LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA

1) BENCHMARKING

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin". Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales . Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation). TIPOS DE BENCHMARKING

Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. FASES: Segn Spendolini.

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin. OBSTCULOS:

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo. XITO DEL BENCHMARKING:

Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos _____________________ ___________________________ _______________________

2) EMPOWERMENT Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. FUNDAMENTO: Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. CARACTERSTICAS:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. ACCIONES A SEGUIR:

1. 2. 3. 4.

Definir los elementos claves de cada trabajo. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

RESULTADOS:
o o o o o o o o o o o o

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. DESARROLLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT:

De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

3) DOWNSIZING CONCEPTO: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). TIPOS DE DOWNSIZING:

Reactivo:Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo:Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATGICO:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. VENTAJAS: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. CONCEPTOS RELACIONADOS:

1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. 2. Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. PRINCIPIOS BSICOS DEL RIGHTSIZING:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

4) COACHING CONCEPTO: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.. DIFERENCIA ENTRE COACH Y CONSULTOR: El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos.

Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar. METODOLOGA DEL COACHING (JOHN SEIDLER, DIRECTOR ASOCIADO DE LA CONSULTORA MANCHESTER PARTNERS USA.):

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. COACHING INTERNO: Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! TheLightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: 1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. 2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. 3 Mostrar a la persona cmo se hace. 4. Observar mientras las personas practican el proceso. 5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. 6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. 7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn. EL COACH:

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal. BALANCED SCORECARD CONCEPTO: Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen BalancedScocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier ndole.

5)

COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. IMPLANTACIN DEL BSC: (KAPLAN Y NORTON). MODELO DE LAS 4 FASES: Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causaefecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. EL BALANCED SCORECARD EN PERSPECTIVA: PERSPECTIVA FINANCIERA: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. PERSPECTIVA DE CLIENTES:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

6) CAPITAL INTELECTUAL Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes Lleg la nueva economa.............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido. Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, "...los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de

administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de valor". El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa. Surgen los activos intangibles ....y el enfoque al conocimiento Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as como los 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo que motiv que diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las siguientes: La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters. La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos; Michael Porter. La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; IkujiroNonaka&HirotakaTakeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris. Y surgen otros tipos de capital: ........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.

Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano "se va a su casa". Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:

Capital Organizacional:Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocup LeifEdvinsson. El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestin de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems. Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI: Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and FinancialServices (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus. Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms virtual. Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin.

7) ABC COSTING ANTECEDENTES: El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: 1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. 2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. 3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles.

CONSIDERACIONES DEL SISTEMA ABC:

Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos. Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. CONCEPTOS: Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). ASIGNACIN DE LOS COSTOS A LAS ACTIVIDADES: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades. GENERADORES DE COSTOS: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin(ej: N de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...) ETAPAS DEL SISTEMA ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.

Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada costdriver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. APLICABILIDAD: Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.

8) ESPIRITU EMPRENDEDOR CONCEPTOS: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente. El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. ALGUNAS CARACTERSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS EMPRENDEDORES: Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora. Estas seran:

Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador. Nunca dejar de estar orientado a la accin.

Que se resume en:

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Nivel de autorrealizacin alto. Bsqueda constante de la "mejor forma". Caractersticas humanas integrales. Creatividad e innovacin. Visin de futuro. Pasin. Voluntad. Confianza en sus fortalezas. Mentalidad positiva. Ganador. Determinado. Soador. ALGUNOS OBSTCULOS PARA EMPRENDER (KARL VESPER. ENTREPRENEURSHIP AN NATIONAL POLICY):

Carencia de un proyecto viable. Escaso conocimiento del mercado. Falta de habilidades tcnicas. Falta de capital inicial. Carencia de conocimientos empresariales. Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. Complacencia, falta de motivacin. Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jurdicas, burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes. CARACTERSTICAS IMPORTANTES:

Esfuerzo y persistencia. Ven oportunidades donde otros no las ven. Capacidad de trabajar en varios frentes. Temprana aparicin del deseo de logro. Aceptacin del riesgo. Con iniciativa. Visin positiva y proactiva del cambio. Aprende y saca ventaja de sus errores. DESARROLLO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR: Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de xito. Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen punto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc.

Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado "clima para emprender", es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados. Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos. EMPRENDEDORES EXITOSOS: A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:

Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar procesos creadores an con riesgos. Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social. El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades naturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos.

9) E-COMMERCE CONCEPTO: El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda. TIENDA VIRTUAL: Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas. REALIDAD Y FUTURO: Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico.

La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.

Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. Escpticos son ahora creyentes . Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto. CAMBIO EN LA FORMA DE HACER NEGOCIOS:

Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios. Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Los modelos de negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son ms conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin. Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. Personalizacin de los mercados masivos: Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol. BENEFICIOS DEL INTERNET: Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet

tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente. Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son:

Informacin al Minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante.

Reduccin de Costos para Difusin: Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente.

Acceso a la Informacin: Resultados Medibles: Facilidad de Navegacin: Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores.

Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos: Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos.

Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

10) JUST IN TIME Concepto: Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin. Objetivos:

Atacar problemas fundamentales. Eliminacin de despilfarro. Bsqueda de la simplicidad. Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas. Beneficios:

Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. Reduce los inventarios excesivos. Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios. Fases:

1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba. 2. Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. 3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo 4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente 5. Relacin Proveedor / Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mnimo.

11) KANBAN Concepto: KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con quemedios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN:

Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas. Permite: Prevenir el exceso de papeleo. Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos:

Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material. Fases de implementacin del KANBAN:

Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios. Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la lnea de produccin. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden. Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:

a. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b. Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas del KANBAN: Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario. Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Produccin. Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones. Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos. Contenido de la etiqueta del KANBAN: 1. Nmero de parte del componente y su descripcin. 2. Nombre / Nmero del producto. 3. Cantidad requerida. 4. Tipo de manejo de material requerido. 5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6. Punto de re-orden. 7. Secuencia de ensamble / produccin del producto. Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN: 1. Reduccin en los costos y niveles de inventario. 2. Reduccin Work In Process. 3. Reduccin de tiempos muertos. 4. Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. 5. Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea . 6. Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 7. Provee informacin rpida y precisa. 8. Evita sobreproduccin. 9 Minimiza desperdicios.

12) FRANCHISING Concepto: Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, H Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Kothler, Phillips As un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia:

Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico.

Capital de trabajo:

El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos.

Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas.

Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas.

Motivacin: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el franquiciador:

Acceso a nuevos capitales. Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. Cooperar con los emprendedores motivados. Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno. Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knowhow que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en economas de escala. Ventajas para el franquiciado:

Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin. Relacin continua: En estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior, de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc. Desventajas de la Franquicia:

Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.

El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma. Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Viabilidad de la Franquicia:

Marca conocida y estable. Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real. Experiencia. Todo debe girar en torno al franquiciatario. Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender. Recursos econmicos necesarios. Recursos administrativos necesarios. Experiencia de negocios en el pas del franquiciante. Formas de Franquicias:

Concesin al detallista patrocinado por el fabricante,.Ej. automviles. Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rpida

13) INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: IE sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad. Daniel Goleman en su libroEmotionalIntelligence (La Inteligencia Emocional),sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual. Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son:

Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual . Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la

clasesocial o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como: 1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced de las mismas. 2. Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresininmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca. 3. Habilidad para automotivarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad. 4. Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dems. 5. Habilidad para reconocer emociones en los dems: La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar seales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio. 6. Optimismo: Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico). Segn HendrieWeisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos: Internos: a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas. b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa informacin que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse productivamente a las situaciones..

c. La automotivacin: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a trmino y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso. Externos, Relaciones con los dems: a. El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz: La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los dems significa conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. c. Ayudar a los dems a ayudarse a si mismos: Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella.. Conclusin: Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las tcnicas y herramientas de la inteligencia emocional. En una empresa de stas caractersticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los dems a ayudarse a si mismos; adems, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin. Imaginemos lo que sera trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarn con comprensin y respeto donde se establecern objetivos de grupo y se ayudara a los dems a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organizacin empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades de xito para el individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance de nuestra mano.

14) KAISEN Concepto: Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. "Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso" Harrington. Preceptos:

Enfocada en los procesos en lugar de los resultados. Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado. Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas. Fomentar muchas ideas en la organizacin. Enfoque en las causas principales de un problema. Resolucin de las principales causas de un problema. Preguntarse siempre Por qu?.

Tipos frecuentes de problemas: Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin. Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro. Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Implementacin del Kaisen: 1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

Definicin clara de metas y objetivos. Involucramiento y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos. 2. Establecimiento de incentivos.

No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo. Reconocimiento. Otros incentivos. 3. Trabajo en equipo.

El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras. El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo. 4. Liderazgo.

El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5. Medicin.

Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6. Estandarizacin.

Definir claramente los estndares para poder comparar. 7. Entrenamiento.

Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8. Administracin.

Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio) Las 10 actividades de Harrington: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas. 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participacin total de la administracin.

4. Asegurar la participacin en equipos de los 9. Desarrollar e implantar planes de empleados. mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 5. Conseguir la participacin individual. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

15. Las cinco "s" de Kaizen:

Seiri(disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible) Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton(orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso(limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke(disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos. Ventajas:

Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas:

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

QU ES 5S + 1? 5Ss +1 es una actividad normal, no es una actividad especial o adicional a realizar en nuestra forma de vida, es simplemente hacer lo que se tiene que hacer, en el lugar donde se vive o se trabaja. Entonces el +1 en este caso sera ser constante. +1 SHIKARI SER CONSTANTE: No parar la aplicacin de las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, lo que es bueno hoy ser bueno para el maana. BENEFICIOS: Mejorar la seguridad. Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hbitos. Desarrollar el autocontrol. 15) IMAGEN CORPORATIVA Introduccin: Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa: Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organizacin de personas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. Contenido de la Imagen Corporativa: La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestin / Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa: Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: 1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso "el emisor" se ver en problemas para determinar porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. 2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. 3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. 4. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por

satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group" involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual medio de comunicacin responde a un determinado color poltico, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pblica nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable. 16) LAS SIETE "S" DE McKINSEY La empresa de Consultores McKinsey& Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la

estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Superordinategoals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional, ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

17) MENTORING Conceptos: Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.

Ideas claves:

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro. Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido). Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias. Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo. Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial. Funciones del Mentoring: Coaching. El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. Consejo. El Mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones . Ayuda. El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. Establecimiento de redes. El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un Proceso Bsico de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida. Primera Etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. Segunda Etapa: Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo. Cuarta Etapa:

Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

18) NEGOCIACIN A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi?. Pienso que la Negociacin Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ury, autores del libro "Si...de acuerdo! " (1992), plantean un esquema de negociacin basada en "mritos" (intereses), en contraposicin con la negociacin tradicional basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta: 1. Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de solucionar un problema. As se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece adems que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relacin, por un lado quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relacin con la otra parte. Considere que el conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepcin diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explcitas sus percepciones y comntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de comunicacin que busca una decisin conjunta. Escuche con atencin, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algn propsito. Separe a las personas del problema. 2. Los Intereses. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos adems de los conflictivos, explrelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, ponindose en el lugar del otro, etc. En la discusin acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas. 3. Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de ellos son los principales obstculos para la invencin de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto crtico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas.

Primero Invente, despus decida. Ample sus opciones, multiplquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrtelos y orintelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en la aversin al riesgo. 4. Los Criterios. Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios. Comparacin entre el Esquema Tradicional de Negociacin y el Esquema Segn Mritos.
NEGOCIACIN TRADICIONAL (SEGN POSICIN) Suave Somos amigos. Lograremos un acuerdo. Duro Somos adversarios. Ganaremos. Estamos solucionando un problema. Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso. Separemos a las personas del problema. SEGN MRITOS

Haremos concesiones para no enemistarnos. Trataremos suavemente a las personas y al problema. Confiaremos en los otros. Cambiaremos fcilmente de posicin. Haremos ofertas.

Exigiremos concesiones como condicin para relacionarnos. Trataremos duramente a las personas y al problema. Desconfiaremos de los otros.

Seremos suaves con las personas y duros con el problema. Procederemos independiente de la confianza.

Mantendremos nuestra posicin. Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones. Amenazaremos. Exploraremos intereses. Evitaremos forzar una ltima posicin.

Daremos a conocer nuestra ltima Engaaremos respecto de nuestra posicin. ltima posicin. Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo. Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Inventaremos opciones de mutuo beneficio.

Buscaremos la nica respuesta, la Buscaremos la nica respuesta, la Desarrollaremos mltiples opciones entre las que ellos aceptarn. que nosotros aceptaremos. cuales elegir. Insistiremos en lograr un acuerdo. Insistiremos en nuestra posicin. Trataremos de evitar un Trataremos de ganar en un Insistiremos en criterios objetivos. Trataremos de lograr un resultado basado en

enfrentamiento de voluntades. Cederemos ante las presiones.

enfrentamiento de voluntades. Aplicaremos presin.

criterios. Cederemos ante principios, no ante presiones.

19) OUTPLACEMENT Concepto: Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. Importancia del Outplacement: Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Componentes bsicos de una poltica de Outplacement :

Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin. Involucramiento total de la Direccin Superior. Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin. De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado. Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin. Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo. Beneficios del Outplacement para el empleado:

Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo. Reduccin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress. Beneficios del Outplacement para la Empresa:

Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Cima Organizacional.

20) NUEVA "EMPLEABILIDAD" En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. As el capital humano que se ha incrementado durante muchos aos comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces ms rpidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayora de las veces, a incrementar indicadores econmicos desfavorables. Las prcticas ms recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la normalidad; suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y trmino del contrato de trabajo, obviamente la forma ms traumtica, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prcticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas. Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. As, han surgido prcticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organizacin que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. Tambin es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podra trabajar algunas horas cada da de la semana, o trabajar continuado slo algunos das o una combinacin entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perodos estacionales en su produccin o ventas, pero tambin se aplica cuando ocurre algn fenmeno o actividad eventual. Por otra parte hay instituciones que utilizan prcticas de outplacement, las que apuntan a la readaptacin y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos que estn prontas a abandonar la organizacin. Consiste bsicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculacin programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante ms amplio que el sealado en el prrafo precedente, por cuanto apunta tambin a permitir la incursin en campos que van ms all de lo que fue su quehacer habitual. Las formas bsicas de outplacement ms utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en sntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado xito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relacin laboral entre los involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en excesos burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y caractersticas del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artculo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinrgico, la creacin de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis.

21) OUTSOURCING Concepto: Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con al razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor, Etapas (Segn Brian Rothery): Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. Evaluacin: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. Planeacin detallada: Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Contratacin del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. Transicin: Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. Evaluacin peridica y administracin del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios:

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin. Operaciones ms eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos:

Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor.

Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad.

22) REINGENIERA Concepto: Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.

El factor econmico: Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible. Elementos dinmicos de la Reingeniera:

Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales. Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores. Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados. Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a compensacin por logros. Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de capacidades. Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a "el cliente es el que paga". Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.

Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana. Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder. 7 pasos para la mejora de procesos:

Definir los lmites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras. Participantes en la Reingeniera:

Lder. Comit Directivo. Equipo Multidisciplinario de Reingeniera. Equipo de Administracin del Cambio. Dueo del proceso. Equipo de Mejoramiento de Procesos. Las Personas. Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos. Conformarse con resultados sub-ptimos. Abandonar el esfuerzo de reingeniera. Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance. Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes. Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba. No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras. Concentrarse slo en el diseo.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es clave para el xito de una empresa Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su satisfaccin Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. Por Catalina Franco R. La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que

invertir ms de lo necesario. Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. Esto es lo que afirma la ltima encuesta WorkWatch, de Randstad, segn la cual, la cultura organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores de dieciocho aos. De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un ltimo plano para las compaas en tiempos difciles, lo que refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la satisfaccin laboral. Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su desmotivacin. Segn EileenHabelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs de programas de incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin, estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes. Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes por los elementos ms crticos para la cultura organizacional y encontr que el primero es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estndares de responsabilidad (50%);

compromiso con la capacitacin y el desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%); apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%); recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y retencin de empleados sobresalientes (40%). LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. Idea de cultura organizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: - Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. - La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. - Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. - Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Caractersticas diferenciadoras Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

TICA: PRINCIPIOS TICOS La tica econmica debe dirigir la razn de las personas que integran la organizacin, para sealar los objetivos que son preferibles por su dimensin moral. Se engloban en 3 teoras fundamentales: - Consecuencialista - Normativa - Del deber ser La tica, en tanto que ciencia prctica de carcter filosfico, expone y fundamenta cientficamente principios universales sobre la moralidad o eticidad de los actos humanos. Los empresarios deben promocionar la tica de la empresa desde una autorregulacin no corporativista, abierta tanto a la crtica interna como externa. En este contexto, la opinin pblica crtica juega un papel indispensable. FUNDAMENTOS DE LA TICA EMPRESARIAL. INTRODUCCIN. Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupacin por la tica son: 1 Prdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido, especulacin financiera, seguridad o calidad de los pdtos., veracidad de la publicidad). 2 Insuficiencia del derecho.

3 Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no slo econmico sino social (proteccin del medio ambiente). 4 Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus miembros. RAZONES PARA LA TICA. Ser tico es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa sea tica pertenecen a dos categoras: 1 Razones abstractas y personales. 2 Razones econmicas: - Reforzar imagen externa - Relaciones ms armnicas (cltes., proveedores, empleados) y consiguiente reduccin de costes. - Calidad final del pdto. - La organizacin con personas ntegras tiene un importante activo. - El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes. - Los valores ticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural. - El ambiente de trabajo mejora. Una conducta tica permite hacer frente a un entorno difcil, reduciendo los costes de coordinacin y, por tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no parece que exista una relacin causal perfecta entre comportamiento tico y b econmico. TICA Y B EMPRESARIAL . Respecto al b, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud econmica que hay que maximizar o bien se considera que tambin es importante la forma de obtenerlo. La empresa y la sociedad interactan. tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte. COMPORTAMIENTOS NO TICOS Y SU COSTE: ANLISIS COSTE -B. Comportamientos empresariales no ticos: - Anteponer intereses empresariales a los de sus clientes., empleados y sociedad en general. - Incrementar las ventas mediante publicidad engaosa o dumping. - Normas contrarias que fomentan comportamientos contradictorios en el trabajo y en el aspecto personal. - Individuos que abusan de su posicin y poder para conseguir sus objetivos. - Mayor preocupacin por aparentar comportamientos ticos que por observarlos. - Miembros de la empresa que hacen ver como objetivos de la firma los suyos. - Considerar infalibles las opiniones propias o empresariales. Para valorar el coste de los comportamientos no ticos se lleva a cabo un anlisis

coste/b: beneficios = mejora de la salud, satisfaccin de los individuos, mayor conocimiento y formacin tcnica y humana, mayor participacin en el crecimiento econmico o creacin de empleo; costes sociales = dolor o enfermedad, muertes, insatisfaccin en el trabajo, ignorancia, contaminacin, destruccin de puestos de trabajo. El problema de hacer este anlisis es que algunos beneficios o costes no pueden ser medidos, no son predecibles o ni siquiera es claro si son beneficios o costes. Para poder eliminar comportamientos no ticos es preciso conocer su origen (exceso de presin, oportunidades o actitudes). MODELO DE DIRECCIN TICA . En una primera etapa, las empresas slo piensan en sus intereses (egosmo), que despus se transforman en una mentalidad reglada y finalmente en profundos valores y convicciones (autonoma). Considerando virtudes a los hbitos relacionados con la cultura empresarial y principios a los puntos de referencia para determinar la influencia sobre la libertad y el bienestar de los dems, se distinguen: Hacia dentro de la organizacin Virtudes Verdad y confianza entre los empleados Respeto a la diversidad Adecuado sistema de incentivos y recompensas - Principios Derecho de los empleados a la privacidad Seguridad en el trabajo Contraprestacin justa Hacia fuera Virtudes Honestidad en administradores, clientes., inversores, sociedad y medio ambiente Principios Calidad y seguridad del pdto. ofrecido en el mercado Justicia con los inversores Responsabilidad social El proceso de decisin, basado en slidos principios ticos puede desagregarse en las siguientes fases (5D): Describir (elementos clave de la situacin), Discernir (intereses, derechos, deberes o virtudes), Exponer ( =Display de las principales opciones), Decidir (la mejor opcin) y Defender (la eleccin). TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL . Si la tica establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos grupos en particular. La organizacin tiene la obliga cin de actuar responsablemente, aunque Friedman, en Capitalismo y Libertad, asegurase que su nica responsabilidad era maximizar el b. Dricker, en los 80, empez a abogar por la responsabilidad social de la empresa: en el enfoque socioeconmico, los administradores siguen buscando maximizar el b pero a largo plazo (transformar los problemas y necesidades sociales en oportunidades de negocio rentables), tratando de lograr que para la empresa

sea rentable solucionar problemas sociales. Pava y Krausz establecen 4 criterios para determinar la legitimidad de la responsabilidad social: grado de conocimiento del problema, nivel de responsabilidad directa de la empresa, grado de consenso de todos los grupos sociales y relacin con el resultado econmico, pero en la prctica difcilmente se dan todos a la vez. Los defensores de la responsabilidad social sostienen que el mercado valora a la empresa responsable y, a largo plazo, las acciones aumentan de valor. Conviene recordar, sin embargo, que sin b no se puede ser socialmente responsable. CATEGORAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL . Obligacin social No violar la ley. Reaccin social La empresa es socialmente responsable si responde a las exigencias sociales de ciertos grupos, es decir, se adapta a lo qu e la sociedad demanda sin esperar a que lo exija una ley. Sensibilidad social Si buscan establecer verdades ticas con independencia de la moda social del momento. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL . Las empresas multinacionales han de establecer un pluralismo tico: p.ej. en EE.UU. casi todas las empresas tienen un cdigo tico, se han incrementado las penas por delitos ecolgicos, los consumidores estn ms atentos al comportamiento de las empresas, el acoso sexual est tipificado como delito y las instituciones pblicas velan ms por los mercados financieros. Sin embargo, el creciente grado de globalizacin est generando una homogeneizacin de necesidades y gustos que parece apuntar a una futura unidad tica. LA ADMINISTRACIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL . Segn Etang, tanto si las acciones sociales son reactivas (reaccin social) como si son anticipativas (sensibilidad social), se pueden obtener mayores logros si se planifican: - Anlisis del entorno - Formulacin de la estrategia - Implantacin de la estrategia - Control estratgico. En definitiva, los valores ticos colocan a la empresa en una posicin de ventaja competitiva. MEDIDAS PARA FOMENTAR ACTITUDES TICAS: CDIGOS TICOS . La alta direccin puede: - Demostrar una conducta tica (ofrecer modelo de conducta y establecer tradicin de integridad) - Desarrollar una visin tica (reas grises: la formacin disminuye riesgos) - Emitir un compromiso formal (actitud firme ante dilemas ticos) - Arbitraje en conflictos ticos (arbitrando, imponiendo castigos) - Establecer criterios de actuacin (controles de cumplimiento claros y realistas)

- Recompensar logros ticos (medidas disciplinarias, comits de vigilancia, sistemas de evaluacin). Adems de la alta direccin, el resto de personas y grupos tambin deben estar claramente comprometidos, por ejemplo con la implantacin de un cdigo tico, o cdigo de conducta interno. EL CDIGO TICO. Cdigo de comportamiento que establece los valores, creencias y normas de conducta que definen la organizacin y forman parte de su cultura = proyecto de empresa que recoge las lneas bsicas a seguir. A travs de su cultura, la empresa estimula la disciplina a travs de las reglas de empresa y el liderazgo fomenta la participacin en una tarea comn: segn Nystron, la alta direccin de la organizacin determina el clima tico de sus empleados. Los principios ms incluidos son: 1. Operar de acuerdo con las leyes 2. Actuar siempre como lo hara un buen ciudadano 3. Como multinacional, pensar global, nunca localmente 4. Ser razonable y pragmtico 5. Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores 6. Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea expresamente requerido por la ley. LEY Y CDIGO TICO. Sancionan si no se cumple lo que en ellos se indica. Aunque las sanciones de los cdigos ticos suelen ser meramente indicativas, a menudo las sanciones informales tienen una mayor repercusin en la organizacin que las de tipo econmico. Pero est claro que legalidad y moralidad no coinciden en todas las ocasiones. CARACTERSTICAS Y CONTENIDOS DEL CDIGO TICO . Un cdigo tico, correctamente elaborado, no debe limitarse a dictar normas o principios sino que debe tener un cierto estilo pedaggico y explicar las consecuencias de cada regla. Sus caractersticas principales son: - Tener en cuenta las necesidades del momento y lugar - Ser realista, breve, conciso y claro - Hacer referencia a las virtudes humanas - Explicar el porqu y el para qu de cada principio - En l debe prevalecer el bien comn sobre los intereses personales - No debe ser un modo de ocultar las verdaderas actuaciones o principio de la empresa. Todo cdigo tico debe elaborarse teniendo en cuenta dos aspectos: objetivos de la empresa y las caractersticas del entorno en que sta acta. En l se distinguen 3 componentes:

- Filosofa empresarial (objetivos) - Cultura empresarial (valores y normas) - Poltica empresarial (estrategias y estructura organizativa). FUNCIONES DEL CDIGO TICO. . Reforzar la cultura empresarial corporativa de la empresa . Presentar al mercado y a la sociedad en general la empresa y sus objetivos . Determinar las lneas de actuacin de la empresa con clientes, proveedores y competidores . Reafirmar la credibilidad social de la empresa . Acercarse al cliente. Tratando de satisfacer sus necesidades y satisfacerlas de forma ptima. Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los grupos . Presentar los valores y principio s bsico en los que la empresa basar todas sus actuaciones, a nivel externo e interno . Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de la organizacin. PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS . Los cdigos ticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de estndares que los empleados van a percibir. Los programas de formacin son esenciales para que los trabajadores entiendan el cdigo como suyo. Adems del cdigo se establecen programas adicionales: - Cdigos adicionales escritos de carcter interno - Seminarios peridicos sobre temas ticos - Programas especficos sobre relaciones con clientes, proveedores, competidores o distribuidores - Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos. - Crear un defensor de la tica que: - Evale las actuaciones de la empresa - Acte como mediador - Sea independiente de la direccin para adquirir la confianza de todos - Estrategias y planes operativos con base tica - Formacin de la direccin en materia de responsabilidad social - Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades ticas. tica y Responsabilidad Social para agregar el mximo valor a la organizacin Desde hace algunos aos, la tica y la Responsabilidad Social se han ido posicionando como un modo de ser y hacer que apunta a generar valor y no slo valores. La filantropa ha ido paulatinamente siendo re-significada en funcin de nuevos referentes y normativas que han apuntado mucho ms a una estrategia organizacional o corporativa que a la motivacin personal. Convengamos, no obstante, que an este modo de relacin la filantropa- sigue teniendo una fuerte importancia social y cultural en la Regin y que est lejos de desaparecer.

El generar o agregar valor al proceso organizacional a travs de la tica y la Responsabilidad Social, entendida como parte del modelo de gestin, conlleva el tener una mirada del entorno y de las operaciones a largo plazo e integrada a las diversas dimensiones implicadas en el proceso. Las aristas sociales, econmicas y ambientales articuladas con eficiencia y eficacia a la organizacin son fundamentales para que sta pueda existir y alcanzar sus objetivos ms all del beneficio inmediato. Las normas internaciones, las empresas exitosas y los Estados con visin de futuro ya estn avanzados en esta materia. Mejores relaciones con la comunidad y los grupos de inters, la medicin y reduccin de la huella de carbono e hdrica, la preocupacin por la calidad de vida de los empleados, la gestin del talento y creatividad que aporta la valoracin de la diversidad en la organizacin, la constante mejora en los reportes de sostenibilidad, entre otros muchos aspectos, son formas concretas en que se expresa esta visin estratgica de hacer negocios y de hacer sociedad-. La dedicacin y el compromiso que da a da ha ido adquiriendo el ser socialmente responsable, est cambiando el modo de relacin entre los diversos actores de la sociedad. Una imagen renovada est floreciendo desde las empresas junto con un nfasis coordinador del sector pblico. El desarrollo sustentable es ahora mucho ms que un discurso: es una condicin para operar con xito en el mundo actual. En este escenario, es posible identificar cmo nuevas formas de relacin entre empresas, instituciones pblicas y sociedad civil se estn e irn configurando de maneras nunca antes vistas: culturas locales interactan en este mismo instante con procesos globales y estrategias directivas empresariales o no- especficas. Surgen nuevos tipos de liderazgos que integran la gestin empresarial con la comunidad y medioambiente. Se generan mltiples lugares de autonoma, innovacin y emprendimiento (en sitios remotos o simplemente no vistos y que estaban ante nuestros ojos). Las distancias se acortan a travs de las tecnologas de la informacin y el conocimiento. La migracin crece paulatinamente y la diferenciacin y especializacin social interna se multiplica. El dilogo, entonces, la gestin de la diversidad, el aprendizaje constante y, sobre todo, la conviccin y el actuar con sentido personal en una realidad sociocultural compleja e incierta, son sin duda elementos claves para desarrollar la Responsabilidad Social con la profundidad que el contexto actual exige. La filantropa continuar aportando a los sectores ms vulnerables de la sociedad y el marketing social y/o corporativo desde luego mantendr su importancia en la comunidad de clientes y usuarios, promoviendo cambios de conducta o de ideas hacia aquellas ms responsables. Las normas o lineamientos orientadores (GRI, ISO 26000, entre otras), son y seguirn siendo un avance fundamental para la correcta gestin y profesionalizacin de la Responsabilidad Social. El alto nivel de los profesionales y de las estrategias desarrolladas por las organizaciones en torno a estas temticas, parecen apuntar hacia el camino correcto.

Estando en lo general de acuerdo con lo anterior, parece ser que hay un elemento que ha estado presente en cada una de las miradas o estrategias y que no ha sido desarrollado y que es, paradjicamente, en donde la tica y la Responsabilidad Social encuentran su fundamento, su solidez y su sentido: las personas. No hay una nica visin, conducta o esencia de lo que aqu se nombra como las personas, algo as como una meta estndar a alcanzar como tipologa de conducta, creencias o buenas prcticas; sino que su particularidad y definicin emerge de cada individuo en su propio contexto especfico de interaccin. El individuo encuentra su propio sentido para ser y hacer en el mundo de modo tico y responsable una vez que ha encontrado el mximo valor que le puede dar a su vida y a sus circunstancias cotidianas. El sentido personal puesto en cada actividad del quehacer organizacional y de su visin o gestin de la tica y la Responsabilidad Social le dar la profundidad necesaria para enfrentar y liderar los vertiginosos procesos socioculturales sin desorientarse. Si, como se viene describiendo, el escenario social es cada vez ms complejo e incierto, es muy probable que conocer dicho contexto de interaccin y contribuir a alinearlo con la tica individual, debera resultar central para cualquier estrategia. En ese punto podr encontrar su mayor fortaleza y su mayor riqueza. Generar estrategias de Responsabilidad Social considerando el desarrollo interno y evolucin de la RSE as como el de las dinmicas socioculturales de las que participa, puede, sin duda, tomar varios caminos y sern eventualmente beneficiosos tanto para la organizacin como para la sociedad en su conjunto. Considerar la tica individual y la responsabilidad personal, sin embargo, es un punto de apoyo para garantizar que la generacin de valor se eleve hacia su mxima altura.

GLOBALIZACIN
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependenciaentre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedadesque viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea(segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana. En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o de fusin multicultural. En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de personas y la masificacin de las TICs y el Internet. En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a las redes sociales, se ha extendido la transicin a la democracia contra los regmenes despticos, y en polticas pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al capitalismo en algunas de las antiguas economas dirigidas y la transicin del feudalismo al capitalismo en economas subdesarrolladas de algunos pases aunque con distintos grados de xito. Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y elsurgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos ms aceptados por la comunidad internacional. La valoracin positiva o negativa de este fenmeno, o la inclusin de definiciones o caractersticas adicionales para resaltar la inclusin de algn juicio de valor, pueden variar segn la ideologa del interlocutor. Esto porque el fenmeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo (antiglobalizacin), habiendo tambin posturas eclcticas y moderadas.

Etimologa Ciertos autores consideran ms adecuado en espaol el trmino mundializacin, galicismo derivado de la palabra francesa mondialisation, en lugar de globalizacin, anglicismo procedente del ingls globalization, puesto que en espaol global no equivale a mundial, como s ocurre en ingls. Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia Espaola registra la entrada globalizacin, entendida como la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales (DRAE 2006, 23 edicin),1 mientras que la entrada mundializacin no est en el Diccionario. La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que desafa las leyes de los pases en su forma de regular el funcionamiento de empresas y el comportamiento econmico de los individuos a nivel internacional que, si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada o ser los contratados, tambin pueden beneficiarse de irregularidades y debilidades subsistentes en un determinado pas. Es fcil para estas empresas simplemente trasladar sus centros de produccin a lugares en los cuales se les del mximo de facilidades. Es tambin un desafo a los proyectos de desarrollo de los pases, especialmente para aquellos que estn en vas de desarrollo, pues no slo considera cualquier intervencin estatal como inimica a los intereses de esas empresas (en la medida que tales planes implican regulaciones y demandan impuestos y otros recursos) sino que adems asevera que la idea misma del desarrollo social como meta y objetivo gubernamental o estatal precluye la libertad individual y distorsiona tanto la sociedad como el mercado.(ver por ejemplo posicin paretiana en: [2]} Estas fueron las pautas de un primer momento en esta nueva relacin socio-econmica. Se puede observar, como ejemplo, que los altos costes de produccin en los pases desarrollados, que confluyendo con una apertura de los pases del este oriental, especialmente China e India, a los mercados de capitales y su inclusin como miembros de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), result en el traslado masivo de la produccin industrial desde Europa y EE. UU. a esos u otros pases que ofrecan condiciones ms favorables al incremento de las ganancias de esas empresas internacionales. A nivel cultural, el incremento de la la intercomunicacin fsica y virtual, han incrementado y facilitado este proceso. La interconexin fsica se basa en la masificacin del transporte. La interconexin virtual se basa exclusivamente en la tecnologa, por ejemplo, Internet. Esto ha llevado a dos resultados contradictorios: por un lado la centralizacin del control administrativo y poltico a niveles gubernamentales y corporativos se ha visto facilitada enormemente. Por otro, se ha facilitado de manera igualmente enorme la diseminacin de ideas crticas y la comunicacin a nivel de ciudadanos comunes y corrientes, que anteriormente estaban para su

informacin a merced de los medios establecidos o no podan responder rpida y efectivamente a decisiones que los afectaban (ver, por ejemplo: ciberactivismo) Un ltimo punto de inters es el crecimiento econmico a nivel mundial desde la introduccin del proceso. Segn datos del FMI, todos los pases desarrollados y muchos de los que se encuentran en vas de desarrollo, han experimentado un crecimiento sostenido de sus economas, lo que ha y est permitiendo la incorporacin de cientos de millones de habitantes a las economas modernas. Esta es generalmente la justificacin ms usada en favor de la globalizacin. La globalizacin en la cultura se manifiesta en la integracin y el contacto de prcticas culturales: marcas, consumo de medios, valores, iconos, personajes, imaginario colectivo, costumbres, relaciones, etc. En un sentido restrictivo del concepto de cultura, se entiende sobre todo lo relacionado con la difusin y consumo de los productos culturales a alcance mundial, fundamentalmente cine, televisin, literatura y msica, en los que el factor tecnolgico multiplica su capacidad de difusin a gran escala. A esto se suma la existencia de focos de atraccin para un intenso turismo cultural, manifestados en los principales destinos tursticos y en los grandes eventos expositivos (grandes museos, ferias y convenciones) que aspiran a hacer accesible una cultura de alcance mundial, en estrecha relacin con la ampliacin de las redes de transporte internacionales, especialmente el areo. El mercado mundial para las industria del entretenimiento, de las que el cine estadounidense ha sido el mayor exponente a lo largo de todo el siglo XX, depende de dos factores tcnicos: medios de comunicacin e idioma. La barrera del idioma sigue dependiendo de la realizacin de doblajes y traducciones, en las industrias de contenidos narrativos, crendose mercados sectoriales para las grandes lenguas multinacionales como el espaol o el francs, adems de la posicin dominante del ingls. Con la progresiva y rpida digitalizacin de todos los soportes de comunicacin, se reducen las barreras a la difusin mundial, reservada durante buena parte de la segunda mitad del siglo XX a las firmas de radiodifusin, los circuitos de exhibicin y los acontecimientos de cobertura internacional (especialmente los deportivos). La cultura global es por lo tanto audiovisual, y de masas. Los argumentos universales narrativos y simblicos tienden a fundirse en los nuevos iconos audiovisuales, renovados en su esttica (estilo, actores, efectos especiales, ambientacin, etc.)8 Hitos en el periodo de globalizacin

A continuacin algunos hitos de la creciente interdependencia entre los pases del mundo. No es una lista que refleje todo lo que la globalizacin es, pero estos eventos pueden identificarse en el contexto de la misma.

En noviembre de 1989 el economista estadounidense John Williamson incluy en un documento de trabajo una lista de diez polticas que consideraba ms o menos aceptadas por los grupos econmicos con sede en Washington y lo titul el Consenso de Washington. para algunas personas representan los puntos claves de la globalizacin, sin embargo ambas cosas no son lo mismo.

La creacin en 1995 de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) es uno de los momentos decisivos de la globalizacin. Por estar integrada por la mayora de los pases de la poblacin mundial: propiedad intelectual, regulacin de empresas y capitales, subsidios, tratados de libre comercio y de integracin econmica, rgimen de servicios comerciales (especialmente educacin y salud), etc.

Crisis econmicas: tequila, dragn, vodka, samba, tango: La velocidad y libertad alcanzada por los capitales para entrar y salir de pases y empresas est asociada a una serie de crisis ecofinancieras locales de impacto global. La primera de la serie se produjo en Mxico en 1994/1995 y su impacto global se conoci como efecto Tequila. Con posterioridad se produjeron la crisis asitica en 1995/1997 (efecto Dragn), la crisis rusa en 1998 (efecto Vodka), la crisis brasilea en 1998/1999 (efecto Samba) y la crisis argentina en 2001/2002 (efecto Tango). Las reiteradas crisis econmicas ha generado una amplia discusin sobre el papel desempeado por el Fondo Monetario Internacional.

Detencin de Pinochet y creacin de la Corte Penal Internacional: En octubre de 1998 el exdictador de Chile, Augusto Pinochet, fue detenido en Londres acusado en Espaa por tortura y terrorismo. El 24 de marzo de 1999 el Tribunal de los Lores del Reino Unido resolvi que Pinochet poda ser extraditado, aunque finalmente la extradicin no fue completada debido a la supuesta demencia del comandante. El hecho es destacado como un punto de inflexin en la globalizacin de los derechos humanos.

Simultneamente en 1998 se firm el Estatuto de Roma creando la Corte Penal Internacional, que entr en vigor el 1 de julio de 2002 luego de alcanzar la cantidad de ratificaciones necesarias. En 2003 la Corte penal Internacional qued constituida. El principal problema para el funcionamiento de la misma es la posicin de los Estados Unidos, opuesto a su jurisdiccin.

La Burbuja.com

Ingreso de China en la OMC: En 2001 (Ronda de Doha) y despus de 15 aos de duras negociaciones, China ingres en la OMC. De este modo el pas ms poblado del mundo (22% de la humanidad), quinta economa mundial y la de mayor crecimiento en los ltimos 30 aos, se incorpor plenamente al mercado mundial. Los enormes desplazamientos de capital y trabajo que est causando la economa china, as como las consecuencias para el sistema mundial que tendr la vinculacin de una gigantesca y pujante economa de "mercado socialista" (ver tambin socialismo de mercado) con el sistema capitalista mundial, son discutidas apasionadamente por los estudiosos de todo el mundo. Existe sin embargo un amplio consenso de que China, y su creciente liderazgo econmico en Asia, est impulsando un proceso histrico que ser determinante en el curso del siglo XXI y la orientacin de la globalizacin mundial.

Los atentados del 11 de septiembre de 2001, contra el Centro Mundial de Comercio (WorldTrade Center) de Nueva York y el Pentgono, transmitidos en vivo y en directo por las cadenas globales de televisin a toda la Humanidad, adquirieron una significacin mundial. A partir de ese momento, la lucha contra el terrorismo internacional y la defensa de la seguridad nacional de los Estados Unidos, adquirir una jerarqua prioritaria en la agenda global, propondr la necesidad de restringir los derechos humanos para garantizar la seguridad, y reinstalar el valor del Estado.

En los disturbios de Francia de 2005, en noviembre, miles de jvenes franceses, hijos de inmigrantes provenientes del norte de frica, protagonizaron durante dos semanas una revuelta que tuvo su sello en la quema de miles de automviles en Pars. En la regin de Pars, ms de la mitad de la poblacin menor de 15 aos, es originaria de frica, lo que ha dado un vuelco a la cultura de la zona en menos de una generacin. El acontecimiento sorprendi al mundo y puso sobre el tapete la cuestin de las migraciones internacionales y las desigualdades sociales y territoriales en la globalizacin. Argumentos en favor de la globalizacin Es importante anotar que entre los partidarios de la globalizacin estn corrientes con visiones encontradas y radicalmente diferentes en su percepcin sobre los beneficios de la globalizacin, es el el caso del liberalismo libertario y el neoconservadurismo en lo poltico, o la escuela austraca y el monetarismo/escuela neoclsica en la doctrina econmica.

Los liberales libertarios y otros proponentes del laissez-faire capitalista dicen que altos niveles de libertades polticas y econmicas, en la forma de democracia y capitalismo, han sido fines valuables en s mismo en el mundo desarrollado y han tambin producido altos niveles de riqueza material. Ellos ven en la globalizacin un proceso benfico de extensin de la libertad y el capitalismo.9

Aquellos que apoyan el libre comercio proclaman que el aumento tanto de la prosperidad econmica como de oportunidades, especialmente en los pases en desarrollo, incrementara las libertades civiles y llevara a una alocacin de recursos ms eficientes. Las teoras econmicas de la ventaja comparativa sugieren que el mercado libre produce tal alocacin efectiva de recursos, a mayor beneficio de todos los pases que estn envueltos. En general, esto conduce a reduccin de precios, ms empleos, incremento en la produccin y de niveles de vidaespecialmente para los que viven en pases en desarrollo.9 10

Hay tambin los llamados "globalistas" o "mundialistas", que proponen una "globalizacin democrtica". Ellos creen que la primera etapa de la globalizacin, orientada al mercado o a asuntos econmicos, debe ser seguida por una etapa de creacin de instituciones polticas globales que representen las visiones o aspiraciones del "ciudadano mundial". Su diferencia con otros "globalistas" es que ellos no definen por adelantado una ideologa para orientar esta voluntad, dejndola a la voluntad de esos ciudadanos a travs de un proceso democrtico

Proponentes de la globalizacin argumentas que el movimiento anti-globalizacin es proteccionista y usa evidencia puntual y anecdotal para apoyar sus visiones, mientras que las fuentes estadsticas proveen apoyo fuerte a la globalizacin:

A pesar que algunos lo disputan, la desigualdad del ingreso a nivel mundial parece estar decreciendo, como el economista Xavier Sala-i-Martin argumento en 2007 - [3].11 Dejando de lado quien tiene la razn, se puede alegar que ms importante es la medida de pobreza absoluta: si todos vivieran en la miseria, la desigualdad de ingresos seria muy baja.

Desde 1981 al 2001, de acuerdo a figuras del Banco Mundial, el nmero de personas que viven con un dlar o menos de ingreso al da ha declinado en trminos absolutos de mil quinientos millones de personas a mil cien millones. Al mismo tiempo, la poblacin del mundo aument. As pues, en trminos porcentuales el nmero de tales personas declin en los pases en desarrollo de 40% a 20%. de la poblacin.12 con las mayores disminuciones teniendo lugar en las economas que han reducido mas las barreras al comercio e inversin. Sin embargo, algunos crticos advierten que seria conveniente usar medidas ms detalladas de la pobreza.13 La globalizacin desde un punto de vista crtico Somos cultura que camina en un mundo globalizado, frase que corona la pintada de la imagen, tomada en la localidad de Humahuaca en el norte de Argentina La globalizacin es un fenmeno complejo, no debera ser sorpresa por lo tanto que provoque diferentes reacciones entre diferentes individuos o grupos. Para algunos, como el senador canadiense, amenaza la estructura misma de la "Nacin estado" y el concepto moderno de

democracia, mientras que para otros, tales como los partidarios del Islamismo poltico, busca imponer estructuras polticas no islmicas (es decir, la democracia) sobre pases que lo rechazan. Para otros, amenaza la identidad nacional, mientras que otros -por ejemplo para el escritor Mario Vargas Llosa-26 ven esa identidad como una construccin impuesta que busca obliterar diferencias individuales y culturas locales en aras de una unidad artificial. An otros ven el proceso como simplemente una continuacin o incluso agudizacin de procesos explotativos, resultado directo del neocolonialismo capitalista, mientras para otros amenaza el fin de esa predominancia.27 Para algunos, promete una nueva era de riquezas para todos, para otros, tales como el escritor Eduardo Galeano es la seduccin de un consumismo que arruinar econmica y moralmente a la mayora28 (comparar tambin con la posicin de la Iglesia catlica29 ). Antes de hacer una crtica es necesario considerar un aspecto fundamental: la diferencia entre lo que los partidarios del proceso proponen y la manera que esas propuestas han sido o estn siendo implementada. El libre comercio de la globalizacin no slo se refiere al libre movimiento de capitales sino que tambin al libre movimiento de bienes y personas. Por lo tanto los globalistas consideran inaceptable, como se ha visto, las barreras aduaneras y tratos preferenciales que los pases desarrollados imponen o practican cuando as les conviene. Las mismas objeciones se aplican a las barreras de todo tipo a la migracin y movimiento de los trabajadores: cmo pueden los recursos ser distribuidos racionalmente o las sociedades derivar el mximo de beneficio del sistema cuando se imponen condiciones que son ltimamente irracionales en trminos econmicos? Puntos a considerar segn los crticos

La apertura generalizada de los mercados de bienes y capitales que sugiere el fin de los bloques comerciales, tratados regionales e independencia econmica de los pases pero al mismo tiempo facilita la capacidad de resolver necesidades econmicas que actores locales han sido incapaces de satisfacer.

La creciente Privatizacin de los sectores econmicos, junto al auge de la empresa multinacional y el decaimiento de empresas y estado nacionales.

El aumento de la competencia que por un lado incrementa la cantidad y calidad de los productos y por el otro amenaza las condiciones de trabajo (incluyendo salarios) y la sobrexplotacion del medio ambiente.

El acceso irregulado de los pases a los mercados internacionales, lo que por un lado facilita la venta de sus productos y la adquisicin de tecnologas y mercancas y promueve empleos y por

el otro desprotege los de menor calibre econmico y lleva al abandono de intentos organizados de promover progreso y justicia social.

El intercambio cultural que amenaza una prdida en la integridad de las culturas o identidades nacionales de los pases participantes versus la oportunidad de diversificar y enriquecer las costumbres.

Conflicto entre la concepciones de la cultura como "civilizacin" o 'Alta Cultura' versus la extensin de la "Cultura del Hombre Comn" o cultura popular.

La posibilidad del reflorecimiento de culturas regionales o folclricas y valores individuales versus la homogeneizacin producto de la masificacin e internacionalizacin de los medios.

El reforzamiento de una conciencia de "comunidad humana" versus la adquisicin acritica de elementos culturales de sociedades dominantes.

Posible sobrevaloracin de lo material por sobre lo social o moral versus la satisfaccin de necesidades materiales mnimas de amplios sectores.

El posible decaimiento del nacionalismo y surgimiento del internacionalismo. El poder poltico de empresas sobre los pases. La generalizacin de la democracia y el estado de derecho como formas de

gobierno predominantes a nivel mundial versus el resurgimiento de reas y periodos de profunda inestabilidad poltica debido, por un lado, a la prdida de poder por parte de los gobiernos (produciendo los llamados estados fallados) y, por el otro, al rechazo a lo que se ve como concepcionesoccidentales de hacer poltica.

La disminucin paulatina en los controles migratorios, que puede llevar a la perdidad de los sectores ms innovadores (ver fuga de cerebros) y la 'invasin' de lites empresariales internacionales en pases pobres.

La bsqueda de un mucho mejor ordenamiento econmico y social, por la va del uso de monedas nacionales nominativas y con trazabilidad de cadenas de pago, y por la va del uso en la economa mundial de una verdadera moneda internacional no vinculada en forma rgida con canastas de monedas nacionales (ver Consenso de Barcelona y Centro de Estudios Joan Bardina).

Crticas Las crticas radicales al proceso globalizador configuran lo que se denomina movimiento antiglobalizacin o altermundismo y sus cabezas mediticas generalmente estn ubicadas en un contexto nacionalista, del populismo de extrema izquierda, puede de incluir alguno de los nuevos movimientos o sociales progresistas, de la socialdemocracia ortodoxa (aquella que rechaza la Tercera Va) o tercermundista (que componentes antioccidentales antiestadounidenses), as mismo varios movimientos religiosos conservadores y la extrema derecha se han posicionado en contra de la globalizacin. El punto en comn mayoritario que tienen estas crticas es que equiparan globalizacin a imperialismo y neocolonialismo (ver Teora de la dependencia), todas se oponen a lo que han denominado fundamentalismo de mercado y acusan a la globalizacin de fomentar un estilo de vida consumista y postmaterialista. Como solucin ms generalizada todas estos credos ideolgicos apuntan a la necesidad de un Estado fuerte y regulador para la sociedad y proponen el resurgimiento del desarrollismo, eldirigismo y el proteccionismo en las polticas econmicas de las naciones, a la vez que reclaman reeducar a la sociedad en torno a valores que contrarresten los valores y costumbres individualistas.

Una primera crtica utiliza los puntos de vista de los tericos de la globalizacin misma. Como se ha visto, estos se oponen a las barreras y trabas al movimiento tanto de bienes como de personas que los gobiernos que dicen seguir las polticas globalizacin imponen sobre los productos y personas de otros pases. Igualmente cuestionable son las subvenciones y otras medidas proteccionistas que esos pases utilizan. En ese sentido, se ha afirmado que las instituciones del "Consenso" estn al servicio de sus accionistas mayores (es decir, EE. UU.) y no al de quienes fue creado para beneficiar.30

Otra crtica que se puede aducir es que si aceptamos la sugerencia de los proponentes de la globalizacin que tanto la democracia como el capitalismo fueron las fuentes de la prosperidad econmica de los pases desarrollados, sigue que el rol que el estado ejerci a nivel nacional en la emergencia de esa prosperidad necesita ser replicado no slo al nivel de los pases que se integren al sistema31 sino tambin al internacional32 y33 Incluso algunos proponentes de la globalizacin reconocen esto34 (a pesar que se argumenta que la la democracia por s misma no promueve el crecimiento econmico35 cabe considerar que el origen de los presentes niveles de Desarrollo econmico y Bienestar social en ciertos pases se debe a consideraciones polticas que se hacen urgentes con la expansin y profundizacin de la democracia -ver "Origines y Evolucin" en Estado de bienestar- Quizs se puede sugerir que si bien la mera democracia no produce prosperidad, una vez que se ambas se hacen presentes crean un sistema de retroalimentacin positiva)36 37 38

Una tercera crtica, esta vez de oponentes al proceso, sugiere que sus proponentes se han y estn, por un lado, apropindose de los resultados de la acciones de terceros y por el otro, malinterpretando los hechos -incluyendo el distorsionar los datos estadsticos bsicos39 - a fin de propagar sus ideas:40 41

En adicin, se puede mencionar que la disminucin en las tasas de pobreza relativa en pases que aplican las polticas del FMI no parece estar logrndose gracias a la disminucin de los extremos en la distribucin del ingreso, sino gracias a la prdida de ingresos de las clases asalariadas de pases industrializados y la pauperizacin de las clases medias,42 especialmente en pases desarrollados y de ingresos medios, tales como los de Amrica latina.43 quienes se encuentran ahora desprovistos de los sistemas de seguridad y apoyo que gozaban, por ejemplo, en educacin, medicina, seguros, pensiones de jubilacin y otros servicos estatales, etc. La concentracin de propiedad a nivel mundial contina y se acenta, lo que no debera ser sorpresa, ya que en la segunda mitad de la dcada del noventa del siglo pasado algunos estudiantes de las polticas del desarrollo -por ejemplo, Michael P Todaro "EconomicDevelopment"- advertan que la presencia de empresas multinacionales en pases en desarrollo podra resultar en el empobrecimiento a largo plazo de esos pases debido al desplazamiento de empresas locales, la desviacin de recursos locales a fin de servir mercados mas lucrativos en otras regiones y la exportacin de ganancias, etc.44

Las polticas tanto del Consenso de Washington como del resto de los proponentes de la globalizacin sugieren que seria posible lograr niveles de prosperidad econmica a nivel mundial similares a los que se ven en Europa o EE. UU. Esta presuncin es cuestionable, especialmente desde un punto de vista ecolgico45 (ver: Los lmites del crecimiento). IDIOMAS MAS HABLADOS EN EL MUNDO 1. Mandarn Es el conjunto de dialectos del chino mutuamente inteligibles que se hablan en el norte, centro y suroeste de China. Sus hablantes nativos equivalen al 14.1% de la poblacin mundial, aprximadamente 935 millones de personas. | Fuente: Pblica | Wikimedia 2. Espaol Es una lengua romance del grupo ibrico, hablado principalmente en Espaa, Hispanoamrica, Estados Unidos y Guinea Ecuatorial, y es la segunda lengua ms hablada del mundo por el nmero de personas que la tienen como lengua materna, es decir, 387 millones de aprximadamente, que sera el 5.85% de la poblacin mundial. | Fuente: Pblica | Wikimedia 3. Ingls Es una lengua germnica occidental que surgi en los reinos anglosajones de Inglaterra y se extendi hasta el norte en lo que se convertira en el sudeste de Escocia bajo la influencia del

Reino de Northumbria. Sus hablantes nativos equivalen al 5.52% de la poblacin mundial. | Fuente: Pblica | Wikimedia 4. Hindi Es uno de los dos idiomas con carcter oficial en la India, junto con el ingls. El hindi es el cuarto idioma ms hablado en el mundo (295 millones de hablantes nativos equivalente al 4.46% de la poblacin mundial ). Est estrechamente relacionado con el urdu, lengua oficial de la Repblica Islmica de Pakistn. | Fuente: Pblica | Wikimedia 5. rabe Es una macrolengua de la familia semtica, como el arameo, el hebreo, el acadio, el malts y otras lenguas similares. Es el octavo idioma ms hablado en el mundo (280 millones de hablantes nativos) equivalente al 4.23% de la poblacin mundial y es una de las seis lenguas oficiales de la Organizacin de Naciones Unidas. Adems, la lengua religiosa del islam. | Fuente: Pblica | Wikimedia 6. Portugus Es una lengua romance, procedente del galaicoportugus. Con aprximadamente 204 millones de hablantes nativos que equivalen al 3.08% de la poblacin mundial. | Fuente: Pblica | Wikimedia

CALIDAD TOTAL
Concepto: La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc... Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visin de largo plazo. Compromiso total de la Alta Direccin. Administracin participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa.

Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming):

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,.... Requerimientos:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos. Herramientas Bsicas: K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El diagrama causaefecto. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos. Histograma. Diagrama de Pareto. Estratificacin. Diagrama de dispersin. Grficas de control. 14 principios de Deming:

o o o

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofa (de administracin). No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento).

o o o o o o o o o o o o

Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores). Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios. Instituir la capacitacin en el trabajo. Instituir el liderazgo. Desterrar el temor (lograr clima de confianza). Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente). Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerzalaboral (evitar relaciones adversarias). Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin). La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo. Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...) Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total:

Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administracin de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Direccin. Participacin de empleados. CALIDAD TOTAL Es tambien conocido como la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio.Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al

cumplimiento

de

ciertos

requisitos

caractersticas

de

los

productos

servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una organizacin. El profesor Japones Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial.

MODELO DE CALIDAD DE DEMING: Este es un sistema de maximizacin de la produccin que permite alcanzar la metas propuestas , a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.