talvez os autores mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando se trata da liderana no contexto organizacional, outros se destacam com suas definies e classificaes de liderana. Historicamente os primeiros estudos sobre liderana norteavam-se pelos traos de personalidade dos lderes, sendo por isso conhecida como teoria dos traos. Como um segundo momento no estudo sobre a liderana os estudiosos passaram a tentar identificar conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana (BERGAMINI, 1994), com base nesses conjuntos de comportamentos os lderes puderam ser agrupados em diferentes estilos de liderana. Likert, procurando estabelecer relaes entre o 98

comportamento de liderana e sua eficcia, indicou como base para a classificao dois guide-lines: o estilo democrtico e o estilo autocrtico. Estes, de acordo com Bergamini, dirigem suas aes mais no sentido de

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conseguirem que o trabalho saia, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento, formulao de procedimentos e estabelecimento de padres de produtividade (BERGAMINI, 1994), enquanto aqueles, gerenciavam voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoi-los e criar um clima mais aberto e familiar. Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas organizaes, surge o enfoque da liderana situacional, sendo aqui representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria est fundamentada no processo motivacional apresentado pelo lder aos seguidores e utiliza como referencial terico o modelo desenvolvido por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos trs conceitos essenciais, utilizados por ele: valncia, instrumentalidade e expectativa. O primeiro de acordo com Wagner III (2000) : uma medida da atrao que um determinado resultado exerce sobre um indivduo ou a satisfao que ele prev receber de um determinado resultado. O conceito de instrumentalidade tambm recebe o nome expectativa desempenho-resultado e diz respeito relao entre a execuo de uma ao e a experimentao do resultado. Expectativa, por sua vez, a convico entre uma relao de causa-efeito, ou seja, referente ao vnculo entre esforar-se e realmente desempenhar-se bem (WAGNER III, 2000). Sobre o assunto Vroom (1964) escreve: sempre que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento afetado no s por suas preferncias entre esses resultados, mas tambm pelo grau em que ele acredita que eles so provveis. Portanto, atravs da utilizao da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma ao s surge quando a instrumentalidade e a valncia esto altas e a ao s ocorre quando se eleva a expectativa e mantm -se altas a valncia e a instrumentalidade. A teoria do Caminho-objetivo apoiada na teoria de Vroom, vai apontar que o trabalho de liderana envolve a manuteno dos trs conceitos de VIE de modo desejvel. O lder passa a ter trs responsabilidades: manipular as valncias dos seguidores, manusear a instrumentalidade dos mesmos, certificando-se que o desempenho elevado gerar resultados satisfatrios e promover o controle das expectativas dos seguidores por meio da reduo de barreiras frustrantes do desempenho. A teoria situacional, ainda aponta que as caractersticas da situao devem abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posio do lder, para conseguir determinar o tipo de liderana mais eficaz.
Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_12.pdf. Autor:Felipe Zilles Castiglia1

2.2. Empowerment / Delegao Para Chiavenato (2005) o empowerment ou delegao de autoridade, basicamente o processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para ajudar na tomada de decises e com isso participar ativamente da organizao. No ambiente de trabalho globalizado e altamente competitivo dos dias atuais, parece ser uma soluo vivel abrir mo da centralizao de poderes dentro de uma empresa, para que desse modo se tenha mais velocidade, flexibilidade e capacidade de tomada de decises na organizao, tornando mais gil a soluo de problemas. "A mudana da produo em massa para a produo enxuta leva as organizaes a repensarem sua forma de administrao para continuar competindo neste mercado dinmico e mutvel." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p. 2) Chiavenato acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motivao, Desenvolvimento e Liderana. O primeiro o mais importante, pois dar poder significa dar importncia ao colaborador dentro da organizao, gerando assim uma confiana mtua. Manter seus colaboradores motivados, elogiar o bom desempenho das tarefas, recompens-los, festejar o alcance das metas, faz com que ele trabalhe com mais empenho e presteza. Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, dar qualificao profissional, dar a oportunidade de adquirir conhecimento, se torna importante, visto que, ajuda no desenvolvimento indireto da empresa. Orientar as pessoas, definir metas e objetivos, enfim ter uma liderana efetiva para que se possa avaliar o desempenho de cada colaborador. 100

"A delegao de autoridade pode dar-se em graus variveis. Em muitas organizaes, o emporwerment estimula a participao das pessoas, enquanto os gerentes mantm a autoridade final pelas decises. Em outras, significa dar s pessoas da linha de frente - aqueles que esto em contato direto com o cliente da organizao - um poder quase total para tomar decises e exercer a iniciativa e a imaginao". (CHIAVENATO, 2005 p.301) Para Hilsdorf (2010), funciona atravs da delegao de poderes, visando aproveitar melhor o capital humano, usando tambm a gesto estratgica, seu uso de fundamental importncia, visto que, ajuda na excluso do vcio da centralizao de decises dentro da organizao. "Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intra-empreendedores e como se fossem "proprietrias" do negcio, pensando como empresrios." (HILDSDORF, 2010) Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa demonstrar seu amadurecimento organizacional, delegando uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso, conseqentemente, elevando a sua auto-estima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados pela confiana de seus superiores, com isso fica mais fcil obter a lucratividade da organizao. Segundo Lopes (2010), atualmente no se preserva mais os chamados "donos do conhecimento", que eram basicamente as pessoas envolvidas em posies de gesto, que tinham como caracterstica a centralizao, processos, responsabilidades e acima de tudo, poder. Com o incio da Era da Informao, benefcios foram surgindo, as empresas comearam a deixar a centralizao para incluir seus colaboradores nas tomadas de decises. Comea-se a confiar mais poder de deciso aos colaboradores dentro da organizao, fazendo com que eles se sintam mais responsveis pelo sucesso da empresa, tendo assim um maior vnculo motivacional. ngelo (2010) afirma que delegao de poderes uma ferramenta que est muito em alta no mercado de trabalho, se trata do processo de transferir tarefas. Delegar basicamente motivar e incentivar aos seus colaboradores, estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como objetivo, promover uma qualificao na mo-de-obra e uma reduo de sobrecarga de servio por parte do superior. Para o autor, ainda que um dos principais pontos seja a aceitao por parte do colaborador e a confiana nas capacidades por parte do seu superior, so componentes que devem ser levados em considerao para que eles exeram as atividades com eficincia. A capacitao do colaborador tambm algo fundamental para que o processo de delegao tenha o retorno esperado, mas ocorrem erros corriqueiros quando as tarefas so repassadas - Voc vai fazer - mas no dizem como devem ser feito. O autor cita outro fator a ser considerado, a identificao dos limites para execuo das tarefas, devendo ficar bem claro, e lembrando que todo o processo tem que ser observado por um superior. Um bom gestor sabe reconhecer a capacidade de cada colaborador e busca desenvolver suas capacidades, sendo assim, delegar poderes no apenas direcionar mais trabalho e sim fazer com que sejam capazes de responder por suas aes, delegar alm do poder, "Responsabilidade/Autoridade". O resultado desse processo que se tem um colaborador motivado, que busca crescimento profissional e uma empresa com capacidades de controlar com qualidade toda sua gesto sem sobrecargas de servios. "Um ambiente competitivo dinmico e complexo, onde a necessidade de inovao fator determinante para o sucesso das organizaes, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisrios associados s estratgias empresariais." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p. 02) Lopes (2010) ainda afirma que um dos principais objetivos da delegao de poderes fazer com que os colaboradores da empresa se sintam mais autnomos em suas decises. Fazendo com que seu capital intelectual seja mais desenvolvido dentro do ambiente de trabalho. Desse modo haver mais espao para as sugestes e crticas, sem que se crie um ambiente desagradvel entre todos. 101

Analisando todas as assertivas dos autores citados acima, vimos a importncia do empowerment dentro da organizao, j que elas esto abandonando seus modelos tradicionais para utilizar de novas tcnicas de grupo que ajudam a agilizar as tomadas de decises. Sabe-se que o empowerment no uma ferramenta fixa e no existe uma receita pronta, pois, cada organizao ter sua implementao diferenciada. Sendo assim a delegao de autoridade pode ser usada em graus variveis, que quando aplicados corretamente estimulam seus colaboradores, fazendo com que seu capital intelectual seja mais desenvolvido no ambiente de trabalho, o que faz com que eles se sintam mais responsveis pelo sucesso da empresa, tendo maior vnculo motivacional. Conclui-se que com a chegada do empowerment nas empresas, os colaboradores se sentiram motivados e capazes de intervir mais na resoluo de problemas dentro da organizao, fazendo com que ficasse muito mais rpida e eficiente a tomada de decises e alcanam-se os objetivos desejados, tanto pelo nvel operacional quanto pelo nvel gerencial.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/empowerment-dinamizando-o-processo-decisorio-nasorganizacoes/4535/ - Trabalho apresentado disciplina de comportamentoorganizacional,como requisito final de avaliao da Faculdade de Tecnologiae Cincias.

2.3. Relacionamento Interpessoal O Poder das Relaes no Ambiente de Trabalho: Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha? Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas. A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder 102

refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais

detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo. Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes, interno e externo, podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de um ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo. Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro. Mas, para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1887

3. Equipe, time e grupo Diferena entre grupo, equipe e time A busca de uma realidade organizacional que tem como objetivo aumentar a produtividade, a competitividade e a eficincia, alterou os modelos de gesto baseados no desempenho individual para o trabalho em equipe. Construir times, geis, integrados e entrosados, de trabalho a sada que as organizaes encontraram para lidar com os desafios que surgem na luta por sobrevivncia, crescimento e perpetuao das organizaes. Os estudos dos grupos e sua importncia para o ambiente corporativo surgiram por volta dos anos 30 nos EUA, como um campo identificvel de investigaes e pesquisas. Isso ocorreu quando administradores e tericos da organizao comeavam a acentuar a importncia dos grupos e das relaes humanas na administrao. Foram surgindo diversos conceitos, e dentre estes, podemos dizer que grupo menos abrangente que o de equipe, que por sua vez, mais restrito que o de time. GRUPO: o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenas, vises semelhantes de mundo, possuem uma identidade e 103

podem ser consideradas um todo. A viso de grupo de natureza essencialmente relacional, de interao e alianas afetivas, que do unidade e identidade ao conjunto de pessoas.

EQUIPE: o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa de suas habilidades e se esfora no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe tm grande clareza de diviso de responsabilidades e das fronteiras de suas aes, bem como de suas atribuies. O foco da definio de equipe a responsabilidade pelo cumprimento das atribuies que levaro consecuo dos objetivos comuns. TIME: o conjunto de pessoas com habilidade e potencialidades peculiares a servio de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realizao de suas tarefas e atribuies individuais. Enquanto o grupo enfoca prioritariamente as ligaes afetivas entre os componentes, a equipe volta-se principalmente para o resultado. J o time rene os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a noo de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe. A diferena entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de um executivo ao referir-se ao desempenho de seu grupo de trabalho: Todos ns somos muito bons no que fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na busca de resultados; s temos um problema: somos pssimos nas fronteiras. Por fronteira ele indica a regio obscura do trabalho, com limites indefinidos ou pouco claros, que no compete a ningum especificamente, mas sofre as interferncias de todos, e sobre a qual qualquer um dos componentes pode agir, contribuindo para o resultado global. Usualmente, a fronteira representa o lado mais sutil da interface de trabalho, em que podem desenrolar-se as relaes interpessoais mais delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa regio diferencia o grupo de um verdadeiro time.
Fonte: http://ashistoriasdosmeusamigos.blogspot.com/2010/05/diferenca-entre-grupo-equipe-e-time.htm l. Postado por B. Sejamos Felizes Riss Referncia bibliogrfica: CASADO, Tnia. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.

3.1. Fatores motivacionais A Motivao e Qualidade no mbito das Organizaes Numa cultura organizacional voltada para a administrao da qualidade, toda empresa deve estar consciente que seus produtos e servios devem satisfazer a seus clientes. Esta cultura - conjunto de valores e crenas - deve ser transmitida e compartilhada a todos da organizao e tambm anunciada queles que esto fora da organizao, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra esto inseridos no contexto da gesto pela qualidade dessa organizao. Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional saber por que as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas do o mximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como possvel influenciar o desempenho das pessoas? Como motivar as pessoas? Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motivao um aspecto intrnseco s pessoas, que ningum pode 104

motivar ningum. A motivao passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de raciocnio, Glasser (1992) prope que o fracasso da maioria das empresas est na falta de conhecimento de como lidar com pessoas.

Vroom (1964) sugere que a motivao composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de alcan-los. uma fora que propele o individuo para um certo comportamento uma funo multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir ocorrer, pela importncia ou valor subjetivo atribudo pelo individuo aquele resultado, a relao entre a expectativa e os resultados esperados. Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva o atingir de uma meta, isto pode levar a uma motivao para novos desafios, ou seja, so os fatores do prprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existncia. Neste contexto, os principais fatores motivadores so as conquistas, a realizao pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avano e progresso profissional. Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padres de gesto, desenvolve o mtodo conhecido como Sistema 4 baseando em quatro premissas bsicas: alta cooperao, envolvimento nas decises, juno das organizaes formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padro se baseia no princpio das relaes de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experincia de pessoas como suporte para as demais. Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influencia. A teoria diz que o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pirmide de Maslow: necessidade de auto-realizao, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas. As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas. So as necessidades de cada pessoa de se autodesenvolver atravs do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que , a alcanar novos patamares, novas conquistas. A necessidade de auto-estima a maneira pela qual o indivduo se v. Envolve a autoconfiana, autoapreciao, necessidade de respeito, status, prestgio e considerao, independncia e autonomia. A satisfao das necessidades de estima conduz o indivduo a um moral elevado. As necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiolgicas e de segurana so satisfeitas. Dentro das necessidades sociais esto as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As necessidades de segurana constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas. So necessidades de estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. As necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo das necessidades humanas. Aqui esto as necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual. Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, so instintivas e j nascem com o indivduo. Segundo a Teoria Y de McGregor (1973), as pessoas no so preguiosas por natureza, e que um trabalhador motivado capaz de atingir metas organizacionais. Nesta teoria, as pessoas tm capacidade e criatividade para resolver problemas dentro das instituies, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, so esforadas e gostam de ter o que fazer e so criativas e competentes. E se forem adequadamente motivadas, h interesse e vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande participao nos nveis mais baixos da organizao.
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/A%20contribuicaoDosFatoresMotivacionaisQualidade.pdf - A n a i s d o VII Simpsio d e

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Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais - SIMPOI 2004 - FGV-EAESP - A Contribuio dos Fatores Motivacionais para a Qualidade: o caso da Sam arco Minerao S/A - Autores: Maurcio Fernandes Pereira, Universidade Federal de Santa Catarina, Cezar Augusto de Oliveira - Universidade Estcio de S

3.2. Negociao e Administrao de conflitos Os manuais de negociao, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociao: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. A pergunta que no quer calar : no mundo atual, competitivo, onde as naes, as instituies, os empresrios, e os indivduos esto envolvidos na busca de resultados, h espao para um pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupao com a otimizao dos recursos, com a minimizao dos custos e com a maximizao de resultados tem espao para este compartilhamento to generoso proposto pelos estudos clssicos do tema? A proposta deste texto provocar uma reflexo, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a negociao por princpios, onde os negociadores so, em essncia, solucionadores de problemas, consideram a necessidade de verificar suas potencialidades para obteno destes resultados, sem que isso represente um ganho mtuo para os negociadores envolvidos no processo. Deve haver sim, um foco na obteno de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (no estamos utilizando o termo adversrio ou oponente), mas sim uma direo mais especfica e definitiva em relao meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial. A pr-preparao negocial A fase que antecede a preparao ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessrias para que se entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecuo dos objetivos no processo: Moeda negocial: razo que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negociao: por que negociar; qual a razo; qual o motivo de optar-se por uma negociao para obteno de um determinado resultado. Objetivo: qual o foco da negociao: o que se pretende alcanar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado com o uso de um processo negocial. Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo dever ser alcanado; em que condies este objetivo ou problema deve ser alcanado ou solucionado. Estas condies devem envolver: prazo, custo, dimenses, especificidades que a diferenciem de qualquer outra soluo. Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera no negocivel no processo negocial; que detalhes da negociao (demandas ou necessidades) o negociador considera que no deva flexibilizar durante o processo negocial. Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificao destes componentes, o negociador concentra subsdios para que seu planejamento negocial fique consistente. Para que esta pr-preparao se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do planejamento negocial, a partir do que estar devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na no utilizao dos termos adversrios ou oponentes). Planejamento ou preparao negocial Com base no modelo de Negociao por Princpios existem passos que norteiam a fase de preparao (ou planejamento) negocial: 1. Pessoas Estilos, comportamentos e prticas: quem so as pessoas com as quais vamos nos confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental que essas pessoas praticam durante a negociao; qual seu histrico em negociaes 106

anteriores; quais os episdios que marcaram sua atuao como negociador; que informaes outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas dispem para compartilhar conosco. 2. Partes Interrelaes, implicaes, contexto: qual a marca predominante desses negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases preparatrias, como explicitam suas estratgias e tticas (com base em negociaes anteriores).

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3. Propsito Propsitos, finalidade: Nesta fase da preparao, o negociador dever concentrar-se aps responder a estas quatro questes (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua linha de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e no nas posies negociais; identificar qual o perfil destas mesmas questes em relao aos seus interlocutores). Destes quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade podero ser mais facilmente identificveis; mesmo que o objetivo final a ser atingido no contemple 100% das informaes necessrias haver condies de obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negociao. J com relao ao real interesse, acreditamos ser pouco provvel, na medida em que os negociadores tendem a no abrir a informao (em casos especialssimos, onde o grau de confiana mtua entre negociadores supera a mdia, isto pode ocorrer, mas raro). 4. Poder Fontes de poder: a identificao das fontes de poder que regem a negociao: - Recompensa (trocas, concesses e barganhas) - Coero (presso para obteno de vantagens e resultados) - Legitimidade disciplinadores) - Informao (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informaes e seu uso em prol do resultado negocial) - Persuaso (poder pessoal, de argumentao, de convencimento e de influncia sobre os outros negociadores) determina o cacife do negociador. 5. Posicionamento estratgico Abordagem do conflito: o modelo de negociao prev a negociao branda, onde os interlocutores tm uma relao interpessoal marcada pela confiana mtua; no h agressividade em relao aos negociadores nem em relao aos problemas; prev-se tambm a negociao hostil, onde no h confiana e sim desconfiana recproca, e os problemas e as pessoas recebem tratamento agressivo. No cenrio competitivo e contemporneo das negociaes o modelo adequado o da negociao por princpios: negociadores so solucionadores de problemas, so abandonados o pr-conceito (onde posies so fixadas em relao a pessoas ou situaes sem que haja um fundamento lgico), ou o preconceito (onde as posies so fruto de uma viso crtica desfavorvel, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente). Na negociao por princpios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em relao aos problemas e a abordagem objetiva em relao aos problemas (solucion-los e no consider-los insuperveis). 6. Passos tticos - Abertura, explorao, fechamento: os caminhos para a ttica negocial passam pela necessidade de considerar: - Iniciativa: deve ser tomada quando houver informaes suficientes, em casos de dvida esperar momentos mais adequados. 108 (fundamentao em leis, regras, contratos, e instrumentos

- Incio das transaes: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores. - Estratgias de concesso: de forma objetiva, sem fazer concesses excessivas no incio, nem pobres em opes. - Estratgias de fechamento: prazos claros, sem rabichos. Todos os pontos acertados de forma integral. - No tocante ao tratamento das diversas nuanas do problema: . Quando houver informaes suficientes exporem suas preocupaes quanto ao aprofundamento do problema; em caso de dvida ou de informaes insuficientes, aguardar momento mais propcio; . Deixar claro para seus interlocutores as suas dvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes negociao; . No fazer as melhores concesses no incio da negociao, nem aceitar as primeiras exigncias do interlocutor; . Eliminar todas as dvidas; clarificar todas as clusulas negociadas; s considerar o fechamento da negociao quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociao). 7. Pontos de recuo At onde levar a negociao; estabelecer um limite, a partir do qual a negociao ser interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar uma boa negociao do que carregar um acordo de m qualidade, sobre o qual ser pago um preo desagradvel.

8. Melhor alternativa - Plano B Qual a melhor alternativa disponvel para esta negociao, se no obtiver um acordo satisfatrio; qual o plano B (alternativa fora da negociao) que permita atingir os objetivos traados.

9. Precaues - Cuidados diante da realidade - Quais os tabus que devem ser considerados na negociao. - Quais as objees a serem superadas: dificuldades de informao, m qualidade da argumentao, objetivos mal elaborados, despreparo dos negociadores (estas situaes valem para todos os lados da negociao). - Problemas de natureza fsica, mental, espiritual, que podem comprometer a negociao. - Importante considerar no s o seu lado na negociao, mas as objees que podem afetar todos os envolvidos. 10. Questionamentos - Quais as questes que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negociao. - Quais as questes que o interlocutor poder fazer durante a negociao e qual o perfil mais adequado para as respostas a serem dadas. - importante lembrar que a qualidade das perguntas responsvel por significativa parte do 109

sucesso dos processos negociais.

Concluso Todo o quadro anterior pr-preparao negocial e do consequente planejamento levam a uma concluso: o negociador tem como objetivo alcanar o resultado que lhe ser favorvel. A expresso ganha-ganha no faz parte desse contexto, na medida em que seu foco ser a consecuo de seu objetivo; se seu interlocutor atingir seu objetivo ou no este problema seguramente no estar entre suas preocupaes.

Existe a negociao ganha-perde, onde o negociador tudo far para que seu interlocutor seja derrotado no processo negocial. Haver uma negociao perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinformao ou mesmo por uma questo estratgica (pode acontecer) opte por entregar o ouro. Mas a negociao ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das aes humanas no passa de uma fantasia, em um cenrio de competio e competitividade onde o foco resolver seus problemas, evidentemente sem tentar destruir o interlocutor. No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociao o negociador deve dirigir seu foco para seus interesses. De uma maneira a superar eventuais obstculos, apresentados por seu interlocutor, que impeam ou dificulte a consecuo de seus objetivos.

Fonte: http://negociacaoempauta.blogspot.com/ - Blog da 2 turma de Ps-MBA em Negociao FGV Porto Alegre - Autor: Francisco Bittencourt Consultor Snior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV

3.3. Tomada de deciso A TOMADA DE DECISO: os aspectos do processo decisrio e o uso da racionalidade na busca pelo sucesso nas decises. Introduo Numa organizao a todo o momento uma deciso precisa ser tomada, e para tanto se precisa de mais informaes para tom-la, isso acontece geralmente quando estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de soluo, mesmo quando para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Todo este processo de escolher o caminho mais adequado, tambm conhecido como tomada de deciso (REZENDE 2002). Este trabalho o resultado de uma busca minuciosa por conceitos, teorias e classificaes sobre a tomada de deciso, numa viso gerencial, atravs da metodologia de pesquisa bibliogrfica, tal busca se faz necessria devido importncia do processo decisrio e o papel cada vez mais importante do decisor no mbito organizacional. Conceito de deciso Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida 2006, O conceito do vocbulo deciso constitudo por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepe palavra ciso (do latim caedere que significa cindir, 110

cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa parar de cortar ou deixar fluir. Levando em considerao este significado podemos entender o processo decisrio como uma parte crucial para a resoluo otimizada de uma situao indesejada. O estudo da tomada de deciso , portanto, uma mescla de vrias disciplinas do saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincia polticas. A filosofia reflete sobre o que uma deciso revela sobre nosso eu e nossos valores. A histria descreve a deciso tomada por lderes em momentos crticos. J o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prtico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa deciso no garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variaes do comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situaes a tomada de deciso. (LEIGH BUCHANAN E ANDREW OCONNELL 2006). Classificao do processo decisrio Em cada tomada de deciso no nos fcil perceber que em determinadas situaes ou decises agimos da mesma maneira ou nos deparamos com problemas idnticos, nas organizaes onde encontramos uma hierarquia bem definida com estruturas semelhantes possvel classificar essas decises de maneira a relacion-las em aspectos e caractersticas.

No campo administrativo Simon (1970) descreve que todo problema equivale a um processo de deciso. Relata tambm que esses dois tipos no so mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contnua de decises. Dentre os modelos Organizacionais temos: O Modelo Burocrtico que utiliza procedimentos operacionais padronizados aperfeioados durante anos de uso; O Modelo poltico que se baseia em barganhas polticas entre lideranas da alta cpula e grupos de interesse; e o Modelo Lixeira Teoria nova que afirma que as organizaes no so racionais. Processo Decisrio Racional Segundo Bazerman (2004) os tomadores de deciso deveriam ser capazes de definir com perfeio o problema em situao de escolha, a fim de chegar ao melhor resultado possvel em um processo decisrio. A tomada de deciso uma ao humana e comportamental. Esta envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas informaes e aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o decisor e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. Segundo Robbins (2000) os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de deciso, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitaes especficas, que deveria seguir etapas racionais, consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir: Definir o problema para entender melhor a deciso a ser tomada, para isso o problema deve estar claro e com as informaes completas. importante ao gerente reunir dados e informaes e cumprir metas conhecidas e acordadas, e ter todos os problemas devidamente formulados e definidos, dentro disto de grande importncia o consenso entre os gerentes e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportunidades existentes. As informaes coletadas devem dar maior certeza e para tanto devem estar completas, aps isso deve ser usado o 111

processo racional e captar a complexidade real dos eventos na organizao. Depois de iniciado o processo, aps a coleta de informaes, o agente precisa entender que mesmo semelhante ou parecido com outras situaes, todo processo decisrio deve ser encarado e abordado como uma nova situao e diante disto, mesmo utilizando-se de heursticas, faz-lo de modo racional, obedecendo a regras, critrios e etapas. importante conhecer todos os critrios de avaliao das alternativas, e assim selecionar a melhor, para isso essa busca no deve ser limitada, sem restries de recursos, pessoas e informaes. Ao final preciso tomar uma deciso, sem acomodao, ordenando preferncias, avaliando as alternativas e destinando valores o que aumentar o alcance das metas que pretendem ser alcanadas com sua implementao. Essa busca por critrios para deciso atravs de passos alternativos nos indica o uso de uma deciso baseada na racionalidade para ajudar o processo decisrio. Tal modelo racional nada mais do que um conjunto de fatos ou princpios que sirvam de base a um raciocnio, que se usa da razo, para solucionar problemas como: frustrao, irritao, percepes de diferenas entre situao ideal e real e perspectivas de prejuzo, dentre outros, muito comuns no mbito organizacional. Ainda para Bazerman (2004) o modelo racional baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma deciso deve ser tomada em vez de descrever como uma deciso tomada. Vieses do processo decisrio A tomada de deciso tem segundo Roldan e Miyake (2004), basicamente quatro dificuldades: complexidade, incerteza inerente deciso, objetivos mltiplos que se inter-relacionam e a possibilidade de diferentes perspectivas levando a diferentes concluses de anlise. Na busca por melhores resultados, frente a estes fatores de dificuldade, os autores definem que essencial diferenciar uma boa deciso de uma deciso de sorte. A boa deciso embasada em um bom processo, que frente a todas as variveis e influncias envolvidas, busca equilbrio em todos os fatores e prov o resultado mais racional, frente aos objetivos estabelecidos. J a deciso de sorte, no necessariamente foi tomada com base em um

processo racional e seguro, mas uma deciso que deu certo atravs de um processo no estruturado. Do ponto de vista normativo, a primeira difere da segunda por ser fruto de um processo elaborado de forma racional, que pode ser repetido e trar os mesmos resultados de anlise. Assim, preciso que se crie uma estrutura de anlise, que prover direo aos tomadores de deciso de qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influncias e variveis envolvidas. J do ponto de vista descritivo, importante entender como se comportam os tomadores de deciso frente a diferentes situaes e sob diferentes perspectivas e como as decises so tomadas em um dado contexto. Bazerman (2004) apresenta uma srie de vieses relacionados forma como tomamos decises, em geral, embasados em heursticas que segundo Macedo (2007) so regras gerais de influncia, utilizadas pelos decisores para chegar aos seus julgamentos em tarefas decisrias de incerteza. As heursticas tm uma formulao razovel, de modo que algumas vezes produzem resultados corretos. Elas economizam tempo para o tomador de deciso, e s vezes essa economia mais importante que qualquer perda na qualidade das decises tomadas. As heursticas tendem a produzir desvios no sistema de julgamento, que na verdade so tendncias que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso das heursticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem vieses para o processo de tomada de deciso. As heursticas, mais comuns, no so regras bvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade so usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de deciso aprenderem a reconhecer e controlar a utilizao de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas decises. 112

O decisor deve tratar os problemas gerenciais levando-se em conta suas diferenas e atravs destas percepes usarem de tcnicas cognitivas, relativas ao conhecimento, e de fcil comunicao, para construir uma forma de apoio ao processo de deciso que, ao mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de deciso, traz novas percepes de julgamento e tomada de deciso, o que extremamente ligado ao uso racional do processo decisrio. Consideraes Finais Quando conhecemos a complexidade da tomada de deciso, entendemos que em geral os decisores no so maus tomadores de deciso, mas na verdade ficam aqum do comportamento objetivamente racional, e o fazem de modos especficos e sistemticos. A questo para ele : o que pode ser feito para corrigir essas deficincias. O modelo de deciso baseado na racionalidade nos d uma variedade de conselhos prescritivos, contudo uma estratgia concreta e complementar para se tomar decises estratgicas : adquirir experincia e conhecimento tcnico. A distino entre experincia e conhecimento tcnico extremamente relevante para a questo de determinar se tomadores de decises experientes podem ou no se beneficiar do estudo do processo de deciso, e deixa a entender que quando pessoas aprendem com um episdio, demasiadas vezes, elas focalizam caractersticas de nvel superficial e entendem que a mensagem se aplica somente ao contexto especfico da deciso. Ao contrrio, o processo de abstrair lies semelhantes entre dois episdios cria percepes generalizadas. Entretanto, a fim de aprimorar a tomada de deciso deve-se tambm realizar um maior nmero de pesquisas empricas a respeito destes processos realizados nas organizaes podendo ser descritas todas suas etapas e metodologias empregadas no s para acarretar experincia, mas tambm para serem analisadas a luz do conhecimento tcnico de processo decisrio e gerarem novos conhecimentos e aprimorarem as teorias e os modelos disponveis.
Fonte: http://www.pe.senac.br/ascom/faculdade/IVEncontro/anais/comunicacao/a-tomada-de-decis-o-os-aspectos-do-processo-decis-rio-e-o-usoda-racionalidade-na-busca-pelo-sucesso-nas-decis-es..pdf - Autor: AURLIO FERNANDO FERREIRA - Encontro de Ensino, pesquisa e extenso da Faculdade SENAC 2010.

3.4. Inteligncia Emocional Segundo Howard Gardner, psiclogo autor da teoria das inteligncias mltiplas, existem ao todo 7 tipos de inteligncia e todas as pessoas tem um pouco de cada uma combinados dentro de si. No entanto cada pessoa tem um deles desenvolvido de modo mais forte e que se sobrepe sobre os outros. Inteligncia Lingustica Inteligncia Lgica Inteligncia Motora Inteligncia Espacial Inteligncia Musical Inteligncia Interpessoal Inteligncia Intrapessoal

Fonte: http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/auto-conhecimento/7-tipos-de-inteligencia/. Autor: Administrador do stio.

Contudo daremos nfase a outra inteligncia, a emocional. 113

No seu livro "Inteligncia Emocional" Daniel Goleman parte de uma pesquisa cientfica para afirmar que o controle das emoes contribui de forma essencial para o desenvolvimento da inteligncia do indivduo. Essa tese cientfica revela de que modo a incapacidade de lidar com as prprias emoes pode dificultar ou at destruir nossas vidas. O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento da criminalidade, violncia e infelicidade o reflexo de uma cultura que se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional da pessoa. Registramos a afirmativa de que existem duas mentes: a que raciocina e a que sente. Esses dois modos de conhecimento diferentes interagem na construo de nossa vida mental. Um, a mente racional, o modo de compreenso, de que quase sempre temos conscincia, mais destacado na conscincia, mais atento, capaz de ponderar e refletir. J, o outro modo, a mente emocional, um sistema de conhecimento impulsivo. Na maior parte do tempo, essas duas mentes operam em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento para que nos orientemos no mundo. Em muitos momentos, essas mentes se coordenam; os sentimentos so essenciais para o pensamento e vice-versa. Mas quando as paixes surgem, esse equilbrio se desfaz. E ento a mente emocional assume o comando. Muitas das nossas aes so determinadas pelas emoes que tm sua razo e uma lgica peculiares. A mente emocional muito mais rpida do que a racional, levando ao, sem dar tempo para pensar. Essa rapidez no permite a reflexo que caracteriza a mente racional. Provavelmente, essa rapidez na ao, se explique, no curso da evoluo humana, como um meio de preservao da vida, da necessidade de defesa diante do perigo. As aes que provm da mente emocional trazem uma slida sensao de certeza, permitem que determinadas coisas sejam encaradas de forma simplificada, coisas essas que, para a mente racional seriam intrigantes e questionveis. Passado o momento de mpeto, surgir um questionamento sobre o motivo da ao; a est o sinal da percepo da mente racional. As emoes se apossam de ns com muita rapidez, antes mesmo de nos darmos conta de que j se instalaram em ns. O autor Ekman, citado por Goleman, afirma que o auge da emoo dura um momento breve, segundos apenas. Segundo ele, as emoes teriam um mau resultado caso se apoderassem do crebro e do corpo por muito tempo. Se as emoes nos tomassem por muito tempo, os sentimentos gerados por elas seriam pssimos orientadores para a ao. Para que as emoes permaneam em ns, preciso que se mantenha o gatilho, ou seja, o sentimento que as desencadearam. A mente racional demora mais para registrar os fatos e para reagir a eles do que a mente emocional. Em circunstncias emotivas, o primeiro impulso vem do corao e no da cabea. Existe tambm o tipo de reao emocional que no to rpida, desenvolve-se e fermenta-se no pensamento at configurar-se como sentimento. Esse caminho mais deliberado e permite que se tenha conscincia do raciocnio que leva ecloso da emoo. Nesse caso, a reao que se

desencadeia precedida de uma avaliao extensa que engloba o pensamento, o processo cognitivo. Nesse processo mais lento, um pensamento mais articulado precede o sentimento e surge a resposta emocional adequada. No processo de resposta rpida, ao contrrio, o sentimento precede ou simultneo ao pensamento. Essa reao emocional assume o comando em situaes de urgncia, por isso, essa reao tem o poder de mobilizar-nos quando se trata de sobreviver a um iminente perigo. Da mesma forma que h caminhos rpidos e lentos para o desencadeamento de uma emoo, h emoes que alimentamos e que convidamos para permanecer conosco. So sensaes provocadas propositalmente. Embora no saibamos, com certeza, qual o tipo de emoo que um pensamento pode desencadear, podemos escolher em que pensar. A mente racional, por outro lado, no decide que emoes devemos ter. Diante disso, o que a mente racional pode 114

fazer controlar o curso da nossa reao, pois no podemos decidir quando ficar tristes, furiosos, alegres, etc. A mente emocional considera que suas crenas so totalmente verdadeiras e assim despreza qualquer coisa que lhe seja contrria. Por isso, muito difcil fazer com que uma pessoa, sob perturbao emocional, raciocine; no h argumento do ponto de vista lgico que o demova de suas convices. A mente emocional reage, no presente, a um fato, como reagiu no passado a esse mesmo fato. Assim, se na infncia, uma fisionomia raivosa nos causou medo, sentiremos medo, hoje, ao depararmos uma fisionomia semelhante. Se as sensaes so fortes, ento as reaes que causam so claras. Mas, se so vagas ou sutis, possvel que as emoes no sejam percebidas com clareza. Talvez, no saibamos que emoo estamos sentindo. A tarefa de uma mente emocional , em sua essncia, determinar um estado emocional especfico, ditado por determinadas sensaes que so dominantes num certo momento. No campo da emoo, cada sentimento tem um diferente repertrio de pensamentos. A maneira como pensamos e agimos quando nos sentimos romnticos diferente da forma como nos comportamos quando estamos abatidos ou com raiva. A obra de Daniel Goleman Inteligncia Emocional ressalta a importncia de conhecermos nossos sentimentos, ter conscincia de que estamos sendo arrebatados por eles. O autor salienta os pensamentos de outros tericos sobre a inteligncia emocional e cita cinco domnios principais em que expandem as aptides desse tipo de inteligncia: Conhecer as prprias emoes, reconhecer um sentimento quando ele ocorre. Motivar-se Reconhecer emoes nos outros

Lidar com emoes.

Lidar com relacionamentos. Observao: Ver filme O planeta dos macacos - A origem - Fox Film
Fonte: http://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_2440.html. Autor: Administrador do stio.

3.5. Valores e atitudes e satisfao com o trabalho Sem teso no d: a nova postura profissional Existe uma gerao inteiramente diferente no mercado e que requer uma atualizao na postura dos gestores. Como disse o pichador de um cemitrio em So Paulo que inspirou o psiquiatra Roberto Freire a escrever seu livro: sem teso no h soluo. A to referenciada gerao Y (nascidos entre o final da dcada de 70 e incio dos anos 80) sabe o que isso. Maslow delineou as necessidades fundamentais, mas o ser humano, em sua constante evoluo, no esttico. No basta mais atender somente as necessidades bsicas (biolgicas e de segurana), afetivas e de realizao. H uma gerao de profissionais que busca o teso, busca um sentimento de paixo profissional que se sobressai ao salrio e segurana profissional.

Roberto Freire sabiamente explica o sentido da palavra neste contexto: trata-se de um interesse que no apenas mental, existencial, mas tambm corporal e sensorial. Ou seja, um interesse motivador que causa xtase pela importncia individual. E este sentimento to poderoso que muitas vezes se sobressai aos delineados por Maslow. 115

Trabalhar por vontade prpria na reconstruo do Iraque, em uma misso de paz no Afeganisto ou no socorro s vitimas do Haiti requer uma dose considervel de teso (claro, desconte quem faz qualquer coisa por dinheiro). Menos exagerado, considere o seu amigo que largou a multinacional para empreender. So comuns as histrias de abandono de carreira promissora (do ponto de vista hierrquico) de profissionais que trocam salrio por motivao. Na dcada de 80 e incio dos anos 90, sair de uma empresa com menos de dois anos de trabalho era visto com pssimos olhos. Esta gerao Y aprendeu a correr riscos. Teve a ajuda, claro, da globalizao, da abertura de mercado e do crescimento vertiginoso da indstria de bens e servios, que proporcionaram mais opes e facilitaram o crescimento da postura de assumir o risco da mudana. Mesmo assim, h o mrito. Seth Godin o autor de um excelente livro que muito enaltece a postura de quem tem teso em Linchpin: Are you indispensable?. Reflete a mudana da postura profissional de quem quer ser visto como referncia, pea chave (linchpin). Para se destacar necessrio fazer bem feito, e nada melhor para motivar a fazer bem feito do que ter teso pelo que se faz, diferente de fazer somente pela responsabilidade e/ou o salrio ao final do ms. Existe uma gerao inteiramente diferente no mercado e que requer uma atualizao na postura dos gestores. Salrio por si s j no suficiente. D-lhes desafios e algo em que acreditar.
Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-nova-postura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de 2010

4. Referncias Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didtico. De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

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MATEMTICA FINANCEIRA

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Introduo
H muito tempo atrs, costumvamos fazer cara feia ao depararmos com alguns problemas matemticos, principalmente quando no nos era permitido fazer uso das calculadoras. Porm, esse tempo h muito j ficou para trs e a tecnologia nos trouxe grandes avanos nesse sentido. E a matemtica, principalmente a financeira, comeou a ocupar um espao cada vez maior no nosso cotidiano. Nos anos 80, com a inflao galopante, descobrimos o quanto era importante aprendermos os conceitos matemticos para gerir com eficincia os nossos negcios e a nossa vida particular. Afinal, fazemos transaes financeiras todos os dias: comprando a prazo, vendendo; estamos sempre negociando . . . E, diante disso, descobrimos que o valor do dinheiro envolvido em qualquer transao financeira no permanece constante durante o prazo da operao, isto , o valor do capital envolvido numa operao financeira varia com o tempo. Portanto, necessitamos de procedimentos que permitam avaliar o resultado da operao em qualquer data. E o caminho aprendermos matemtica financeira, disciplina dedicada ao estudo do comportamento do dinheiro em funo do tempo.

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Conceitos Bsicos

Capital
Entende-se por Capital, sob o ponto de vista da matemtica financeira, qualquer valor expresso em moeda e disponvel em determinada poca. Tambm conhecido como Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em ingls usa-se Present Value (indicado pela tecla PV nas calculadoras financeiras). Neste trabalho, designaremos o Capital pela letra P.

Juros
o valor pago pelo uso do dinheiro emprestado ou como remunerao do capital empregado em atividades produtivas. Os juros podem ser capitalizados segundo dois regimes: simples ou compostos. Juros Simples: o juro de cada intervalo de tempo sempre calculado sobre o capital inicial emprestado ou aplicado. Juros Compostos: O juro de cada intervalo de tempo incorporado ao capital inicial que passa a render juros tambm.

Fatores que determinam a existncia dos juros

Inflao - diminuio do poder aquisitivo da moeda. Utilidade - investir significa deixar de consumir hoje para consumir amanh, o que s atraente quando o capital recebe remunerao adequada. Risco - existe sempre a possibilidade do investimento no corresponder s expectativas. Oportunidade - os recursos disponveis para investir so limitados, motivo pelo qual, ao se aceitar determinado projeto, perdem-se oportunidades de ganhos em outros; e preciso que o primeiro oferea retorno satisfatrio.

Para o investidor o juro a remunerao do investimento. Para o tomador o juro o custo do capital obtido por emprstimo.

Quando usamos juros simples e juros compostos? A maioria das operaes envolvendo dinheiro utiliza juros compostos. Esto includas compras a mdio e longo prazo, compras com carto de crdito, emprstimos bancrios, as aplicaes financeiras usuais como caderneta de poupana e aplicaes em fundos de renda fixa, etc. Raramente encontramos uso para o regime de juros simples: o caso das operaes de curtssimo prazo e do processo de desconto simples de duplicatas.

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Taxa de juros
Taxa de juros a razo entre os juros recebidos (ou pagos) no fim de um perodo de tempo e o capital inicialmente empregado. A taxa est sempre relacionada com uma unidade de tempo (dia, ms, trimestre, semestre, ano etc.). Exemplo: 8 % a.a. - (a.a. significa ao ano). 10 % a.t. - (a.t. significa ao trimestre). 7,5% a.m. (a.m.) significa ao ms EQUAO DE TAXA DE JUROS i= J/ P Onde: i = taxa de juros J= Juros P = Capital ou Principal

Sistemas de Capitalizao
Sistema de Capitalizao o processo de formao de juros, para o que so empregados os mtodos de capitalizao simples e capitalizao composta.
Mtodos Simples Compostos

Processo de funcionamento

A taxa de juros incide no somente sobre o A taxa de juros incide capital inicial, mas somente sobre o capital tambm sobre os juros inicial em cada perodo. a ele agregados no perodo anterior proporcionando juros sobre juros.

Juros Simples
CAPITALIZAO SIMPLES aquela em que a taxa de juros incide somente sobre o capital inicial; no incide, pois, sobre os juros acumulados. Nesse regime de capitalizao a taxa varia linearmente em funo do tempo, ou seja, se quisermos converter a taxa diria em mensal, basta multiplicarmos a taxa diria por 30; se desejarmos uma taxa anual, tendo a mensal, basta multiplic-la por 12; e assim por diante. Valor dos juros obtido da expresso: J=P.i. n 120

Onde: J = valor dos juros P = valor do capital inicial ou principal i = taxa n = prazo

Montante ou Valor Futuro O montante (ou valor futuro) M, igual soma do capital inicial mais os juros referentes ao perodo da aplicao. O montante dado pela seguinte frmula: M=P+J M = P + P . i . n, visto que J = P . i . n. Ento: M = P ( 1 + i . n) Taxas Equivalentes Compatibilidade dos Dados Taxas Equivalentes so aquelas que, quando aplicadas a um mesmo capital, pelo mesmo perodo de tempo, produzem o mesmo juro. Observe os exemplos: Exemplo 1: Um banco oferece 36% a.a. pelo regime de juros simples. Quanto ganharia se aplicasse R$ 10.000,00 em 1 ms? Nesse exemplo achamos primeiro a taxa mensal equivalente aos 36% a.a. para calcularmos os juros gerados em 1 ms de aplicao. 0,36 / 12 = 0,03 a.m. 10.000,00 . 0,03 = R$ 300,00 Exemplo 2: Quanto equivaler uma taxa de 3,05% a.m., juros simples, em 22 dias de aplicao? (0,0305 / 30) . 22 = 0,0224 ou 2,24% Exemplo 3: Quanto devo pagar por uma dvida de R$ 550,00 a uma taxa de 12 % a.t., juros simples, se j se passou 1 ano e 4 meses? Obs.: 1 ano e 4 meses = 16 meses. (0,12 / 3) . 16 = 0,64 550 . (1+ 0,64) = 902,00

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Juros compostos
O regime de juros compostos o mais comum no sistema financeiro e, portanto, o mais til para clculos de problemas do dia-a-dia. Os juros gerados a cada perodo so incorporados ao principal para o clculo dos juros do perodo seguinte.
Recordando: chamamos de capitalizao o momento em que os juros so incorporados ao principal.

O conceito de montante o mesmo definido para a capitalizao simples, ou seja, a soma do capital aplicado ou devido mais o valor dos juros correspondentes ao prazo da aplicao ou da dvida. Veja o que acontece em uma aplicao financeira por trs meses, capitalizao mensal: ms 1) M=P. (1 + i) ms 2) o principal igual ao montante do ms anterior: M=P . (1 + i) . (1 + i) ms 3) o principal igual ao montante do ms anterior: M=P . (1 + i) . (1 + i) . (1 + i) Conclumos, ento, que juros compostos so juros sobre juros!
Importante lembrar A taxa i tem que ser expressa na mesma medida de tempo de n, ou seja, taxa de juros ao ms para n meses, e assim por diante.

A situao vista anteriormente pode ser analisada matematicamente tomando P=100,00 e i=50%=0,5. Assim: M1 M2 M3 M4 M5 = 100 (1,5)1 = 100 (1,5)2 = 100 (1,5)3 = 100 (1,5)4 = 100 (1,5)5

De uma forma geral: M = P (1 + i)n Onde: M = Soma ou montante P = Valor Principal aplicado inicialmente i = Taxa unitria n = Nmero de perodos da aplicao

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Nos exemplos anteriores, vimos o clculo do montante, agora veremos como se calcula os juros: Se M = P (1 + i)n e sabendo-se que J = M P ento: J = P { (1 + i)n - 1 } Tipos de Taxas Taxa um ndice numrico relativo cobrado sobre um capital para a realizao de alguma operao financeira. No importando se a capitalizao simples ou composta, existem trs tipos principais de taxas: Taxa Nominal ( i N) aquela consignada nos contratos relativos a operaes financeiras. tambm conhecida como taxa contatada ou taxa oferecida. Na taxa nominal emprega-se uma unidade de tempo que no coincide com a unidade de tempo dos perodos de capitalizao. A taxa nominal quase sempre fornecida em termos anuais. Assim, por exemplo: 35% ao ano com capitalizao mensal. 16% ao ano com capitalizao semestral. 36% ao ms com capitalizao diria.

Veja bem! A taxa nominal muito utilizada no mercado quando da formalizao dos negcios. No , porm, utilizada diretamente nos clculos, por no corresponder, de fato, ao ganho/custo financeiro do negcio. Qual , ento, a taxa efetivamente utilizada? a taxa efetiva.

Taxa Efetiva ( ie) Nessa taxa, a unidade de referncia de tempo a mesma unidade de tempo dos perodos de capitalizao. Exemplo: 120% ao ms com capitalizao mensal. 450% ao semestre com capitalizao semestral. 1300% ao ano com capitalizao anual.

Como se obtm a taxa efetiva? Vamos mostrar a diferena entre o clculo das taxas nominal e efetiva, atravs de um exemplo prtico. Sejam R$100,00 aplicados a 2% ao ms, capitalizados mensalmente. Qual a taxa anual?

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Taxa Nominal: iN = 12 x 2% = 24% ao ano. Taxa Efetiva: ie = (1 + 0,02 )12 - 1 = 1,268 - 1 = 0,268 = 26,8% ao ano Taxa Real (iR) A taxa real o rendimento ou custo de uma operao de aplicao ou captao de recursos, aps serem expurgados os efeitos inflacionrios. IR = 1 + taxa efetiva -1 1 + taxa de inflao

Exemplo: Uma aplicao de R$100,00 teve um rendimento de R$35,00. Se a inflao do perodo for de 30%, calcular a rentabilidade aparente e real da operao. Rentabilidade aparente = 35/100 = 35% Rentabilidade real = 1,35 / 1,30 = 1,03846 - 1 x 100

= 3,85%

Nota: Para calcular a taxa real no perodo deve-se utilizar a frmula acima e no subtrair as taxas. Equivalncia de Taxas Duas taxas i1 e i2 so equivalentes se, aplicadas ao mesmo Capital - P, durante o mesmo perodo de tempo, atravs de diferentes sistemas de capitalizao, produzem o mesmo montante final. Exemplo: A aplicao de R$1.000,00 taxa de 10% ao ms durante 3 meses equivale a uma nica aplicao com a taxa de 33,1% ao trimestre, como demonstraremos a seguir pela frmula do Montante Composto: Para: P = 1.000,00 i1 = 0,1 ao ms n1 = 3 meses M1 = P (1 + i1)3 = 1000 (1 + 0,1)3 = 1000 (1,1)3 = 1331,00 P=1.000,00 i2=33,1% ao trimestre n2=1 trimestre M2 = P (1 + i2)1 = 1000 (1 + 0,331) = 1331,00 Logo M1=M 2 e a taxa de 33,1% ao trimestre equivalente taxa capitalizada de 10% ao ms no mesmo trimestre.

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Vamos considerar ia uma taxa ao ano e ip uma taxa ao perodo p, sendo que este perodo poder ser: 1 semestre, 1 quadrimestre, 1 trimestre, 1 ms, 1 quinzena, 1 dia ou outro que se deseje. Deve ficar claro aqui que 1 ano corresponde a um nmero Np desses perodos. Exemplo: 1 ano = 2 semestres = 3 quadrimestres = 4 trimestres = 12 meses = 24 quinzenas = 360 dias A frmula bsica que fornece a equivalncia entre duas taxas : 1 + ia = (1 + ip) Np Onde: ia = Taxa anual ip = Taxa ao perodo Np = Nmero de perodos de 1 ano Exemplo 1: Determinar a taxa para 183 dias, equivalente a 65% ao ano: i = (1+i)Np i 183 = (1,65) 183/360 1 = 28,99% Exemplo 2: Qual a taxa mensal equivalente a taxa anual de 14% i = (1+i)Np i m = (1,14) 1/12 1 = 1,0109788 = 1,098% Descontos Se uma pessoa deve uma quantia em dinheiro numa data futura, normal que entregue ao credor um ttulo de crdito, que o comprovante dessa dvida. Todo ttulo de crdito tem uma data de vencimento, porm o devedor pode resgat-lo antecipadamente, obtendo com isso um abatimento denominado DESCONTO. Os ttulos de crdito mais utilizados em operaes de desconto so: nota promissria, duplicata e letra de cmbio. Com relao aos ttulos de crdito, pode ocorrer: que o devedor efetue o pagamento antes do dia predeterminado. Nesse caso, ele se beneficia com um abatimento correspondente ao juro que seria gerado por esse dinheiro durante o intervalo de tempo que falta para o vencimento; que o credor necessite do seu dinheiro antes da data predeterminada. Neste caso, ele pode vender o ttulo de crdito a um terceiro e justo que este ltimo obtenha um lucro, correspondente ao juro do capital que adianta, no intervalo de tempo que

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falta para o devedor liquidar o pagamento; assim, ele paga uma quantia menor que a fixada no ttulo de crdito. Em ambos os casos h um benefcio definido pela diferena entre as duas quantidades. Esse benefcio, obtido de comum acordo, recebe o nome de desconto. As operaes anteriormente citadas so denominadas operaes de desconto e o ato de efetu-las chamado descontar um ttulo. Notaes comuns na rea de descontos:
n - dia do vencimento o dia fixado no ttulo para pagamento (ou recebimento) da aplicao. i Taxa de desconto. Valor nominal N (ou valor futuro ou valor de face ou valor de resgate) o valor indicado no ttulo (importncia a ser paga no dia do vencimento). Valor atual A o lquido pago (ou recebido) antes do vencimento: A = N d Tempo ou Prazo o nmero de dias compreendidos entre o dia em que se negocia o ttulo e o de seu vencimento, incluindo o primeiro e no o ltimo, ou ento, incluindo o ltimo e no o primeiro. Desconto d a quantia a ser abatida do valor nominal, isto , a diferena entre o valor nominal e o valor atual, isto : d = N - A.

O desconto pode ser feito considerando-se como capital o valor nominal ou valor atual. No primeiro caso, denominado desconto comercial; no segundo, desconto racional.

Caractersticas matemticas dos descontos Descontos simples so obtidos com clculos lineares, mas os Descontos compostos so obtidos com clculos exponenciais.

Desconto Simples
Desconto Bancrio e Atualizao Bancria
So conhecidos dois tipos de descontos simples: o desconto por fora (tambm conhecido como bancrio ou comercial) e o desconto por dentro (racional). O primeiro tipo de desconto muito utilizado no Brasil, principalmente nas operaes de desconto bancrio. Quanto ao segundo, praticamente inexiste em termos de aplicao.

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Desconto Simples Comercial ou Bancrio ou Por Fora O clculo desse desconto semelhante ao clculo dos juros simples, substituindo-se o Capital P na frmula de juros simples pelo Valor Nominal N do ttulo.

Desconto por fora D = N. i . n N = Valor Nominal i = taxa de desconto n = no. de perodos

Juros simples j=P.i .n P = Principal i = taxa de juros n = no. de perodos

Analiticamente, temos: D=NA D = N . id . n ( 1 ) - Conceito de desconto bancrio ( 2 ) - Definio de desconto para um ttulo nico

Onde: D = Desconto PV = Valor presente N = Valor Futuro ou de face do ttulo na data do vencimento A = Valor Atual na data do desconto (atualizao. Bancria) id = Taxa de desconto n = Prazo a decorrer entre a data do Valor Atual e a data do Valor Futuro Atualizao Racional Nesta modalidade de desconto, substitumos o Capital P na frmula de juros simples pelo Valor Atual A do ttulo. O clculo do desconto racional feito sobre o Valor Atual do ttulo.
Desconto por dentro D = A. i . n A = Valor Atual i = taxa de desconto n = no. de perodos Juros simples j=P.i.n P = Principal i = taxa de juros n = no. de perodos

O valor atual, no desconto por dentro, dado por: A = N / (1 + i n) Desconto Composto Desconto Composto aquele obtido em funo de clculos exponenciais. Tambm nesse caso so conhecidos dois tipos de descontos: o desconto composto por fora e o desconto composto por dentro ou racional. O desconto composto por fora no utilizado no Brasil, portanto, no o abordaremos no presente estudo. Quanto ao desconto racional ( por dentro), ele nada mais do que a diferena entre o valor futuro

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de um ttulo e o seu valor atual, determinado com base no regime de capitalizao composta portanto de aplicao generalizada.

Desconto Racional composto (por dentro): D=NA = NN ( 1 + i )n portanto: D = N . (1 + i ) n 1 ( 1 + i )n

FINANCIAMENTO, INVESTIMENTO E EMPRSTIMO. Financiamento quando uma empresa empresta ou doa uma determinada quantia em dinheiro a uma pessoa ou uma empresa. No caso de emprstimos de dinheiro, a financiadora cobra uma porcentagem de juros sobre o valor emprestado. Financiamento bancrio uma dvida junto com o banco com perodo prdeterminado para sua liquidao. Quando a divida contrada, o credor passa a assumir o valor emprestado e o valor dos juros que so calculados de acordo com o valor do emprstimo. O financiamento bancrio aconselhvel para a expanso de negcios lucrativos, financiamento de equipamentos, instalaes, etc. No aconselhvel para uma empresa jovem ou no lucrativa, pois ter dificuldade em financiar sendo na ciso do banco um emprstimo desinteressante. Linha de Crdito um financiamento flexvel de curto prazo. So aconselhveis para suprir necessidades emergentes e inesperadas. Factoring tambm de curto prazo, aconselhvel em casos de necessidades emergenciais onde o atraso implica numa cobrana que gerar extras para o credor, que passa assumir a comisso do cobrador. Leasing aconselhvel quando se presta financiamento grande quantidade de dinheiro ou materiais que sero necessrios a curto perodo. Investimento a aplicao de algum tipo de recurso (dinheiro ou ttulos) com a expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado compensando, inclusive, a perda de uso desse recurso durante o perodo de aplicao (juros ou lucros, em geral, a longo prazo). Emprstimo Emprstimo como uma dvida, pois para uma pessoa ter dvida ela antes precisa pedir um emprstimo para poder ento dever. Quando um indivduo precisa de algo, ele procura por ajuda. No caso do dinheiro, quando h necessidade de comprar algo, e uma pessoa 128

pede emprestado quantia a algum ou para um banco, faz um acordo de como ir pagar, podendo ou no conter juros, e ento resolve seu problema. Mas lembre-se que tambm h outro tipo de emprstimo, o qual se origina do verbo emprestar, que nada mais do que voc confiar em uma pessoa e conceder ou ceder algo seu para que ela use temporariamente. Resumindo, quando voc deixa algo com uma pessoa temporariamente, porm tendo em mente que ser devolvido aps o uso. possvel emprestar praticamente tudo que possumos materialmente. O emprstimo assim como todos os instrumentos de dvida, acarreta no decurso do tempo a redistribuio de bens financeiros entre o credor e o devedor. O perodo de tempo chamado servio do emprstimo independente do tempo ou de como foi feito, ele denominado desta maneira. Pessoas realizam emprstimos porque necessitam do dinheiro, e em outras circunstncias, porque desejariam possuir o que a outra pessoa tem, mas no possuem. Ento a pedem para utilizar uma vez caso haja oportunidades

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Referncias Bibliogrficas e Complementares

DIAS, Jos Lino Teixeira - Curso IEC - PUC FARO, C. de. Matemtica Financeira. Teoria e aplicaes de juros simples e compostos & correo monetria. Rio de Janeiro: APEC. 1978. FRANCISCO, W. de. Matemtica Financeira. So Paulo: Atlas. 1980 JUER, M. Matemtica Financeira: aplicaes no mercado de ttulos. Rio de Janeiro: IBMEC. 1985. PUCCINI, Abelardo de Lima. Matemtica Financeira: Objetiva e Aplicada. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora Ltda. 1993 SAMANEZ, Carlos Patrcio. Matemtica Financeira Aplicaes Anlise de Investimentos. So Paulo: Makron Books. 1994. SOBRINHO, J. D. V. Matemtica Financeira. So Paulo: Atlas. 1982. SPINELLI, Walter . Matemtica Comercial e Financeira. So Paulo: Editora tica. 1993. VERAS, L.L. Matemtica Financeira. So Paulo: Atlas. 1989

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Planejamento Estratgico e Empreendedorismo ____________________________________________________________

1. Conceitos de Empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo embora comumente relacionado a prticas pr-ativas e inovadoras, no est associado exclusivamente ao exerccio de uma atividade econmica, e sim a qualquer atividade humana, em casa, na comunidade e dentro das organizaes. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial, social). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. A capacidade de tomar a iniciativa, buscar solues e agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos. O conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e prticas relacionadas com a criao, implantao e gesto de projetos, empresas ou organizaes. Tambm um movimento social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies diversas.

O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador de fatores externos, ambientais e sociais e/ou aptides pessoais possibilita o incio de um novo negcio ou projeto. Em situaes de crise, a presena do

empreendedorismo ganha contornos ainda mais fortes, j que a adversidade lhe um ambiente ainda mais propcio de destaque. O cenrio global atual aponta, portanto, no s para alternativas econmicas inovadoras, mas, principalmente, que estimulem para e, de estratgias certa de promoo dependam do do

desenvolvimento

forma,

empreendedorismo, com aproveitamento das vocaes e potenciais locais.

As fases do processo empreendedor so: identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negcios; determinar e captar os recursos necessrios; e gerenciar o negcio.

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O empreendedorismo pode ser: Empreendedorismo empreendedorismo e corporativo da procura atravs trabalhar de os conceitos voltados do ao

inovao

programas

desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionrios e executivos e na implementao de novos projetos e negcios corporativos. Aplica-se a empresas j constitudas, de mdio e grande porte, atravs de treinamentos, palestras, seminrios, workshops e consultorias. Empreendedorismo de start-up procura trabalhar com potenciais

empreendedores e empresas inovadoras em estgio inicial de desenvolvimento, atravs de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas ao

empreendedorismo, plano de negcios, inovao e capital de risco. O estudo do empreendedorismo tambm estimula a busca de oportunidades de negcios com produtos e servios assim como a disposio de assumir desafios e responder por eles. Ao buscar oportunidades o empreendedor assumir tambm o desafio de entender o mercado em que ir atuar, realizando pesquisas e observaes que iro compor o Plano de Negcios e alicerar o planejamento estratgico. O empreendedor deve ter conhecimento do futuro negcio e qualificar-se: em que mercado vai operar, quais so as caractersticas desse mercado, quem so os concorrentes e quais so seus pontos fortes, o que necessrio para operar no ramo em termos de equipamentos, know-how, recursos, onde esto as fontes de suprimento e outras informaes relevantes, inclusive rede de contatos. necessrio cuidar da preparao do empreendedor tambm no aspecto econmico, alm do dinheiro necessrio para a montagem do negcio, provvel que o empreendedor precise de mais alguma reserva para que possa passar sem maiores transtornos pela fase inicial do novo negcio, realizando a anlise mercadolgica e financeira de forma adequada ao projeto que ser desenvolvido.

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2. Habilidades Empreendedoras

O desenvolvimento da capacidade empreendedora possvel a qualquer individuo, desde gestores que viraram empreendedores por necessidade ou escolha, at aqueles nasceram ou desenvolveram habilidades de empreendedor. Vrias so as caractersticas que fazem parte do perfil de uma pessoa empreendedora, por exemplo: iniciativa, autoconfiana, resistncia frustrao para se manter motivado e perseverar em situaes de risco, mesmo onde tenha sido precavido e cauteloso. O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que acarretam. necessrio tambm persistncia em realizaes, que usualmente exigem

intensos esforos iniciais. Os empreendedores so capazes de entusiasmarem-se com suas idias e projetos, acreditando na capacidade de controlar a si mesmo e de influenciar o meio, de tal modo que possa atingir seus objetivos.Em geral delega e acredita nos resultados por meio de outros. Desenvolver apenas o talento no traz resultados competitivos e sustentveis, necessrio tambm ao empreendedor preparar-se adequadamente. Para ter uma viso positiva de seu prprio potencial, o empreendedor precisa desenvolver a auto-estima e auto-confiana, fazendo uma avaliao realista de suas conquistas, talentos e recursos pessoais. O empreendedor deve avaliar negcios condizentes com sua experincia.A preparao emocional inclui tambm a disciplina e a independncia. A disciplina se faz presente: no controle das precipitaes, na manuteno dos planos que foram pensados longamente, na manuteno de padres de comportamento gerencialmente corretos para que seja

um instrumento de direo e controle. Deve administrar pensando de forma impessoal, responsvel, olhando o todo e para o futuro.

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3. Empreendedores de Sucesso

Se determinada pessoa tem as caractersticas e aptides mais comumente encontradas nos empreendedores, mais chances pode ter de ser bem sucedida. Identificar tais caractersticas tem contribudo para a compreenso de

comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, um conjunto de condies, presentes no indivduo, contribuiro para o seu sucesso como empreendedor.

O conjunto que compe o instrumental necessrio ao empreendedor de sucesso, ou seja, o know-how tecnolgico e o domnio de ferramentas gerenciais, visto como uma conseqncia do processo de aprendizado de algum capaz de atitudes definidoras de novos contextos.O indivduo portador das condies necessrias para empreender saber aprender o que for necessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso. Geralmente o empreendedor considera o fracasso um resultado como outro qualquer, aprendendo com os prprios erros. Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para o seu aprimoramento. Sabe fixar metas e alcan-las. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo no ocupado por outros no mercado, descobrir nichos. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.Aceita o dinheiro como uma das medidas do seu desempenho. Tece "redes de relaes" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de relaes internas (com scios, colaboradores) empreendedor de sucesso mais importante que a externa.O

em geral, conhece muito bem o ramo em que atua,

traduzindo seus pensamentos em aes.Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.

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3.1. Estudo de Casos Estudar casos de sucesso registra e dissemina as melhores prticas de empreendedorismo individual e coletivo. O objetivo divulgar iniciativas bem sucedidas, estimulando a replicao dessas aes por outros empreendedores.

Cada caso de sucesso apresenta histrias reais de empresrios que superaram os desafios da gesto. As experincias ilustram iniciativas criativas e

empreendedoras e podem inspirar a disseminao e aplicao dessas solues em contextos similares. Para conhecer exemplos de empreendedores bem sucedidos importante considerar os aspectos que estudamos para definir o conceito de sucesso em um empreendimento. A proposta conhecer intra-empreendedores que investem dentro das organizaes em que atuam e empreendedores que investiram em negcios prprios. Entrevistas e estudo de casos uma forma diferenciada de aprender.

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4. Identificao de Oportunidades
no campo do pensamento que surgem muitas idias e oportunidades, que tambm podem ser descobertas no mercado.H diferenas entre ideia e oportunidade de negcio. Uma ideia, mesmo sendo criativa, nem sempre representa uma oportunidade, por no poder ser realizada ou por no atender a uma necessidade humana. J a oportunidade caracterizada por um conjunto de eventos, situaes ou circunstncias que permitem a gerao de mudanas positivas na empresa, entre os clientes ou at na vida.A oportunidade deve ser vivel e, para aproveit-la, o empreendedor precisa dispor ou ser capaz de se organizar de forma a gerar os recursos necessrios tcnicos, humanos, estruturais ou financeiros, desenvolvendo esforos sem comprometer o que j realiza ou tornando a empresa pouco competitiva, por no ter a habilidade necessria para implantar a nova iniciativa no setor em que j atua. Existem oportunidades nas imperfeies do mercado, no alto custo operacional, no mau atendimento, na baixa qualidade de produtos ou servios, nos desejos e necessidades mal ou no satisfeitas, nos estados de humor e esprito dos consumidores, nas mudanas relativas sade, alimentao e lazer, nas tendncias. Uma ideia, uma opinio e uma experincia podem no ser, necessariamente, uma oportunidade, mas uma oportunidade depende sempre de uma boa ideia. No entanto, falta para as pequenas indstrias, pessoal tcnico qualificado e um sistema eficiente que permita a transferncia de tecnologia oriunda das instituies de pesquisa, que estabeleam a possibilidade de agregar

conhecimento ao produto. Assim, as pequenas e mdias empresas brasileiras especialmente, carecem de aes que potencializem os fatores de sucesso muito mais pelas condies de oportunidade, isto , ato empreendedor que visa oportunizar fatores crticos de sucesso diante de alternativas inovadoras e mercadologicamente viveis, do que por mera condio situacional de necessidade, que diz respeito ao aproveitamento de alguma disponibilidade de

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recursos aos quais o empreendedor tem acesso, motivado por condies situacionais que no se caracterizam como efetiva oportunidade de ganho . Considerando que se pretende abordar aspectos relacionados inovao no que diz respeito ao empreendedora, seja ela de carter individual, grupal, em organizaes j estabelecidas ou mesmo em aes empreendedoras foram criadas recentemente ou que ainda no atingiram sua maturidade, pode-se articular a viso de inovao em relao ao conjunto abrangido pela definio retratada.Por este foco, h uma clara evidncia de que a especializao, quando acompanhada de atualizao tecnolgica, pode estabelecer condies de prosperidade, desde que sejam considerados os aspectos relevantes de oportunidades que se criam para aqueles que estimulam a demanda atravs de inovaes. A atualizao tecnolgica, a considerao das oportunidades diante da perspectiva inovadora e atuao em redes, fazem parte de um conjunto de mudanas necessrias adequao das organizaes ao mundo

competitivo.Esta situao geradora da vantagem competitiva ser explorada pela organizao quando do entendimento de que a mudana deve ocorrer para explorar a oportunidade e assim estabelecer ento a condio inovadora e competitiva. O mundo tem passado por grandes transformaes, notadamente a partir das dcadas de 50 e 60 com uma grande acelerao no ritmo das mudanas ambientais: aumento de freqncia das mudanas que afetam a organizao e o aumento da velocidade com que as mudanas se difundem. Essas transformaes, que acontecem tanto nas questes relacionadas a tecnologias e produtos, quanto na rea social e poltica chegaram de forma contundente ao Brasil a partir do incio da dcada de 90, aps as alteraes econmicas nacionais promovidas pela ampliao da nossa participao no mundo. Este conjunto de fatores faz-se atentar para os novos competidores da indstria, as foras entrantes, que disputam o mercado numa determinada indstria a partir de condies que as tornam competitivas, tais como, a inovao relacionada a novos produtos ou a produtos j existentes; e os produtos substitutos, que trazem em seu conjunto de competitividade, igualmente, fatores de inovao para conquista do mercado com produtos que compitam com aqueles j estabelecidos proporcionando algum diferencial ao cliente.

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As organizaes, quando atuando em clusters (grupos, agrupamentos ou aglomerados em concentraes geogrficas de empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas), se expandem diretamente em direo aos canais de distribuio e aos clientes e, lateralmente, em direo aos fabricantes de produtos complementares e empresas de setores afins. O objetivo permitir a elas explorar o mercado atravs de redes de operao, beneficiando-se de alguns aspectos como o conhecimento tcito inerente aos clusters, assim como a facilidade de desenvolvimento atravs da aprendizagem organizacional coletiva, que pode ser melhor compartilhada com base nas redes de trabalho especfico que promovem este aprendizado coletivo, fundamentados em experincias ou empreendimentos encorajados.Os clusters podem ento crescer com o resultado do desenvolvimento econmico ou naturalmente, ou ainda, serem afetados pelas foras da evoluo global. A formao destes clusters podem ser conseqncias no intencionais das micro-atividades como processos decisrios dos

empreendedores. Exemplo: Pequenos negcios farmacuticos se unem para concorrer com grandes redes, atravs da compra coletiva. Na dcada de 70, a expanso multinacional, os avanos tecnolgicos e as mudanas estruturais na economia adquiriram maior importncia para as organizaes, juntamente com o acirramento da concorrncia, provocando um acelerao das mudanas, criando um ambiente que permanece em transformao, trazendo constantemente novos desafios para a organizao. Entre esses desafios est a globalizao, fortemente baseada nos desenvolvimentos tecnolgicos e sociais. A ruptura das barreiras existentes entre os pases aumentou a complexidade do ambiente, no qual esto insertas as organizaes, por possibilitar o aumento da quantidade de competidores e fornecedores, ampliar o mercado, e levar a organizao a enfrentar diferentes culturas e legislaes.As duas ltimas dcadas tm sido percebidas como uma era de acelerao sem precedentes na velocidade de evoluo da economia. Essa acelerao foi produzida por um conjunto de eventos, dentre os quais os mais importantes so a globalizao, a

desregulamentao dos mercados e a evoluo tecnolgica. Dessa forma, o ambiente empresarial torna-se mais dinmico, na medida em que as empresas passam a competir pela obteno de vantagens cada vez mais temporrias. Notase que esse aumento na velocidade de evoluo da economia no ocorre de forma uniforme em todos os setores, exigindo alto nvel de empreendedorismo e ____________________________________________________________ 138
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planejamento. Fuses, aquisies e alianas estratgicas, assim como a terceirizao de reas corporativas tem se multiplicado em muitos setores. Por outro lado, empresas menores, algumas delas organizadas de forma virtual, tm se estabelecido em vrios segmentos da economia, conquistando rapidamente nichos de mercado. O que se visualiza hoje no mais a condio inicial de necessidade, agora, o pressuposto o da oportunidade; oportunidade de expanso das organizaes, dos mercados e da economia. Para tanto, necessrio desenvolvimento tecnolgico, conhecimento e, sobretudo,

aprendizagem organizacional. Deve-se ento salientar a posio das redes organizacionais ou dos clusters como espao propcio a aes empreendedoras e de oportunidade e estmulo ao crescimento das PMEs, principalmente no que concerne sinergia, inovao tecnolgica e a prpria gerao de oportunidades de negcios. A inovao o resultado de numerosas interaes entre vrios atores e instituies heterogneas que, juntos, formam uma rede por onde o conhecimento circula e se transforma muitas vezes at chegar a um resultado econmico. Assim, o reconhecimento de oportunidade a percepo da possibilidade de potencial para novos lucros atravs da fundao e formao de um novo empreendimento ou da melhoria significativa de um negcio j existente. Vislumbra-se a o reconhecimento de oportunidade como uma atividade que pode ocorrer tanto antes da fundao da organizao quanto depois. A partir da conscincia da oportunidade cabe ao empreendedor desenvolver alguns pilares, que melhor orientaro sua ao: 1) Conceito de si. Todo empreendedor necessita muito de autoconhecimento para ter conscincia do que sabe e, principalmente, do que no sabe. Assim, consegue construir complementaridades e buscar colaboradores. 2) Conhecimento do setor visado. Esse o elemento central. Somente entendendo bem o ambiente de negcios e desenvolvendo um

projeto/plano de negcios, ele poder identificar oportunidades (clientes, concorrentes, ciclo de vida, legislao, tendncias etc.), e sua ausncia causa constante de falncias.3) Rede de relaes. preciso aprender a construir uma rede de pessoas que ajude a conhecer o ambiente e a concretizar o sonho. 4) Capacidade de liderana. O desenvolvimento desta fundamental para transmitir um sonho e buscar pessoas a acompanh-lo.

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5. Tendncias Culturais
Os portugueses deixaram como herana cultural o estatismo, fruto da vinda da famlia real ao Brasil, um caso nico no mundo em que a colnia se transforma em sede do imprio. No entanto, polticas e programas de governo integrados e coerentes com a realidade do empreendedorismo e do empreendedor, com especial ateno aos projetos de base tecnolgica mais complexa e de ponta, podem favorecer uma estrutura e mecanismos e O de disponibilidade ao a de capital voltada ao

empreendedorismo empreendimentos.

acessvel reforo e

empreendedor, disseminao de

envolvendo uma

novos de

cultura

empreendedorismo, promovida por instituies diversas como, por exemplo, as escolas de primeiro e segundo graus, as universidades e institutos de tecnologia, o envolvimento dos meios de comunicao na divulgao de histrias de sucesso, a valorizao de empreendedores modelos, concursos nacionais incentivando a criao de novos negcios, esto entre outras aes favoreceria disseminar cultura empreendedora no pas possveis.Tambm uma ampla reforma

tributria, fiscal e legal, que tenha ateno especial condio e particularidades do empreendedorismo. Inclui-se neste item a simplificao radical dos trmites burocrticos exigidos do empreendedor para a criao e administrao de um novo empreendimento.

A promoo de uma mudana de valores e normas sociais, valorizando de forma mais incisiva o empreendedorismo e a atividade empreendedora, poderia ser reforada por uma mudana de atitude e expectativas do prprio empreendedor, muitas vezes avesso a novos modelos de gesto, a participao de terceiros - no empreendimento possibilitando novas formas de capitalizao, bem como a adoo de prticas gerenciais mais avanadas e produtivas.

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6. O Plano de Negcios
Um negcio bem planejado ter mais chance de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies. Vivemos a poca da "cultura de projeto" em nossa sociedade, onde as condutas de antecipao para prever e explorar o futuro fazem parte de nosso presente. A palavra projeto vem do verbo projetar, lanar-se para frente, dando sempre a idia de movimento, de mudana. Em sua origem etimolgica, o termo projeto que "vem do latim projectu, particpio passado do verbo projecere, significa lanar para diante". Desta forma, o projeto representa o lao entre presente e futuro, em uma atividade natural e intencional que o ser humano utiliza para procurar solucionar problemas e construir conhecimentos. No mundo contemporneo, o projeto a mola do dinamismo, se tomando em instrumento indispensvel de ao e transformao que visa ajudar a enfrentar os desafios do cotidiano de forma refletida, consciente, sistematizada,e o que essencial,participativa. Sendo assim, no um conjunto de planos, nem somente um documento que trata de diretrizes, mas um produto especfico que permite clarificar a ao, um instrumento de trabalho que indica rumo, direo e deve ser construdo com a participao fornecedores de todos e os pblicos envolvidos: por proponentes, parceiros, .

investidores,

exemplo.

A execuo de um projeto deve: a) nascer da prpria realidade, tendo como suporte a explicitao das causas dos problemas e das situaes nas quais tais problemas aparecem; b) ser exeqvel e prever as condies necessrias ao desenvolvimento e avaliao; c) ser uma ao articulada de todos os envolvidos, d) ser construdo continuamente, pois, tambm processo. Os principais itens que compem a apresentao de um projeto relacionam-se de forma bastante orgnica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva outra.

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A organizao do projeto em um documento nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcanar, identificar as principais deficincias, a superar e apontar possveis falhas durante a execuo das atividades previstas. Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem definida e clara. a metodologia que vai dar aos avaliadores/pareceristas, a certeza de que os objetivos do projeto realmente tem condies de serem alcanados. Portanto este item deve merecer ateno projetos. O Plano de Negcios um plano base, um documento essencial para a estruturao e defesa de uma nova idia de negcios. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. recomendvel no negligenciar o estgio de planejamento formal de um novo negcio. A ansiedade do comeo deve ser contida e os passos necessrios devem ser dados para minimizar os erros que certamente viro. Todo negcio deve obrigatoriamente passar antecipadamente pela elaborao de um projeto, pois ele um documento contendo a idia bsica e todas as consideraes relacionadas ao incio do novo negcio. Projeta os aspectos mercadolgicos, gerenciais, operacionais e financeiros para os primeiros anos. Deve ir alm de um exerccio mental, um planejamento escrito, formal, essencial para assegurar o tratamento sistemtico de todos os aspectos importantes da nova empresa. Deve expor a idia, descrever onde se est e apontar para onde se deseja ir e como prope chegar l. O projeto mostra todos os detalhes: quem so os empreendedores, qual o produto ou servio, quais e quantos so clientes, quem so os concorrentes. Qual o processo tecnolgico de produo e de vendas, qual a estrutura de gerenciamento, quais as projees financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros. Ainda, a elaborao do projeto de negcio importante para atrair parceiros e captar emprstimo junto aos rgos de fomento. especial por parte das instituies que elaborarem

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Desta forma, o Plano de Negcio se destina a: MANTENEDORES DAS INCUBADORAS (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.): para autorgar financiamentos a estas; PARCEIROS: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes; BANCOS: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa etc.; INVESTIDORES: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimentos, angels , etc; FORNECEDORES: para negociao na compra de mercadoria, matria-prima e formas de pagamento. A EMPRESA INTERNAMENTE: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao); OS CLIENTES: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa; SCIOS: para convencimento em particular do empreendimento e formalizao da sociedade. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. preciso haver uma

definio clara e objetiva das caractersticas do novo negcio. O conjunto das caractersticas de um negcio chama-se conceito do negcio: Qual o mercado existente para o negcio, como ele , como se comporta? Que parcela do mercado o negcio deve atender? A quem ele vai se destinar? Como o negcio trabalhar o posicionamento em relao concorrncia e como ir atender o cliente de que forma ir se diferenciar.

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6.1. Estrutura do Plano de Negcios A. Capa com identificao da empresa B. Sumrio C. Resumo executivo. uma viso geral do plano total de negcios. escrito por ltimo, enfatiza seus pontos importantes e principalmente motiva o leitor a ler a projeto. D. Descrio geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece um relato de sua histria . E. Plano de servios e produtos. Descreve o produto e/ou servio e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica porque as pessoas compraro o produto/servio. F. Plano de marketing. Mostra como sero seus clientes e que tipo de competio voc enfrentar. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagem competitiva G. Plano financeiro. Especifica todos os investimentos, Fluxo de caixa, Impostos, Projees de receitas, Custos, Despesas, Depreciao, Margem de lucro H.Plano gerencial. Identifica os participantes chave, os investidores ativos, a equipe gerencial, os diretores. Cita a competncia e experincia que possuem. I. Plano jurdico. Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa, por exemplo: Empresa individual, Sociedade por quotas ou sociedade annima, Aponta consideraes jurdicas relevantes. J. Anexos. So todos os anexos necessrios: Planilhas, Fotos, Desenhos.

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6.2. Anlise Mercadolgica e Financeira A anlise mercadolgica considera os clientes alvo de acordo com os critrios de segmentao: fatores demogrficos (classes sociais, sexo, idade, renda, educao); fatores geogrficos (regies, cidades); fatores psicogrficos (estilos de vida) e; fatores comportamentais (ocasies de compra, benefcios procurados).

A funo da anlise financeira apoiar o processo de tomada de deciso. atravs dessas anlises que se fazem as projees de aplicao, captao de recursos e investimentos. A anlise financeira organiza as informaes contbeis e agrega outras informaes relevantes para auxiliar seus usurios na avaliao, tomada de decises e na orientao de suas aes, visando suprir cada usurio com o conjunto de informaes que melhor atenda s suas necessidades .A anlise financeira uma ferramenta que permite ao usurio uma avaliao abrangente e detalhada dos resultados alcanados e possibilita o alcance das informaes cabveis para a tomada de decises. A anlise financeira de uma empresa consiste num exame minucioso dos dados financeiros disponveis sobre a empresa, bem como das condies endgenas e exgenas, que afetam

financeiramente a empresa. Trata-se de um processo de avaliao dos demonstrativos contbeis, objetivando uma avaliao da situao da empresa em seus aspectos operacionais,

econmicos, patrimoniais e financeiros. A anlise financeira compreende uma avaliao dos aspectos financeiros da empresa como um todo, com o objetivo de conhecer a sua situao organizacional, seus pontos fortes e fracos. A avaliao da empresa tem por finalidade analisar seu resultado e seu desempenho, detectando os pontos fortes e fracos dos seus processos operacional e financeiro, com o objetivo de propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores.A anlise financeira refere-se avaliao da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negcio ou de um projeto.

O BREAK-EVEN POINT (ponto de equilbrio) representa o nvel de vendas no qual a receia iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis, ou seja, no ____________________________________________________________ 146
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qual o lucro zero.Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para garantir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas, a empresa no ter lucro nem prejuzo. Evidencia, em termos quantitativos, qual o volume que a empresa precisa produzir ou vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, alm dos custos e despesas variveis que ela tem necessariamente que incorrer para fabricar/vender o produto. No ponto de equilbrio, no h lucro ou prejuzo. A partir de volumes adicionais de produo ou venda, a empresa passa a ter lucros. O conhecimento do ponto de equilbrio da empresa se faz importante para determinar qual o grau mnimo de produtividade necessrio para alcan-lo e super-lo. A informao do ponto de equilbrio da empresa, tanto do total global como por produto individual, importante porque identifica o nvel mnimo de atividade em que a empresa ou cada diviso deve operar.O fluxo de caixa o instrumento que relaciona o futuro conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado perodo. O fluxo de caixa objetiva a projeo das entradas e das sadas de recursos financeiros diariamente, com o desgnio prognosticar a necessidade de captar recursos ou aplicar excedentes. O FLUXO DE CAIXA representa a evoluo das entradas e sadas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade lquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas sendo o fluxo de caixa um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situao de caixa da empresa em determinado perodo de tempo frente. a ferramenta mais importante para o administrador financeiro, pois atravs do fluxo de caixa pode planejar a captao ou aplicao de recursos, bem como averiguar os ndices de liquidez e rentabilidade propostos nas metas da empresa. O estudo da viabilidade econmico-financeira de vital importncia na tomada de deciso em se investir ou no na implantao ou expanso de um empreendimento, na substituio ou aquisio de um novo equipamento ou ainda em mudanas nos processos de operao. A primeira etapa para a realizao de um estudo de viabilidade econmico financeiro a elaborao de um projeto. Denomina-se projeto de investimento uma aplicao de capital com o objetivo de obteno de um benefcio econmico compensador na forma de lucro ou reduo de custos.
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As decises de investimentos so de suma importncia para a empresa uma vez que envolvem valores significantes e na maioria das vezes tem alcance de longo prazo. O objetivo dos envolvidos na administrao de uma empresa a maximizao do seu valor para os acionistas. Esse objetivo algo a ser perseguido a longo prazo, sem foco em lucros imediatos. Dessa forma, as decises devem ser tomadas no sentido de gerar aumentos de riqueza sustentveis.O objetivo bsico do estudo de viabilidade econmico-financeira avaliar uma alternativa de ao ou escolher a mais atrativa entre outras. Para tanto, necessria uma projeo de investimentos (definir qual o investimento), fluxo de caixa (registros de todas as entradas e sadas indispensveis para o investimento), definir a vida til de um ativo, valor residual do ativo, perodo de anlise, capital necessrio, tempo de retorno, taxa interna de retorno e valor presente lquido. Durante o planejamento financeiro so analisadas as interaes de investimento e financiamento disponveis para a empresa. Nesse processo, busca-se a melhor proporo de capital prprio e de terceiros para definir os recursos a serem empregados nos projetos. As decises de investimentos devem ser tomadas mediante os resultados quantitativos do projeto, de modo a manter o equilbrio financeiro da empresa, no devendo descartar outras investigaes que possam influenciar no processo de deciso. O estudo de viabilidade econmico-financeira tem o propsito de identificar se o empreendimento tem capacidade de gerar os fundos necessrios para atender a todas as obrigaes financeiras da operao da empresa e saber se o empreendimento obter rendimentos satisfatrios para os scios ou investidores, mantendo a sade financeira da empresa. 6.3. Definio de estratgias de iniciao do negcio Os projetos so uma forma de materializar os objetivos fixados pelo Plano de Negcios. Alguns componentes da estratgia so necessrios correlao com os projetos, para identificar os elementos do gerenciamento de projetos que devem ser orientados pela estratgia, a fim de se entender como os projetos podem ser conduzidos de forma a atender aos objetivos estratgicos da empresa. O alinhamento estratgico de projetos necessrio dada as atuais

caractersticas de competitividade e velocidade

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das mudanas no mundo 148

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moderno. A obteno do alinhamento estratgico pode ser favorecida se houver relao deste com o sistema de medio de desempenho da empresa. Evidenciou-se tambm que a adequao estratgica dos projetos depende, fundamentalmente, da classificao destes. O estabelecimento das configuraes gerenciais adequadas para alcanar o alinhamento estratgico pode reduzir riscos e ampliar oportunidades existentes, atravs do estabelecimento de uma estratgia de projeto ou estratgia funcional como um instrumento gerencial. Os componentes da estratgia como escopo e governana do negcio, competncias, processos, estrutura organizacional e habilidades devem ser reproduzidos nos projetos. Tais componentes devem conter os requisitos e objetivos estratgicos. Por outro lado, os elementos dos projetos que compreende escopo, competncias, governana, arquitetura de funo, processos e habilidades devem estar ajustados estratgia de negcios. Assim, pode-se dizer que o alinhamento estratgico depende da definio dos requisitos de alinhamento, dos processos e mtodos adotados para interao entre os elementos estratgicos e os operacionais, o que envolve o emprego conjunto dos instrumentos de gesto em projetos associados a processos para o estabelecimento de uma estratgia de projeto. Haver alinhamento estratgico quando se verificar a correspondncia e o desdobramento hierrquico entre estratgia corporativa, estratgia de negcios e estratgia funcional, respectivamente.Devem-se relacionar os requisitos e objetivos contidos na estratgia com os elementos operacionais, presentes nos projetos. e os os

componentes

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7. Avaliao do Empreendimento
O gerenciamento de projetos uma forma especializada de gesto, semelhante a outras estratgias funcionais utilizadas para se alcanar uma srie de objetivos de negcio e tarefas de trabalho dentro de cronogramas e oramentos definidos. Nessa viso, o gerenciamento de projetos apia diretamente estratgia competitiva da organizao para entregar resultados em termos de reduo do tempo para o mercado, alta qualidade e baixo custo,contribuindo na avaliao do empreendimento. A realizao de um projeto requer a integrao de inmeras funes gerenciais tais como planejamento, controle, direo, desenvolvimento de equipe, comunicao e outras, alm da gesto de custos, de cronogramas, da tcnica, de risco, de conflitos, dos stakeholders e do ciclo de vida do projeto. O trabalho da Avaliao de Empreendimentos limita-se quase sempre a uma anlise dos projetos, cessando esse trabalho assim que se conhea o resultado da sua aprovao ou rejeio. Nesta perspectiva, raramente se faz uma avaliao para se tentar apreciar os desvios entre a situao planejada e a situao real. Contudo, certamente o que mais interessar empresa, ou uma outra entidade que esteja predisposta a investir num dado empreendimento, no o grau de exatido das previses, mas sim saber se o projeto til e vivel, e se valer a pena ser desenvolvido. A anlise de um projeto de Investimento dever ser sustentada num conjunto de condies que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a deciso de investimento possa ser tomada. O projeto deve ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as receitas, lquidas de despesas associadas ao projeto de investimento, compensam ou no o montante inicialmente gasto. Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de investimento de carter marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na expectativa de obter no futuro, receitas lquidas de despesas que compensem o sacrifcio suportado. No possvel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os

condicionalismos de ordem financeira. O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da iniciativa.

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7.1. Indicadores de Desempenho Ao avaliar um empreendimento necessrio estabelecer indicadores de desempenho previstos a partir da concepo do projeto. O Balanced Scorecard um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so suficientes para indicar desempenho. O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitao que

podero mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho futuro. Mais do que medidor de desempenho, o BSC um Sistema de Gesto Estratgica e viabiliza processos gerenciais crticos, como: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. O Balanced Scorecard prope quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. De maneira sinttica, as quatro perspectivas do BSC so construdas com base em indicadores externos e internos, que podem permitir organizao ter uma viso estruturada de seus objetivos em cada uma das perspectivas: Perspectiva de aprendizado & crescimento: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?. Perspectiva financeira: Para termos sucesso financeiro, como deveramos ser vistos por nossos acionistas?. Perspectiva dos clientes Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?. Perspectiva dos processos internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar a excelncia?. Ao projetar um negcio novos indicadores complementar podem surgir para

ou redefinir a referncia apresentada atravs do BSC .A prde avaliao que os e avaliao

condio para a utilizao dessa metodologia empreendimentos realizem planejamento,

acompanhamento

sistemtica de suas atividades, o que implica no registro sistemtico dos fatos, sejam tcnicos ou econmicos.
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8. Planejamento Estratgico
A administrao estratgica, viso e gesto estratgica esto diretamente relacionadas ao processo de Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico, mais que um documento esttico, deve ser visto como um instrumento dinmico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a ser seguida pela organizao no cumprimento de sua misso. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. A formulao do planejamento estratgico se divide em analisar oportunidades e ameaas e cruz-los com os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecer misso e objetivos gerais, desenhar planos e estratgias, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam atingidos.

8.1.1. Principais Etapas Anlise do ambiente externo: um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo.As organizaes so sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo.No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao. Anlise interna: identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking).
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O benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra. Atravs do benchmarking, a organizao pode observar em outras organizaes as melhores prticas para cada uma das reas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizaes. Definio de objetivos e estratgias Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar.A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa ir seguir.A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes. Implementao da estratgia

Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia.Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo.

Monitoramento e controle

Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial.

8.1.2. Identidade Organizacional

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A identidade organizacional um conjunto de valores bsicos e caractersticas, como comunicao, produtos, atribuies, que projeta a verdadeira personalidade da organizao.

identidade

se

desenvolve

atravs

de

um

conjunto

de

princpios:

comportamento, comunicao, simbolismo e personalidade. O comportamento, a comunicao e o simbolismo esto ligados a formas concretas de como so construdas essa identidade. J a personalidade advm das intenes e reaes que a organizao possuem em relao ao meio interno e externo.

Porm existe uma diferena, do qual as organizaes se confundem. Identidade e imagem so apresentaes diferentes. Identidade o verdadeiro (como dito antes) e imagem o simblico, aquilo que a opinio pblica pensa dela.

Por isso que a construo de uma identidade forte gera um imagem tambm forte, pois h coerncia entre o comportamento e a sua comunicao, por meio de aes estratgicas que visem a formao de uma personalidade verdadeira e diferencial.

8.1.3. Anlise de Cenrios

Na abordagem do Planejamento Estratgico, o cenrio definido como um conjunto de hipteses quantitativas e qualitativas sobre caractersticas, condies e fatores predominantes no ambiente externo que podem afetar as estratgias de uma organizao e, assim, condicionar seus planos de ao, operaes e resultados. As organizaes best-in-class, em suas anlises de cenrios, verificam

cuidadosamente aspectos relativos s inovaes tecnolgicas, necessidades dos clientes, requisitos legais e ambientais, mudanas estratgicas dos concorrentes, anseios da sociedade, aes de poltica econmica e fiscal, captao de recursos para investimentos, estabelecimento de alianas estratgicas etc. Pensando em uma abordagem prtica, analisa-se o ambiente externo observando se os itens so ameaas ou oportunidades:
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A. Variveis macroeconmicas: poltica econmica do Municpio, do Estado e da Unio; o crescimento do pas, as crises econmicas, taxas de juros e inflao, carga tributria, tendncias futuras da economia mundial. B. Variveis polticas: Momento poltico nacional e local, as polticas para o ramo de atuao da empresa como marcos regulatrios e agentes reguladores, anos eleitorais. C. Variveis sociais: Grau de organizao da sociedade, conscientizao e nvel de exigncia das pessoas, distribuio de renda, crescimento

populacional, nvel de escolaridade, atuao de organizaes de proteo ao cidado como PROCON e Ministrio Pblico, postura dos rgos sindicais, violncia urbana, movimentos sociais, programas sociais dos governos. D. Variveis tecnolgicas: Evoluo tecnolgica, novos softwares e

hardwares, automao, mudanas na base energtica, tecnologias limpas. E. Variveis ambientais: Escassez de recursos hdricos, aquecimento global, desmatamento, cobrana pelo uso de gua bruta. F. Variveis legais: Legislao tributria, trabalhista ou ambiental, atuao do Judicirio, Executivo e Legislativo, contratos, normas e regulamentos, atuao das agncias reguladoras. G. Concorrentes e Mercado de atuao: Novos concorrentes, perda de market share, fuses e aquisies, segmentao do mercado, clientes clandestinos.

8.1.4. Elaborao de Estratgias

mais amplo e abrange toda a organizao, correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo, visando uma situao futura diferente do passado. projetado a longo-prazo e envolve a empresa como um todo.

Planejamento ttico: abrange cada departamento ou unidade da organizao. O planejamento ttico desenvolvido segundo uma estratgia predeterminada, em nvel organizacional inferior, e com a finalidade de melhor utilizar os recursos disponveis para a consecuo dos objetivos, de forma ordenada.
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Planejamento operacional:est relacionado a recursos, procedimentos, produtos e resultados esperados. Correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, realizado no mbito de execuo das tarefas.

Tanto a definio da estratgia, como a elaborao do planejamento tem na formulao de objetivos organizacionais o atributo necessrio em relao ao que se pretende alcanar. Nesse estgio identificam-se as alternativas estratgicas relevantes, qual seja a melhor direo a ser tomada.

Uma vez estabelecidos os objetivos busca-se em seguida avaliar as condies do ambiente externo da organizao, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previses.

No menos importante a anlise interna das foras e limitaes da empresa permitem visualizar as potencialidades e limitaes da organizao em relao aos objetivos pretendidos. essa forma podemos inferir que na estratgia onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada, pois envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e diferentes perspectivas de tempo. A estratgia organizacional se constitui um conjunto de etapas preestabelecidas que d lugar a um comportamento global e contingente em relao aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional. As estratgias eficazes esto diretamente relacionadas a um processo deliberado do pensamento consciente, ou seja, pressupe que os executivos saibam o que esto fazendo. Assim, a

estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve se identificar com aqueles encarregados de sua formulao com aplicao mxima de imaginao e criatividade, devendo ser ajustadas determinada situao, negcio, empresa e modelo de gesto. Retomando a idia do planejamento o mesmo no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.Ou ainda, atravs do planejamento possvel ver alm, antevendo situaes e prevendo comportamentos. possvel compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente, alm da disposio para agir, que, certamente, conduzir a organizao a patamares de desenvolvimento mais elevados. Por fim, pode se considerar que o planejamento vital para o processo administrativo, enquanto ferramenta de implementao da estratgia organizacional e que permite ao gestor antever ____________________________________________________________ 156
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situaes que impliquem em comportamentos e atitudes necessrios para atingir seus objetivos, tendo como base o ambiente em que a organizao est inserida.

8.1.5. Planos de Aes Aes para se alcanar determinado objetivo especfico, identificam o tempo de execuo de cada atividade, que incluem o monitoramento e avaliao, que por sua vez so os indicadores, medidas operacionais para realizao de uma atividade ou de um objetivo especfico. Permitem medir o grau de alcance do resultado. composto por quatro fases: Anlise Planejamento -Implementao Controle. Desta forma, o Plano de Ao o resultado obtido ao se projetar no papel tudo o que necessrio para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais so os objetivos, que meios sero utilizados para atingi-los, em quanto tempo e quais recursos sero necessrios, onde sero obtidos e como sero avaliados os resultados. Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta.O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos usurios e o cenrio em que esto envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsveis por sua execuo, maior a garantia de se atingir os resultados esperados. Definir: OBJETIVO - O QUE FAZER: propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado perodo de tempo, que, em conjunto, resultaro no cumprimento da misso da organizao. Indica onde estaro concentrados os esforos. ESTRATGIAS - COMO FAZER:So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretende concretizar seus objetivos e, conseqentemente sua misso.Constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, bem como,aos pontos fracos e pontos fortes encontrados. CRONOGRAMA QUANDO FAZER -Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao.O cronograma permite que se faa um esforo no sentido de identificar o tempo necessrio para a execuo;
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estimar o tempo em face dos recursos disponveis; analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente; verificar a dependncia entre as atividades. RESPONSVEL - QUEM IR FAZER: indica o/os responsvel/eis pela execuo. RECURSOS NECESSRIOS COM QUE FAREMOS Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao.

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Planejamento Estratgico e Empreendedorismo ____________________________________________________________

9. Concluso
A habilidade de criar faz com que pessoas que tenham um sonho e acreditem em seu potencial e conquistem seu espao. No so poucos os empreendedores que encantam o mundo com suas descobertas e seus empreendimentos em busca de segmentos de mercado, atentos aos concorrentes e possveis parceiros. A administrao estratgica permite a antecipao s mudanas do mercado, mas essas mudanas podem ocorrer de forma totalmente inesperada e neste caso que o empreendedorismo faz a diferena. O poder de inovao empreendedora garante a vantagem competitiva, uma vez que destri um conceito, uma deciso esttica, de forma criativa e encontra uma soluo onde ningum imaginou encontrar. A administrao estratgica est diretamente relacionada ao empreendedorismo, numa forma de gesto da administrao moderna. Relacionada com a capacidade empreendedora, destaca a importncia do controle e do ajuste do plano estratgico frente s mudanas ambientais como elementos essenciais para a viabilidade do negcio, mas mantendo vivo esprito empreendedor, a motivao para tentar novamente quando for necessrio e a responsabilidade em assumir riscos. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao de empregos e renda. O planejamento essencial para que o empreendedor tenha mais chances de ver o seu negcio ampliar e gerar resultados.

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Planejamento Estratgico e Empreendedorismo ____________________________________________________________

Referncias Bibliogrficas

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT NBR 14724. Informao e documentao, trabalhos acadmicos, apresentao. Rio de Janeiro, 2002. DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa, 30ed. So Paulo: Editora de Cultura, 2006. 304 p MIRANDA, Carlos. Criando novos produtos www.endeavour.org.br, acesso em 24/02/2012. sem perder o foco.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 9ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. 593 p. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing global. 1ed. So Paulo: Saraiva, 2003. 476 p.

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INFORMTICA APLICADA E TECNOLOGIA DA INFORMAO

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D IR E IT O E M P R E S A R IA L

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1. INTRODUO Direito Comercial Conjunto de normas que disciplinam relaes relativas profisso do comrcio, envolvendo comerciantes ou em que pelo menos uma das partes seja comerciante ou industrial. O prestador de servio, se no for empresa, no considerado comerciante, e sim trabalhador autnomo, cujos contratos sero regidos pela Lei Civil ou Trabalhista. Dentro do Direito Comercial est o Direito Empresarial. Este por sua vez rene partes do complexo de normas de outras reas, como a locao comercial, legislao fiscal e tributria, legislao trabalhista, legislao societria, normas sobre marcas e patentes, cdigo do consumidor, mercado de capitais, Direito Falimentar etc. O Novo Cdigo Civil trouxe uma novidade jurdica: A figura do empresrio. H, portanto, quem seja empresrio e quem no o seja. A existncia dessa figura jurdica tem como consequncia lgica um conjunto de direitos e obrigaes (regime jurdico) diferenciado para quem e para quem no empresrio. Em outras palavras, o empresrio tem certos direitos e certas obrigaes que o no empresrio no tem, e viceversa. 2. ABERTURA DE EMPRESA Incio da Personalizao das Sociedades A sociedade comercial adquire personalidade jurdica com o arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial. Extino da Personalidade Jurdica A sociedade comercial deixa de ter personalidade jurdica quando atravessa um processo denominado dissoluo A origem pode ser: consensual, legal, judicial ou mesmo administrativa. 2.1. Passos para abertura de uma empresa Aps a anlise da viabilidade econmico-financeira e mercadolgica de um negcio, existem alguns procedimentos legais a serem adotados. Vale ressaltar que, o elenco de procedimentos, bem como, seus respectivos prazos, variam de acordo com o tipo de atividade, o municpio e estado em que a empresa for se estabelecer. Vejamos os principais passos: 1- Escolher a natureza e tipo de sociedade: Se empresa LTDA ou sociedade annima; 2Efetuar consulta prvia de nome e localizao; 3- Elaborar contrato social; 4- Registrar na Junta Comercial; 5- Registrar na Receita Federal; 6- Registrar na Receita Estadual; 7- Registrar na Prefeitura; 8- Registrar no INSS 9- Requerer alvars e licenas; 10- Efetuar inscrio em sindicato de classe 11- Solicitar confeco de Notas Fiscais 2.2. Cuidados a serem tomados Documentao em dia e organizada fundamental. H procedimentos indispensveis e que merecem ateno redobrada. 180

 o caso da escritura, do alvar de funcionamento (prefeitura) e inscrio na junta comercial que confirma a existncia de sua empresa diante do mercado. Uma empresa tem de ser registrada quando nasce e portar uma carteira de identidade e um cadastro. A empresa precisa ser inscrita no Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNP Quando morre, ou seja, quando deixa de existir tem que ter em dia todas as certides negativas. Esquecer ou no saber que se deve pagar algum imposto. Alm da parte fiscal e contbil, existem as obrigaes trabalhistas. O registro de funcionrios e encargos trabalhistas deve ser acompanhado cuidadosamente. Na busca por crdito tambm h uma srie de procedimentos para cumprir e um dos principais fatores para se conseguir a liberao de um emprstimo ter a documentao da empresa em dia. Aps estabelecer um Contrato Social, verifique se no h outra empresa homnima e registre sua empresa nos seguintes rgos: - Junta Comercial ou no Cartrio para caracterizar existncia da empresa; - Receita Federal para obteno do CNPJ; - Receita Estadual para obteno da Inscrio Estadual para a regularizao do pagamento do ICMS; - Prefeitura Municipal para alvars. Com todos estes itens contemplados e tomando-se os devidos cuidados no cotidiano da nova empresa, o empreendedor evitar os riscos e garantir a sade e prosperidade de seu negcio. 3. CONTRATOS 3.1. Definio e importncia um instrumento jurdico Expressa um acordo de vontades entre pessoas fsicas ou jurdicas capaz de criar, modificar ou extinguir direitos E por ser um instrumento jurdico, possui segurana jurdica, ou seja, possui clusulas subordinadas s normas inerentes ao seu objeto. Voc Sabia? As regras estabelecidas nos contratos so chamadas clusulas. Todo contrato deve ter: letras em tamanho de fcil leitura; linguagem simples; as clusulas que limitem os direitos do consumidor bem destacadas 3.2. Princpios bsicos -Elementos do contrato O contrato exerce uma funo e apresenta um contedo constante O de ser o centro da vida dos negcios o instrumento prtico que realiza o trabalho de harmonizar interesses no coincidentes O contrato se origina da vontade das partes e s se aperfeioa quando, pela transigncia de cada um, os contratantes alcanam um acordo satisfatrio a ambos. O Contrato deve apresentar a qualificao das partes envolvidas De forma que possam ser individualizadas e encontradas em seus respectivos domiclios Deve, tambm, especificar o objeto do acordo, que pode ser um servio, uma coisa mvel ou imvel, a entrega de algum valor, etc. Alm disso, o vnculo que une os contratantes tambm deve ser detalhado. -Requisitos essenciais 181

D e a c o r d o c o m a r t . 1 0 4 , N o v o C d ig o C iv il, a v a lid a d e d o n e g c io j u r d ic o r e q u e r : I a g e n te c a p a z ; I I - o b j e t o l c it o , p o s s v e l, d e t e r m in a d o o u d e t e r m in v e l; I II f o r m a p r e s c r it a o u n o d e f e s a e m le i. C a p a z : a q u e la p e s s o a q u e p o d e e x e r c e r p e s s o a lm e n t e s e u s d ir e it o s e r e s p o n d e r p o r s u a s o b r ig a e s .

Q u a n d o o c o n t r a t o t iv e r f o r m a liv r e 3 . 3 . E s p c ie s e c a r a c t e r s t ic a s C o m p ra e v e n d a D o e m p r s t im o D a p r e s t a o d e s e r v i o s D a e m p r e it a d a D a c o rr e ta g e m D o tra n s p o rte D o s e g u ro D a f ia n a E x i s t e m o u t r a s f ig u r a s c o n t r a t u a is a d m it id a s e m d ir e it o . 3 . 4 . E la b o r a o A s p a r t e s p o d e r o , s o z in h a s , f o r m a liz a r o a c o r d o , b a s t a n d o o b s e r v a r a s c l u s u la s m n im a s e d e t a l h e s e s p e c ia i s p a r a o c a s o c o n c re to . N e s s e c a s o , o s c o n t r a t a n t e s d e v e r o a s s i n a r a o f in a l d o in s t r u m e n t o , s e m p r e a c o m p a n h a d o s d e , n o m n im o , d u a s t e s t e m u n h a s m a io r e s e c a p a z , d e v e n d o s e r r e c o n h e c id a a f ir m a d e t o d o s o s s ig n a t r io s . U m a v e z f o r m a liz a d o , o c o n t r a t o l ig a a s p a r t e s c o n c o r d a n t e s , e s t a b e le c e n d o u m v n c u lo o b r ig a c io n a l e n t r e e la s . T a l v n c u lo s e im p e a o s c o n t r a t a n te s , q u e , e m te s e , s o p o d e m d e s a ta r p e la c o n c o r d n c ia d e to d o s o s in t e r e s s a d o s . E o d e s c in a d im p le n a le i q u e s u a p ro m e u m p r im e n t o d o c o n t r a t o te re p a ra o d a s p e rd a s t o r n a o b r ig a t r io o c u m p r im s s a , p ro c u ra n d o , d e s s e m o p o r q u a lq u e r d a s p a r t e s , e x c e t o n o s c a s o s p e r m it id o s e m le i, s u j e it a o e d a n o s (C C , a rt. 3 8 9 ). e n t o d o c o n t r a t o e q u e t a m b m o b r ig a a q u e le q u e liv r e m e n t e s e v i n c u lo u a m a n t e r d o , a s s e g u r a r a s r e la e s a s s im e s t a b e le c id a s .

.A c o rd o e b o a f A n t e s d e r e d ig ir o i n s t r u m e n t o , a s p a r t e s d e v e m d e b a t e r t o d a s a s c l u s u la s q u e f o r m a r a m o c o n t r a t o , p a r a q u e n e n h u m c o n t r a t a n t e s a ia p r e j u d ic a d o . C l u s u la s A s c l u s u la s d e v e m s e r e s c r it a s d a D e p r e f e r n c ia s e m a u t il iz a o d e P a r a f a c il it a r o e n t e n d im e n t o d o " t t u lo " q u e t r a d u z a m s e u c o n t e d

f o r m a m a is s im p le s p o s s v e l e x p r e s s e s e m la t im , a b r e v i a t u r a s , e t c . in s t r u m e n t o , r e c o m e n d a - s e q u e a s c l u s u la s s e j a m o .

n u m e ra d a s e c o n te n h a m

u m

A j u s t e e s c r it o P a r a m a io r s e g u r a n a j u r d ic a d a s p a r t e s c o n t r a t a n t e s O c o n t r a t o d e v e s e r c e le b r a d o 182

P E D P Q C A A A D

o m e a

r e p fo ra u a n

s c r it o o r t u g u s c la r o r m a c o n c is a e c o n t n u a q u e n o s e p o s s a a c r e s c e n t a r o u t r a s e s t ip u la e s n a s e n t r e lin h a s t o m a is s im p le s e c la r o f o r o t e x t o , m e n o r e s s e r o o s p r o b le m a s n a h o r a d e s u a in t e r p r e t a o . s e r e q u is it o s d o n e g c io j u r d ic o a s a s in f o r m a e s t r a n s m it id a s p e lo o u t r o c o n t r a t a n t e . e s e a n a lis e t o d o s o s r e q u is it o s n e c e s s r io s p a r a a f o r m a o v lid a d o n e g c io ju r d ic o . a r s e o s c o n t r a t a n t e s s o m a io r e s e c a p a z e s , s e o o b j e t o d o c o n t r a t o l c it o , e t c .

o n f ir m a o d a s in f o r m a e n t e s d e c e le b r a r o c o n t r a t o p a r t e d e v e r c o n f ir m a r t o d l m d is s o , n e c e s s r io q u e s s a f o r m a , d e v e - s e v e r if ic

.A A te A N 4 .

s s in a m b a s s te m s f ir m o s c o

tu ra d a s p a rte s a s p a r t e s c o n t r a ta n t e s d e v e m a s s in a r a o f in a l d o in s t r u m e n t o , ju n t a m e n te c o m , n o u n h a s . a s d e v e m s e r r e c o n h e c id a s e m c a r t r io p a r a e v it a r - s e f r a u d e s o u f a ls if ic a e s . n t r a t o s q u e e n v o l v a m im v e i s , n e c e s s r i o q u e o s r e s p e c t i v o s c n j u g e s t a m b m a s s i n e m .

m n im o

d u a s

T T U L O S D E C R D IT O 4 . 1 . C o n c e it o Q re C m u a lq u e r d o c u m e n t o n e g o c i v e l, r e p r e s e n ta tiv o d e u m v a lo r c e r t o a r e c e b e r , d e u m a d v id a , o u d o d ir e it o d e c e b e r u m a m e r c a d o r ia ( D ic io n r io A u r lio ) . o n f o r m e C s a r V iv a n t e , t t u lo d e c r d it o o d o c u m e n t o n e c e s s r io p a r a o e x e r c c io d o d ir e it o , l it e r a l e a u t n o m o , n e le e n c io n a d o . 4 . 2 . C a r a c t e r s t ic a s A A e E C S P c c P A S d p r e s e n t a m d o is a t r ib u t o s b s ic o s : n e g o c ia b i lid a d e : U m a v e z q u e o s t t u lo s d e c r d it o p o d e m c ir c u la r p o r m e io d e e n d o s s o x e c u t iv id a d e : P o s t o q u e s o t t u lo s e x e c u t iv o s e x t r a j u d ic ia is . x is t e m t a m b m o s p r in c p io s g e r a is a p lic v e is a o s t t u lo s d e c r d it o : 1 ) L it e r a lid a d e o n s i s t e e m d iz e r q u e v a le n o t t u lo a p e n a s o q u e n e le e s t e x p r e s s a m e n t e e s c r it o . s e p o d e r e c la m a r , e n t o , a q u i lo q u e c o n s t a r d o t t u lo , n e m m a is n e m m e n o s . 2 ) C a r t u r a lid a d e o d e m o s e x t r a ir d e s t e p r in c p io d a e x p r e s s o " D O C U M E N T O N E C E S S R IO " c o n s t a r d it o f o r n e c id o p o r V IV A N T E . im p o s s v e l, p o r e x e m p lo , p r o m o v e r e x e c u o d e u m t t u lo d e c r d it o o u i n s t r u ir p e d id p ia x e r o g r f ic a d o t t u lo . r o c u r a - s e g a r a n t ir q u e o e x e q u e n t e n o n e g o c io u s e u c r d it o j u n t o a t e r c e ir a p e s s o a . 3 ) A u t o n o m ia s o b r ig a e s r e p r e s e n t a d a s p o r u m t t u lo d e c r d it o s o in d e p e n d e n t e s e n t r e s i. e u m a d e s s a s o b r ig a e s f o r e iv a d a d e a lg u m v c io ju r d ic o , t a l f a t o n o c o m p r o m e e m a is c o n s t a n t e s d o t t u lo . 4 .3 . E s p c ie s A Q c la s s if ic a f e it a q u a n T t u lo s a o u e s o a q o m a is im p o r t a n t e d o s t t u lo s d e c r d it o t o a s u a c ir c u la o , d a s e g u in t e m a n e ir a : P o rta d o r u e le s q u e n o e x p r e s s a m o n o m e d a p e s s o a b e n e f ic ia d a . 183

. A

n t e d o c o n c e it o d e t t u lo d e o d e f a l n c ia , v a le n d o - s e d e

t e a v a lid a d e e e f ic c ia d a s

T S P S

e T o T

m c o m o c a r a c t e r s t ic a a f a c il id a d e d e c ir c t u lo s N o m in a t iv o s o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f ic i r io r t a n t o , t e m p o r c a r a c t e r s t ic a o e n d o s s o e t u lo s O r d e m o e m it id o s e m f a v o r d e p e s s o a d e t e r m in a 4 . 4 . E x e r c c io s p r t ic o s

u la o , p o is s e p r o c e s s a c o m a s im p le s t r a d i o . . m p re to . d a , t r a n s f e r in d o - s e p e lo e n d o s s o .

A . Q u a n t o c la s s if ic a o d o s T T U L O S D E C R D I T O , r e la c io n e a s c o lu n a s : S o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f ic i r io . P o r ta n t o , te m p o r c a r a c t e r s t ic a o e n d o s s o e m p re to .

- T t u lo s a o P o r ta d o r

- T t u lo s N o m in a t iv o s

- T t u lo s O r d e m d e te r m in a d a ,

S o e m it id o s e m f a v o r d e p e s s o a t r a n s f e r in d o - s e p e lo e n d o s s o . Q u e s o a q u p e s s o a b e n e f a c il id a d e d e s im p le s t r a d i

e le s q u e n o e x p r e s s a m o n o m e d a f ic ia d a . T e m c o m o c a r a c t e r s t ic a a c ir c u la o , p o is s e p r o c e s s a c o m a o .

184

B . E x p liq u e c o m s u a s p a la v r a s o s p r in c p io s g e r a is a p li c v e is a o s t t u lo s d e c r d it o : 4 ) L it e r a lid a d e _ _ _ _ _ _ lid _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ a d e

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 ) C a rtu ra _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6 ) A u to

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ n o m ia

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 . G A R A N T IA S 5 . 1 . C o n c e it o e im p o r t n c ia O N O A N D ir e it o r e a l d e g a a h is t r ia a n t ig a n d e v e d o r in s o lv e n s s im , e le p a s s a v a a R o m a a n t ig a , o r a n t ia : o e x is t ia o d ir e t e r e s p o n d ia c o a p e r te n c e r a o c r e d o r p o d ia e n

it o r e a l d e g a r a m a p r p r ia p e c re d o r, c o m s u c a r c e r - lo , v e n

n t ia . s s o a p e lo p a g a m e n t o d e s u a s d v id a s . a m u lh e r e f ilh o s . d - lo e a t m a t - lo .

E m 3 2 6 A . C , h o u v e a t r a n s f e r n c ia p a r a o p a t r im n io m a t e r ia l d o d e v e d o r a g a r a n t ia d o a d im p le m e n t o d e s u a s o b r ig a e s . N o e n t a n t o , f o i in s u f ic ie n t e , c o m a id e n t if ic a o d e f r a u d e s e s im u la e s . O C c O A O D ir e it o r e a l d e a q u is i o : o n tr a to p e lo q u a l u m a p u m p r im e n t o d a s o b r ig a e s s r e q u is it o s s o : u s n c ia d e c l u s u la d e a r r e u t o r g a e in s c r i o n o R e g is

e s s o a s e o b r ig a a v e n d a a o u tr a b e m . p e n d im e n t o t r o d e Im v e is .

im v e l, o u to r g a n d o - lh e a e s c r it u r a a p s o

5 . 2 . E s p c ie s / T ip o s d e g a r a n t ia s A U o A O p e s s o a l: t e r c e ir o , a lh e io r e la o o b r ig a c io n a l s e r e s p o n s a b il iz a p e la d v id a , c a s o o d e v e d o r p r in c ip a l d e ix e d e c u m p r ir a b r ig a o . r e a l: p r p r io d e v e d o r d e s t in a o s e u p a t r im n io p a r a a s s e g u r a r o c u m p r im e n t o d a o b r ig a o c o n t r a d a . m

6 .

F A L N C IA E C O N C O R D A T A 185

6 . 1 . D e f in i o A p F p n o v a L r in c ip a l a l n c ia a ra v e n e i d e F a l o b je t iv o in u m a e x d a ju d ic ia n o e l c ia s e v a d o r c u o fo r a d R e c u p e ra o p re s e rv a r a c o le t iv a m o v a , a f im d e s a d e E m p re e m p re s a e id a c o n t r a t is f a z e r e m s a s m e u m s e ( L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) , p a s s o u a v ig o r a r a p a r t ir d e ju n h o d e 2 0 0 5 , s e u s t a d o d e c r is e e c o n m ic o - f in a n c e ir a . d e v e d o r e m p r e s r io o u e m p r e s a , a t in g in d o s e u p a t r im n io u s c re d o re s.

6 . 2 . O c o r r n c ia P r e s s u p o s t o s c a r a c t e r iz a d o r e s d o e s t a d o f a lim e n t a r : a ) A fa l n c ia a tin g e o e m p r e s rio e a s o c ie d a d e e m p r e s ria . N o e n ta n to , a fa l n c ia n o a tin g e a s e m p r e s a s p b lic a s , s o c ie d a d e s d e e c o n o m ia m is t a , in s t it u i e s f in a n c e ir a s , p b lic a s o u p r iv a d a s , c o o p e r a t iv a d e c r d it o , a d m in is t r a d o r a d e c o n s r c io , e n t id a d e d e p r e v id n c ia c o m p le m e n t a r , s o c ie d a d e o p e r a d o r a d e p la n o d e a s s i s t n c ia s a d e , s o c i e d a d e s e g u r a d o r a , s o c i e d a d e d e c a p it a l iz a e s e p r o d u t o r e s r u r a i s ( q u e n o e s t e j a m o r g a n iz a d o s c o m o e m p r e s r io o u e m p r e s a ) . b ) In s o lv n c ia d o d e v e d o r : q u a n d o o d e v e d o r t o r n a - s e im p o n t u a l ( n o p a g a n o v e n c im e n t o s u a s o b r ig a e s ) , o c o r r e e x e c u o f r u s t r a d a ( o d e v e d o r e x e c u t a d o n o p a g a d v id a l q u id a o u n o n o m e ia b e n s p e n h o r a ) e p r a t ic a a t o s d e f a l n c ia , t a is c o m o - l iq u id a o a n t e c ip a d a d e d v id a s e f r a u d e s p a r a n o p a g a r s u a s o b r ig a e s , n e g c io s im u l a d o o u a l ie n a o c o m i n t u i t o d e f r a u d a r o c r e d o r , q u a n d o n o t if ic a d o p e l o c r e d o r n o d e i x a r b e n s r e s e r v a d o s p a r a q u it a o d a o b r ig a o , s im u la o d e v e n d a d o e s t a b e le c im e n to c o m e r c ia l, f r a u d e s e m g a r a n tia s r e a is p a r a p r e j u d ic a r o c r e d o r e a b a n d o n o , o c u lt a o e f u g a ( p r e v is t o s n o a r t ig o 9 4 , I I I , d a L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) . c ) S e n t e n a d e c la r a t r ia d a f a l n c ia . J u z o F a lim e n t a r - O f o r o c o m p e t e n t e p a r a p r o c e s s a r a f a l n c ia o d o lo c a l o n d e e s t in s t a la d o o p r in c ip a l e s t a b e le c im e n t o d o d e v e d o r . O j u z o u n iv e r s a l, e m r e g r a , p o is a lg u m a s a e s n o s o p r o c e s s a d a s p o r e s s e ju z o ( a o n o f a lim e n t a r , r e c la m a e s t r a b a lh is t a s , c o b r a n a d e d b it o s t r ib u t r io s , a e s e m q u e a U n i o , s u a s a u t a r q u ia s o u e m p r e s a s p b lic a s f o r e m p a r t e , a e s d e d e s p e jo o u r e la tiv a s a im v e is ) . 6 . 3 . D if e r e n a s A u t o f a l n c ia - o e m p r e s r io q u e j u lg u e n o a t e n d e r a o s r e q u i s it o s p a r a a r e c u p e r a o j u d ic i a l d e v e r r e q u e r e r s u a f a l n c ia . L e g it im i d a d e p a s s i v a - a f a l n c ia u m i n s t it u t o p r iv a t i v o d e d e v e d o r e s e m p r e s r io s , s o c ie d a d e s e m p r e s r ia s o u a p e n a s e m p r e s r io s in d iv id u a is , in d e p e n d e n t e m e n t e d e s e r e m r e g is t r a d o s e m J u n t a C o m e r c ia l. L e g i t im i d a d e a t i v a : a ) o p r p r io d e v e d o r e m p r e s r io ( a u t o f a l n c ia ) b ) q u a lq u e r c r e d o r , s e e m p r e s r io , t e m q u e p r o v a r c ) o c n j u g e s o b r e v iv e n t e d ) o s h e r d e ir o s d o d e v e d o r e ) o in v e n t a r ia n t e f ) o s c io o u a c io n is t a d a s o c ie d a d e h ) o c r e d o r n o d o m ic i l i a d o n o B r a s i l , d e s d e q u e R e s p o n s a b i lid a d e d o s s c io s O s s c io s s o lid r ia e ilim it a d a m e n t e r e s p o n s v e s u j e it o s a o s m e s m o s e f e it o s j u r d ic o s p r o d u z id o s 7 . D IR E IT O D O C O N S U M ID O R 7 .1 . rg o s d e d e fe s a C d ig o d e D e f e s a d o C o n s u m id o r T T U L O IV - D o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o C o n s u m id o r 186

s u a r e g u la r id a d e

p re s te c a u o . is p e la s o b r ig a e s s o c ia i s t e r o s u a f a l n c ia d e c r e t a d a e f ic a r o e m r e la o s o c ie d a d e f a l id a .

A r t . 1 0 5 . I n t e g r a m o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o C o n s u m id o r - S N D C , o s r g o s f e d e r a is , e s t a d u a is , d o D is t r it o F e d e r a l e m u n ic ip a is e a s e n t id a d e s p r iv a d a s d e d e f e s a d o c o n s u m id o r . A r t . 1 0 6 . O D e p a r t a m e n t o d e P r o t e o e D e f e s a d o C o n s u m id o r , d a S e c r e t a r ia d e D ir e it o E c o n m ic o ( M J ) , o u r g o f e d e r a l q u e v e n h a s u b s tit u - lo , o r g a n is m o d e c o o r d e n a o d a p o lt ic a d o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o C o n s u m id o r , c a b e n d o - lh e : I - p la n e j a r , e la b o r a r , p r o p o r , c o o r d e n a r e e x e c u t a r a p o l t ic a n a c io n a l d e p r o t e o a o c o n s u m id o r ; II - r e c e b e r , a n a lis a r , a v a lia r e e n c a m in h a r c o n s u lt a s , d e n n c ia s o u s u g e s t e s a p r e s e n t a d a s p o r e n t id a d e s r e p r e s e n t a t iv a s o u p e s s o a s j u r d ic a s d e d ir e it o p b lic o o u p r iv a d o ; I I I - p r e s t a r a o s c o n s u m id o r e s o r ie n t a o p e r m a n e n t e s o b r e s e u s d ir e it o s e g a r a n t ia s ; I V - in f o r m a r , c o n s c ie n t iz a r e m o t iv a r o c o n s u m id o r a t r a v s d o s d if e r e n t e s m e io s d e c o m u n ic a o ; V - s o li c it a r p o l c ia j u d i c i r ia a i n s t a u r a o d e in q u r it o p o li c i a l p a r a a a p r e c ia o d e d e li t o c o n t r a o s c o n s u m id o r e s , n o s t e r m o s d a le g is la o v ig e n t e ; V I - r e p r e s e n t a r a o M in is t r io P b l ic o c o m p e t e n t e p a r a f in s d e a d o o d e m e d id a s p r o c e s s u a is n o m b it o d e s u a s a t r ib u i e s ; V II - le v a r a o c o n h e c im e n to d o s r g o s c o m p e te n te s a s in f r a e s d e o r d e m a d m in is t r a t iv a q u e v io la r e m o s in t e r e s s e s d if u s o s , c o le t iv o s , o u in d iv id u a is d o s c o n s u m id o r e s ; V I I I - s o lic it a r o c o n c u r s o d e r g o s e e n t id a d e s d a U n i o , E s t a d o s , d o D is t r it o F e d e r a l e M u n ic p io s , b e m c o m o a u x i l i a r a f i s c a l i z a o d e p r e o s , a b a s t e c i m e n t o , q u a n t i d a d e e s e g u r a n a d e b e n s e s e r v i o s ; I X - in c e n t i v a r , in c l u s iv e c o m r e c u r s o s f in a n c e ir o s e o u t r o s p r o g r a m a s e s p e c ia is , a f o r m a o d e e n t id a d e s d e d e f e s a d o c o n s u m id o r p e la p o p u la o e p e lo s r g o s p b lic o s e s t a d u a i s e m u n ic ip a is ; X - (V e ta d o ). X I - (V e ta d o ). X II - (V e ta d o ). X I I I - d e s e n v o lv e r o u t r a s a t iv id a d e s c o m p a t v e is c o m s u a s f in a l id a d e s . P a r g r a f o n ic o . P a r a a c o n s e c u o d e s e u s o b je t iv o s , o D e p a r t a m e n t o d e P r o t e o e D e f e s a d o C o n s u m id o r p o d e r s o lic it a r o c o n c u r s o d e r g o s e e n t id a d e s d e n o t r ia e s p e c ia liz a o t c n ic o - c ie n t f ic a . O c c F A A C p D D D C C P Q P M M M q u o o n s o n s e u u o P ro rg o re m id o r . m id o r e s c s C , o n - P ro p o n s v a b e a o f is c a l iz a g ra m a M e l p e la P ro c o n r p re v e n u n ic ip a l d e O c o o rd e n a o r ie n t a r , r e t iv a m e n t e o s r ie n t a o d o C o e e x e c u o c e b e r , a n a lis a d ir e it o s d o c o n o n s u m id o r d a p o ltic a e s t a d u a l d e p r o te o , a m p a r o e d e fe s a d o r e e n c a m in h a r r e c la m a e s , c o n s u lt a s e d e n n c ia s d e s u m id o r e a p lic a r a s s a n e s , q u a n d o f o r o c a s o .

o rm a s d t e n d im e t e n d im e o rre s p o a rte s ; e n n c ia o c u m e o c u m e o m p ro r d it o , e a s P

e a t e n d im n to P e s s o n to p o r T e n d n c ia , o n lin e .

e n to : a l; le f o n e ; r e la t a n d o o f a t o , ju n t a n d o c p ia s d o s d o c u m e n t o s n e c e s s r io s e in f o r m a n d o e n d e r e o d a s

n to s n e c e s s r io s : n to s P e s s o a is ; v a n t e s d a R e la o d e C o n s u m o ( N o t a s F is c a is , T q u e t e s , C o n t r a t o s , R e c ib o s , P a p e le t a s d e C a r t e s d e G u ia s d e P a g a m e n t o s , O r a m e n t o s , e t c . ) ; u b lic it r ia s ( f o lh e t o s , p a n f le t o s , e n c a r t e s , v d e o s , e t c . ) . r d p p s p a ra a o s e m ra z o d ra z o d ta s n a f is c a liz a o : s u p e r m e r c a d o e n t r e a g n d o la e a c a ix a r e g is t r a d o r a ( c d ig o d e b a r r a s ) ; e v a lid a d e v e n c id o ; e v a lid a d e ; v it r in e s e m o r e f e r id o p r e o ; 187

u a n d o d e n u n c ia r e o s d if e r e n c ia e r c a d o r ia s c o m e r c a d o r ia s s e m e r c a d o r ia s e x p o

P L P d M c P P

r e o s d if e r e n t e s v i s t a , d i n h e ir o , c h e q u e o im it e m n im o p a r a a v e n d a n o c a r t o d e c r r o d u t o s im p o r t a d o s s e m a d e v id a t r a d u o e c o m b u s t v e is s e m t a b e la d e p r e o s ; e r c a d o r ia s f in a n c ia d a s s e m e x p lic it a r o n o b ra d o s ; ro p a g a n d a E n g a n o s a ; r a z o s p a r a r e c la m a o :

u c a r t o d e c r d it o ; d it o ; e m p o rtu g u s ; P o s to s m e r o d e p r e s t a e s , v a lo r t o t a l v is t a , v a lo r t o t a l p r a z o e v a lo r d o s j u r o s

O p r a z o p a r a o c o n s u m id o r r e c la 9 0 ( n o v e n t a ) d ia s p a r a p r o d u t o o 3 0 ( t r in t a ) d ia s p a r a p r o d u t o o u s E s s e s p ra z o s s e r o c o n ta d o s a d if ic u lt a n d o s u a id e n t if ic a o im f e r r u g e m s o b p in t u r a .

m a r d u s e rv e r v i o p a r t ir e d ia t a

o v i o n d o , o

c io d o p r o d u t o o u s e r v i o d e : d u r v e l. E x e m p lo : E le t r o d o m s t ic o e p r t e s e d e n t r ia . o d u r v e l. E x e m p lo : a lim e n t o e e x c u r s o . r e c e b im e n t o d o p r o d u t o o u t r m in o d o s e r v i o . S e o v c io n o f o r e v id e n t e , s p r a z o s c o m e a m a s e r c o n t a d o s a p a r t ir d o s e u a p a r e c im e n t o . E x e m p lo :

7 . 2 . D ir e it o s e d e v e r e s d a s e m p r e s a s A s e n t id a d e s e m p r e g a d o r a s t m d e v e r e s p a r a c o m o s s e u s tr a b a lh a d o r e s e u s u f r u e m m o m e n t o e m q u e o c o n t r a t o d e t r a b a lh o e n t r a e m v ig o r e a t a o s e u t e r m o . O e m p r e g a d o r e s t o b r ig a d o a : R e s p e it a r o t r a b a lh a d o r e n q u a n t o s e u c o la b a c o r d a d o e n tr e a s d u a s p a r t e s e d a n d o - lh e a V e r if ic a r a q u a l id a d e d a e x e c u o d a s t a r e f a P r e c a v e r s itu a e s d e r is c o e g a r a n tir a s r e s u lt a n t e s d e a c id e n t e s o u d o e n a s c a u s a d o s C u m p r ir t o d a s a s im p o s i e s e s t a b e l e c id a s n o E t e m o d ir e it o d e : V e r a s u a a u t o r id a d e r e c o n h e c V e r o s s e u s tr a b a lh a d o r e s c u m r e s p e it o e x e c u o d a s t a r e f a Im p e d ir o s t r a b a lh a d o r e s d e n e g o c ia r e m p o r c o n t a p r p r ia o M a n te r o s s e u s b e n s e m b o m c u m p r in d o t o d a s a s o b r ig a e 7 . 3 . A e s d e in d e n iz a o T m p o r o b je t iv o a s s e g u r a r a c o n s e q u n c ia d e a t o , a b s t e n in d ic a s e m p r e u m a r e p a r a o p O a u to r d e s e ja , p o rta n to , p ro v o im p u t v e l a o r u . C o m o e x e m p lo , p o d e m o s m e n c a r t . 2 7 5 d o C d ig o d e P r o c e s s o a lg u m o o d e a to e c u n i r ia c a r o re s r e s s a r c im e n t o o u a r e p a r a o d e a lg u m d a n o c a u s a d o p o r o u t r e m , e m o u d e a lg u m f a t o q u e t e n h a t r a z id o p r e ju z o a o s e u p a t r im n io . T a l a o . t a b e le c im e n t o d e s e u p a t r im n i o q u e f o i a t in g id o p o r a t o , f a t o o u o m is s o a c id e n t e d e t r a f e g o , p r e v is t a n o d e d ir e ito s , a p a rtir d o

o ra d o r e a re c o n h e c e s n e c e s s r ia s c o n d i s e p r o v i d e n c ia r f o r m a e g u r a n a d o s t r a b a lh p e lo t r a b a lh o . c o n t r a t o d e t r a b a lh o .

r o s e u t r a b a lh o , r e t r ib u in d o - lh e u m p a g a m e n t o e s d e tr a b a lh o . s d e a u m e n t a r a p r o d u t iv id a d e d o s e m p r e g a d o s . a d o r e s , b e m c o m o in d e n iz - lo s d o s p r e ju z o s

id a p e lo s t r a b a lh a d o r e s , m e r e c e n d o s e r t r a t a d o c o m le a p r ir e m o h o r r io d e t r a b a lh o a c o r d a d o e o b e d e c e r e m s . d iv u lg a r in f o r m a e s in te r n a s r e la c io n a d a s c o m a u a lh e ia e m c o n c o r r n c ia p a r a c o m e s t a . e s ta d o e s e n t ir q u e o s tr a b a lh a d o r e s s e e m p e n h a m s d o c o n tr a to d e tr a b a lh o e s e g u in d o a s n o r m a s p e la s

ld a d e e u r b a n id a d e . s s u a s o r d e n s e m t u d o o q u e d iz e n tid a d e e m p r e g a d o ra o u d e n a p r o d u t iv id a d e d a e m p r e s a , q u a is a o r g a n iz a o s e r e g e .

io n a r a a o d e in d e n i z a o p o r d a n o s m a t e r ia i s e m C iv il.

188

8 . D IR E IT O IN D IV ID U A L D O T R A B A L H O 8 . 1 . C o n c e it u a o N o B r a s il, a e x e m p lo d o r e s t o d o m u n d o , n o in c io d e s e u d e s e n v o lv im e n t o a e c o n o m ia f o i m o v id a p e lo t r a b a lh o e s c r a v o , a t n o fin a l d o s c u lo X IX , e m q u e , a tr a v s d a L e i 3 .3 5 3 (c o n h e c id a c o m o L e i u r e a ) , fo i a b o lid a a e s c ra v a tu ra . E s s e a c o n t e c im e n t o f e z s u r g ir o p r o b le m a d a e s c a s s e z d e m o - d e - o b r a , d e c o r r e n t e d o a u m e n t o d a a t iv id a d e e c o n m ic a e , p a r t ic u la r e e s p e c ia lm e n t e , d o f im d a e s c r a v id o . C o m o s o lu o a c o n t e c e u a u t il iz a o d o t r a b a lh o a s s a l a r ia d o d o s b r a s ile ir o s e d o s im ig r a n t e s . C o m o n a s c im e n t o d a s o c ie d a d e in d u s t r ia l e o t r a b a lh o a s s a la r i a d o , c o m r e f le x o s d e c a u s a s e c o n m ic a s , p o l t ic a s , j u r d ic a s e s o c ia i s , s u r g e o D ir e it o d o T r a b a lh o . O D ir e it o d o T r a b a lh o o r a m o d a c i n c ia d o D ir e it o q u e t e m p o r fin a lid a d e o e s t u d o d a s n o r m a s , p r in c p io s e o u t r o s in s t r u m e n to s e x is t e n t e s p a r a p r o t e g e r e a s s e g u r a r d ir e it o s t a n t o p a r a o t r a b a lh a d o r q u a n t o p a r a o e m p r e g a d o r .

P o d e s e r d iv id id o e m : - P a r t e G e r a l : E s t u d o d o s a s p e c t o s g e r a is , f o n te s e - D ir e it o I n d iv id u a l d o T r a b a l h o : T r a t a d a a n li s e d a - D ir e it o C o le t iv o d o T r a b a lh o : C o n s is t e n o e s t u t r a b a lh o . - D ir e it o I n t e r n a c io n a l d o T r a b a lh o : A n a l is a a s c o n v - D ir e it o P r o c e s s u a l d o T r a b a lh o : D e d ic a - s e a o r g a n iz a o e c o m p e t n c ia d a J u s t i a d o T r a b a lh o 8 . 2 . F o n t e s e p r in c p io s d o D ir e it o T r a b a lh o

p r in c p io s . s r e la e s in d i v id u a i s d e t r a b a lh o . d o d o s s in d ic a t o s , f o r m a s d e s o lu o d o s c o n f lit o s c o le t iv o s d e e n e s e t r a t a d o s in t e r n a c io n a i s s o b r e o D ir e it o d o T r a b a lh o . o e s tu d o d o s d is s d io s in d iv id u a is e c o le tiv o s d o tr a b a lh o , d a , b u s c a n d o s o lu c io n a r o s c o n f lit o s e n t r e a s p a r t e s .

O d ir e it o d o t r a b a lh o , p o r c u id a r d a p r o t e o d a s r e la e s la b o r a t i v a s , d e v e a b a r c a r f o n t e s q u e p o s s a m a t e n d e n e c e s s id a d e s f s ic a s , s o c ia i s e c u lt u r a is d o t r a b a lh a d o r d a f o r m a m a i s a m p la p o s s v e l. A s f o n t e s s o d iv id id a s e m f o n t e s m a t e r ia is e f o r m a is . F o n t e s m a t e r ia i s - s o f a t o r e s r e a is q u e i n f lu e n c ia m n a c r ia o d a s n o r m a s t r a b a lh i s t a s . a ) n e c e s s id a d e d e p r o t e o t u t e la r b ) f a t o s o c ia l d e o r g a n iz a o d a s p r o f is s e s c ) f a t o s o c ia l d a c o la b o r a o F o n t e s f o r m a is - s o a s f o n t e s d e r iv a d a s d a v o n t a d e d o e s t a d o e a s f o n t e s p r o v e n ie n t e s d a v o n t a d e d o s p r p a g e n t e s s o c ia is . a ) C o n s t it u i o F e d e r a l - d it a o s p r in c p io s b s ic o s e o s d ir e it o s f u n d a m e n t a i s d o t r a b a lh a r ( b ) L e is - q u e s o n o r m a s e m a n a d a s d o P o d e r L e g is la t iv o p a r a r e g u la r c o n d u t a s e im p o r s a n e s . C o n s o lid a d a s L e is d o T r a b a lh o ( C L T ) - p r in c ip a l d ip lo m a le g a l n a e s f e r a la b o r a l, d it a a s r e g r a s d a s r e la e s e d o p r o c e tr a b a lh is t a c ) D e c r e t o s e x e c u t iv o s - n o r m a s r e g u la m e n t a d o r a s d e le i e x p e d id a s p e lo P r e s id e n t e d a R e p b lic a d ) P o r t a r ia s - e d it a d a s p e lo M i n i s t r i o d o T r a b a l h o , e x p e d i n d o in s t r u e s p r t ic a s s o b r e a p l ic a o d e d e t e r m in d ir e it o ( r e s o l u e s , i n s t r u e s n o r m a t iv a s e n o r m a s d e s e r v i o ) e ) S e n t e n a s n o r m a t iv a s - e d it a d a p e lo j u d ic i r io t r a b a l h i s t a a o j u lg a r d is s d io c o le t iv o d e d e t e r m in a d a c a t e g e c o n m ic a f ) T r a t a d o s in t e r n a c io n a is - s o a s c o n v e n e s e r e c o m e n d a e s d a O I T g ) D o u t r in a - o p o s ic io n a m e n t o d o s j u r is t a s e s p e c ia liz a d o s e m d e t e r m in a d o r a m o d o d ir e it o h ) R e g u la m e n t o d a e m p r e s a - f ix a c o n d i e s d e t r a b a lh o i) C o s t u m e - a p lic a o r e it e r a d a d e d e t e r m in a d a r e g r a s o c ia l o u s o d e v e s e r u n if o r m e , c o n t n u o e g e r a l 189

r a s

r io s

o s s o

a d o o ria

j) Contrato de trabalho- estipulam direitos e deveres do empregado e do empregador. Princpios de Direito do Trabalho a) Princpio da proteo b) Princpio da Norma mais Favorvel c) Princpio da Imperatividade das Normas Trabalhistas; d) Princpio da Indisponibilidade dos Direitos Trabalhistas; e) Princpio da Condio mais Benfica; f) Princpio da Inalterabilidade Contratual Lesiva; g) Princpio da Intangibilidade Salarial; h) Princpio da Primazia da Realidade; i) Princpio da Continuidade da Relao de Emprego; j) Princpio in dubio pro operario. 8.3. Empregador x Empregado DIREITO INDIVIDUAL DO TRABALHO Que regula as relaes individuais do trabalho. I-Emprego ocupao, aplicao.

190

II-Relao de emprego a relao, estvel, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. uma espcie de contrato no qual o possuidor dos meios de produo paga pelo trabalho de outros, de forma subordinada, pessoal, no eventual e onerosa III-Empregador Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio. (art. 2, CLT). IV-Empregado Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia dele e mediante salrios (art. 3, CLT). Esses servios podem ser de natureza tcnica, intelectual ou manual, integrantes das mais diversas categorias profissionais ou diferenciadas V-Contrato de Trabalho o acordo com ajustes de vontades, em que uma parte se compromete a prestar, pessoalmente, servio subordinados, no eventuais e remunerados a outra parte. O contrato de trabalho pode ser: -Por prazo indeterminado, onde prevalece a continuidade, incerta, da relao de emprego. -Por prazo determinado, ocorre quando as partes estipulam, desde o incio da relao de emprego, um termo final para o contrato de trabalho. Segundo o artigo 445 da CLT O contrato de trabalho por prazo determinado no pode ser estipulado por mais de dois anos, e o contrato de experincia no pode ultrapassar 90 dias. Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) No Brasil, um documento obrigatrio para o exerccio de qualquer emprego, ainda que em carter temporrio. Na CTPS, alm do nmero, srie, data de emisso e folhas destinadas s anotaes pertinentes ao contrato de trabalho e as de interesse da Previdncia Social, conter: Fotografia Nome Filiao Data Lugar de nascimento Assinatura. VI - Jornada de Trabalho A jornada normal de trabalho ser o espao de tempo durante o qual o empregado dever prestar servio ou permanecer disposio do empregador, com habitualidade, sua durao dever ser de at 8 horas dirias, e 44 semanais No caso de empregados que trabalhem em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada dever ser de 6 horas. No caso de turnos que se sucedem, substituindo-se sempre no mesmo ponto de trabalho, salvo negociao coletiva. Reduo legal da jornada: poder ser feita pelas partes, de comum acordo, por conveno coletiva e pela lei. Classificao da jornada de trabalho: 1) Quanto durao: 191

 o s u p (q u in t e

r d in le m e a n d o r m it e

r ia o u n o r m a l ( q u e s e d e s e n v o lv e d e n t r o n t a r ( q u e u lt r a p a s s a m o s l im it e s n o r m a a le i n o f ix a u m t e r m o f in a l) ; c o n t n u a n t e ( q u a n d o c o m s u c e s s iv a s p a r a lis a e

d o s li m it e s e s t a b e le c id o s p e la s n o r m a s j u r d ic a s ) ; e x t r a o r d in r ia o u is ) ; li m it a d a ( q u a n d o h t e r m o f in a l p a r a s u a p r e s t a o ) ; il im it a d a ( q u a n d o c o r r i d a , s e m i n t e r v a l o s ) ; d e s c o n t n u a ( s e t e m in t e r v a lo s ) ; s );

2 ) Q u a n to a o p e ro d o :

D iu r n a ( e n t r e 5 e 2 2 h o r a s ) ; n o t u r n a ( e n t r e 2 2 h o r a s d e u m d ia e 5 d o o u t r o ) ; m is ta ( q u a n d o tr a n s c o r r e t a n t o n o p e r o d o d iu r n o c o m o n o t u r n o ) ; e m r e v e z a m e n t o ( s e m a n a l o u q u i n z e n a l, q u a n d o n u m p e r o d o h t r a b a lh o d e d ia , e m o u t r o n o it e ) ; 3 ) Q u a n t o p r o f is s o : H j o r n a d a g e r a l, d e t o d o e m p r e g a d o , e j o r n a d a s e s p e c ia i s p a r a f e r r o v i r io s , m d ic o s , t e le f o n is t a s , e t c . ; 4 ) Q u a n to re m u n e ra o : A j o r n a d a c o m o u s e m a c r s c im o s a la r ia l; 5 ) Q u a n t o r ig id e z d o h o r r io : H j o r n a d a s in f l e x v e i s e f le x v e i s ; e s t a s lt im a s n o s o p r e v is t a s p e l a l e i b r a s il e i r a ; p o r m a l e i n o im p e d e q u e s e j a m p r a t ic a d a s ; s o j o r n a d a s n a s q u a i s o s e m p r e g a d o s n o t e m h o r r io f i x o p a r a i n i c ia r o u t e r m i n a r o t r a b a lh o . H o ra s e x tra s : H o r a s e x t r a s s o a q u e la s q u e u lt r a p a s s a m a j o r n a d a n o r m a l f i x a d a p o r le i, c o n v e n o c o le t i v a , s e n t e n a n o r m a t i v a o u c o n t r a t o in d iv id u a l d e t r a b a lh o . I n t e r v a lo s : H i n t e r v a l o s e s p e c ia i s a l m d o s g e r a i s e in t e r v a lo s i n t e r j o r n a d a s e i n t r a j o r n a d a s ; e n t r e d u in t e r v a lo m n im o d e 1 1 h o r a s ; a j u r is p r u d n c ia a s s e g u r a o d ir e it o r e m u n e r a o c o m o d e c o r r e n t e s d a in o b s e r v n c ia d e s s e in t e r v a lo p e la a b s o r o d o d e s c a n s o s e m e m p r e g a d o s t m o d ir e it o s 2 4 h o r a s d o r e p o u s o s e m a n a l, m a is a s 1 1 h o r a s d o in t e r v a lo s is t e m a d e r e v e z a m e n t o d a e m p r e s a p r o v o c a r a a b s o r o ; a le i o b r ig a o in t e r v a lo tr a b a lh o p r e s ta d o p o r m a is d e 4 h o r a s e a t 6 h o r a s ; s e r d e 1 a 2 h o r a s n a s jo r n a d a s e n o s o c o m p u t a d o s n a d u r a o d a jo r n a d a , s a lv o a lg u n s e s p e c ia is . R m p p e p o u s o s e m a n a l re m a f o lg a a q u e t e m e d id a d e c a r t e r s o e lo e m p r e g a d o r ; e r e f e r e n c ia lm e n t e , n o u n e ra d d ir e it o c ia l, h ig m p r in to d o o u o : o e m p i n ic o c p io , e m p a

a s jo rn a d a s d e v e h a v e r u m e x t r a o r d in r ia s d a s h o r a s a n a l, v a le d iz e r q u e o s e n tr e 2 jo rn a d a s , q u a n d o o d e 1 5 m in u t o s q u a n d o o x c e d e n te s d e 6 h o r a s ; e le s

re g a d o , a p s e r e c r e a t iv o , v o p e ro d o d e rte , c o m o d o m

d e is a v e in g

t e r m in a d o n m e r o d e d ia s o u h o r a s d e tr a b a lh o p o r s e m a n a , n d o r e c u p e r a o f s ic a e m e n t a l d o t r a b a lh a d o r ; f o lg a p a g a s e r d e 2 4 h o r a s c o n s e c u t iv a s , q u e d e v e r o c o in c id ir , o .

T r a b a lh o o tr a b a S a lv o n o ( v in t e p o

N o tu rn o : lh o e x e c u t a d o e n t r e a s 2 2 ( v in t e e d u a s ) h o r a s d e u m d ia e a s 0 5 ( c in c o ) h o r a s d o d ia s e g u in t e . s c a s o s d e r e v e z a m e n t o s e m a n a l o u q u in z e n a l, o t r a b a lh o n o t u r n o t e r a c r s c im o d e , p e lo m e n o r , 2 0 % r c e n t o ) , s o b r e a h o r a d iu r n a .

V I I - S a l r io e R e m u n e r a o S a l r io o v a lo r a j u s t a d o e p a g o d ir e t a m e n t e p e lo e m p r e g a d o r a o e m p r e g a d o c o m o c o n t r a p r e s t a o p e lo s s e r v i o s p r e s t a d o s . S a lv o a lg u m a s e x c e e s p r e v is t a s e m le i. R e m u n e ra o t o d o p r o v e n t o le g a l e h a b it u a lm e n t e a u f e r i d o p e l o e m p r e g a d o e m v ir t u d e d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o , s e p a g o p e l o e m p r e g a d o r , s e ja p a g o p o r t e r c e ir o . P o d e - s e d iz e r q u e a r e m u n e r a o c o m p o s t a p e lo s a l r io d ir e t o , o s a l r io 192

in d ir e t o e a r e m u n e r a o v a r i v e l o n d e m e lh o r s e s it u a a p a r t ic ip a o n o s l u c r o s o u r e s u l t a d o s . O u t r o s v a lo r e s q u e c o m p e m a r e m u n e r a o s o : A b o n o / A d ic io n a i s / C o m is s e s / P r m io s / 1 3 S a l r io V I I I- F r ia s D ir e it o a n u a lm e n A p s c a d a p e ro s e g u in t e p r o p o r 3 0 d ia s c 2 4 d ia s c te c o d o d o : o r r id o r r id n c e d id o , d e u m p e r o d o d e d e s c a n s o r e m u n e r a d o , c o m d u r a o p r e v is t a e m L e i. e 1 2 ( d o z e ) m e s e s d e v ig n c ia d o c o n t r a t o d e t r a b a lh o , o e m p r e g a d o t e r d ir e it o a f r ia s , n a o s , q u a n d o n o h o u v e r f a lt a d o a o s e r v i o m a is d e 5 v e z e s ; o s , q u a n d o n o h o u v e r t id o d e 0 6 a 1 4 f a lt a s ;

193

1 2 e 3

- d e - U 1 A m p re g - O v a

v id o p e lo e m p r e g a d o o u e m p r e g a d o r , p o r a q u e le s e n o c u m p r ir e p o r e s t e s e n o d e ix a r c u m p r ir . p o s e n t a d o r ia s e m c o n t in u id a d e d e v n c u lo e m p r e g a t c io e U 2 A p o s e n t a d o r ia c o m c o n t in u id a d e d e v n c u lo a t c io . lo r d e p o s it a d o n a C E F e f ic a v in c u la d o n a c o n t a d e F G T S .

194

4 - Smula 163 do TST Cabe aviso prvio nas rescises antecipadas dos contratos de experincia, na forma do art. 481, da CLT. No pacfico tal entendimento entre os doutrinadores, razo pela qual se faz meno do no recebimento. 5 - Smula 261 do TST "O empregado que se demite antes de complementar 12 (doze) meses de servio tem direito a frias proporcionais". Direitos trabalhistas em resciso de contrato Contrato de trabalho com mais de um ano FRIAS MOTIVO SALDO SALRIO DISPENSA SEM JUSTA CAUSA DISPENSA COM JUSTA CAUSA PEDIDO DE DEMISSO FALECIMENTO EMPREGADO FALECIMENTO EMPREGADOR APOSENTADORIA EMPREGADO AVISO FRIAS FRIAS 1/3 PRVIO VENCIDAS RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE PROP. ADICIONAL RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE NO RECEBE PAGA NO
1

FGTS 13 SALRIO FGTS MULTA 8% 40% RECEBE NO RECEBE RECEBE RECEBE NO RECEBE NO RECEBE NO RECEBE RECEBE NO RECEBE

MULTA

ART.479

RECEBE NO RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE

RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE

DEPOSITA DO3 DEPOSITA RECEBE DO3 RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE

RECEBE

RECEBE

RECEBE

RECEBE NO RECEBE RECEBE NO RECEBE RECEBE

RECEBE

RECEBE NO RECEBE

1 - devido pelo empregado ou empregador, por aquele se no cumprir e por este se no deixar cumprir. 2 - U1 Aposentadoria sem continuidade de vnculo empregatcio e U2 Aposentadoria com continuidade de vnculo empregatcio. 3 - O valor depositado na CEF e fica vinculado na conta de FGTS.

Fonte: http://www.professortrabalhista.adv.br/direitos_trabalhistas_em_rescis%C3%A3o.htm o

195

1 1 . F O R M A S D E C E S S A O D O C O N T R A T O D E T R A B A L H O 1 1 .1 . A lt e r a o , s u s p e n s o e t r m in o d o c o n t r a to

Q u a lq u e r a lt e r a o c o n t r a t u a l, c o n f o r m e a r t. 4 6 8 d a C L T , d e v e o b s e r v a r o s s e g u in t e s r e q u is it o s : a b q g ) ) u a M Q u a lq ra n tu o e d u e r tid o c o n s e n tim e n t o ( c o n c o r d n c ia ) d a s p a r t e s ; a a lte r a o o e m p r e g a d o n o s o f r a n e n h u m p r e ju z o , d ir e ta o u in d ir e ta m e n te , n o s p e c u n i r io s , m a s d e n a t u r e z a ( c o m o b e n e f c io s , jo r n a d a d e tr a b a lh o , v a n t a g e n s , s a d e e s e g u r a n a e e tc . ) a n t e r io r m e n t e s . d e s c o n fo rm id a d e c o m o s r e q u is it o s a c im a n o p r o d u z ir o q u a lq u e r e f e it o n o

P o rta n to , q u a lq u e r a lte r a o e m c o n t r a t o d e t r a b a lh o . S u s p e n r e la o s u s ta ro m p e n s o d o c o n tra to s p a rte s , e m v o d e m o d o a m d o o v n c u lo e m p d e ir t u d p lo re g a tra b a e d e ( p le n tc io

lh o a u m fa to o e a b s e n tre a m

s u re o lu b a

s ta le v to ) s a

o a n te d o s s p a

t e m p o r r ia d o s p r in c ip a is e f e it o s d o c o n tr a t o d e t r a b a lh o e m ju r id ic a m e n t e , p r e s e r v a n d o a s s im , o c o n t r a t o d e t r a b a lh o . E s t a e f e it o s d a s c l u s u la s ( e x p r e s s a s e im p l c it a s ) d o c o n tr a t o , n o rte s .

E x is t e m d o is tip o s d e s u s p e n s o ; t e m - s e a s u s p e n s o t o t a l, q u e a s u s p e n s o p r o p r ia m e n t e d it a , o u s e ja , q u a n d o a s d u a s o b r ig a e s p r in c ip a is ( p a g a r s a l r io e p r e s t a r o s e r v i o ) , n o s o e x ig v e is r e c ip r o c a m e n t e ; e t e m o s t a m b m a s u s p e n s o p a r c ia l, q u e q u a n d o o e m p r e g a d o n o t r a b a lh a , m a s f a z ju s a o s a l r io . U m a d a s c (e m p re g a d b ila t e r a l. D s e r v i o s , n p a rte s n a s O s e a u p r in u s p e m p re lc a n n ila te c n g a a r a c t e r s tic o e e m p re u ra n te a s o s e c o m p re s ta e s a s g a d u s ta p u ta c o n a s u s ta o r). H o , a s te m p o tr a tu a is ta o d o p o s s rio r o c u d o te m o u s e ja o a p r c l u d e s d a e x e s e rv s u la s e rv i o e c u o d o a o d a v c o n tra tu a , n o p ro d c o n tra to ig n c ia d is n o s e u z r e c o lh d e tr a b a lh o p e o c o n tra to d o a p lic a m , p o is im e n t o e o u t r o rm a n e c tr a b a lh n o s e s . N o e n d o o o , p o is p a g a e x is te v n c u lo e n a s u s ta s a l r io s , n e f ic c ia p a tre a s o a o s e ra a m p a rte m p la p re s t b a s a s e a s

ip a l e f e ito a s u s s o . O e m p re g a d a d o a o c a rg o a n te d o s n e s te p e ro d o ra l d o e m p re g a d o r,

a s o b r ig a e s c o n tr a tu a is ( p a g a r u i v r ia s g a r a n t ia s a o f in a l d a s p a d o , a p s o f im d a s u s p e n s o ( a p o ; a g a r a n tia d a im p o s s ib ilid a d e , a d is p e n s a in ju s t a o u d e s m o t iv a d

s a l r io e p r e s ta r s e r v i o ) , d u r a n te o p e u s p e n s o t a is c o m o : a g a r a n t ia d e r e rt. 4 7 1 , C L T ); a g a r a n tia d o s a l r io e d o d o r o m p im e n t o d o c o n t r a t o d e t r a b a lh o a n o p e ro d o d a s u s p e n s o d o c o n tra to .

ro to r s d , p

d o n o ir e o r

d e d o it o s a to

R e s c is o d o C o n t r a to d e T r a b a lh o o t r m in o d a r e la o c o n tr a t u a l d e tr a b a lh o , q u e p o d e o c o r r e r p r in c ip a lm e n t e : 1 1 .2 . E m e m p a tra p re p re g a r b a lh g a d o e g a d o , o s a l rio , o c o m e D ir e ito s e r e s p o n s a b ilid a d e s d o e m p r e g a d o e e m p r e g a d o r e m b r ig re s te a p re g a d o r a e s d e p e it a r o e t o f a lto s o s e o b m p a p u n e e d i re g a a rte m a tra v s n c ia , d ilig d o e c u m p q u e d e ix a d e u n c ia r ir a s d e c u m c o n tra to n o s e r v i o d e m a is c la m p r ir e s s a s d e tr a b a lh e f id e lid a d u s u la s d o o b r ig a e o q u e p r e v o b rig a e s m u tu a s : p a r a o e , p a r a o e m p r e g a d o r , f o r n e c e r s e r v i o , c o n tr a to . N o d e s e n r o la r d a s r e la e s d e s .

P E R O D O E X P E R IM E N T A L A C L T ( a r t . 4 4 3 ) in c lu i o c o n t r a t o d e e x p e r i n c ia c o m o u m a d a s m o d a lid a d e s d o g n e r o d o s c o n tr a t o s a p r a z o , c o m a r e d a o d o d e c r e t o le i n 2 2 9 , d e 1 9 6 7 . F ix o u t a m b m o p r a z o m x im o d e d u r a o d e 9 0 d ia s ( a r t. 4 4 5 , p a r g r a f o n ic o ).

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E X T IN O D A IN IC IA T IV A D O E M P R E G A D O R A r e la o d e e m p r e g o e x tin g u e - s e p o r a t o d o e m p r e g a d o r c o m a d is p e n s a d o e m p r e g a d o , q u e s e r c o m c a u s a , e s ta im p lic a n d o a r e d u o d o s s e u s d ir e ito s , s u p r im id a s a s v e r b a s r e s c is r ia s . o u s e m ju s t a

D IS P E N S A D O E M P R E G A D O D is p e n s a a r u p tu r a d o c o n tr a to d e tr a b e m p re g a d o . C la s s if ic a - s e , n a t e o r ia , e m : a . Q u a n to c a u s a - d is p e n s a c o m e s e c a u s a ju s ta ; b . Q u a n to fo r m a - e m d is p e n s a in fo p r o c e d im e n to ; c . Q u a n to a o c o n tr o le - e m d is p e n s a s e m d . Q u a n t o a o s e f e it o s ju r d ic o s - s e r d is e m p re g o ; e . Q u a n to a n m e ro d e e m p re g a d o s - s e f . Q u a n t o a o s d ir e it o s d o e m p r e g a d o - s e D IS C IP L IN A J U R D IC A D A D IS P E N S A O e m p r e g a d o r te m o d ir e ito d e r e s c in d ir o c o n tr a t o ju s t a c a u s a , o e m p r e g a d o r p a g a r u m a c r s c im o O u tr a a s it u a o d o s p o r t a d o r e s d e e s t a b ilid c o m p o r ta n d o a r e in t e g r a o d o tr a b a lh a d o r n o e m Q u a n d o o e m p r e g a d o d e s p e d id o s e m ju s t a c a u s a a . F G T S ; b . 4 0 % d o F G T S , q u e t e m n a t u r e z a c o n s tit u c io n a l in c . a v is o p r v io ; d . r e m u n e r a o d a s f r ia s p r o p o r c io n a is ; e . 1 3 s a l r io p r o p o r c io n a l; f. in d e n iz a o p e lo te m p o a n te rio r a o e n q u a d r a m e n E S T A B IL ID A D E N O E M P R E G O H P g S c d u a s a r im e ir a , o v e rn o d e g u n d a , o n tra a v c e p e s d a p a la v r a e s t a b ilid a d e . a d e e s t a b ilid a d e d o e m p r e g o , f r u t o d e u m a p o l tic a e s tin a d a s a f a z e r c o m q u e n o f a lt e t r a b a lh o n a s o c ie a d a e s t a b ilid a d e n o e m p r e g o , a s s im c o n s id e r a d o o n t a d e d o e m p r e g a d o r , s a lv o c a u s a s p r e v is t a s e m le d e d e a d e p re o s tra 4 0 e g o s e b a lh o . S e a d is p e n s a c a r a c t e r iz a r - s e c o m o a r b itr r ia o u s e m % n o s d e p s it o s d o F G T S . L o g o n a d a im p e d e a d is p e n s a . s p e c ia l. A d is p e n s a im o t iv a d a s e r , n e s s e s c a s o s , n u la , . u s d ir e ito s a s s e g u r a d o s p o r le i in c lu e m : a lh o p o r a t o u n ila t e r a l e im e d ia t o d o e m p r e g a d o r , in d e p e n d e n t e d a v o n t a d e d o

ju s t a c a u s a , a q u e la s u b d iv id in d o - s e e m r m a l e f o r m a l, e s t a d iv id in d o - s e e m

d is p e n s a c o m

c a u s a ju s ta o u s e m

d is p e n s a c o m

p r o c e d im e n to o u s e m

e c o m c o n tr o le , e e s t e s e r a d m in is t r a tiv o , ju d ic ia l o u p r o f is s io n a l; p e n s a v lid a e d is p e n s a n u la , e s t a , p o r s u a v e z , c o m o u s e m r e in t e g r a o d e r in d iv id u a l o u c o le tiv a ; r in d e n iz a d a o u n o in d e n iz a d a .

d e n iz a t r ia ;

to d o e m p r e g a d o r n o F G T S , s e e x is te n te .

g e r a l q u e s e c a r a c te riz a p e lo c o n ju n to d e m e d id a s d o d a d e . o d ir e ito d o e m p r e g a d o d e m a n te r o e m p r e g o m e s m o i. a e s t a b ilid a d e n o s e n t id o ju r d ic o .

F IG U R A S E S P E C IA IS D A E S T A B IL ID A D E E s t a b ilid a d e e s p e c ia l a q u e la q u e p r o t e g e o e m p r e g a d o c o n t r a d is p e n s a s a r b it r r ia s o u s e m ju s t a c a u s a , e n q u a n t o p e r s is tir u m a s itu a o e m q u e s e e n c o n tr a e q u e v e d a a r e s c is o d o c o n tr a to d e tr a b a lh o p o r a to d o e m p r e g a d o r . E s t e s p o d e r d e s p e d ir o e m p r e g a d o h a v e n d o ju s ta c a u s a . T e r m in a d a a s it u a o e m q u e s e a c h a v a o e m p r e g a d o , g e r a d o r a d a p r o t e o , c e s s a a g a r a n t ia , c a b e n d o a d is p e n s a m e s m o im o t iv a d a , a n t e s p r o ib id a . O A D C T d a C F ( A t o d a s D is p o s i e s C o n s tit u c io n a is T r a n s it r ia s ) d is p e : " f ic a v e d a d a a d is p e n s a a r b it r r ia o u s e m ju s t a c a u s a : a ) d o e m p r e g a d o e le it o p a r a c a r g o d e c o m is s o in t e r n a d e p r e v e n o d e a c id e n t e s , d e s d e o r e g is t r o d e s u a c a n d id a t u r a a t u m a n o a p s o f in a l d e s e u m a n d a t o ; b ) d a e m p r e g a d a g e s t a n t e , d e s d e a c o n f ir m a o d a g r a v id e z a t c in c o m e s e s a p s o p a r t o " . S o a s f ig u r a s d a e s t a b ilid a d e e s p e c ia l d o d ir ig e n t e d a C I P A e d a g e s ta n t e .

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Q u a n t o e s t a b ilid a d e d o d ir ig e n t e s in d ic a l, a c o m u n ic a o d a c a n d id a t u r a e le i o s in d ic a l e x ig n c ia le g a l p a r a q u e a e s ta b ilid a d e s in d ic a l s e c o n f ig u r e , p o r q u e h d is p o s itiv o lit e r a l n e s s e s e n t id o ( C L T , a r t. 5 4 3 , 5 ) . O e m p r e g a d o v itim a d o p o r a c id e n t e d e t r a b a lh o t e m a s s e g u r a d a a e s t a b ilid a d e n o e m p r e g o . A V IS O P R V IO A v is o p r v io a d e n n c ia d o c o n t r a t o p o r p r a z o in d e t e r m in a d o , o b je tiv a n d o f ix a r o s e u t e r m o f in a l. a n o t if ic a o a n t e c ip a d a d e v id a p a r t e c o n t r r ia p o r q u e m r e s c in d ir o c o n t r a t o in d iv id u a l d e tr a b a lh o . F U N D O D E G A R A N T IA P O R T E M P O D E S E R V I O (F G T S )

198

Denomina-se fundo de garantia por tempo de servio um sistema de depsitos efetuados pelo empregado em conta bancria do empregador, sob a gesto da Caixa Econmica Federal, e com um conselho curador, para utilizao pelo trabalhador em hipteses previstas em lei. O valor depositado calculado sobre os salrios e no percentual de 8% mensais. INDENIZAO POR DISPENSA SEM JUSTA CAUSA Para a exata compreenso do direito a indenizao e de seu valor, preciso distinguir entre os contratos a prazo e aqueles sem determinao de prazo, bem como entre os contratos de trabalho submetidos ao regime de indenizao da CLT e aqueles submetidos ao fundo de garantia por tempo de servio. AS JUSTAS CAUSAS PARA RUPTURA CONTRATUAL Justa causa a ao ou omisso de um dos sujeitos da relao de emprego, ou de ambos, contrria aos deveres normais impostos pelas regras de conduta que disciplinam as suas obrigaes resultantes do vnculo jurdico. JUSTA CAUSA EM RELAO AO EMPREGADO O direito do trabalho conhece trs sistemas fundamentais de justa causa: o genrico, o taxativo e o misto. O sistema genrico aquele em que uma lei autoriza a despedimento do empregado sem mencionar ou tipificar as diferentes hipteses casusticas, mas apenas apontando em teses e de modo amplo uma definio geral e abstrata. No sistema taxativo, do Brasil, a lei enumera os casos de justa causa, fazendo-o exaustivamente. Desse modo, somente a lei fonte formal tpica. Impossvel ser a estipulao de justa causa por meio de outras normas jurdicas, como as convenes coletivas de trabalho, os regulamentos de empresa, etc. O sistema misto, o resultado da combinao dos dois critrios anteriores. A lei, alm de enumerar as hipteses de justa causa, tambm genrica, permitindo que seja considerado como tal um fato mesmo no contido na descrio legal. Art. 482 Constituem justa causa para resciso do contrato de trabalho pelo empregador. EFEITOS DA JUSTA CAUSA A justa causa do empregado tem implicaes quanto aos direitos relacionados com a extino do contrato. Despedido por justa causa, o empregado perde o direito indenizao, aviso prvio, 13 salrio proporcional e frias proporcionais. O empregado sofre outra sano: no poder movimentar os depsitos do FGTS, que ficaro retidos para levantamento posterior havendo causa superveniente. JUSTA CAUSA EM RELAO AO EMPREGADOR Despedimento ou dispensa indireta a resciso do contrato de trabalho pelo empregado, tendo em vista justa causa praticada pelo empregador. 12. LEGISLAO TRIBUTRIA 12.1. Importncia

Nas relaes de Direito Tributrio, o Estado atua como sujeito passivo da relao jurdica. Por intermdio da Atividade Financeira O Estado desenvolve atividades polticas, econmicas, sociais, administrativas, financeiras e educacionais que tm por fim regular a vida humana em sociedade. Para alcanar tais objetivos: O Estado necessita de recursos financeiros que so obtidos por intermdio da atividade financeira, a qual

199

composta por: Receita

Gesto

Despesa

Receita Refere-se entrada definitiva por meio dos recursos patrimoniais.

Pode ser de dois tipos: a) Originria Auferida por meio da explorao dos bens e servios pblicos Ex.: doaes, uso de bens pblicos, tarifa etc. b) Derivada Auferida por meio do poder de imprio ou poder coercitivo Ex.: tributos, penalidades e pena de perdimento Gesto Corresponde administrao e conservao do patrimnio pblico. Despesa Consiste no emprego dos recursos patrimoniais para a realizao dos objetivos visados pelo Estado. - SISTEMA TRIBUTRIO O Sistema Tributrio Nacional Encontra-se embasado em dois pressupostos fundamentais: Consolidao dos impostos de idntica natureza em figuras unitrias, levando-se em conta suas bases econmicas; Coexistncia de 4 sistemas tributrios autnomos: Federal Estadual Municipal Do Distrito Federal Sua principal funo obter arrecadao para desenvolver a atividade financeira do Estado. 12.2. Aspectos relevantes para a empresa

No Brasil, a elevada carga tributria vem exigindo das empresas a realizao de estudos tributrios para a reduo desse nus, sem que, para isso, elas deixem de atender as suas obrigaes legais, e o planejamento tributrio tem contribudo para a reduo da carga tributria e, consequentemente, para a economia de recursos, que, posteriormente, so aplicados na gerao de novos recursos para a empresa. A contabilidade est dividida em vrios ramos, entre os quais salientamos o ramo da contabilidade tributria, que tem como principal objetivo o estudo da teoria e a aplicao prtica dos princpios e normas bsicas da legislao tributria, gerenciando os tributos e as obrigaes tributrias, de forma a no expor a entidade s possveis sanes fiscais e legais. Porm, o planejamento tributrio que busca apenas a reduo de impostos pode acabar virando um problema, uma obsesso para a empresa, pois no se pode sacrificar o crescimento da mesma s para pagar menos tributos. Muitas empresas, com isso, distorcem o seu faturamento para forar um enquadramento no sistema simplificado (Simples Nacional), acarretando, com isso, muitas vezes, a estagnao da empresa, pois a mesma poder enfrentar dificuldades na hora da capitalizao dos recursos.

200

Q u a n d o s e p r o p e a r e a liz a r u m e e v a s o f is c a l.

p la n e ja m e n t o tr ib u t r io , d e v e s e t e r b e m

e s c la r e c id o o c o n c e ito e a d if e r e n a e n tr e e lis o

F o r m a s d e tr ib u ta o a p lic v e is s p e s s o a s ju r d ic a s D e d is e m in d a c o rd o p o n ib ilid p re s a s . iv id u a is , c o m a d e e O s c n o s te o C T N , e m s c o n m ic a o u ju o n trib u in te s d o rm o s d o R IR /9 9 , e u a rt. 4 3 , o Im r d ic a d a r e n d a o IR P J (Im p o s to n o s a r tig o s 1 4 6 , 1 p o u d e 4 7 s to s o b r e a R e n d a t e m c o m o f a t o g e r a d o r a a q u is i o d a d o p r o v e n t o , e c o m o b a s e d e c lc u lo o m o n t a n t e d o lu c r o d a s R e n d a P e s s o a J u r d ic a ) s o a s p e s s o a s ju r d ic a s e f ir m a s e 1 5 0 .

201

1 3 . T R IB U T O S 1 3 .1 . T R IB U T O O D e O O D n v E s t a d o , a s s im if e r e n t e m e n t e x ig in d o c o m p u ls u s e ja , o trib u to C e fin o in c u c o m d a s o ria u o a s o m e m a s e m p re s a s , c ie d a d e s e m n te u m a p re s p re s ta o p e n e c e s s it a g e p r e s r ia s , o ta o e m d in c u n i ria q u e r a r r e c e it a s p a r a E s ta d o p o d e p h e ir o ( p e c u n i ria d e v e s e r e x ig id a f in a n c ia r a r t ilh a r e ), a ttu lo p o r le i, p s u a s s e d e a ra s d e s p e s a s . n u s c o m t o d o s o s c o n t r ib u in t e s , t r ib u t o , d e f in id o e m le i. o c u s t e io d a s d e s p e s a s c o le t iv a s . C a r a c t e r s tic a s

d ig o T r ib u t r io N a c io n a l ( C T N ) e t r ib u t o c o m o " t o d a p r e s t a o p e c u n i r ia c o m p u ls r ia , e m m o e d a o u c u jo v a lo r n e la s e p o s s a e x p r im ir , q u e c o n s t it u a s a n o d e a t o il c it o , in s t it u d a e m le i e c o b r a d a m e d ia n t e a t iv id a d e a d m in is t r a t iv a p le n a m e n t e la d a " . P r in c p io s t r ib u t r io s

1 3 .2 .

E L E M E N T O S O B R IG A T R IO S A O T R IB U T O - P r e s t a o p e c u n i r ia ( s o m e n t e d in h e ir o ) ; H e x c e e s r e g r a , e e s t a s d e p e n d e m d e le i o r d in r ia ) IN S S - L e i n . 9 .7 1 1 /9 8 IN S S : o p a r tic u la r c o m p r a ttu u m b a n c o , p a g a n d o a o IN S S . S o b a n c o s d e d a d o s , ) T D A - T t u lo s d a d v id a a g r r ia : s o p o r t a d o r e s q u e v e ) L e i d a A n is tia - L e i n . 1 3 .2 4 3 /9 9 : e m s e u a r tig o 2 4 , h H u m p r o b le m a , p o r m , n o h o d e c r e to q u e r e g u la c o m p u ls ria ;

a b c -

. S o e la s : lo s d a d v id a n o h a v e n d o n d e m p a ra d e a d a o e m m e n ta a q u e s

p b lic a e m is s o v e d o re s p a g a m t o .

n o le il o d o t e s o u r o n a c io n a l, a t r a v s d e d e n o ta s . , q u e q u it a m s u a s d v id a s c o m o T D A . e n t o , a u t o r iz a n d o o e x e c u t iv o a r e c e b e r .

- n o d e c o r r e n t e d e a t o ilc it o ; A rtig o E x c e p c T ra ta m - in s tit u d 3 o C N T , tr ib u t o n o p e n a , p o r t a n t o , o a t o d e v e s e r l c it o . E m io n a lm e n t e , o t r a t a m e n t o ju r d ic o d a m u lt a o m e s m o d o t r ib u t o . e n t o ju r d ic o d o T r ib u t o = n o tif ic a o p a r a e x e c u o f is c a l. o e m le i; r e g r a , m u lt a n u n c a trib u to .

- c o b r a d o m e d ia n t e a tiv id a d e a d m in is t r a tiv a p le n a m e n te v in c u la d a ( lo g o , n o t e m

p o d e r d is c ric io n rio ) .

F A T O G E R A D O R - F a t o q u e c r ia u m a o b r ig a o tr ib u t r ia . T ip o s d e F a to G e ra d o r -In s ta n t n e o - C o n tin u a d o - C o m p le x iv o

-In s ta n t n e o O c o r r e n u m a n ic a u n id a d e d e te m p o . E x : Im p o s t o d e Im p o r t a o e E x p o r t a o , q u a n d o p a s s a n a a lf n d e g a j n a s c e u a o b r ig a o t r ib u t r ia .

202

- C o n tin u a S it u a o A o b rig a IP T U , IP V

d o p e rm a n e n te . o t r ib u t r ia o c o r r e c o m a m u d a n a d o e x e r c c io f in a n c e ir o . E x : A ...

- C o m p le x iv o

C o m e a n u m d e t e r m in a d o t e m p o e s e g u e a t o u tr a u n id a d e d e t e m p o o n d e ir s e a p e r f e i o a r . IR q u e c o m e a n o d ia 1 o d e J a n e ir o a t 3 1 d e D e z e m b r o . C A P A C ID A D E T R IB U T R IA - A r tig o 1 2 6 C T N . - A a p tid o d e u m a p e s s o a p a r a p a r tic ip a r d a r e la o ju r d ic a tr ib u t r ia n a q u a lid a d e d e s u je it o p a s s iv o o b r ig a o , a p tid o e s t a a q u a l n o h r e s t r i e s . 1 3 .3 . I) Q u a n to s a ) fe d e r a is ( a b ) e s ta d u a is c ) m u n ic ip a is d ) d is tr it a is . Q a b c C la s s if ic a o o rd e n s ju r d ic a s p o d e m rt. 1 5 3 e 1 5 4 ) , (a rt. 1 5 5 ), (a rt. 1 5 6 ) e s e r:

d a

u a n t o a o f a t o e s t a r o u n o v in c u la d o a t u a o e s t a t a l a C F , a r t. 1 4 5 , c la s s if ic a e m : ) im p o s to , ) ta x a e ) c o n t r ib u i o d e m e lh o r ia . 1 3 .4 . E s p c ie s

A lg u n s a u t o r e s a f ir m a m e x is tir a p e n a s a s tr s p r im e ir a s e s p c ie s d e t r ib u t o s , c o n t u d o t r a t a r e m o s d e 5 . S o a s s e g u in t e s e s p c ie s d e t r ib u t o s : 3 . C o n tr ib u i e s 4 . E m p r s tim o 5 . C o n tr ib u i e s 1 . Im p o s to 2 . T a x a E s p e c ia is C o m p u ls r io d e M e lh o r ia

Im p o s to P r e s t a o p e c u n i r ia , d ir e t a o u in d ir e ta , q u e o E s t a d o e r g o s f a z e n d r io s e x ig e m d e c a d a p a r tic u la r , p e s s o a f s ic a o u ju r d ic a c o m c a p a c id a d e c o n t r ib u t iv a , p a r a o c o r r e r s d e s p e s a s d a a d m in is t r a o , s e m s e o b r ig a r e m c o n t r a p r e s t a o d e s e r v i o e s p e c ific a d o o u d e te r m in a d o . T a x a F o r m a d e c o n t r ib u i o q u e o s in d iv d u o s p a g a m c o m o r e m u n e r a o d e s e r v i o s e s p e c ia is q u e o E s t a d o lh e s p r e s t a d ir e t a m e n t e o u p e la u tiliz a o n o r m a l d e c o is a d o s e u d o m n io p a t r im o n ia l; tr ib u t o e s p e c ia l q u e s e o p e a im p o s t o . C o n t r ib u i e s E s p e c ia is E s p c ie tr ib u t r ia q u e s e c a r a c t e r iz a c o m o f o r m a d e in te rv e n o d o E s ta d o n o d o m n io e c o n m ic o p r iv a d o , c o m v is ta s a a t e n d e r u m a p a r tic u la r s itu a o d e in te r e s s e s o c ia l o u d a s c a te g o r ia s e c o n m ic a s .

203

E C d p

m p r s tim o m p e t n e s p e s a s b lic o d e

o C o m p u ls r io c ia e x c lu s iv a d a U n i o q u e , m e d ia n t e le i c o m p le m e n t a r , p o d e in s tit u ir e m p r s tim o c o m p u ls r io p a r a e x t r a o r d in r ia s d e c o r r e n t e d e c a la m id a d e p b lic a e im in n c ia o u c a s o d e g u e r r a e x t e r n a o u in v e s t im e n t o r e le v a n te in te r e s s e s o c ia l, p o d e n d o s e r , e m te s e , r e s titu d o . e lh o ria e lh o r ia q u e d e c o r r e d e o b a p o r L e i C o m p le m e n ta r. d e c o r r e d e o b r a s p b lic c o b r a r , q u a n d o f o r f e it a u im o b ili r ia . A s s im o v a lo r d iv id u a is , o u s e ja , o a c r s

C o n t r ib u i e s d e M u m trib u to p a r a m - S p o d e s e r c r ia d - o t r ib u t o q u e M u n ic p io s p o d e m h o u v e v a lo riz a o d e s e u s g a n h o s in in d iv id u a l) .

r a s p b lic a s , s e u f a t o g e r a d o r a v a lo r iz a o d o im v e l. a s , m a to ta c im d e c o b ra l d a o d e o m p p b o b ra v a lo e t lic a ( lim r q u n c ia c o m u m , q u e b e n e f ic ia it e t o t a l) s e r e r e s u lt a r d a o e a d ir e ra te b ra U n i o , E s t a d o s , D is t r it o F e d e r a l e t a m e n t e a u m g r u p o r e s t r it o , o u s e ja , a d o e n t r e o s b e n e f ic i r io s n a m e d id a p a r a c a d a im v e l b e n e f ic ia d o ( lim it e

204

13.5.

Imunidade

Conceito: Imunidade uma proteo que a Constituio Federal confere aos contribuintes. uma hiptese de no incidncia tributria constitucionalmente qualificada. As imunidades previstas no artigo 150 da Constituio Federal s existem para impostos, mas no podemos esquecer que existem imunidades espalhadas na Constituio em relao s taxas e contribuies especiais. A imunidade s atinge a obrigao principal, permanecendo assim as obrigaes acessrias. Imunidades genricas As imunidades genricas destinam-se a todos os impostos. - Imunidade recproca s pessoas polticas (art. 150, VI, a da CF). - Imunidade do patrimnio, renda e servios das Autarquias e Fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico (art. 150, 2 da CF). - Imunidade do patrimnio, da renda e dos servios dos templos de qualquer culto (art. 150, VI, b da CF). - Imunidade dos Partidos Polticos, Sindicatos dos empregados, Instituies assistncias e educacionais sem fins lucrativos (art. 150, VI, c da CF). - Imunidade dos jornais, livros, peridicos e o papel destinado a sua impresso (art. 150, VI, d da CF). Imunidades especficas A imunidade especfica refere-se a um nico imposto. - Imunidade em relao ao IPI - Imunidade em relao ao ITR - Imunidade em relao ao ICMS - Imunidade em relao ao ITBI Outras imunidades Imunidade em relao s contribuies sociais: - A contribuio para a seguridade social no incidir sobre aposentadoria e penso concedidas pelo regime geral de previdncia de que trata o art. 201 (art. 195, II da CF). - So isentas de contribuies sociais para a seguridade social as entidades beneficentes de assistncia social que atendam s exigncias estabelecidas em lei (art. 195, 7 da CF). Embora mencione isentas, trata -se de imunidade. Imunidades com relao s taxas: Ex: direito de petio, certido de nascimento; certido de bito (art. 5, XXXIV, a e b da CF). 14. CRDITO TRIBUTRIO 14.1. Conceito

Conceito: Crdito tributrio a quantia devida a ttulo de tributo. o objeto da obrigao jurdica tributria. O crdito decorre da obrigao principal e tem a mesma natureza desta (art. 139 do CTN). Lanamento: Lanamento o ato administrativo que torna lquido o crdito tributrio. o ato que consubstancia o crdito tributrio, declarando formal e solenemente quem o contribuinte e quanto ele deve a Fazenda Pblica.

205

14.2.

Espcies

Espcies de lanamento: Tal classificao leva em conta o grau de participao do fisco e do contribuinte para sua efetivao. - Lanamento misto ou por declarao: aquele realizado pelo fisco em concurso com o contribuinte. Ex: IR; II; IE; ITCMD; ITBI.

- Lanamento direto ou de ofcio: aquele feito exclusivamente pelo Fisco, sendo o contribuinte apenas notificado do crdito tributrio a saldar. Ex: IPTU. - Lanamento por homologao ou auto lanamento: aquele realizado pelo contribuinte ad referendum da Fazenda Pblica (sob fiscalizao da Fazenda Pblica). Ex: ICMS; IPI; ISS; IOF 14.3. Suspenso, modificao e excluso

Alterao do lanamento: O lanamento s pode ser alterado: - Impugnao do sujeito passivo (art. 145, I do CTN). - Recurso de ofcio (art. 145, II do CTN). - Iniciativa de ofcio da autoridade administrativa nos casos previstos no art. 149 (art. 145, III do CTN). Causas suspensivas do crdito tributrio: Depois que o contribuinte notificado do lanamento, o tributo est em condies de ser recolhido pelo contribuinte e recebido pela Fazenda Pblica, mas nada impede que ocorra um evento novo, previsto em lei, adie a exigibilidade do tributo. Estes eventos que adiam a exigibilidade do crdito tributrio so as causas suspensivas do crdito tributrio. - So causas de suspenso do crdito tributrio: Moratria (art. 151, I do CTN). Depsito do seu montante integral (art. 151, II do CTN). Reclamaes e os recursos, nos termos da lei, reguladoras do processo tributrio administrativo (art. 151, III do CTN). Concesso de medida liminar em mandado de segurana (art. 151, IV do CTN). Concesso de medida liminar ou de tutela antecipada, em outras espcies de ao judicial (art. 151, V do CTN): Foi introduzido com a LC 104/01, mas a doutrina j admitia esta hiptese. Parcelamento (art. 151, VI do CTN): Foi introduzido com a LC 104/01, mas a doutrina j o admitia. H autores que afirmam que o parcelamento nada mais do que uma modalidade de moratria, visto que se encontra na mesma seo da moratria. Causas extintivas do crdito tributrio previstas pela doutrina: Alm das causas previstas no artigo 156 do Cdigo Tributrio Nacional a doutrina ainda aponta a confuso e o desaparecimento do sujeito ativo ou sujeito passivo do tributo. - Confuso: Na Confuso o Fisco, por qualquer motivo, torna-se ao mesmo tempo credor e devedor do mesmo tributo, fazendo com que o tributo desaparea. Ex: Herana vacante. - Desaparecimento sem sucessor do sujeito ativo ou do sujeito passivo do tributo: Se qualquer deles desaparece tambm desaparece a obrigao jurdica tributria. Causas extintivas do crdito tributrio previstas no Cdigo Tributrio Nacional: Todas estas causas extintivas tm a mesma fora de fazer desaparecer o crdito tributrio (de gerar certido negativa do crdito fiscal). O rol no taxativo. - Pagamento (art. 156, I do CTN). - Compensao (art. 156, II do CTN). - Transao (art. 156, IIII do CTN).

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- Remisso (art. 156, IV do CTN). - Prescrio e decadncia (art. 156, V do CTN). - Converso do depsito em renda (art. 156, VI do CTN). - Pagamento antecipado e a homologao do lanamento nos termos do disposto no art. 150, 1 e 4 (art. 156, VII do CTN). - Consignao em pagamento, nos termos do disposto no 2 do art. 164 (art. 156, VIII do CTN). - Deciso administrativa irreformvel, assim entendida definitiva na rbita administrativa, que no possa mais ser objeto de ao anulatria (art. 156, IX do CTN): A deciso tem que ser favorvel ao contribuinte para extinguir o crdito. - Deciso judicial passada em julgado (art. 156, X do CTN): A deciso tem que ser favorvel ao contribuinte para extinguir o crdito. - Dao em pagamento em bens imveis, na forma e nas condies estabelecidas em lei (art. 156, XI do CTN). Ex: O contribuinte pode dar o bem imvel para pagar IPTU ou ITR.

15. RESPONSABILIDADE FISCAL 15.1. Capacidade e responsabilidade

A capacidade contributiva pode ser conceituada como sendo a capacidade, relativa ao contribuinte, de arcar com o pagamento de tributos. Por outras palavras, a capacidade econmica do indivduo de suportar o nus tributrio. (Afonso Tavares Dantas Neto) A Lei de Responsabilidade Fiscal um cdigo de conduta para os administradores pblicos de todo o pas, que passa a valer para os trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio), nas trs esferas de governo (federal, estadual e municipal). Atravs dela, todos os governantes passaro a obedecer a normas e limites para administrar as finanas, prestando contas sobre quanto e como gastam os recursos da sociedade. O objetivo da LRF melhorar a administrao das contas pblicas no Brasil. Com ela, todos os governantes passaro a ter compromisso com oramento e com metas, que devem ser apresentadas e aprovadas pelo respectivo Poder Legislativo. A Lei fixa limites para despesas com pessoal, para dvida pblica e ainda determina que sejam criadas metas para controlar receitas e despesas. Alm disso, segundo a LRF, nenhum governante pode criar uma nova despesa continuada (por mais de dois anos), sem indicar sua fonte de receita ou sem reduzir outras despesas j existentes. Isso faz com que o governante consiga sempre pagar despesas, sem comprometer o oramento ou oramentos futuros. Pela LRF ainda, so definidos mecanismos adicionais de controle das finanas pblicas em anos de eleio. 16. PROCESSOS TRIBUTRIOS 16.1. Processo administrativo

Na Administrao Pblica o procedimento geralmente livre ou discricionrio, s se exigindo formalismo quando determinado por lei. No mbito federal o procedimento fiscal inicia-se pela notificao de lanamento, pelo auto de infrao ou pela apreenso de livros e mercadorias. Segue -se com o pagamento do tributo devido, ou a impugnao do interessado, dentro dos prazos fixados,

207

g e r a lm e n te 3 0 d ia s . A R p e O C p h q im e g r im s ta p u g n a io n a l T rib e ir a in s t d u a l (e m o ju lg a d a g e r a u t rio , n a r e a e s n c ia . E s ta d e c is S P ) p e lo T rib u n a l lm ta o d e n te d u a l p o d e e Im p p e lo s (e m S P s e r re v o s to s e in a id a p r z o u t D ), is T e le g a d o s d a R e c e ita F e d e r a l, n a r e a d a U n i o , o u p e lo D e le g a d o o u p o r r g o s a u x ilia r e s , c o m o S e e s d e J u lg a m e n t o , e m d e c is o d e ta , e m s e g u n d a in s t n c ia , p e lo C o n s e lh o d e C o n tr ib u in te s o u , n a e s f e r a a x a s (T IT ). o d a d v in s c r it a rio . A C e x e c u id a a p u r a d a g o z a d e p re e rtid o d e D o f is c a l, p a n o L iv r o d a D v id a A tiv a - a r t. 2 0 1 d o s u n o r e la tiv a d e c e r t e z a e liq u id e z , v id a A tiv a c o n s tit u i tt u lo e x e c u tiv o , r a e x p r o p ria r b e n s d o d e v e d o r, ta n to s

p ro c e s s o T N e a rt. 2 o d e n d o s e a b ilit a n d o u a n to s b a s 1 6 .2 .

a d m in is tr a , 5 , d a r a ta c a d a a F a z e n d a te m s a tis

t iv o t r ib u t r io c u lm L e i 6 8 3 0 /8 0 . A d v o u e lim in a d a p e la a in g r e s s a r e m ju f a o d o d b it o t r ib

c o m a in s c r i r e g u la r m e n te o v a e m c o n tr , c o m a o d e rio .

P r o c e s s o ju d ic ia l

A F a z e n d a p o d e p r o p o r c o n tr a o c o n tr ib u in te o u r e s p o n s v e l a s m e d id a s ju d ic ia is , c o m o , p o r e x e m p lo , e x e c u o fis c a l, a o c a u te la r f is c a l, a r r e s t o s , s e q u e s tr o , e tc .

P e la a o c a u t e la r f is c a l, p r e v is t a n a L e i 8 . 3 9 7 / 9 2 , a F a z e n d a p o d e o b t e r a d e c la r a o d e im p e n h o r a b ilid a d e d o s b e n s d o d e v e d o r , n o lim it e d o c r d it o t r ib u t r io . A o c o n tr ib u in t e o u r e s p o n s v e l p e r m itid o o p o r e m b a r g o s e x e c u o , a o d e c la r a t r ia d e o b r ig a o f is c a l in d e v id a , a o c o n s ig n a o e m p a g a m e n to , a o d e r e p e ti o d e in d b ito , a e s c a u te la r e s , a e s a n u la t r ia s d e d b it o , m a n d a d o d e s e g u r a n a , e tc . 1 7 . B IB L IO G R A F IA G R A C IA N O , P o t y g u a r a G ild o a s s u . O d ir e it o . S o P a u lo , E d it o r a S c u lo X X I . R O S S , S te p h e n . P rin c p io s d e A d m in is tr a o F in a n c e ira . S o P a u lo , E d ito r a A tla s , 2 0 0 0 . B R A G A , R o b e rto . F u n d a m e n to s e T c n ic a s e m A d m in is t r a o F in a n c e ir a . S o P a u lo , E d it o r a A tla s , 2 0 0 1 .

C H I N G , H o n g , M A R Q U E S , F e r n a n d o , P R A D O , L u c ile n e . C o n t a b ilid a d e e F in a n a s p a r a n o e s p e c ia lis t a s . S o P a u lo , P r e n tic e H a ll, 2 0 0 3 . B O R D IG N O N , E ., C A S S A N T A , L . F ., R IB E IR O , O .D .J .. P la n e ja m e n to trib u t rio n u m a e m p r e s a d e c o m r c io d e in s u m o s a g r c o la s : u m e s t u d o d e c a s o . S a n t a C a ta r in a . M o n o g r a f ia a p r e s e n t a d a p a r a c o n c lu s o d o C u r s o d e C i n c ia s C o n t b e is d a U n iv e r s id a d e F e d e r a l d e S a n t a M a r ia . 2 0 0 2 . S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 . S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r t in s d o s . A p o s t ila d e D ir e it o C iv il. S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 . S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o E m p r e s a r ia l. S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 . S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o T r a b a lh is t a . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 . S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o T r ib u t r io . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 . S tio : h t t p :/ / p m e . s e r a s a e x p e r ia n .c o m . b r / n o tic ia s / 2 0 1 0 / 0 9 / 3 0 / c u id a d o s - q u e - d e v e m - s e r - t o m a d o s - n a - h o r a - d e - s e - a b r ir u m a - e m p r e s a /, a c e s s a d o e m ja n /2 0 1 1 .

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S tio - h tt p :// w w w . o o c itie s . o r g /il2 5 a n 7 8 /r e s c is a o . h tm l, a c e s s a d o e m S tio

ja n /2 0 1 1 . e m ju n /2 0 1 1 .

- h tt p :// w w w . b o le tim ju r id ic o . c o m .b r / d o u tr in a /t e x t o .a s p ? id = 1 1 9 4 , a c e s s a d o

S tio - h tt p :// p o r t a l.m j. g o v . b r / d a t a / P a g e s /M J 5 E 8 1 3 C F 3 P T B R I E . h tm , a c e s s a d o e m

ja n /2 0 1 2 . e m

S t i o - http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Gestao/GestaoRecursosHumanos/Direitos_Deveres/, a c e s s a d o ja n /2 0 1 2 . S tio - w w w . s a b e r ju r id ic o . c o m .b r , a c e s s a d o e m S tio ja n / 2 0 1 2 .

http://pt.shvoong.com/law-and-politics/commercial-law/1236699-fal%C3%AAncia-considera%C3%A7%C3%B5 es-gerais/#ixzz1n3y3c2u3, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
S t i o - http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/admissao.htm, a c e s s a d o e m S tio ja n / 2 0 1 2 . e m ja n /2 0 1 2 .

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S t i o - http://civilex.vilabol.uol.com.br/pagina87.htm, a c e s s a d o e m

209