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Administracin
Secretara de Educacin, Cultura y Deporte Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua
Componente Profesional: Administracin
Tercer Tetramestre submdulo 2

PRELIMINARES
GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIHUAHUA SECRETARIA DE EDUCACIN, CULTURA Y DEPORTE SUBSISTEMA DE PREPARATORIA ABIERTA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA
Direccin y Evaluacin del Plan de Accin Basado en competencias. Este material fue elaborado para las modalidades no escolarizada y/o mixta del Subsistema de Preparatoria Abierta del estado de Chihuahua. Gobernador Constitucional del Estado Lic. Csar Duarte Jcquez Secretario de Educacin, Cultura y Deporte Lic. Jorge Mario Quintana Silveyra Director General del Subsistema de Preparatoria Abierta Dr. Ral Humberto Irigoyen Chvez Coordinacin General Profr. Mario Guadalupe Anchondo Elaborador MI; MED Mara Teresa Delgado Caballero Supervisin Tcnica M.V.Z Guillermo Aguilar Fuentes Revisin Pedaggica M.V.Z Guillermo Aguilar Fuentes Revisin disciplinar Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico del Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua Portada MI; MED Mara Teresa Delgado Caballero
Chihuahua, Chih, a Marzo de 2013.
Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin
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ndice
UNIDAD I: ADMINISTRACION DEL PERSONAL .................................................................................................................. 10 Actividad de Inicio .......................................................................................................................................................... 11 Seleccin de personal....................................................................................................................................................... 12 Reclutamiento .................................................................................................................................................................. 14 Proceso de los reclutadores ............................................................................................................................................. 15 Lmites y desafos de los reclutadores ............................................................................................................................. 16 Polticas de compensacin ................................................................................................................................................ 17 Fuentes de reclutamiento interno .................................................................................................................................... 18 Fuentes de reclutamiento externo .................................................................................................................................. 20 Elementos bsicos de un anuncio de peridico ............................................................................................................... 21 Formato de solicitud de empleo ...................................................................................................................................... 28 Actividad de cierre ........................................................................................................................................................... 33
UNIDAD II: ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA ................................................................................. 35 Actividad de Inicio ........................................................................................................................................................... 37 Beneficios de capacitacin ................................................................................................................................................ 38 Beneficios de la capacitacin para el negocio .................................................................................................................. 39 Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo ........................................................................................................................... 40 Motivacin del recurso humano ....................................................................................................................................... 44 Manejo de valores en la empresa ...................................................................................................................................... 45 Estmulos y distingues para el recurso humano ................................................................................................................ 47 Efecto de motivacin ......................................................................................................................................................... 50 Efecto emprendedor en el recurso humano ...................................................................................................................... 52 Aptitudes deseadas en los empleados............................................................................................................................... 55 Actividad de Cierre ............................................................................................................................................................. 58
UNIDAD III: VALA EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO ......................................................................................... 62 Actividad de Inicio .............................................................................................................................................................. 64 Importancia de medir el desempeo ................................................................................................................................. 65 Ofrecimiento metodolgico para medir el desempeo .................................................................................................... 68 Mtodos basados en el desempeo futuro ....................................................................................................................... 69 Uso de la informacin generada en el evaluacin del desempeo .................................................................................. 71
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reas de oportunidad en la evaluacin del desempeo ................................................................................................... 73 Los principales beneficios son:........................................................................................................................................... 75 Actividad de cierre ............................................................................................................................................................. 79
UNIDAD IV: RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ENTE EL RECURSO HUMANO ......................................... 81 Activada de Inicio ............................................................................................................................................................... 83 Seguridad e higiene en una organizacin o una empresa ................................................................................................. 85 Accidente de trabajo .......................................................................................................................................................... 87 Factores del medio exterior que ejercen accin sobre el funcionamiento normal de un trabajador............................... 93 Las comisiones tienen carcter mixto ................................................................................................................................ 96 Requisitos necesarios que deben cumplir para formar las comisiones ............................................................................. 97 Otros organismos dedicados al estudio de la higiene industrial ....................................................................................... 98 Relaciones humanas .......................................................................................................................................................... 99 Conflictos laborales .......................................................................................................................................................... 104 Solucin de conflictos ...................................................................................................................................................... 106 Activada de Cierre (caso prctico) .................................................................................................................................. 109
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................................. 114 DIRECCIONES ELECTRONICAS .......................................................................................................................................... 116
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PRESENTACION Una competencia es la integracin de habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico. El enfoque en competencias considera que los conocimientos por s mismos no son lo ms importante, sino el uso que se hace de ellos en situaciones especficas de la vida personal, social y profesional. De este modo, las competencias requieren una base slida de conocimientos y ciertas habilidades, los cuales se integran para un mismo propsito en un determinado contexto. El presente Mdulo de Aprendizaje del componente profesional: administracin denominado Direccin y Evaluacin del Plan de Accin, es una herramienta de suma importancia, que propiciar tu desarrollo como persona visionaria, competente e innovadora, caractersticas que se establecen en los objetivos de la Reforma Integral de Educacin Media Superior que actualmente se est implementando a nivel nacional. El Submodulo II de aprendizaje es uno de los apoyos didcticos que el Sistema de Preparatoria Abierto ofrece con la intencin de estar acorde a los nuevos tiempos, a las nuevas polticas educativas, adems de lo que demandan los escenarios local, nacional e internacional; el Submodulo se encuentra organizado a travs de bloques de aprendizaje y secuencias didcticas. Una secuencia didctica es un conjunto de actividades, organizadas en tres momentos: Inicio, desarrollo y cierre. En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar y recuperar las experiencias, los saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya has adquirido a travs de tu formacin, mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el tema que se presenta en el desarrollo, donde realizars actividades que introducen nuevos conocimientos dndote la oportunidad de contextualizarlos en situaciones de la vida cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea significativo. Posteriormente se encuentra el momento de cierre de la secuencia didctica, donde integrars todos los saberes que realizaste en las actividades de inicio y desarrollo. En todas las actividades de los tres momentos se consideran los saberes conceptuales, procedimentales y actitudinales. De acuerdo a las caractersticas y del propsito de las actividades, stas se desarrollan de forma individual, binas o equipos. Para el desarrollo del trabajo debers utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico, videos, investigacin de campo, etc. La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita a participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo aprendido; adems en este momento, el docente podr tener una visin general del logro de los aprendizajes del grupo. Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias es un proceso continuo, que permite Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 5
recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se tomarn en cuenta los tres saberes: el conceptual, procedimental y actitudinal con el propsito de que apoyado por tu maestro mejores el aprendizaje. Es necesario que realices la autoevaluacin, este ejercicio permite que valores tu actuacin y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para mejorar tu aprendizaje. As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera conjunta valoran su actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y crtica ante situaciones de sus aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad e integracin del grupo. Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera satisfactoria en el mundo social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es indispensable que asumas una nueva visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser receptor de contenidos, ahora construirs tu propio conocimiento a travs de la problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin que te permitir: Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir
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OBJETIVO
Facilitar docentes y alumnos herramientas e instrumentos pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir, que sirva de gua didctica al momento que se construye el incorporndole las competencias y
conocimiento de forma significativa, contextualizada, normas
tcnicas profesionales requeridas por la RIEMS, logrando en los docentes y alumnos
sujetos capaces de responder a la demanda y retos que exige la globalizacin econmica en un contexto nacional e internacional.
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INTRODUCCION
La funcin de administracin de personal. Con lo que hasta este momento hemos presentado en el submodulo II denomino Direccin y Evaluacin del plan de Accin . Es posible darnos cuenta que el manejo del personal en una empresa es determinante para alcanzar los planes fijados. Ya se revis en la asignatura de Planea de actividades y asignar recursos, que en stos existen varios departamentos los cuales estn interrelacionados para alcanzar los planes; tambin hay que recordar que en una empresa todos los recursos que posee son factibles de dirigir. La Administracin de personal se define como el proceso de acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del empleado, del negocio y del mismo pas. Fcilmente puede apreciarse que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu que toda organizacin debe prestar primordial atencin a sus recursos humanos. Las actividades que abarca la administracin de personal, son las siguientes: Planeacin. Prever las necesidades de personal, actuales y futuras para proceder a emprender las acciones para la obtencin de personas adecuadas a las funciones de trabajo que se van a desarrollar. Desarrollo. Una vez que el nuevo empleado se integra a la empresa, desconoce aspectos y funciones bsicas de un trabajo y del negocio mismo, es por eso que se requerir de induccin y formacin para garantizar su desempeo y el logro de los planes. A medida que cambian las necesidades de un negocio tambin se llevan a cabo actividades de cambio, mejora y ubicacin. Evaluacin. Con el fin de conocer el desempeo de cada persona se procede a su evaluacin. La evaluacin proporciona adems de la contribucin y confiabilidad de las actividades que realizan las personas, la informacin para modificar, de ser necesario, ciertas actividades. Compensacin. El trabajo que realiza un empleado produce una ganancia para el negocio, y por tanto debe recibir una remuneracin por ello; comnmente lo llamamos sueldo o salario. Adems de otras compensaciones que legalmente se deben entregar, y si la empresa as lo decide, incrementarlas; todo con el fin de mantener un nivel de desempeo y satisfaccin. Control. Para conocer el desarrollo de las actividades de los recursos humanos, se aplican controles Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 8
para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito. Tambin se evala el grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la empresa. El objetivo de la administracin del personal es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la empresa, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una empresa, y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la organizacin a la que pertenece. Queda establecido que el elemento humano es el que proporciona el funcionamiento y desarrollo, por tanto, no es aventurado establecer que una organizacin, cualquiera que sea, es el reflejo de sus recursos humanos. Lo anterior obliga a quien desarrolla la funcin de administracin de personal, la responsabilidad de emprender acciones encaminadas al logro de los planes de la organizacin con un mximo de eficacia. Toda accin requiere de informacin, lo cual se considera el principal insumo para una organizacin. Desde el momento que se inicia una empresa, durante su desarrollo y crecimiento requiere de informacin. Si la informacin es la base de toda accin, entonces debemos estar muy atentos a lo que se genera en la empresa para tomar las acciones correctas. Es preciso que la informacin se utilice de forma oportuna, as las acciones son tomadas a tiempo. Cuando hacemos esto decimos que la administracin se vuelve proactiva y no reactiva.La funcin de administracin de personal.
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UNIDAD l ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

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UNIDAD l: ADMINISTRACIN DEL PERSONAL INICIO
Actividad: 1 Empresano.1 Tortillera La tradicional
EmpresaNo.2 Tortillera La Industrial
1. Qu caractersticas en comn pose en estas dos empresas?
2. Qu diferencias existen entre estas dos empresas?
3. Qu papel cumple el recurso humano en estas dos empresas?
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DESARROLLO
SELECCIN DEL PERSONAL
Una de las actividades que integra la administracin de personal, es la contratacin del personal que ser parte de la organizacin. En los negocios no deja de tener importancia, aun cuando se trate de uno pequeo. Es primordial elegir adecuadamente a las personas que se integrarn y que adems contribuirn al logro de los planes, cualquiera que estos sean. La seleccin de
personal se define como la tcnica que emplea la empresa, para decidir qu solicitantes debern ser contratados, una vez que han demostrado sus capacidad es, habilidades, actitudes y aptitudes para un puesto especfico. Podramos comparar la seleccin de personal con la eleccin de un traje para una fiesta; dependiendo de la ocasin determinars la ropa apropiada, de manera que te sientas cmodo; as mismo, la seleccin de personal representara un juego de rompecabezas, donde la pieza que va en cada espacio es nica de acuerdo a sus caractersticas. Lo mismo sucede con el recurso humano que necesita un negocio, dependiendo de las caractersticas demandas ser la persona que ocupar un puesto. Uno de los elementos esenciales para iniciar la seleccin de personal, es el anlisis de puestos. Se refiere a la obtencin, evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos de una empresa. Es el procedimiento empleado para obtener la informacin necesaria para conocer la estructura de un puesto. La informacin obtenida es muy importante al momento de dar una descripcin precisa sobre una funcin, la cual puede tener varios usos, entre los cuales ya
mencionamos la seleccin de personal, pero tambin para evaluar el desempeo, para brindar capacitacin, determinar el salario o simplemente para saber con qu puestos se tiene alguna relacin de trabajo La preparacin del anlisis de puestos se lleva a cabo a travs de tres acciones: Identificacin. Cada puesto es diferente es por eso que debemos saber especficamente el puesto que se va a analizar. Cuestionario. Ser necesario estructurar un cuestionario que abarque aspectos clave del puesto, como son: funciones, responsabilidades, conocimientos y niveles de desempeo. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 12
Recabar la informacin. La informacin anterior debe obtenerse de personas que conozcan el puesto especfico. Para ello se pueden utilizar varias tcnicas como la entrevista o la
observacin, aunque manera combinada.
es mejor utilizarse de
Deberes y responsabilidades. Identifica las funciones que en el puesto se desarrollan de forma regular, hasta aqullas que se realizan de manera extraordinaria. En este mismo apartado debe indicarse el tipo de responsabilidad que tiene el puesto, lo cual puede ser de algn material, de un equipo, de otras personas que dependen directamente, o de algn tipo de mantenimiento sobre el trabajo que se realiza. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los conocimientos, habilidades y experiencia que se requieren para desempear este puesto; adems abarca los aspectos relacionados a la forma en que se desarrollar la funcin, esto puede ser alguna situacin de riesgo o seguridad que debe tenerse en cuenta. Niveles de desempeo. Describe los factores que pueden ser identificables para conocer el nivel de desempeo alcanzado en un puesto. Bajo estos cuatro aspectos, se podra elaborar un cuestionario que sirva de referencia para la obtencin de informacin sobre un puesto de trabajo. Es importante destacar que cada puesto
puede requerir de ms o menos informacin de cada uno de los apartados. Por ejemplo, cuando nos referimos a las condiciones de trabajo de un puesto y especifiquemos sobre aspectos de riesgo, no es lo mismo para quien opera una mquina que para quien est atrs de un escritorio. Es Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 13
por eso que cada uno de los puestos tendr sus requerimientos de informacin.
RECLUTAMIENTO.
Una vez que se tienen definidos los puestos, y conociendo las funciones que debe desarrollar, es ms fcil encontrar a la persona que se necesita. Es decir, el anlisis de puestos es un documento de apoyo para encontrar a la persona adecuada para ese puesto, al cual le llamamos vacante, precisamente porque se encuentra vaco o desocupado. Ahora llega el momento de buscar a esas personas que pueden ser candidatos a cubrir dicho puesto. Cuando en la empresa se realiza dicha funcin le llamamos: Reclutamiento. En la definiremos como un proceso a travs del cual las organizaciones logran personal adecuado, requerido
por la empresa, se logra a travs de la funcin de una adecuado reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de los medios de comunicacin que se requiere utilizar. Otra definicin en que se puede definir como un proceso de identificare interesara candidatos capacitadosparallenarlasvacantes.Elprocesodereclutamientoseiniciacon la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitacin es legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.
La
descripcin en
depuesta, un
analizada
anteriormente, para los
constituye
instrumento
esencial,
reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 14
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin .Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
PROCESO DE LOS RECLUTADORES

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 15
LMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En de las las condiciones econmicas varan
ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes
actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas necesidad de en la organizacin. con un Obviamente, la
contar
inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Estas pueden ser: Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 16
POLTICAS DE COMPENSACIN.
Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son que Por lo los niveles de las los
compensacin organizaciones.
estipulan comn,
reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y
modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Pronsticos de la oferta de empleados Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Oferta interna de trabajo: Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Oferta externa de trabajo: Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. Proceso de reclutamiento Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 17
El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.
Figura 1.WertherWilliamB., Jr. .Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000
Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 18
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.
Lasdecisionesdelaspromocionesytransferenciaslateralesgeneralmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.
Esta
informacin
se
puede
colocar
en
boletines
informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletn es electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 19
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, diversas o se han visto obligados a retirarse por razones legtimas y pueden volver
integrarse a la compaa. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado empleados actual. rara Por qu? Porque los
vez recomiendan a alguien, a
menos que crean que esa una persona que pueda desempearse adecuadamente. Una
recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juegos reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio
acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando las vacantes no pueden llenar se internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplear se y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la despedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Referencias de otros empleados .Es posible Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 20
que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el emplea y las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones de cmo presentarla solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados.
Desventajas.
Puede producirse una solucin de solicitud es o por el contrario en contra una escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales y a se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para remplazar un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un sin identificacin, que pida al candidato que envi su Curriculum vitae a la compaa.
ELEMENTOS BSICOS DE UN ANUNCIO DE PERIDICO.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato En general es errneo o presentar exclusivamente los
requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del a nuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:
1. Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 21
consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificndolos canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.
3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplirla funcin. 4. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones espontneos. 5. Agencia de empleo. Estas compaa se establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin). 6. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos. 7. Institucin se educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. de los empleado solos candidatos
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8. Asociacin es profesionales. Establecen
programas para promover el empleo entre sus
afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. 9. Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. 10. Agencias de suministro de personal temporal.
Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. 11. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas
continan mostrndose reticentes formar un vnculo laboral que para la compaa con lleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado. 12. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen
estadstica de informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos ya menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. 13. Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de candidatos, Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 23
as mismos l. Debe darla misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar qu es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla. Interno. Se da cuando la empresa intenta cubrir la vacante con el mismo personal. Este tipo de reclutamiento implica: 1. Transferencia del personal 2. Ascensos del personal Las ventajas de este tipo de reclutamiento son: mayor rapidez, ms econmico, mayor
motivacin para los empleados; desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal. Externo. Se da cuenta la empresa intenta cubrir la vacante con personas extraas. Los medios son diversos; pueden ser personas
recomendadas por los mismos empleados, a travs de anuncios en cualquier medio de comunicacin o afuera del negocio, candidatos voluntarios que se presentan en la empresa, agencias de reclutamiento. Las ventajas de este tipo de reclutamiento son: renueva y enriquece los recursos humanos, se obtiene personal calificado, se mantiene
actualizado con respecto al ambiente externo y a la par lo que ocurren en otras empresas cuando es personal con experiencia. Comnmente cuando se busca trabajo, recurrimos a medios escritos como el peridico o anuncios que vemos en la calle. Actualmente, utilizamos el internet para buscar empleo a travs de la web de empresas virtuales que se encargan de reclutar personal. Aqu en Sonora contamos por parte del gobierno con el Servicio Estatal de Empleo, el cual se encarga no slo de reclutar candidatos, sino que adems realiza un preseleccin entre los candidatos que se presenten, as slo enva al negocio aquellos solicitantes que cubran ms y mejor las caractersticas requeridas. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 24
Las empresas que anuncian sus vacantes a travs del peridico, no siempre obtienen ptimos resultados y esto se debe a la forma en que se redactan sus anuncios. No se redactan con los requerimientos mnimos de manera que sean atractivos para los candidatos y provechosos para el negocio. Por ejemplo verifica los anuncios que se presentan: Los requisitos que se deben considerar al redactar el anuncio son:
Descripcin del empleo. No es recomendable publicar solamente el ttulo del puesto, sino que se deben describir las principales funciones que tiene. Forma de solicitar el empleo. Especificar con quin acudir, informacin y/o documentacin que se debe presentar el da y hora sealada. Especificar claramente los requisitos mnimos: nivel acadmico, experiencia de trabajo Entrevista de seleccin. Las personas revisan los anuncios de puestos vacantes buscando empleo, y si alguno de estos les interesa, de acuerdo a lo que cada negocio ofrece, se presentan en la empresa solicitando dicho puesto. Regularmente los negocios piden a los candidatos que llenen una solicitud de empleo o que presenten un Curriculum vitae; cualquiera de los dos representa fuentes de informacin, principalmente por su fcil manejo. Comnmente se entrega una solicitud de empleo que puede ser adquirida en cualquier papelera o en ocasiones las empresas tienen formatos de solicitud impresas que contienen la informacin que se considera ms relevante.
La informacin que se presenta en la solicitud de empleo es:
1. Datos generales del solicitante. 2. Estado de salud y hbitos personales. 3. Datos familiares. 4. Datos acadmicos o de cualquier tipo de preparacin personal o profesional. 5. Conocimientos generales sobre el manejo de algn equipo. 6. Informacin de empleos actuales o anteriores. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 25
7. Adicionalmente las solicitudes requieren de informacin sobre referencias personales y datos financieros. 8. Los beneficios de la solicitud de empleo son: Identificacin del candidato. Comprobar la capacidad o experiencia en el puesto solicitado.
Adems, las solicitudes obtenidas de candidatos no pueden emplearse en otros procesos de

seleccin la informacin de la solicitud se valida con la firma del solicitante, adems que es el medio con el cual se realiza la entrevista de seleccin.
Ejemplo de una Solicitud
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FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO

Una vez que se reciben las solicitudes se procede a citar a los candidatos para conocerlos, de tal forma que se pueda mantener una conversacin que ayuda a obtener datos que sern tiles para pronosticar la conveniencia o no de una persona para un puesto; es decir, una manera de predecir el xito de un puesto. La Entrevista es un medio de comunicacin en el cual se intercambia informacin entre dos o ms partes interesadas La entrevista de seleccin se desarrolla entre la persona que representa a al negocio y el candidato al puesto vacante. Se desarrolla como un manera de promocin de la empresa, de sus logros y expectativas por alcanzar y cmo el puesto vacante es clave para conseguir los por otra parte, la promocin por parte del candidato de sus Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 28
capacidades y habilidades para dicho puesto y dems expectativas de desarrollo personal .Por supuesto que los aspectos de promocin deben ser realistas por ambas partes para no crear desilusin es posteriormente: desmotivacin, pocas expectativas, despidos o renuncias prematuras.
Siempre que se inicia una entrevista se debe tener presente que el solicitante puede estar un tanto nervioso sobre lo que va a tratar se durante su avance, es por eso que debe empezar la creando un ambiente cordial y de libertad para favorecer su desarrollo.
Posteriormente adentrarse en los puntos clave o propsitos fundamentales Qu se quiere conocer del candidato? y concluirla una vez que ya haya sido cubierta toda la informacin requerida. De ah pues, que debe considerar s que la entrevista debe apegarse a los siguientes requisitos:
Saludo. Conversacin informal. Introduccin. Preguntas del entrevistador/respuestas del candidato. Despedida o cierre. Al determinar la estructura de la entrevista, sta puede ser de dos tipos: Libre o no dirigida. Se desarrolla como una charla amistosa, sin directriz previa; el entrevistador observar la actitud, reacciones, expresin, modales, juicios, opiniones, etc., del solicitante. Las ventajas de este tipo de entrevista son: libertad de expresin del candidato, crear un clima de confianza, entender por parte del entrevistado las diferencias individuales de cada candidato. Aunque las desventajas de este tipo de entrevista son: no tratar puntos importantes, y falta de objetividad por parte del entrevistador al dejarse influenciar por la simpata del candidato. Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 29
Dirigida o guionada. Consiste en una conversacin planificada sobre una serie de aspectos revisados previamente y que deben ser abordados por todos los candidatos. Las desventajas de este tipo de entrevista son: facilitar la recopilacin de datos, ser breves y fcilmente valorable. La principal desventaja que tiene este tipo de entrevista es no poder conocer la personalidad real del candidato, ya que es el entrevistador quien domina la conversacin.
Es importante tanto para el candidato como para el entrevistador prepararse previamente, ya que una entrevista no debe ser un ejercicio improvisado.
El candidato debe presentarse con:
Presentacin uniforme, ordenada y atractiva. Llevar la solicitud de empleo, Curriculum vitae, anexando
documentos comprobatorios y referencias. Procurar obtener la mxima informacin sobre la empresa y el puesto que ofrece. Prever qu preguntas pueden hacerle en funcin de sus puntos fuertes y dbiles. Tener claro sus objetivos personales y profesionales. Tener confianza en s mismo y mostrar capacidad para afrontar Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 30
desafos. Acudir solo. Llegar puntual. Mantener una postura adecuada y un lenguaje correcto.
El entrevistador debe:
Determinar el objetivo de la entrevista. Preparar las preguntas. Elegir un lugar a apropiado, que no existan distractores. Revisar la informacin dcada candidato que se va a entrevistar. Destacar aspectos relevantes de cada candidato. Identificar aspectos sobre los cuales se debe ahondar por parecer dbiles en la solicitud de empleo.
La buena utilizacin de la entrevista genera grandes ventajas como puede ser: indagar sobre aspectos no medibles ni observables por otros medios, conocer personalmente al candidato. Adems, es flexible en cuanto al tiempo que se le dedica, al nmero de personas que se pueden entrevistar y sobre la gran cantidad de informacin que se puede obtener.
El proceso de seleccin de personal contina con la aplicacin de diversas pruebas. Aunque tratndose de pequeos negocios es poco probable que se establezcan formalmente, o son muy sencillas. Se aplican con el fin de comprobar si el candidato tiene los conocimientos y habilidades que comenta; las pruebas varan de acuerdo al puesto, ya que no todos requieren de los mismos conocimientos. De no realizar es una prueba directa sobre alguna funcin, es probable que se apliquen pruebas escritas a travs de ejercicios que simulan las
condicin es de trabajo.
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Las Pruebas fsicas no slo de muestran la capacidad del candidato, sino tambin el conjunto de condiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcin especfica. Es decir, desde la forma que revisa, desarrolla y cumple con el objetivo de la prueba. Es importante tener encuentra que la prueba debe preparar se especficamente para medir el conocimiento de las funciones que deben realizarse en la vacante. De nada servira evaluar un conocimiento que es muy probable que no se aplicar en el puesto. Con esto determinamos que las pruebas tengan validez y por tanto sean confiables sus resultados. Cuando se han aplicado todas las pruebas a los candidatos que participaron en el proceso de seleccin, se evalan los resultados y se toma la decisin de contratar al que cumple mayormente con los requerimientos del puesto vacante. La decisin de contratar seala el final del proceso de seleccin y es una decisin crtica para quien la toma, que en el caso de un pequeo negocio es el propietario; en negocios ms grandes al disponer de jefes de rea o supervisor, es probable que participen en la decisin de contratacin. El resultado final se traduce en el nuevo empleado contratado. Si los pasos del proceso se desarrollaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye el resultado de un buen proceso de seleccin. El grupo de las personas rechazadas incluye y a una inversin en tiempo y en evaluaciones, y de l puede surgir un candidato para otro tipo de puesto; esto constituira un buen banco de recurso humano. Los documentos del candidato aceptado constituyen el inicio de su expediente personal, cuya informacin ser muy til en el futuro. Finalmente, es importante obtener retroalimentacin del resultado del proceso de seleccin a travs del seguimiento del nuevo empleado, lo cual se podra Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 32
convertir en el futuro en algunas censo o promocin, de ser una retroalimentacin positiva, o de forma contraria sera negativa cuando se tiene la necesidad dese parar al nuevo empleado de su puesto por obtener niveles bajos de prematura. desempeo o rendimiento o simplemente una renuncia
CIERRE
Actividad 2 Forme equipo de tres personas desarrollen el proceso de seleccin de personal para un puesto presentando en PowerPoint las siguientes actividades
a)
Seal en la empresa en la cual se encuentra el puesto vacante.
b)
Presenten la descripcin del puesto.
c)
Empleando el reclutamiento externo, desarrolla un anuncio para dar conocer el puesto
vacante.
d)
Adquieran una solicitud de empleo y llenen la con los datos de cada uno de ustedes, en la
cual presenten informacin relacionada con el puesto vacante.
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e)
Preparen una entrevista y presenten en video su desarrollo, no olviden consideran los
elementos que la integran.
f) Describan las pruebas fsicas y de aptitud sus conclusin es sobre la actividad.
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Administracin
UNIDAD II ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA
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UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA
Competencias profesionales: Administra las empresas.
Unidad de competencia: Sintetiza las actividades que se desarrollan para organizar el recurso humano en el pequeo negocio como son la capacitacin, motivacin y el desarrollo de un espritu emprendedor, permitan a sumir una actitud reflexiva y propositiva sobre las ventajas de productividad que adquiere el pequeo negocio.
Atributos a desarrollaren en la Unidad:
4.1Expresa ideas y conceptos mediante representacin es lingsticas, matemticas o grficas. 4.2Aplica distintas estrategias comunicativas segn quien sean sus interlocutores, el contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue. 4.3Identificalasideasclaveen un texto discurso oral infiere conclusin esa partir de ellas. 4.5Manejalastecnologasdelainformacinylacomunicacinparaobtenerinformacinyexpresar ideas. 5.1Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cmo cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.2Ordena informacin de acuerdo categoras, jerarquas y relaciones. 5.6Utilizalastecnologasde la informacin y comunicacin 6.1Eligelas fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad. 6.4Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica. 8.1Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto, definiendo un curso de accin con pasos especficos. 8.2Aportapuntosde vista con apertura y considralos de otras personas de manera reflexiva. 8.3Asume una actitud instructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
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UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA
INICIO Actividad 1
Lee el siguiente texto y posterior mente realiza lo que se pide.
Da de hoy, los jefes de departamento de la empresa Detalles Automotrices S.A. presentaron su informe de trabajo. En ste que declaro que las prdida sostenidas en los ltimos meses se deben a una baja en la productividad de la empresa y por tanto, a un aumento de costos. En la reunin todos coincidieron que el desempeo de los trabajadores ha disminuido debido a que muchos de ellos requieren de capacitacin. El jefe, de uno de los departamentos de la empresa decide actuar inmediatamente, y hacerlo necesario para mejorar los resultados con el apoyo sus colaboradores y mejorar as, el desempeo de los obreros. Contina con la historia de la empresa Detalles Automotrices S.A. siguiendo estas indicaciones: revsalas imgenes y orden a las bajo una secuencia lgica a la historia, anotando en la lnea el nmero que corresponda y completa los dilogos entre los personajes. Como se podrn dar cuenta, la productividad est disminuyendo y mucho se debe a los empleados, bajo su rendimiento!
Contesta lo se te pide, Confirmacin:
1. En tu opinin Qu importancia tiene la capacitacin en una empresa o industria? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Qu cambios pueden generarse a partir de que se brinda capacitacin a los empleados? ____________________________________________________________________
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____________________________________________________________________
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DESARROLLO
BENEFICIO DE CAPACITACIN
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa, es por eso que debe ser seleccionado y posteriormente capacitado para cumplir eficientemente sus actividades, con
programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales. "La capacitacin est orientada a satisfacer las
necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas (Blake, O., 1997).
Mayor parte de los empleados en un negocio reciben capacitacin. sta puede ser de manera informal o formal, ya sea que se les de manera prctica una explicacin de cmo operar una mquina o
desarrollar un proceso de trabajo; o bien, a travs de un curso formal cono objetivos especficos,
actividades planeadas y evaluacin es para un grupo de empleados. Una empresa debe identificarlas deficiencias en el conocimiento, sobre el trabajo que se va a desempear, de no hacer nada es muy probable que esto afecte la productividad del empleado.
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La capacitacin beneficia tanto a la empresa como a los empleados, adems refuerzan las relaciones humanas tanto internas como externas.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA EL NEGOCIO:
Crea mejor imagen. Mejor al conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Fomenta la apertura y la confianza. Mejora la relacin jefes-empleados. Agiliza la toma de decisiones. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Promueve la comunicacin. Reduce la tensin. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Beneficios de la capacitacin para el empleado:
o o o o o o
Ayuda a la toma de decisiones y solucin de problemas. Genera confianza. Mejora las aptitudes comunicativas. Eleva el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso.
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Elimina los temores a la incompetencia.
Beneficios externas:
en
las
relaciones
humanas,
internas
Formas de capacitacin.
Cuando se brinda capacitacin a los empleados debe elegir se la tcnica ms adecuada; existen varias de ellas que pueden ser empleadas en un negocio, al seleccionarla debe considerarse:
Su efectividad respecto al costo El contenido del programa de capacitacin Las instalaciones que se dispone Las preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso Las preferencias y capacidad del capacitador
Las formas de capacitacin se clasifican bajo el criterio de si pueden aplicar se en el sitio de trabajo o fuera de ste. Hay que tomar en cuenta que en algunas de ellas la participacin del empleado es menor, habra que considerar si esto es relevante para su aprendizaje. Empezaremos describiendo el cuadro de clasificacin:
TCNICAS TRABAJO
APLICADAS
EN
EL
SITIO
DE
Instruccin directa sobre el puesto Rotacin de puestos

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Relacin experto-aprendiz
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Conferencias y videos Lecturas, estudios individuales Socio drama Instruccin directa sobre el puesto. Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea para ensear obreros y empleados a desempear el puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador o un compaero de trabajo. Consiste en brindar a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l.
El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar; as el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto y posteriormente se le pide que imite el ejemplo provisto. Las demostracin es y las prcticas se repiten hasta que la persona domnela tcnica. Rotacin de puestos. A fin de proporcionar a los empleados mayor experiencia en diferentes puestos, algunos negocios ubican a los
empleados de uno a otro puesto, precedido por una instruccin directa por parte del capacitador o del titular de dicho puesto. La participacin activa del empleado es una de las ventajas de esta tcnica.
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Relacin experto-aprendiz. Al establecer una relacin entre el capacitador y el empleado, llamado aprendiz, se aprecia un alto nivel de participacin y transferencia del conocimiento al trabajo. La misma cercana genera mayor retroalimentacin sobre lo aprendido. Las conferencias y los videos. Las conferencias y la exhibicin de videos tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y participacin activa. Estas tcnicas permiten brindar informacin a un nmero mayor de personas, es por eso que es econmico en tiempo as como en otros recursos. Se incrementa la efectividad de estas tcnicas cuando se complementan con mesas de trabajo y sesin es de discusin al terminar la exposicin. La prctica de esta tcnica se ha generaliza de como medio para que el nuevo empleado conozca la empresa o en un evento especial como lo es una exposicin. Lecturas, estudios individuales. Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica operare unir ir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Tambin se aplican cuando el aprendizaje requiere de poca interaccin. Incluyen, adems del material de lectura, folletos con una serie de preguntas y respuestas; as una vez que se revisa la lectura podr responder las preguntas y verificar sus respuestas. En la actualidad del material se ofrece a travs de archivos electrnicos. Socio drama. Esta tcnica obliga al empleado a desempear diversas identidades. Es comn que se utilice para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Consiste en un cambio de identidades, es decir, un empleado puede representar la funcin de otro compaero, desarrollando una actividad comn en su labor diaria. As mismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. La participacin es activa y se obtiene retroalimentacin de alta calidad. El proceso de la capacitacin constituye un cambio donde los nuevos empleados se transforman en elementos capaces y lo trabajadores actuales se desarrollan para cumplir otras responsabilidades. A
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fin de verificar el xito de un programa de capacitacin, se debe programar la evaluacin de esta actividad.
Se alcanz el objetivo; es decir, existe la transferencia de conocimientos al puesto. Es necesario establecer los criterios con lo que se evala un Es necesario que pueda compararse los resultados generados a partir del
programa de capacitacin. Es frecuente que se realice una evaluacin previa y otra al final del proceso; esto permite verificar el alcance del programa. Si la mejora es significativa en el proceso, entre los cuales pueden ser:
La reaccin es de los empleados al contenido del programa. Los conocimientos que se hayan adquirido durante el proceso. Los cambios en el comportamiento que se derivan del curso de capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro, por ejemplo: menor ausentismo, mayor productividad, reduccin de costos, accidentes.
Existe una diferencia entre los conocimientos impartidos y el grado de transferencia efectiva. Por ejemplo un empleado despachador de gasolina puede ignorar que su trabajo se remite solamente a esta actividad, y que adems debe cumplir con normas de seguridad como evitar fumar o provocar chispazos. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina, podra medir el conocimiento impartido, verificando sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos, y midiendo el grado de transferencia efectiva a su trabajo; por ejemplo mediante una estadstica de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos y finalmente, los cambios efectivos que induzcan al mejor desempeo.
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MOTIVACIN DEL RECURSO HUMANO.

Describimos al trmino motivacin como aquella fuerza que impulsa al individuo a realizar una actividad o a tener un determinado comportamiento en una situacin concreta; en el mbito laboral se considera como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la empresa, condicionadas por l es fuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Cabe destacar tres elementos clave de este concepto: esfuerzo, metas organizacionales y necesidad; una empresa espera que los empleados colaboren en el logro de sus metas y un empleado espera que la empresa sea el medio de satisfacer necesidades que internamente le generan un estado de tensin y por tanto, estimula el impulso por la bsqueda de factores que le permiten alcanzar un nivel de satisfaccin.
No debemos con fundir y establecer como motivadores aquellos elementos propios de una relacin laboral, como es el salario y dems condiciones que protejan la integridad fsica del empleado, esto
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generara en la persona un estado de insatisfaccin. Imagina que aun empleado le digan felicidades, trabajaste muy bien esta semana, por esto te vamos a pagar tu sueldo esto no es un motivador. Pero si existen aspectos que una empresa puede mejorar tratando de crear un mejor clima laboral. De ah que primero vamos a revisar el manejo de valores, los incentivos y recompensas y posteriormente el efecto de la motivacin, a
travs de casos prcticos.
MANEJO EMPRESA
DE
VALORES
EN
LA
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilar es ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes y esto se refleja al exterior.
Importancia de los valores en una empresa:
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en
las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento.

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Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Logran una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Glosario: En las organizaciones, Los valores son fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Toda empresa debe establecer lo valores que le darn identidad, en este trabajo deben participar jefes y empleados, es una manera de compartir y unificar criterios sobre lo que espera la empresa. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios; y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes y trabajadores. Muchos de los valores que comparten las empresas son: integridad, confianza, enfoque en el cliente ,trabajo en equipo, compromiso y entrega, innovacin, solidaridad y profesionalismo; destacamos que los valores deben ser compartidos y practica dos por todos los miembros, de ah que definen la personalidad de la empresa.
Contar con valores definidos, comunicados y en plena vivencia por parte de los integrantes en la empresa nos garantiza un perfil uniforme de actuar. Con ello nos referimos a que deben ser practicados por los dueos, administradores, jefes y empleados. En una pequea
empresa, que cuente con menos empleados ser ms fcil fomentarlos para que exista correlacin con lo que la empresa dice y hace. Adems, esto se vuelve un arma competitiva, que apoya las decisiones sobre acciones al exterior.
Cuando los empleados comparten y practican los valores en la empresa y no quedan en letra muerta, cambia la actitud haca el trabajo, mejora el desempeo, existe mayor motivacin en los
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empleados, lo cual tambin genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Los valores deben estar presente sentada la empresa y ser inculcados durante las primeras etapas de incorporacin del personal; adems como hay que capacitar los constantemente, puede ser un medio para recordarlos.
Para entender con mayor claridad la importancia de los valores en un negocio, se presenta la filosofa de una acreditada empresa mexicana llamada Grupo BIMBO, la cual considera 7 valores que son: o
Servimos con pasin .Nos entregamos en todo lo que hacemos.
o Trabajamos en equipo. Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros. o Construimos confianza. Cultivamos cada relacin con calidad. o Entregamos calidad. Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior. o Operamos con efectividad. Ejecutamos con precisin y excelencia. la rentabilidad. Obtenemos resultados para seguir creciendo y
o Buscamos
emprendiendo. o Valoramos a las personas. Vemos siempre al otro como persona, nunca como instrumento.
Como podrs darte cuenta, las acciones que conocemos del grupo Bimbo en nuestra sociedad, la ubican como una empresa socialmente responsable no slo en los procesos internos, sino tambin de las acciones que se manifiestan al exterior, como es la satisfaccin del cliente; adems de operar programas de apoyo para la sociedad. Esto no se logra de manera aislada con los altos mandos de una empresa, ser quiere de todo el grupo, para esto deben compartir, las acciones de la empresa para la cual colaboran.
ESTMULOS Y DISTINGUES PARA EL RECURSO HUMANO.
El programa de estmulos y recompensas para los trabajadores al servicio del Gobierno del Estado pretende optimizar la administracin y desarrollo de los recursos humanos, considerando para el
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logro de estos objetivos la necesidad de estimular y recompensar al personal que destaque en el desempeo de su trabajo. Para lograr una adecuada administracin de los recursos humanos es necesaria la evaluacin y el anlisis de los factores que influyen directamente en el desempeo de su trabajo, esto es con el fin de proporcionar un panorama ms amplio de sus
trabajadores, en cuanto a la calidad y desarrollo de sus funciones.
Otro de los aspectos que re percute en la motivacin de los empleados son los incentivos y las recompensas. Toda empresa remunera a los empleados por su aportacin a la organizacin, a travs de un salario, pero a de ms entrega de manera voluntaria, algunos incentivos para motivar los a que lleven a cabo las metas que les asignan. Adems, un empleado tambin espera que la empresa le retribuya adicionalmente cuando alcanza alto niveles de productividad. Cuando la cooperacin se recompensa de manera positiva, las personas tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo.
Cuanto ms se confe en los incentivos como una herramienta que motiva a los subordinados y por ello establecer un plan de accin, mayor ser el compromiso de los empleados para alcanzarlo. Un incentivo es aquello que se propone para estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguirlos objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos costo y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento dela produccin, siempre que no
descienda la calidad, incentivos a la productividad y puntualidad

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(premindola) y a la horro en materias primas.
Con el pago de incentivos, una empresa alcanza el objetivo de mejorar el desempeo de forma peridica y regular. Para lograr este objetivo es necesario que los incentivos renan los siguientes requisitos:
El estmulo debe generar beneficios tanto para el empresario como para el trabajador.
La forma de estmulo debe ser comprendido por los trabajadores.
El sistema de estmulo debe mantener un proceso de control para evitar el detrimento de la calidad.
Los incentivos son una herramienta importante para que las compaas mantengan la ayuda y le alta da a sus empleados y mejorar la productividad. Los empleados consideran que la satisfaccin que puede originar se d su trabajo depende del reconocimiento por su desempeo y de un salario adecuado. Para los empleados es motivante la utilizacin de incentivos monetarios pero adems consideran altamente estimulante la entrega de reconocimientos personales y sociales. Existen diversos tipos de incentivos para casi todo tipo de labor, sea manual o del tipo profesional; los ms comunes que una pequea empresa ofrece son: Bonos. Comisiones. Premios Reconocimientos: Empleado del mes. Prolongacin de vacaciones.
La mayora como son los bonos, comisiones y premios, tienen una base monetaria, y el resto no. A un cuando todos cumplen con la misma finalidad de
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estimular el desempeo, algunos suelen ser ms atractivos que otros. Administrar un programa de incentivos y recompensas es una tarea delicada; es necesario establecer parmetros, determinar formas de medirlos, considerando que algunos empleos no permiten una medicin exacta. Se evitaran as, frustraciones en los empleados o grandes desembolsos que perjudican a la empresa.
Los aspectos que se deben considerar al establecer un programa de incentivos y recompensas son: Qu aspecto del empleo se busca estimular. Ejemplo: aumento de ventas, de produccin, atencin al cliente o alguna propuesta de trabajo que mejore la productividad, como servicio y calidad Quin es podrn participar en el programa. Quienes sern los beneficiados. Qu criterios se van a considerar para recibir el incentivo. Cmo se obtendr la informacin sobre los resultados. Cmo se entregar el incentivo. Quin se encargar de administrar el programa. Quin es podrn participar en el programa. Quienes sern los beneficiados. Quin se encargar de administrar el programa. Los puntos deben abordar se de manera precisa al disear el programa de incentivos, de la forma en que se detallen depender en gran medida de su xito
EFECTOS DE LA MOTIVACIN.
Anlisis de los casos. La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en el
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contexto laboral.
Las empresas tratan de motivar a sus empleados
para que
inviertan esfuerzo e inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su labor, encuentra satisfechas sus necesidades y deseos, se comprometer an ms en las
tareas y generar un buen clima labora la su alrededor. La mayora de las ocasiones es difcil identificar cules son aquellos factores que favorecen la motivacin en el trabajo pero debemos tener presente que toda conducta est orientada a lograr un objetivo. Por tanto, si en la empresa se logra motivar al empleado y ste
realmente se siente as, es muy probable que comparta como personal los objetivos de la empresa. Hay tantas motivaciones que pueden ir desde el dinero para cubrir sus necesidades bsicas hasta conseguir el reconocimiento social. Adems, lo que hoy es un motivador determinante, en el futuro ya no lo ser, porque los motivadores no permanecen en el tiempo, sino que van evolucionando en la medida que se van cubriendo las necesidades bsicas. Sabemos que a lo largo de la historia se han presentado muchas teoras para explicar el fenmeno de la motivacin laboral, y entre ellas estn La Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow, la Teora X y Y de Douglas Mcgregor, la Teora de Motivacin e Higiene de Frederick Hezberg etc., todas coinciden que existe relacin entre la
motivacin del trabajador con su rendimiento laboral y su satisfaccin personal. En la actualidad, la importancia que las empresas conceden a la motivacin se percibe por el esfuerzo y los recursos que estn invirtiendo en realizar sondeos o vienen cuestas y conocer el nivel de satisfaccin de sus empleados, as como proporcionar los medios para motivarlos. Para los trabajadores es las principales fuentes de motivacin externa son:
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El dinero. Cubre las necesidades bsicas del empleado. En ocasiones a medida que un empleado va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero.
El reconocimiento dentro de la empresa. Es parte de las necesidades sociales del individuo el destacar por sus capacidades en el grupo al que pertenece. Un reconocimiento continuo puede dejar desmotivador y debe ser proporciona la tarea realizada. La responsabilidad sobre el trabajo. Este debe corresponder con la formacin y la capacidad es de cada uno. El reconocimiento social. Un trabajo valorado y reconocido por la sociedades una fuente de motivacin por s mismo.
EFECTO EMPRENDEDOR EN EL RECURSO HUMANO.

El papel del Liderazgo como una mejora
El liderazgo es uno de los papeles que todo dirigente, ya sea dueo, jefe, supervisor o encargado, de un negocio debe cumplir. En su carcter de lder, influye en el comportamiento de sus empleados para que stos cumplan con los objetivos de la empresa. El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores, aspiraciones y las propuestas del lder. Si quisiera desarrollar sus competencias como lder, se deben entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar. Los seguidores son empleados de quien ejerce el liderazgo. Sin liderazgo no hay colaboracin, slo obediencia y cumplimiento de reglas.
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En la asignatura Planea y Administra, aprendiste que existen varios estilos de liderazgo, entre los que destacan el autocrtico y el democrtico. En esencia se pueden utilizarlos dos estilos, dependiendo de la manera en que el lder se relacione con los seguidores, todos los estilos son bsicos y eficaces segn la situacin. Por ejemplo, el estilo que sirve para un grupo de empleados con experiencia, que conocen su trabajo a la perfeccin, ser inadecuado para otro grupo de empleados con poca experiencia, ests de acuerdo? Entonces se puede ser
autocrtico y democrtico al mismo tiempo. En esta asignatura revisaremos, que el liderazgo bien aplicado puede convertirse en una ventaja competitiva para el negocio, todo depende del lder y puede estar orientado a la tarea u orientado a las personas.
El liderazgo orientado a la tarea se relaciona con la autocracia, en el que el poder de tomar decisiones se centra en el lder. Este tipo de liderazgo tiene las siguientes caractersticas:
Se define con precisin las responsabilidades para cada persona.
Siempre est enfocado al logro de la tarea. Las decisiones se toman sin consultar al equipo. La atencin se concentra en el cumplimiento de plazos, la calidad y la reduccin de costos.
Se hace nfasis en la evaluacin del desempeo. Se insiste en la necesidad de superar a la competencia.
El liderazgo orientado a las personas se relaciona con la democracia al liderazgo participativo. Indica algn grado de participacin de los empleados en la autoridad del jefe o en sus decisiones. Cuanto ms influya el grupo en las decisiones del lder, ms democrtico ser el comportamiento de este. Este tipo de liderazgo tiene las siguientes caractersticas:
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Enfoca la atencin en el empleado o en el grupo. Se pide opiniones o sugerencias, presta atencin a ellas y se utilizan en las decisiones. Se invierte tiempo en orientar a las personas. Fomenta las relaciones humanas y el desarrollo de capacidades para trabajar en equipo. Se insiste con los integrantes del equipo para que acepten responsabilidades y tomen iniciativa para resolver problemas.
Como puede apreciarse los dos estilos de liderazgo son buenos, se pueden combinar diversos grados de autocracia y democracia en la manera de tratar a los empleados y a los equipos de trabajo. Los estilos de liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la persona no son opuestos, sino que son dos formas que se combinan y forman sus propios lmites. En un momento dado, un lder puede enfatizar mucho o poco a la tarea o las personas, entonces pueden surgir cuatro estilos de mayor o menor intensidad.
Lo que un lder debe tener en cuenta es la situacin que en ese momento prevalece, para desempear un estilo determinado. Analizar qu es lo que est pasando en ese momento, considerando que cuando hablamos de situacin se debe tener presente a los empleados, al equipo, a la empresa y al propio lder para definir la correctamente.
La funcin del liderazgo no es sencilla, se basa en principios slidos de desempeo y de comportamientos que lo guan a ser buenos lderes en las empresas, entre los cuales mencionamos los siguientes:
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Representa una visin de cambio. Un lder se encarga de promover el cambio dentro de la empresa, siempre el frente, proyectando y estimulando a sus empleados en la direccin que su visin ha fijado; para ello a vala el ambiente interno y externo, percibiendo nuevas oportunidades y trazando el camino hacia el logro.
Promueve la creatividad. Afronta los cambios constantes, que se vuelven desafos para la empresa, siendo innovador y convocando a los empleados a mantener esa misma conducta. Si vemos a la empresa como un organismo con vida propia, debe adecuarse al entono para sobrevivir. Su conducta se vuelve proactiva. Genera las oportunidades luchando siempre por las cosas que quiere y de su esfuerzo surgirn logros. De ah que debe enfrentarlos retos, replantear su forma de trabajar y delega a sus empleados la toma de decisiones, cuando los ve preparados, estimulando as su crecimiento; y con ello, busca mejorarlos resultados, modificando actitudes pasivas que no generan resultados efectivos. abora eficazmente con otros lderes. Desarrollo una capacidad para integrar sea equipos de trabajo, brindando valiosas soluciones y mejorara a la empresa; buscando aprovecharlas capacidades de cada uno y partiendo de las ideas que varias cabezas piensas mejor que una sola.
Un liderazgo efectivo realmente se vuelve un detonador para el crecimiento de la empresa, ya que ayuda a plantear y encauzar los resultados esperados. Imagina cuanto puede hacer una persona con ese tipo de visin de trabajo, es muy probable que t conozcas o sepas de personas con ese tipo de conducta y posiblemente tambin conozcas que en ese lugar donde se encuentran, se estn generando buenos resultados.
APTITUDES DESEADAS EN LOS EMPLEADOS.

De acuerdo a lo revisado, podemos resumir que el liderazgo es una funcin vital en un negocio, no slo por quien se dice el lder de la empresa, sino por la funcin que realiza como lder. Finalmente
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se trata de estar atento a las oportunidades y de proponer cambios que sean necesarios, tratndose de planes, de procesos y de personas, para adaptar los al logro de mayores niveles de competencia y productividad para la empresa, que generan beneficiosa diversos actores, tanto internos como externos.
Un buen liderazgo es el resultado de una actuacin objetiva y clara, que semana fiesta no slo en el logro de los planes de la empresa, sino adems, en el actuar de los empleados, cuya conducta es el resultado de la formacin recibida por el lder, presentando diversas cualidades que los convierten en seguidores eficaces, entre ellas estn:
Se administran bien y son capaces de pensar por s mismos. Pueden trabajar independientemente y sin una supervisin estrecha.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Los empleados eficaces estn comprometidos con algo, una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea, adems del cuidado de sus propia vidas .A la mayora de las personas les gusta trabajar con otros compaeros que estn tanto emocin al como fsicamente comprometidos con su trabajo.
Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para con seguir un mximo de impacto. Los empleados eficaces dominan las habilidades que sern tiles para sus organizaciones y mantienen estndares ms altos de desempeo que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo. Llegar a este tipo de cualidades, no es una tarea fcil, se logra a base del esfuerzo de los lderes para desarrollar diversas competencias entre los
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empleados.
Contar
con
empleados
cuyas
habilidades
capacidades los hace desarrollar exitosamente su trabajo, bajo una actitud de colaboracin y mantener una relacin cordial con los dems, los califica como competentes. Cuando se conduce a los recursos humanos bajo un enfoque de competencias se alcanzan muchos beneficios. Las competencias son los comportamientos que un empleado debe tener y se describen como
comportamientos o acciones a observar, que expresan las habilidades, los conocimientos, actitudes, experiencias y otros atributos, as como las emociones que el cargo exige para un ptimo desempeo. Por ejemplo, una empresa puede describir las competencias que deben tener sus candidatos al puesto de auxiliar administrativo: Buscamos personas con una pasin por el crecimiento, que sean emprendedoras, innovadoras, que busquen cambios y que sean comprometidas con el trabajo de equipo
Podrs observar que describen de forma precisa comportamientos que pueden ser observables y que son resultados de las habilidades y conocimientos obtenidos y actitudes desarrolladas. Debemos destacar que las competencias se desarrollan en diversas actividades administrativas relacionadas con el personal, como son la seleccin, capacitacin, motivacin y promocin del personal.
Actualmente muchas de las empresas se estn integrando a la administracin de las personas mediante el uso de conceptos ms avanzados, por eso es necesario a prendera tratar con las competencias, finalmente se lograr formar un grupo de empleados ms eficaces para el desarrollo de la empresa.
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Las competencias por alcanzar en la empresa pueden ser variadas, siempre considerando las funciones y responsabilidad, y a que a partir de esto se describen los comportamientos que deben ser observados y posteriormente evaluados. Se
proporciona la siguiente lista
de competencias, donde podrs
observar que estn descritas de forma general y detalla solamente acciones.
Sabe recursos.
identificar,
organizar,
planear
asignar
Anticipa como miembro de un equipo de trabajo y contribuye con l es fuerzo de todos en. Ejerce el liderazgo de forma responsable mediante Comunica ideas para justificar su posicin y convence a los dems sobre.. Adquiere, evala, organiza, mantiene, interpreta y transmite informacin referente a Sugiere modificaciones en los sistemas de. Desarrolla nuevos sistemas de Ensea nuevas habilidades a sus empleados en el trabajo de.
CIERRE
ACTIVIDAD 1
Revisa el siguiente caso prctico de anlisis y de acuerdo a lo visto en clase, realiza una propuesta de solucin a la problemtica que presenta.
La empresa LA ESTRELLA ha contratado a un nuevo director para el departamento de recursos humanos debido a los problemas y quejas de los trabajadores .Es un directivo joven que ha realizado recientemente un curso sobre motivacin laboral, por lo que llega dispuesto a generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y les haga acudir ms motivados.
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El nuevo director, para mejorar el clima laboral lo primero que debe saberes cmo se sienten los trabajadores, qu piensan, qu no funciona, cmo se llevan entre los compaeros, cmo funcionan las vas de comunicacin, etc. Ha preparado un cuestionario y ha pedido a los representantes de los trabajadores que lo distribuyan y recojan las respuestas.
Una vez analizado el cuestionario, el director detecta que hay graves problemas entre los empleados debido a que algunos de los jefes de grupo los enfrentan, porque creen que las rivalidades entre compaeros pueden favorecerles. Tambin observa que algunos trabajadores se quejan de que algunos jefes y compaeros los presionan para que cumplan con horas amenazando con el despido y acosando al que se niega, etc. En lo relativo al lugar de trabajo, las salas estn llenas de cables por el suelo, carpetas con papeles por todas partes y tienen mala iluminacin. Por otra parte observa que las sillas y las mesas no son las ms adecuadas. Adems en verano hace demasiado calor y en invierno demasiado fro, pues el aire acondicionado y la calefaccin se apagan a las seis de la tarde aunque valorado. haya empleados trabajando. Por ltimo, los trabajadores sienten que su trabajo no es
Envista del resultado de la encuesta, el director llega a la conclusin de que la empresa necesita sanear por completo el ambiente laboral si quiere aumentar la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de los trabajadores, y en ltima instancia, la productividad de la empresa. Esta situacin la comenta con sus superiores y le solicitan que proponga un programa que d solucin a la problemtica en un corto plazo.
En tu opinin Cules son las primeras acciones que debe aplicar el nuevo director? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ De qu forma podra motivar a los empleados para que tengan confianza en las acciones es de cambio que se proponen y mejorara s la productividad de la empresa? ________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
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________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ ACTIVIDAD 2 ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ Visita una empresa en tu ciudad donde puedas entrevistar a un jefe de departamento o responsable de un grupo de personas, para conocer lo siguiente. ________________________________________________________________________________ _________________ Cules su visin de trabajo?
Cmo definira el comportamiento de sus empleados?
Conocen sus empleados las habilidades, comportamientos o actitudes que la empresa espera de ellos?
Qu tipo de acciones aplica para motivar las conductas pasivas?
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De qu forma impulsa a los empleados a la superacin?
Qu caractersticas posee como jefe?
Desde su punto de vista, que es lo que hace a un jefe, ser un lder para sus empleados.
Se considera usted un lder para sus empleados? Por qu?
Pensando en sus empleados qu convendra ms, un liderazgo orientado a la tarea u orientado a las personas?
Tiene usted determinada alguna competencia como jefe y lder de su grupo? Cul(es) es (son)?
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UNIDAD III VALA EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO

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UNIDAD III VALA EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO
Competencias profesionales:
Administra en pequeas empresas
Unidad de competencia:
Valora las oportunidades que obtiene el pequeo negocio al aplicar diversas estrategias que permiten
la evaluacin del recurso humano y se muestra crtico y analtico ante las fortalezas y debilidades que pueden identificarse y la posicin que debe asumir para mantener las oportunidades del pequeo negocio.
Atributos a desarrollar en el Unidad: 4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representacin es lingsticas, matemticas ortogrficas. 4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue. 4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso orales infiere conclusiones a partir de ellas. 4.4 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y expresar ideas. 4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y expresar ideas. 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones. 5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar informacin. 6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad. 6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica. 8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto, definiendo un curso de accin con pasos especficos. 8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva. 8.3Asume una actitud instructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo
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UNIDAD III VALA EL DESEMPEO.
INICIO ACTIVIDAD 1
En equipo de tres alumnos, realicen las actividades siguientes: Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.). Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas. Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.
1.
Una vez ledos y analizado lo anterior, cada integrante construya su propia
definicin
.Comntelo con su profesor.
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2.
Posteriormente, en equipo construyan una sola definicin.
3.
Finalmente, cada equipo d a conocer su definicin (Se sugiere que la escriban el pizarrn o
utilicen cartulinas, hojas blancas, etc.).
DESARROLLO
IMPORTANCIA DE MEDIR EL DESEMPEO.
La palabra evaluacin puede ocasionar en muchas personas cierta inquietud,
probablemente
porque se desconoce qu se va a evaluar o con qu fines se va a realizar. La evaluacin siempre ha sido parte de nuestras vidas, desde
pequeos hemos sido enseados y corregidos en muchas de nuestras acciones, slo que cuando se trata de una evaluacin en el trabajo, la situacin cambia ya que sabemos que existen intereses de ambas partes- patrn y trabajador-y desconocemos las acciones que surjan a partir de los resultados.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
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empleado. Constituye una funcin esencial que de alguna manera debe realizarse, aun cuando se trata de pequeos negocios. Tanto dueos, jefes o encargados de alguna funcin, as como los empleados deben tener a una la
retroalimentacin
respecto
manera en que se desarrollan las funciones, as ser posible tomar las acciones necesarias de forma oportuna, con el fin de mantenerla productividad de toda la empresa, sin que se reduzca su motivacin para realizar un trabajo
satisfactorio.
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera que un empleado realiza sus labores y as alcanza las competencias laborales. Es una herramienta poderosa para que la empresa logre sus objetivos y perfeccione de forma continua su desempeo. La evaluacin del desempeo se realiza de manera formal e informal, es decir, podr realizarse a travs de mecanismos y procedimientos de evaluacin, claramente especificados y ponderados, o por el contrario, efectuarse a travs de la observacin diaria pero sin ningn tipo de directriz, slo a juicio del que observa y de lo que cree que debe realizarse.
Son muchas las ventajas de evaluar el desempeo tanto para la empresa como para los empleados, entre ellas estn:
Mejora
el
desempeo.
Mediante
la
retroalimentacin del desempeo, se realizan las acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la empresa.
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Decisiones de ubicacin. Es posible promover a los empleados que demuestran mayor
capacidad de desempeo y por tanto, mayor mrito para ubicarse en otro puesto. Necesidades de capacitacin y desarrollo. El bajo
desempeo puede indicar la necesidad de volver a capacitar el empleado. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede ser un indicador de la presencia de un empleado potencial que an no se aprovecha. Mejoras en la compensacin. El resultado de la
evaluacin ayuda a tomar las decisiones, para determinar quines deben recibir alguna compensacin. Algunas empresas establecen gratificaciones cuando los empleados alcanzan mejoras en el trabajo que realizan.
Es importante para el desarrollo administrativo, conocer los puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados requerida para un programa de promocin, remuneracin y el establecimiento equitativo en la definicin de funciones y procesos de seleccin futuros. Su importancia radica adems en el fomento de la mejora en los resultados. En este aspecto, es necesario comunicara los empleados cmo estn desempeando sus puestos o cargos, y proponerlos cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos. La evaluacin del desempeo requiere de disponer de niveles de medicin o parmetros de desempeo, que constituyen los estndares que permiten tomar
decisiones ms objetivas, deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Estos niveles deben fijarse de manera congruente con lo que realmente se espera del puesto que se est evaluando; imagina que al puesto de vendedor en una tienda, se mida su desempeo por la cantidad de personas que atiende, cuando realmente debe evaluarse la atencin que reciba el cliente, la presentacin que hace de los productos y las ventas que realiza.
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Con base en las responsabilidades y labores, se podr decidir qu elementos son esenciales y deben evaluarse.
Por otra parte la evaluacin del desempeo requiere de medicin es de desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Tomando el ejemplo del prrafo anterior, este concepto se aplica al compararlos resultados que obtiene la persona que desarrolla la funcin de vendedor de manera individual, con los establecidos realmente en la actividad. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificarlos elementos esenciales que determinan el desempeo.
OFRECIMIENTO METODOLGICO PARA MEDIR EL DESEMPEO.

Para llevar a cabo la evaluacin del desempeo existen varios mtodos, slo que cuando se trata de pequeos negocios se deben considerar aqullos que sean factibles y que brinden la informacin sobre la cual se pueden emprender acciones de mejora para estos negocios. Los mtodos de evaluacin que revisaremos se agrupan en dos: los basados en el desempeo pasado y los basados en el desempeo futuro.
Mtodos basados en el desempeo pasado:
Escalas de puntuacin: .Mtodo de uso comn, que consiste en que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empelado en una escala que va debajo a alto. La evaluacin se basa slo en las opinin es de la persona que otorga la calificacin, quien
bsicamente es el jefe inmediato. En muchas ocasiones pueden evaluarse aspectos pocos relevantes para el puesto.
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Este mtodo tiene la ventaja que es fcil de disear y aplicar, quien evalan o requiere de capacitacin y se puede aplicar a todos los empleados. Precisamente por lo anterior presenta desventajas. En ocasiones existen puestos, con ms aspectos que evaluar, y se dejan de lado por aplicar un cuestionario de uso general. Por otra parte, es probable que un empleado reciba poca retroalimentacin sobre los aspectos que debe mejorar.
Listas de verificacin. Este mtodo obliga a quien realiza la evaluacin, seleccione entre varios enunciados aqullos que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Es necesario que el evaluador sea el jefe del empleado. A cada oracin se le asigna una puntuacin, que no debe saber el evaluador, as se evitar parcialidades para ciertos empleados as se suman los valores de cada oracin y se obtiene la puntuacin final.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de referirse a algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido, adems que los empleados reciben retroalimentacin sobre su
desempeo y las mejoras que deben hacerse. Su desventaja radica precisamente en la imposibilidad de cambiarlo que ya ocurri.
MTODOS BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO:

Administracin por objetivos. Esta tcnica consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen de forma conjunta los objetivos del desempeo deseables. Lo ms importante de este mtodo es que los objetivos se establezcan de mutuo acuerdo entre el supervisor y el empleado y sobre todo que puedan ser mensurables de manera objetiva. Cuando se llega al acuerdo sobre lo
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que el empleado deber alcanzar, se sienten ms motivados. Adems, pueden medir su progreso y efectuar los ajustes, para asegurarse que llegarn a la meta. Sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica sobre su desempeo. comentarios que realice el supervisor (evaluador) al empleado, s e centran sobre los objetivos del puesto y no en la personalidad del evaluado. Tiene la ventaja de que los
Autoevaluaciones. La auto evaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
autoevalan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Cuando las autoevaluaciones se
emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante en las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
La aplicacin de esta tcnica consiste en que el empleado describa supuesto y posteriormente enumere sus logros personales e identifique las reas en que ha tenido dificultades o podra mejorar. Este procedimiento, adems de impulsar los empleados a su desarrollo, proporciona
informacin sobre aquellos aspectos que la empresa puede corregir para eliminar dificultades para el logro de los niveles requeridos para el puesto.
Proceso de evaluacin seala que el bajo nivel de desempeo es frecuente, es posible que muchos empleados no reciban algn tipo de incentivo o recompensa fijadas por alto rendimiento del
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personal. Por otra parte, puede indicar que existen errores en los procesos de administracin del personal; por ejemplo, el hecho de que los empleados no se desempeen bien se puede deber a que el proceso de seleccin no fue el adecuado, por tanto se tiene a la persona menos idnea para el puesto. Pero tambin puede ocurrir, que la descripcin que se tiene del puesto, con lo cual se desarroll el proceso de seleccin, est desactualizado y existen errores en la seleccin. As tambin, puede ser que los empleados no han recibido la instruccin correcta en dicho puesto. Con esto debes tener en claro que, los altos o bajos niveles del desempeo, no siempre son atribuibles directamente al empleado, existen varios procesos que antecedieron a este resultado, por tanto deben de revisarse de forma constante y de ser necesario, hacerlos ajustes pertinentes.
USO DE LA INFORMACIN GENERADA EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Fortalezas en la evaluacin del desempeo.
Una empresa est en posibilidades de ser competitiva una vez que ha identificado sus fortalezas y sabe aprovecharlas. Llamamos fortalezas a todas aquellas actividades que realiza un negocio con un alto grado de eficiencia. Es identificar todo aquello en lo que somos buenos. Respecto a la funcin de manejo de personal, nos referimos al rendimiento de los empleados. Para lo anterior, es necesario que sepamos cmo y con qu eficiencia laboran, por esto necesitamos evaluar su desempeo. Pero sobre todo conocer y aprovechar sus fortalezas y de existir algunos aspectos negativos, que llamamos debilidades, corregirlos a tiempo.
Existen muchos aspectos a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo, como lo son comportamientos y actitudes, conocimientos, participacin e iniciativa en el trabajo, etc., y,
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dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, lo significativo es darnos cuenta que realmente estamos mejorando el trabajo. Los resultados de la evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones, como son, la mejora del puesto de trabajo y del rea funcional, y en general, para la empresa y la comunidad que atiende y no slo se remite a la simple accin de acreditaron o el trabajo de las personas para otorgarles algn tipo de incentivo o recompensa, los resultados que se obtengan en los diversos aspectos que se evalan, nos pueden ayudar como principios(fortalezas) para fijar otro tipo de acciones a concretar se en el futuro. Lo importante aqu es darnos cuenta que realmente tenemos ciertas fortalezas, como son:
Calidad de trabajo. Es conocer la exactitud, seriedad, claridad, y utilidad en las tareas encomendadas. Determinar que el trabajo se realiza con la calidad requerida. Cantidad de trabajo. Alcance de los objetivos de trabajo. Conocimiento del puesto. El mayor grado de conocimiento y entendimiento del puesto de trabajo, permite concebir algunas innovaciones o estrategias que apoye el rendimiento del puesto. Iniciativa. Existe mayor eficacia para afrontar situaciones y problemas, imagina ideas, inicia la accin y muestra creatividad y originalidad para manejar diversas situaciones de trabajo. Planificacin. Se proyectan los planes de trabajo considerando los recursos que se dispone y se llevan a cabo en los plazos fijados. Control de costos. Se acta de acuerdo a los planes presupuestados, por tanto existe un control de los recursos empleados Relaciones con los compaeros. Existe
comunicacin entre los empleados, adems del apoyo, asistencia y consejo entre los miembros del rea y por tanto de la empresa. Relaciones con el supervisor. La direccin
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mantiene informado a sus empleados sobre el progreso en el trabajo y de los problemas que pueden presentarse para recibir ideas. Relaciones con el cliente o pblico. Mantiene y mejor a las relaciones con clientes, proveedores y poderes pblicos. La empresa se mantiene de forma tica con la comunidad. Direccin y desarrollo de los subordinados .Existe una capacitacin constante para mantener
informados a los empleados de las polticas y procedimientos de la empresa y su adecuada aplicacin.
Entre mayor sea la cantidad de fortalezas identificadas, podr fijar planes ms precisos y con mayores posibilidades de alcanzar con xito los resultados esperados.
REAS DE OPORTUNIDAD EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Por tanto una vez que se tienen identificadas las fortalezas, es el momento de establecer un
proceso de desarrollo, no slo para la empresa si no tambin que involucre a los empleados en aspectos personales de estabilidad y crecimiento. Aqu es donde se conjugan los intereses de la empresa con los de los empleados. Es decir, una empresa que conoce de forma precisa los avances que ha alcanzado, es muy probable que
propusiera nuevos objetivos de crecimiento, como pueden ser: nuevos productos o mayores innovaciones, mayores ventas, desarrollo tecnolgico, nuevas instalaciones, etc.
Lo mismo pasa con los empleados. Saben que su rendimiento ha mejorado y su desempeo es conveniente, por tanto busca obtener ms incentivos, adems de los propiamente ofrecidos, como son promocin eso ascensos. Una clave importante para ganar el compromiso de los empleados es, ayudarles a su autorrealizacin. Realizacin no tiene que significar s slo promociones o xitos de
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carrera, si no tener la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y facultarlos para planear e
inspeccionar su propio trabajo y ayudarles a continuar su educacin y crecimiento. Se debe tener presente que si los empleados hacen la diferencia, es un deber de la empresa apoyar su talento, pues a travs de esto es posible enfrentar los retos y alcanzar el crecimiento rentable y sostenido de la empresa.
Las aplicaciones de la evaluacin del desempeo, se denominan reas de oportunidad de la empresa, que
favorecen el desarrollo y crecimiento de los empleados. Retribucin. Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivacin como es, que se reconozca y contemple en la retribucin, un componente diferenciador debido al propio desempeo de cada persona. Formacin. Las necesidades de mejorar de los evaluados son alcanzables, muy
frecuentemente, va formacin por lo que la evaluacin del desempeo constituye una base importante para elaborar el Plan de capacitacin de la empresa. Adecuacin persona/puesto. Es un elemento de apoyo importante para conseguir el mejor encaje de las personas en las organizaciones. En ocasiones, una baja evaluacin puede ser debida a que esa
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persona no est en el puesto adecuado, lo que se puede apreciar con el anlisis y seguimiento de la evaluacin. Anlisis de potencial .Las personas tienen muchas ms competencias que las que
normalmente emplean en su trabajo, y a travs del proceso de evaluacin y, de la comunicacin de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador podra aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros. Motivacin.En este objetivo tan perseguido por las empresas, tiene igualmente incidencia la Evaluacin del Desempeo. La propia satisfaccin que supone el conocer cmo es valorado uno en su trabajo y, qu debe hacer para mejorar, es un factor indiscutible e importante de motivacin. La consideracin por el evaluado, que en funcin de esa evaluacin pueden derivarse futuras componente de motivacin importante. mejoras profesionales o econmicas, supone tambin un
LOS PRINCIPALES BENEFICIARIOS SON:

Beneficios para el jefe. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobretodo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cules su desempeo.
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Beneficios para los empleados.
Conocer las reglas de juego, es decir, los
aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cules son las expectativas de su
jefe a cerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el
jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin
de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, si no de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Para aprovechar los beneficios del proceso de evaluacin, los resultados deben estar libres de inclinaciones personales y prejuicios, evitando as informacin distorsionada. A continuacin se presentan los factores que pueden dejar sin validez los resultados.
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Tendencia a la medicin central .Algunas veces se evita otorgar calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Con esto se colocan a los evaluados en el promedio, para ocultarlos problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, pero perjudican a los empleados sobresalientes.
Efecto de halo. Esta distorsin ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Este problema se presenta
frecuentemente cuando al supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los que no lo son. Erros de similitud. Cuando se califica a otros, prestando especial atencin slo a las cualidades que el evaluador percibe de s mismo, en el empleado. Estrategias aplicables para las reas de oportunidad. Anlisis de casos Todas las empresas deben establecer un programa de desarrollo del personal, a fin de programar las actividades de los empleados que sean convenientes a los objetivos de la empresa y a las oportunidades identificadas. En el desarrollo de una estrategia para el desarrollo personal suele disponerse de varias opciones. La estrategia ms xitos a es la que se basa en las fortalezas personales para el aprovechamiento de las oportunidades. Si, por ejemplo, una persona posee excelentes conocimientos sobre computacin y la empresa demanda excelentes programadores de computacin, tendr muchas oportunidades para el satisfactorio desenvolvimiento de su profesin. Si, por el contrario,
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habiendo una alta demanda de programadores, un individuo carece de las habilidades necesarias, le convendra elaborar una estrategia de desarrollo que le permita superar sus debilidades y adquirir las habilidades necesarias para aprovechar las oportunidades a su alcance.
Una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyar se en objetivos y planes de accin a corto plazo, detallados de forma muy precisa. As una vez que se desarrollan las actividades, los mismos planes pueden servir como elementos a evaluar en el desempeo. Por ejemplo, para un puesto de secretaria, es necesario que la persona que lo desempee tenga conocimientos de computacin y que conozca de forma especfica un programa de contabilidad. Si a la persona se le enva a un curso para que aprenda este programa en el plazo de un mes, esto sera un objetivo verificable en el corto plazo, y si se espera que el aprovechamiento de la persona al cancela ms alta calificacin, este sera un objetivo medible, tambin en el corto plazo.
Es comn que los objetivos de trabajo, relacionados con su desempeo, deban sostenerse en planes de accin tambin especficos; para seguir con nuestro ejemplo, ser necesario que se requiera la elaboracin de un calendario de asistencia al curso, horarios, prctica de trabajo y realizacin de tareas. Esto permite verificar el desempeo que se obtenga sobre cada actividad y la proyeccin en el alcance de los objetivos establecidos. Una excelente estrategia de trabajo es fijar acciones precisas que puedan irse evaluando permanentemente, para corregirlas desviaciones que se puedan presentar y que no afecten los objetivos fijados en el programa de desarrollo del personal.
CIERRE
ACTIVIDAD 2:
Analiza el siguiente caso prctico y contesta lo que se pide: Restaurant Florentinas

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Desde sus inicios, el restaurant Florentinas ha conformado un autntico grupo de trabajo, donde lo importante no son las individualidades sino el esfuerzo conjunto. El dueo de este negocio, Jos Mara Quintero, ha mantenido la filosofa que en una empresa todos los empleados son importantes en cualquier puesto que ocupen. Con esta idea, logr desterrar autoritarismos, envidias y rivalidades, y surgi el apoyo mutuo, la defensa de la fuente de trabajo y el compaerismo.
Entre las acciones que estableci el Sr. Jos Mara Quintero fue en lo referente al trabajo que realizan los meseros. Todos estn para ayudarse y complementarse. Los empleados deben apoyarse unos a otros para que no decaiga el nivel de calidad de la atencin al pblico. En cualquier momento un cliente puede solicitar a cualquier mesero algn servicio, y aun cuando no est asignado a dicho cliente, deber atenderlo, ya que un negocio depende de las actividades de cada uno de sus integrantes. Adems, estableci que las propinas se renan al final de la jornada y se reparten equitativamente entre los meseros. Esto ayudar a que el trabajo sea remunerado de manera justa, pues as todos absorben el beneficio de un cliente que deja buena propina, as como lo poco que suelen dejar otros. Considera que esta es la manera lgica de manejar las propinas, dado que el establecimiento trabaja en equipo y contribuye a que se tenga mayor conciencia de lo positivo de esta forma de trabajo. Cabe mencionar que el personal adopt como regla que si un mesero se queda con parte o con toda la propina, en vez de entregarla al fondo comn sera despedido.
El Sr. Jos Mara Quintero parte de la idea que la calidad de un servicio depende de todos los empleados por igual, ya que independientemente de su funcin de trabajo, existen muchas caractersticas en cada uno de ellos que son las que generan la verdadera calidad, que un cliente percibe desde el momento que entra al negocio . Cmo describiras el concepto que tiene sobre el recurso humano, el dueo de este negocio?
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UNIDAD IV RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ANTE EL RECURSO HUMANO
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UNIDAD IV RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ANTE EL RECURSO HUMANO.
Competencias profesionales: Administra pequeas y medianas empresas
Unidad de competencia:
Valora los recursos humanos y obtiene los conocimientos necesarios para encontrar los
mecanismos que le permitan administrar, seleccionar, elevar la productividad y conservacin de los mismos, a fin de estar atento a las oportunidades que su entorno ofrece para el desarrollo del pequeo negocio.
Atributos a desarrollar en el Unidad:
4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o grficas. 4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue. 4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas. 4.4 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y expresar ideas. 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cmo cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones 5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar informacin. 6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad
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UNIDAD IV RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ANTE EL RECURSO HUMANO
INICIO
Revisa las siguientes imgenes y contesta lo que se pide. Posteriormente comenta en clase tus respuestas.
RIESGOS DE TRABAJOS
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Contesta lo que se te Indica:
1.
Consideras que estos trabajadores estn realizando su trabajo, en las mejores condiciones
fsicas? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ Qu aspectos no se estn tomando en cuenta para salvaguardar la integridad fsica de estos ________________________________________________________________________________ trabajadores? _____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.
________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se realiza en la imagen izquierda? ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se realiza en la imagen derecha? ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________ ___________________________________________________________________________________
__________________________________________________
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DESARROLLO SEGURIDAD Y HIGIENE EN UNA ORGANIZACIN O UNA EMPRESA Seguridad en el trabajo.

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Abarca tres reas
principales de la actividad: 1. 2. 3. Prevencin de accidentes Prevencin de robos Prevencin de incendios
Los accidentes de trabajo. Es aqul que ocurre en el trabajo y provoca directa o indirectamente, lesin corporal,
erturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para el trabajo. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, considerando que esto es un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Los accidentes de trabajo, por ley abarcan tambin los sucesos
(accidentes) que ocurran en el trayecto que hace el trabajador de su casa a la empresa o viceversa.
Objetivos de la higiene en el trabajo.

Al ser esta la ltima unida de este submodulo y
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considerando, que concluyes con esta asignatura el estudio sobre el manejo de los recursos humanos, se ha dejado para este bloque un tema igualmente importante para el desarrollo dela empresa. Son varias las razones que vienen a ratificar que el manejo del personal incluye, adems de los temas estudiados anteriormente, los referentes al cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador; sobre todo porque es necesario para el mantenimiento de las
capacidades y habilidades de los trabajadores en la empresa. Se trata de Higiene y Seguridad en el trabajo; esto es significativo porque la salud es un recurso con que cuentan los miembros de la empresa, y abarca el bienestar fsico, mental y social. Se llama higiene en el trabajo a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental el trabajador, preservndolos de los riesgos de salud, inherente a las tareas a cargo y del ambiente fsico donde se ejecutan. Este trmino est relacionado con el diagnstico y prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables el hombre y su ambiente de trabajo. Las reglamentaciones sobre higiene industrial han sido encaminadas a preservar la salud de los trabajadores y de las colectividades industriales y debe contener todas las medidas preventivas de control en locales, centros de trabajo y medios industriales. Algunas de ellas se refieren a:
1. 2. 3.
Servicios de enfermera y primeros auxilios Eliminacin y control de reas insalubres Prevencin de riesgos para la salud: qumicos, fsicos y biolgicos
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4. 5.
Suministro de agua potable Programas de apoyo para la prestacin de servicios
recreativos, conferencias y pelculas

6.
Condiciones ambientales cuando el empleado realiza su
trabajo
7. 8.
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo Condiciones sociales: clima laboral
La higiene en el trabajo es una funcin de tipo preventiva, ya que se dirige a la salud
seguridad, como bienestar del trabajador es por ello que es importante ver a la higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo y de otras variables que influyen en el comportamiento humano, afectando el bienestar del trabajador. Por tanto, se debe tener cuidado, adems disponer de informacin sobre la caracterstica y el ambiente de trabajo donde estn los trabajadores, as como realizarles chequeos mdicos para saber cmo est su salud, y si hay algo que les dae tratar de eliminarlo.
ACCIDENTE DE TRABAJO
Una vez por todas, existe una ley que de forma clara y precisa define qu es un accidente de trabajo. Se trata de la ley 1562 de 2012 que en su artculo 3 define el accidente de trabajo de la siguiente forma: Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional o psiquitrica, una invalidez o la muerte. Es tambin accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del empleador, o contratante durante la ejecucin de una labor bajo su autoridad, an fuera del lugar y horas de trabajo.
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Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el traslado de los trabajadores o contratistas desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador. Tambin se considerar como accidente de trabajo el ocurrido durante el ejercicio de la funcin sindical aunque el trabajador se encuentre en permiso sindical siempre que el accidente se produzca en cumplimiento de dicha funcin. De igual forma se considera accidente de trabajo el que se produzca por la ejecucin de actividades recreativas, deportivas o culturales, cuando se acte por cuenta o en representacin del empleador o de la empresa usuaria cuando se trate de trabajadores de empresas de servicios temporales que se encuentren en misin.
Queda ms que claro cundo se configura un accidente de trabajo, tema relevante para determinar por ejemplo quin debe pagar la respectiva incapacidad, sin la EPS o la ARP.
Los accidentes se clasifican en: Accidentes sin dejar de asistir al trabajo. Despus del accidente, el empleado contina trabajando. Este tipo de accidentes no se
considera de gravedad. Accidentes con inasistencia al trabajo. Este tipo puede Prdida prolongue total de la un causar de accidente temporal. que se
diversas incapacidades, como incapacidad trabajo de en un el ao. da A del su accidente regreso, el o
capacidad periodo
de
durante
menor
empleado
asume su funcin sin reducir la capacidad de trabajo. Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad
de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por:

Administracin Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin de los dos ojos; o por prdida de la visin de un ojo y reduccin en ms Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Prdida de la audicin o reduccin funcional de un ojo, de un odo, Otras lesiones orgnicas o perturbaciones funcionales o psquicas que ocasionen reduccin de menos de las tres partes de la capacidad de trabajo.
Incapacidad
total
permanente.
Prdida
total
permanente
de
la
capacidad de trabajo por causa de:

1.
Incapacidad
temporal.
Prdida
total
de
la
capacidad
de
trabajo en el da del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad de trabajo.
2.
Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad
de trabajo.
3.
La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada po r:
Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Prdida de la audicin o reduccin funcional de un ojo, de un odo, Otras lesiones orgnicas o perturbaciones funcionales o psquicas que ocasionen reduccin de menos de las tres partes
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Administracin de la capacidad de trabajo. Prdida o incapacidad funcional de ms de una de las partes esenciales del cuerpo (manos o pies) Alguna combinacin de los puntos anteriores
Prdida de la audicin de ambos odos; o reduccin en ms de la mitad de su funcin Otras lesiones orgnicas o perturbaciones funcionales o psquicas que ocasionen la prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.
Muerte Cualesquiera que sean los motivos que generen el accidente Social seala de que trabajo, es la Ley de del la Seguro empresa
obligacin
(patrn) dar aviso al instituto, de tal forma que el trabajador reciba los beneficios de atencin
mdica o prestaciones a las que tuviera derecho a los seguros de enfermedades y maternidad o invalidez y vida, siempre y cuando cumpla con los requisitos que se establecen en la ley de dicho Instituto.
Consulta de la Ley del Seguro Social el captulo III Seguro de Riesgos el riesgo de trabajo. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf. de Trabajo del
artculo 41 al 46, sobre todo este ltimo que describe las situaciones que dejan sin efecto
Cabe sealar que las prestaciones a las que tendra derecho el trabajador sin por causa si de se un accidente que de trabajo, de
quedaran
efecto,
comprueba
la causa
dicho accidente fue con intencin por parte del trabajador o por encontrarse bajo los influjos de algn tipo de enervante, psicotrpico o narctico. Es decir, no se considera el riesgo de trabajo.
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Las
causas
de
los
accidentes
de
trabajo
pueden
ser
variadas,
tanto
por
negligencia del mismo trabajador o de la empresa as como por situaciones de trabajo generadas o por su en el
mismo
ambiente
mismo
desarrollo. Se presenta una lista de causas que pueden presentarse: Por causas humanas A. No respetar procedimientos de trabajo
B. Trabajar sin autorizacin o no estar capacitado C. No usar o proporcionar proteccin personal D. Hacer bromas E. Conducir a exceso de velocidad. F. Fumar en inflamables presencia de combustibles o los equipos de
Por lo regular estas causas se deben por falta de trabajador no es el adecuado para el puesto, no
conocimiento. Es decir el se le ha capacitado, o
simplemente no tiene la prctica suficiente para hacer el trabajo solo y sin la presencia de alguien que gue o
supervise su trabajo. Tambin se debe a una de actitud ahorrar inadecuada, tiempo, o cuando se trata o se
de evitar
esfuerzos no
incomodidades
simplemente
considera la seguridad personal como del resto de las personas. Incapacidad total
permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo por causa de:

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Prdida de la visin de los dos ojos; o por prdida de l a visin de un ojo y reduccin en ms de la mitad de la visin del otro.
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FACTORES DEL MEDIO EXTERIOR QUE EJERCEN ACCIN SOBRE EL FUNCIONAMIENTO NORMAL DE UN TRABAJADOR
El siguiente esquema presenta los distintos agentes que pueden alterar la higiene en el trabajo y por tanto, ocasionar alguna enfermedad profesional en los trabajadores.
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Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por mucho tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades, es por ello que el dueo de la empresa se inquiete por el bienestar del
trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
Eliminacin de causas de enfermedad profesional Reduccin de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con alguna discapacidad. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Lo anterior se logra cuando la empresa se preocupa por brindar instruccin a todos los trabajadores, indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlos,
manteniendo ante los
constante estado de alerta riesgos existentes en la
empresa, sobre todo cuando se dedica a la actividad industrial, y por de ltimo, utilizar que
considerando nuevos
la posibilidad o
procesos
materiales
generen mayor seguridad para todos en la empresa.
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Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por
mucho tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades. Es obligacin de las empresas proporcionar los medios adecuados condiciones desarrollar en su las para generar las mejores pueda si un
que un
trabajador
labor.
Evidentemente,
empresario provoca un riesgo y al asumirlo como parte de su funcin empresarial, no slo debe ser el responsable econmicamente de las consecuencias de las
enfermedades profesionales, sino que est obligado moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello que sea posible. Dentro de la misma empresa se crean reas , que seala: especializadas para asegurar estas medidas de higiene, pero tambin se crean comisiones mixtas de higiene y seguridad, cuya finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los lugares de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La creacin de estas comisiones tiene su base en el artculo 509 de la Ley Federal del Trabajo.
En cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e higiene que se juzguen necesarias, investigar vigilar m) compuestas las causas que por de igual los se nmero accidentes de y representantes de los trabajadores y del patrn, para enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y cumplan (148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P...1/.../4.10.ht
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LAS COMISIONES TIENEN CARCTER MIXTO, Pues representan por una parte a los trabajadores, y por otra a la organizacin.
Son organismos que se establecen por ley, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo, as como proponer medidas para prevenirlas y vigilar que las mismas se cumplan.
Importancia
Es uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales, estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo.
Requisitos formacin
para de
la las
comisiones mixtas
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Estos organismos deben estar integrados por igual nmero de representantes del patrn y de los trabajadores, cantidad que ser variable, dependiendo esto de los diversos procesos y actividades especializadas que integran la organizacin; o sea, que precisa a que haya representantes de todas las actividades, a fin de que puedan opinar, con conocimiento de causa, sobre los posibles riesgos que pueden acaecer, las condiciones insalubres y las que pueden causar enfermedades.
REQUISITOS NECESARIOS QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA FORMAR LAS COMISIONES:

1. Ser trabajador de la organizacin, y estar vinculado al proceso del trabajo, ste requisito es vlido ya sea representante de los trabajadores o del patrn. 2. Poseer la instruccin y la experiencia necesaria para el buen desempeo del cargo. 3. Gozar de estimacin general de los empleados. 4. No ser afecto a bebidas alcohlicas; as como drogas, enervantes o juegos de azar. 5. De preferencia ser jefe de familia. Es necesario cumplir con los requisitos anteriores, porque con ello se obtienen miembros que estn en aptitud de poder desempear el cargo que se les encomienda.
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Actividades de las comisiones: Las comisiones de higiene y seguridad de la empresa debern:

1. Reunirse una vez al mes. 2. Discutir las causas de los riesgos acaecidos durante ese tiempo. 3. Hacer planes para cuidar accidentes en el futuro. 4. Discutir los medios de proteccin individual y colectiva que deben establecerse en los centros de trabajo, de acuerdo a las circunstancias que rodearon el riesgo acaecidos, analizando los distintos factores de concurrencia. 5. Levantar las actas donde figuren los riesgos presentados. 6. Enviar copias a las autoridades del trabajo para que conste de su actuacin, aquellas procedern a contemplar las investigaciones de las comisiones y a rectificar o ratificar los dispositivos propuestos. Los miembros de la comisin trabajaran dentro de la organizacin en forma gratuita en las horas hbiles de la jornada de trabajo que desempean. El trabajo de las comisiones est ntimamente ligado tambin a la seguridad industrial, pues la higiene y seguridad en el trabajo se complementan.
OTROS
ORGANISMOS
DEDICADOS
AL
ESTUDIO
DE
LA
HIGIENE
INDUSTRIAL:
A nivel nacional: Secretara de salubridad y asistencia Secretara de Trabajo y Previsin Social Instituto Mexicano del Seguro Social
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Asociacin Mexicana de Higiene y Seguridad Internacionalmente Oficina Suiza) Organizacin Mundial de la Salud (Ginebra, Suiza) Asociacin Interamericana de Seguridad Social (Mxico, D.F) Oficina Sanitaria Panamericana Organismo de salud Pblica dependiente de la ONU y de la UNESCO Conductas para la armona en l una pequea y mediana empresa. Internacional del trabajo (Ginebra,
RELACIONES HUMANAS.
Se estableca que el trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones, una de ellas la ambiental, tambin la condicin social, esto es, el clima organizacional que se genera dentro de la empresa, las relaciones que existen entre la empresa y los empleados, as como las que se generan entre ellos mismos, buscando que exista la mejor armona de trabajo, sabiendo que lo contrario repercutir en los resultados esperados en la empresa. Una persona que ingresa a una empresa lo hace para obtener algunos beneficios, sabiendo tambin que esto le
generar obligaciones; lo mismo sucede para la empresa al contratar al personal. Desde ese
momento ya se genera
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una relacin laboral que se ampla al ms de un empleado. Es necesario entonces,
involucrarse
establecer reglas,
planes: y las
objetivos,
estrategias, donde se
polticas expuestas el
procedimientos, expectativas que
queden tienen
sobre
recurso
humano. Adems, se
establecen las condiciones
sobre las cuales estar centrada la relacin de trabajo, y por tanto, los derechos y obligaciones para ambas partes. Sabes que el manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin del personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la productividad de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y bienestar comn. Pero adems de las relaciones de trabajo o
laborales, se generan las relaciones humanas. La interaccin diaria genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes esperados. Para el empresario de una empresa u organizacin tiene una gran parte de su responsabilidad, porque la manera en que interacta con sus trabajadores, fijar el camino para todo el industria. Hay muchos propietarios de Industrial o negocios que son
capaces de mantener relaciones amigables y la vez profesionales con todos sus empleados. Aunque no todos son capaces de equilibrar la amistad y los
Administracin
negocios,
es mejor
mantener
una
relacin
agradable
profesional,
donde
las
satisfacciones sean comunes, o por lo menos exista el mejor bienestar.
El esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas sin relaciones ambientes
humanas, conflictivos
y minimizando
las discordias, generar un clima agradable para todos sus integrantes. Las relaciones humanas dependen de factores internos y externos a la persona. Los
externos los genera la misma empresa a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo. Ser entonces, responsabilidad de la empresa mejorar el ambiente de trabajo y crear las condiciones para optimizar la productividad y la satisfaccin en el trabajo. El manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin del personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la productividad de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y bienestar comn. Pero adems de las relaciones de trabajo o laborales, se generan las relaciones humanas. La interaccin diaria
genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes esperados. Para el empresario de una empresa u organizacin, tambin es parte de su responsabilidad, porque la manera en que interacta con sus trabajadores, fijar el camino para todo el negocio. Hay muchos propietarios de negocios que son capaces de mantener relaciones amigables y la vez
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profesionales con todos sus empleados. Aunque no todos son capaces de equilibrar la amistad y los negocios, es mejor mantener una relacin agradable y profesional, donde las satisfacciones sean comunes, o por lo menos exista el mejor bienestar.
El esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, sin ambientes conflictivos y minimizando las discordias, generar un clima agradable para todos sus integrantes.
Las relaciones humanas dependen de factores internos y externos a la persona. Los
internos son las formas que acta en la empresa con el recurso humano y para conjugarla con la de ella. Los externos los genera la misma empresa a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo. Ser entonces, responsabilidad de la empresa mejorar el
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ambiente
de
trabajo
crear
las
condiciones
para
optimizar la productividad y la satisfaccin en el trabajo Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una secuencia
ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes enfrentadas, quedando de manifiesto la causa que origina el conflicto Las fases de un conflicto son las siguientes: 1. Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa
exactamente de qu se trata. 2. Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha
producido un cambio delante del cual se tiene una sensacin de incertidumbre; de stas derivan discusiones momentneas. 3. Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y
preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado. 4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores. 5. Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepcin de la otra parte implicada. 6. Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
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CONFLICTOS LABORALES.
Los conflictos surgen en cualquier momento, entre los mismos compaeros de trabajo con el jefe, y muchas veces a pesar de los esfuerzos por evitarlos aparecen por diversas razones. De hecho todos hemos vivido la experiencia de entrar en conflicto con algn compaero de clase o en el trabajo. Diferentes puntos de vista sobre un asunto, intereses opuestos, percepciones distintas que llevan a malos entendidos, etc., todos ellos son motivos para que surja el conflicto. Cuando surge, nos parece que cuando disfrutbamos presentarnos a trabajar o compartir el trabajo con las personas que nos parecan agradables y respetbamos, ahora se convierten en nuestros adversarios. Puede sentirse que la comunicacin se rompe, la cooperacin disminuye o desaparece, el intercambio de informacin se retrasa u obstaculiza; y todo ello afecta el trabajo en equipo, tan necesario hoy en da para lograr los resultados. Se llama conflicto laboral a aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la unin. Tambin se ha definido como aquel estado de tensin, que surge entre dos o ms partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, por lo cual hace difcil que exista la unidad. Las razones principales del conflicto son por: Falsas percepciones o estereotipos y por tanto nula comunicacin. Falta de informacin necesaria para tomar
decisiones y por tanto se llega a interpretaciones errneas. Bsqueda de poder que los llevan a un sentido de
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competencia mal dirigido Insatisfaccin con el estilo de liderazgo o liderazgo dbil, llegando a un sentido de desigualdad en el control o distribucin de los recursos. Cambios en la estructura organizacional o
desconfianza en la gente, diferencias de criterio o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto es destructivo cuando: se le da ms atencin que a otras cosas realmente importantes, daa la moral o la percepcin de s mismo, reduce la cooperacin, aumenta las diferencias y conduce a un comportamiento ir responsable y daino. El conflicto es constructivo cuando: ayuda en resolver problemas y asuntos importantes, involucra a los afectados en la bsqueda de la solucin cuando el resultado es importante para ellos, conduce a una comunicacin autntica, ayuda a liberar emociones, estrs, ansiedad y ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor. Aspectos conflictos: La comunicacin es la primera que ayudan a evitar los
solucin. Controlar las emociones. Ser asertivo. Aprende a esquivar los problemas
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SOLUCIN DE CONFLICTOS
En todas las situaciones de trabajo se presentan conflictos que deben evitarse en lo posible, no slo en el contexto laboral, sino tambin en lo familiar o social. Los conflictos deben manejarse antes que sean mayores. Algunas formas de evitar tales conflictos son: Reconocer y aceptar las diferencias entre individuos y grupos respecto a valores, aspiraciones y necesidades. Ser sincero con uno mismo y con los dems. Dedicar suficiente tiempo y energa a conocer a fondo a las personas con quienes trabajamos para comprender sus valores, creencias, etc. No suponer automticamente que estamos en lo
cierto y que los dems estn equivocados. No ponerse a la defensiva cuando los otros no estn de acuerdo con uno. Escuchar atentamente lo que la gente dice en realidad. Proporcionar a los dems medios adecuados de expresar lo que sienten. Tratar de asegurar que la gente aprende de las
situaciones de conflicto que se hayan resuelto.
Los resultados de un conflicto pueden ser de tres formas: 1. Perder- Perder. El conflicto deteriora hasta el punto en que ambas partes se encuentran en una situacin crtica emocionalmente.
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2. Perder- Ganar/ Ganar- Perder. Una de las dos partes pierde y la otra gana. 3. Ganar- Ganar ambas partes perciben estn mejor que antes del conflicto. Es la situacin deseable en las relaciones duraderas como las familiares, empleados, clientes y proveedores. Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deber solucionarse de la manera ms positiva y constructiva posible. Para esto es necesario comprender en todos sentidos el conflicto y llegar a la solucin, para esto hay cinco formar de solucionarlo, aunque en muchas de ellas no sea lo mejor para una de las partes. 1. Negar o apartarse. Se trata de solucionar el conflicto fsica negando su existencia, Este distancindose puede ser
o mentalmente.
enfoque
favorable si el conflicto es superficial, o si es necesario enfrentarlo dejar enfriar las cosas sin embargo antes refleja de el
directamente,
escaso inters en solucionarlo que desemboca en una situacin Perder- Perder. 2. Suprimir o calmar. Este mtodo puede ser
satisfactorio cuando los conflictos son relativamente sencillos o cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre las partes. Enfatiza los intereses de los dems, generalmente en detrimento propio, lo que produce un resultado Perder- Ganar.
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3. Dominar. Una de las partes, o un tercero, haciendo uso de su autoridad o posicin pone fin al conflicto. Esto puede en los casos ser en
satisfactorio
que el dominio se basa en la autoridad clara o cuando el
mtodo ha sido aprobado de comn acuerdo. Esta estrategia brinda una solucin a corto plazo, pero es muy posible que la relacin quede daada. El resultado ms probable es Ganar- Perder 4. Transigir o negociar. Cada una de las partes, para poner fin al conflicto, cede algo. Puede ser apropiado si ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede en duda el compromiso global con la solucin acordada. Anula completamente la creatividad para llegar a la solucin. Aqu no se puede definir el resultado esperado. 5. Colaborar o confrontar. Se enfrenta directamente el conflicto en busca de una solucin mutua satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone de tiempo, si las partes creen en una solucin de este tipo y si cuentan con las habilidades necesarias para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve
mediante una solucin con la cual est de acuerdo el grupo o que les haga sentir a todas las partes que han ganado, esta estrategia elimina las diferencias bsicas mediante problemas. Despus las partes juzgan el conflicto la resolucin creativa de los
como productivo, porque ambas obtienen beneficios, lo que deriva en un resultado Ganar- Ganar.
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CIERRE
CASO PRCTICO
Revisa el siguiente caso y analiza de ste la forma en que se fue generando el conflicto, describiendo sus fases a partir de lo sealado en la lectura.
El Sr. Jorge Palacios ha trabajado en esta empresa, por un poco ms de dieciocho aos. Durante este tiempo ha visto los cambios que ha sufrido, sobre todo el del puesto de la administracin general. ltimamente egresado de la carrera de administracin ha recibido el cargo un joven recin de empresas y con muy buenas
recomendaciones por sus buenas notas en la universidad. Una de sus primeras acciones fue el que cada empleado llenara una bitcora
de trabajo realizado. Al principio todos aceptaron de buena gana la actividad tiempo, comenzaron parte de los impuesta por el jefe, pero al poco a presentarse inconformidades por
empleados, al ser rechazados sus apuntes
de trabajo por el nuevo jefe, alegando que no eran claros y objetivos. Sintieron que slo fue una imposicin al no
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explicarles
el
motivo
de
esta
nueva
tarea,
adems
que
nunca
recibieron
una
capacitacin formal. El Sr. Palacios ayud a muchos de ellos a llenar la bitcora porque ya antes la realizaba, pero uno de los
antiguos jefes la haba eliminado porque consideraba que se recargaba el trabajo de los empleados, despus de
una intensa jornada de trabajo. En ese tiempo se les pidi a los supervisores que de las principales actividades. llenaran un reporte semanal Ahora que el actual jefe
tom esta nueva estrategia, la sintieron ms como una imposicin, sin una razn vlida. Algunos de los comentarios fueron: es que tiene que carrera.
justificar su puesto, es lo nico que aprendi en su
Despus de esto, empezaron a establecerse sanciones, llamadas de atencin, a negarse solicitudes de permiso, a extender la jornada de trabajo (horas extras), etc. El empresa haba cado y que era de
nuevo administrador justifica que la productividad de la
palpable que el inters por el bienestar de la empresa haba disminuido por parte
los empleados. Muchos trabajadores saban que las ganancias de la empresa haban bajado, pero no sentan administrador. que la razn fuera por lo comentarios por el nuevo
A partir de los comentarios, algunos de los empleados comenzaron a sentirse poco valorados por la llevando los administracin y otros tomaron la decisin de respaldar sus acciones que hacan los empleados sobre el trabajo de la
comentarios
administracin, tratando se congraciarse con el nuevo jefe y no ser
amonestados. Esto
ocasion problemas entre los mismos empleados, llegando a agredirse verbalmente.
El Sr. Palacios preocupado por la situacin se present ante el nuevo administrador y le extern que en la empresa se estaba suscitando un conflicto de trabajo y que podra tener alcances que despus sera difciles de controlar. Adems que los empleados,
Administracin
siempre haba mostrado una actitud de compromiso ante la empresa, slo que era posible que ante la situacin que pasaba ya misma confianza con su puesto su trabajo, pareca que haba desinters. Las palabras del Sr. Palacios dejaron pensativo al nuevo administrador, que an con las reglas establecidas, la productividad no aumentaba, al contrario ahora disminua drsticamente.
CONTINUACION.-
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A partir de la situacin que presenta el caso prctico en la actividad anterior, elige tres estrategias diferentes para darle solucin al conflicto. Una de estas estrategias debe ser a de colaboracin a fin que el resultado sea Ganar- Ganar. Explica la actitud que tomara el nuevo administrador y por tanto la que correspondera al resto de las partes. Estrategia No. 1
Estrategias No. 2
Estrategia No. 3 Colaborar o confrontar.
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Administracin
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Administracin
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Ejemplo de una Solicitud

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El candidato debe presentarse con:

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Seal en la empresa en la cual se encuentra el puesto vacante.

Presenten la descripcin del puesto.

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cual presenten informacin relacionada con el puesto vacante.

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Preparen una entrevista y presenten en video su desarrollo, no olviden consideran los

elementos que la integran.

f) Describan las pruebas fsicas y de aptitud sus conclusin es sobre la actividad.

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UNIDAD II ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA

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UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA

Competencias profesionales: Administra las empresas.

Atributos a desarrollaren en la Unidad:

UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA

Lee el siguiente texto y posterior mente realiza lo que se pide.

Contesta lo se te pide, Confirmacin:

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA EL NEGOCIO:

Beneficios de la capacitacin para el empleado:

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