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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE Departamento de Ingeniera y Arquitectura

SEIS SIGMA
Catedra: Sistemas Integrados de la Calidad Catedrtico: Ing. Roberto Carlos Sigenza Campos

Integrantes: Figueroa Cisneros, Oseas Hernndez Mendoza, Hanssel Guillermo Reyes, Luis Eduardo Salazar Moreira, Nery Guillermo Snchez Rodrguez, Miguel de Jess

JUNIO 19/2012

ndice
Introduccin...3 Antecedentes seis sigma..4 Filosofa seis sigma............................7 Caractersticas seis sigma.13 Mtricas seis sigma..21 Etapas de un proyecto seis sigma...28 Bibliografa....36

Introduccin.
Las empresas actualmente se encuentran en la bsqueda de la excelencia. Para lograr esto, es necesario encontrar nuevas mtodos de producir sus bienes y ofrecer sus servicios, de tal manera que alcancen un nivel de competitividad y rentabilidad que les permita generar utilidades y un estable posicionamiento en el mercado. Al observar el medio que rodean a las empresas, se encuentran con nuevas iniciativas tales como Seis Sigma, un trmino asociado con ahorros sorprendentes al momento de su implementacin. Desde sus inicios Seis Sigma ha sido considerada como una nueva tecnologa de mejora de los procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados en grandes empresas. Hoy se contina asociando a Seis Sigma con empresas de gran porte. No obstante, los beneficios obtenidos por estas compaas no son garanta de un xito seguro para cualquier otra empresa. Sin embargo, el problema al cual se enfrentan cotidianamente, es tratar de entender el significado de Seis Sigma, porque en la literatura relacionada con el tema se tienen diferentes interpretaciones, entre los ms mencionados estn: Seis Sigma como mtodo e indicador de desempeo de un proceso. El objetivo del presente trabajo es mostrar que Seis Sigma es ms que un simple indicador que mide el nmero de errores de un proceso, es una filosofa gerencial y un mtodo de trabajo que puede aplicarse en cualquier tipo de organizacin, cuya aplicacin correcta trae muchos beneficios para las empresas, entre ellos las satisfaccin de los clientes y el ahorro en costos atribuibles a la mala calidad.

ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma.

Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio, 3,358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams.

Seis Sigma (6) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeo de los procesos de una organizacin y reducir su variacin; esto lleva a encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se apoya en una metodologa altamente sistemtica y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres reas prioritarias de accin: satisfaccin del
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cliente, reduccin del tiempo del ciclo y disminucin de los defectos . La meta de 6, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como mximo generen 3.4 defectos por milln de oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora, diseado e impulsado por la alta direccin de la organizacin. La clave est en desarrollar proyectos 6 con el propsito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos, procesos y transacciones. La metodologa en la que se apoya Seis Sigma esta definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadstico. Seis Sigma se introdujo por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezado por el presidente de la compaa Bob Galvin, con la intencin de reducir los defectos de productos electrnicos. Adems de Motorola, dos organizaciones ms que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas, son Allied Signal, que inici su programa en 1994, y General Electric (GE), que empez en 1995. Un factor decisivo de su xito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones :GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementarla produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

En Latinoamrica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma ms exitoso. Qu es Seis Sigma? Como se ha visto normalmente, sigma () es la letra griega que se usa para denotar la desviacin estndar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variacin que tiene una variable de dicha poblacin o proceso. Se puede definir Seis Sigma como: 1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
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3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts, etc.

FILOSOFA SEIS SIGMA.


El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios. La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Adems de lo anterior, Seis Sigma provee un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. 6 sigma funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales. La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que conducen a la solucin del problema, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros. En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos. La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible. El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos. La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las
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grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr. Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde se debe concentrar el esfuerzo hacia la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de los clientes. Todo mtodo de gestin est sujeto a unos principios filosficos que permitan direccionar los esfuerzos de la organizacin hacia un objetivo de calidad concreto. En el siguiente apartado se tratar los principios filosficos del Mtodo Seis Sigma y as como tambin se menciona cada una de las etapas que se deben continuar para quela Organizacin estructure un Equipo de Mejoramiento idneo y congruente con el personal de la organizacin.

Principios Filosficos del Seis Sigma.


A continuacin se enumeran los principios filosficos del mtodo Seis Sigma: Primer principio. Enfoque al cliente externo e interno El mejoramiento continuo, al igual que cualquier filosofa de mejoramiento continuo que se ha aplicado en la ltima dcada, que se adeca a cada organizacin, tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto interno como externo. Segundo principio. Anlisis sujeto a la informacin veraz y oportuna. En el Mtodo Seis sigma se deben detectar las variables crticas que afectan el proceso, tomando informacin que posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas estadsticas robustas. Tercer principio. Enfoque basado en procesos. Al igual que las normas de aseguramiento de calidad ISO, el Mtodo Seis Sigma se orienta a las condiciones presentes en el proceso. Cuarto principio. Actitud preventiva. El Mtodo Seis Sigma implica asumir una actitud preventiva y crticas de cada una de las actividades que posee un proceso . Quinto principio. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo en una organizacin es esencial entre sus miembros, ya que favorece una excelente comunicacin entre los miembros provocando un anlisis acertado de las situaciones que se presenten en las diversas actividades que se presenten en el proceso.
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Sexto principio. Mejoramiento Continuo. Lo primordial en una organizacin es la satisfaccin de los clientes, y esto se logra mediante una poltica de mejora miento continuo de cada uno de los procesos.

Equipo de Mejoramiento Continuo.


El equipo de mejoramiento es indispensable en cualquier organizacin que desee implementar como filosofa de calidad los principios del Mtodo Seis Sigma. Para estructurar este Equipo de Mejoramiento es necesario atravesar por seis etapas, que se enumeran a continuacin: 1. Identificacin y seleccin de proyectos. Una vez identificados los problemas, el equipo de mejoramiento continuo presenta un proyecto y la direccin selecciona los ms competentes en funcin de las posibilidades de implementacin y de los resultados obtenidos, para la empresa y la satisfaccin del cliente. 2. Formacin de los equipos de mejoramiento. Dentro del equipo de mejoramiento existe el Lder del grupo (Cinturn Negro o Maestro Cinturn Negro) que la gerencia asigna por sus conocimientos en el proceso o comprensin de las diversas herramientas estadsticas. Este lder escoge aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para ingresar al proyecto de mejoramiento que es seleccionado como primordial para la organizacin. 3. Desarrollo del Plan de Mejoramiento. Este documento es la gua del equipo de mejoramiento, por lo que debe ser claro en cuanto a los objetivos, responsabilidades, recursos y fechas establecidos en el proyecto. 4. Capacitacin de los miembros del equipo. Es imprescindible que los miembros del Equipo de Mejoramiento sean capacitados en herramientas de gestin, Estadsticas y probabilidades. 5. Ejecucin del DMAMC los equipos de mejoramiento son responsables de: desarrollar los planes de los proyectos, los procedimientos necesarios para cada una de las soluciones que se presenten, implementar y asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) cada una de las propuestas presentadas en el proyecto durante el tiempo proyectado para su cumplimiento. 6. Traspaso de la solucin una vez cumplido los objetivos para los cuales fueron creados cada uno de los equipos, estos se disuelven y sus miembros retornan a sus responsabilidades iniciales dentro de la organizacin o pasan a integrar otros equipos de mejoramiento para los cuales estn capacitados.

Estrategias del Seis Sigma.


La implementacin del Mtodo Seis Sigma comprende cuatro fases principales, cada una de las cuales estn compuestas por a su vez por varias etapas. Estas etapas en su orden son: 1. 2. 3. 4. Disposicin de Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo del Proyecto y Evaluacin de Beneficios.

Disposicin de Cambio. En primer lugar es imperioso que los directivos de la organizacin se comprometan con el cambio. Este compromiso se logra si se exhibe el desarrollo de los mercados internacionales y de los procesos productivos en especial. En segundo lugar debe exponerse en forma clara lo que sucede con las organizaciones, detallando su evolucin con respecto a sus competidores. El paso siguiente es demostrar las caractersticas y condiciones del Mtodo Seis Sigma, mostrando adems las discrepancias de este, en relacin a otros Sistemas de Gestin de la Calidad y de mejoramiento continuo. Como cuarto paso se planifica estratgicamente cules son los valores, misin y visin de la organizacin, para puntualizar a continuacin objetivos a alcanzar para hacer posible los objetivos de ms largo plazo. Se debe lograr posteriormente una visin compartida con la cual se alcance un compromiso en equipo que permita obtener ptimos resultados en la implantacin del Mtodo Seis Sigma. En quinto lugar se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos y se procede a capacitar los diversos niveles de cinturones, as como tambin todos los miembros que constituyen un equipo de mejoramiento. Esta capacitacin incluir aspectos vinculados con el funcionamiento del Mtodo Seis Sigma, Control Estadstico de Procesos, Diseo de Experimentos, herramientas de Gestin de la Calidad, herramientas como la AMEF que es utilizada para especificar los problemas del proceso y detectar las variables crticas del proceso y la aplicacin de software estadsticos.

Despliegue de Objetivos. Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y control adecuados al sistema de mejora que incluye en los sistemas de informacin indicadores que permitan obtener qu nivel de Seis Sigma posee el proceso. A su vez se integran los primeros grupos de trabajo enlazados con los proyectos seleccionados.
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Desarrollo del Proyecto. Bsicamente el primer paso para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma es la definicin de las caractersticas de calidad o los requerimientos de los clientes externos e internos, y establecer la manera en que se medirn estos requerimientos en funcin de las especificaciones o necesidades de los clientes. Los equipos de mejoramiento de Seis Sigma a continuacin proceden a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), informando a los directivos de la organizacin los avances, de manera detallada, de los diferentes proyectos que los grupos de trabajo desarrollan. Evaluacin de Beneficios. Una cada una de las etapas del Seis Sigma se evala las mejoras producidas en cada uno de los proyectos desplegados en la organizacin, lo que implica que cada grupo de trabajo debe calcular los niveles de rendimiento DPMO, tomando este valor como termmetro o indicador de las diferentes alternativas de solucin.

CALIDAD TRADICIONAL

NORMAS ISO 9000

METOLOGA SEIS SIGMA

Calidad

La norma ISO 9000 La prioridad principal con el La calidad se relacionaba toma como prioridad el Seis Sigma es el cliente. Es solo con el cumplimiento cliente. Es decir el decir el producto o servicio de las especificacin del producto o servicio est est sujeto a las producto o servicio sujeto a las necesidades necesidades del cliente. del cliente.

Los criterios de calidad estaban sujetos a la subjetividad de los a la Toma de decisiones subjetividad de los empleados de mayor rango en la organizacin.

La toma de datos e informacin es fundamental en la gestin de la calidad, pero no se exige que la organizacin maneje tcnicas estadsticas complejas.

La direccin de la organizacin est basada en las mediciones que se realizan en las diferentes actividades del proceso, tomando como herramienta principal las tcnicas estadsticas.

Cuadro #1. Comparacin de la Calidad tradicional,ISO9000 y el Mtodo Seis Sigma


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Cuadro #2. (Continuacin) Comparacin de la Calidad tradicional, ISO9000 y el Mtodo Seis Sigma.

Cuadro #3. (Continuacin) Comparacin de la Calidad tradicional, ISO9000 y el Mtodo Seis Sigma.
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CARACTERSTICAS DE SEIS SIGMA (6).


Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos de la direccin de la organizacin, empezando por su mximo lder. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura directiva que integra a lideres de negocio, lideres de proyecto, expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y responsabilidades especficos para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, y que usualmente se reconocen dentro de los programas de seis sigma son: lder ejecutivo o de implementacin, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negro o asesor senior), black belt (cinta negra), Green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la figura 1 y en la tabla 1, se describen estos roles, la capacitacin que reciben las personas que los desempean y la manera de acreditarse. El Lder de Implementacin, es responsable de implementar en el sistema de calidad de la organizacin el Mtodo Seis Sigma y de los resultados que ste arroje para la organizacin, siendo ste el estratega ms importante del sistema, ya que aporta una visin de todos los cambios que se deben encausar en la organizacin por lo que es responsable de desarrollar las estrategias adecuadas para direccionar estos cambios. En la parte directiva adems del comit que dirige la iniciativa seis sigma, los champions (campeones o patrocinadores) tienen un papel vital, al ser los que seleccionan los proyectos que deben ejecutarse y los promotores y revisores de los mismos, tambin forman parte del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos estn ajustados a los objetivos generales de la organizacin, mantener informados a los miembros del Comit de Liderazgo sobre el avance del proyecto, convencer a la organizacin o terceros para aportar al equipo de mejoramiento los recursos necesarios para su sostenimiento, tales como tiempo, dinero, y la colaboracin de otros miembros de la organizacin. Tambin es responsable de conducir reuniones de revisin peridicas, manejar y controlar conflictos; adems, mantener relaciones con otros proyectos Seis Sigma de la organizacin. Sin lugar a dudas, este fue un aporte decisivo de seis sigma, ya que en los movimientos por la calidad, y en general en las organizaciones muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento.
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El Primer Dan (Master Black Belts) sirve de entrenador, consultor y asesor a los miembros de la organizacin en especial a los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en la implementacin del Seis Sigma, como en los procesos administrativos y operativos de la organizacin. El Cinturn Negro (Black Belts) es responsable de liderar, dirigir, delegar, entrenara los miembros de su equipo. Debe poseer amplios conocimientos en resolucin de problemas y toma de decisiones. El Cinturn Verde (Green Belts) es el soporte a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones consisten en aplicarlos nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades de la organizacin. Por su parte, en empresas grandes, los black belt, y sus mentores MBB, suelen dedicarse de tiempo completo a seis sigma, y son quienes forman el corazn tcnico de la iniciativa seis sigma y que tambin son los agentes de cambio que ayudan a promocionar el uso de los mtodos y soluciones seis sigma. Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tienen experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organizacin. Por ello, la funcin BB no se debe asignar de forma automtica a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB estn en todas las reas de la compaa. Es deseable que entre los BB hayan personas expertas en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestin, finanzas, manufactura, ingeniera, atencin a los clientes, etc. Capacitacin. La tabla 1 seala el tipo de entrenamiento que reciben los diferentes autores de un programa seis sigma. En particular, varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general se conoce como el curriculum de un black belt. La duracin del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en 4 o 5 semanas, no consecutivas de capacitacin intensiva, relacionadas con las 5 fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitacin est separada por 3 o 4 mas de receso, durante las cuales el alumno regresa a sus actividades normales y aplica parte de lo visto en el aula y avanza en desarrollo de un proyecto seis sigma, y en mtodos para la calidad: herramientas estadsticas, control estadstico, diseo de experimentos, etc. Parte de la problemtica del esquema de capacitacin que se describi antes es que es demasiado intensiva, ya que recibir tanta informacin en una semana generalmente implica menos retencin. Por ello tambin es posible desarrollar esa capacitacin de manera menos
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intensiva, dedicndole 10 a 15 horas por semana, en dos sesiones, y cada determinado tiempo se deja un par de semanas libres para que el alumno avance en el desarrollo del proyecto.

Acreditacin. En la tabla 1, se ha indicado el proceso de acreditacin de cada uno de los autores de seis sigma, solo bastara agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distincin. Ser GB, BB, MBB o campen debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento adecuado y garantizar que se tienen los conocimientos y la experiencia que exige la distincin. Cabe sealar que, e general, para lograr la acreditacin como alguno de los actores de seis sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso nico y estandarizado. En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen bastante la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se ha credo que para lograr los xitos prometidos con seis sigma, basta acreditar una cierta cantidad de BB. Nada ms alejado de la realidad, ya que seis sigma implica una nueva forma de trabajar, solucionar problemas y de establecer prioridades; y sobre todo esta orientada a la satisfaccin del cliente. En otras palabras seis sigma no es acreditar a BB solamente, porque cuando se piensa eso entonces solo se convierte en un programa de capacitacin. Pero adems cuando se da esta situacin, por lo general os criterio de la tabla.. se flexibilizan tanto que se termina acreditando a gente como BB que se duda que en realidad tenga los conocimientos y la experiencia. Desempearse como BB durante un tiempo (2 a 3 aos) debe ser una plataforma para otras oportunidades en la organizacin, incluidos promociones e incentivos. Si al BB se le asigna otra responsabilidad, entonces aunque no pierda la categora de BB y su aprendizaje y pase por seis sigma sigue siendo uno de sus activos fundamentales, deja de cumplir con los roles de un BB. Por lo tanto en la medida de su tiempo, se le podr seguir involucrando con cierta regularidad en actividades del programa (conferencias, testimonios, asesora en proyectos clave en los que su aporte fuera esencial).

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Opera la estrategia de implantacin. Establece programa de entrenamiento. Impulsa 6.

Comit directivo para 6

Son directivos medios superiores. Establecen los proyectos a desarrollar. Alinea 6 con la estrategia de negocio. Patrocinan proyectos (rompen barreras). Realizan proyectos. Conocen DMAMC.

Representante de finanzas: Valida ahorros y proyectos. Identificar los costos de mala calidad.

Participan y lideran proyectos. Atacan problemas de sus reas. Conocen DMAMC y herramientas estadsticas a un nivel prctico.

Dedicados a 6. Lideran y asesoran proyectos. Soporte metodolgico. Pasin por los proyectos. Conocen DMAMC y herramientas estadsticas.

Propietarios de los problemas. Participan activamente en proyectos. Desplegar definicin. Obtencin de datos. Aportan en bsqueda de causas y soluciones. Papel crucial en control del proceso.

Figura 1. Estructura directiva y tcnica del Seis Sigma.

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Nombre
Lder de implementacin.

Rol
Direccin del comit directivo para 6. Puede Tener una jerarqua solo por abajo del mximo lder ejecutivo de la organizacin. Gerentes de planta y gerentes de rea, son los dueos de los problemas y establecen problemas y prioridades. Responsabilidades de garantizar el xito de implementacin de 6 en sus reas de influencia. Dedicado 100% a 6, realiza asesora y tiene la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirige o asesora proyectos clave. Es mentor de los BB. Gente dedicada de tiempo completo dedicada a 6, realiza y asesora proyectos.

Caractersticas
Profesional con la experiencia en la mejora empresarial y en calidad; es respetado en la estructura directiva.

Capacitacin a recibir
Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico (Pensamiento estadstico), y comprensin del programa 6 y su metodologa de desarrollo de proyecto (DMAMC). Liderazgo, calidad, conocimiento estadstica bsico y un entendimiento del programa 6 y de su metodologa de desarrollo de proyecto (DMAMC). Requiere amplia formacin en estadstica y en los mtodos de 6 (de preferencia maestra en estadstica o calidad) y recibir el entrenamiento BB.

Acreditacin

Champion y/o patrocinador.

Dedicacin, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar.

Aprobar examen tericopractico sobre las generalidades de 6 y el proceso DMAMC.

Master black belt (MBB).

Habilidades y conocimientos tcnicos, estadsticos y en liderazgo de proyectos.

Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen tericopractico sobre curriculum BB y aspectos crticos de 6.

Black Belt (BB).

Capacidad de comunicacin, reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos, tiene futuro en la empresa. Trabajo en equipo, motivacin, aplicacin de mtodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento.

Recibir el entrenamiento BB, con una base estadstica solida.

Green Belt.

Yellow Belt.

Ingeniero, Analista financiero, expertos tcnicos en el negocio; atacan problemas de sus reas, dedicados de tiempo parcial a 6. Participan y lideran equipo 6. Personal de piso que tiene problemas en su rea.

Recibir el entrenamiento BB.

Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen tericopractico sobre curriculum BB y aspectos crticos de 6. Haber sido el lder de 2 proyectos exitosos. Aprobar el examen tericopractico sobre curriculum BB.

Conocimiento de los problemas, motivacin y voluntad de cambio.

Cultura bsica de calidad y entrenamiento en herramientas estadsticas bsicas, en DMAMC y en solucin de problemas.

Haber participado en un proyecto. Aprobar examen tericoprctico sobre el entrenamiento bsico que reciben.

Tabla 1. Actores y roles del Seis Sigma.


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Orientado al cliente y enfocado en los procesos.

Otra de las caractersticas clave de seis sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin tiendan al nivel de calidad seis sigma. De aqu a que el desarrollar la estrategia de seis sigma en una empresa se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que revisar crticamente los procesos de la compaa. A partir de aqu se deben establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos en la estrategia seis sigma, pues gracias a ello se identifican las variables criticas de la calidad (VCC) y los procesos o reas a mejorar. Las mejoras e calidad no pueden implementarse al azar; por el contrario se debe asignar el apoyo a los proyectos cuando a travs de datos es posible demostrar que con la ejecucin del proyecto el cliente percibir la diferencia. Seis Sigma se apoya en una metodologa robusta. Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologa. En seis sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC, en ingles DMAIC: define, measure, analyze, improve and control). La figura 2 muestra estas etapas y se definen brevemente, mas adelante se describen con mayor detalle. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas. Generalmente, la capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da un soporte prctico. Los proyectos realmente generan ahorros o aumentos en ventas Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica varias cosas: Se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
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proyectos. Esto tiene que ser as porque es sabido que la mala calidad y el bajo desempeo de los procesos generan altos costos de calidad. Figura 2.
Definir Definir el problema (VCC) y sealar como afecta al cliente para precisar los beneficios esperados del proceso.

Medir Medir las VCC, verificar que pueden medir bien y determinar la situacin actual.

Controlar Disear un sistema que mantenga las mejoras logradas (contralar las X vitales), y cerrar el proyecto.

Analizar Identificar las causas raz, como se genera el problema y confirmar las causas con datos.

Mejorar Evaluar e implementar soluciones, asegurndose de que se reducen los defectos.

El trabajo por seis sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lderes en los que se apoya el programa, as como los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por ejemplo, con anterioridad sealamos que GE cambio su sistema de compensaciones a directivos, en el que el 40% de ellas se basan en los resultados logrados con seis sigma. De esta manera la estrategia debe disear formas especficas en las que se reconocern esfuerzos y xitos por seis sigma. Es de recordar los 4 niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en
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una organizacin; nos referimos a las 4 Ps, cuyo primer nivel de reconocimiento es palmadita: el directivo da una palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer; con ello seala que esta enterado y satisfecho con lo realizado. En segundo nivel, ms importante que el primero, es presentacin, en el cual los reconocidos exponen ante colegas y superiores los hechos obtenidos. La tercera P es pesos; en este nivel de reconocimiento se refleja una compensacin monetaria. La ultima P es puesto, en el que se reconocen esfuerzos y logros, y se encomienda una mayor responsabilidad con mayor jerarqua en la organizacin. Por la general para que se de esta ultima P, tuvieron quedarse antes varias veces las primeras Ps. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos Esto significa que no desplaza otras iniciativas estratgicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas las caractersticas de seis sigmas 6 que hemos descritas, esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios aos. Por ello, cuando se inicia 6, hay que cuestionarse sobre que pasara con las iniciativas estratgicas que en ese momento e estn trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6 debe integrarse al resto de las iniciativas estratgicas vigentes en la organizacin. La experiencia dice que esto puede ser relativamente fcil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy poderoso que oriente y alinea los recursos para resolver los problemas crticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en la que se mide, aprende y acta, a travs de las variables criticas para la calidad (VCC) y la metodologa de DMAMC. Entonces, 6 se integra a las otras iniciativas para que estas continen y se vean fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma. Seis Sigma se comunica. Los programas 6 se fundamentan en un programa intenso de comunicacin que genera comprensin, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organizacin como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitir afianzar en toda la empresa esta nueva filosofa, partiendo de explicar que es Seis Sigma y porque es necesario trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con 6 deben ser parte de este programa de comunicacin.

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MTRICAS SEIS SIGMA.


Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una aspiracin o meta comn en calidad para todos los procesos de una organizacin. El trmino se acu en el decenio de 1980-1989, y le di su nombre al programa de mejora Seis Sigma. ndice Z. Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el ndice Z, el cual consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media del proceso en unidades de la desviacin estndar, . De esta manera, para un proceso con doble especificacin se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente manera: Zs = Ejemplo1. En un proceso de envasado de cemento de una empresa cementera se tiene como especificacin del contenido de los costales 50 kg, con una tolerancia de 0.6 kg. De esta forma, la especificacin inferior es EI = 49.4 kg, y la superior ES = 50.6 kg. De acuerdo con los datos histricos se tiene que la media del proceso es = 50.01 y la desviacin estndar es 0.2 kg. De aqu que, Zs = = 2.95 y Zi = =3.05 y Zi=

La capacidad de un proceso medida en trminos del ndice Z es igual al valor ms pequeo de entre Zsy Zi, es decir: Z = mnimo [Zs, Zi] Por lo que en el caso del ejemplo anterior, el proceso tiene una calidad de Z = 2.95 sigmas. Si la desviacin estndar utilizada para calcular el ndice Z es de corto plazo, entonces el correspondiente Z tambin ser de corto plazo y se denota como Z c. En cambio, si la es de largo plazo, entonces el correspondiente Z ser designado de largo plazo y se denota con Z L. La diferencia entre la capacidad de corto y largo plazo, se conoce como desplazamiento o movimiento del proceso y se mide a travs del ndice Z de la siguiente manera: Zm = Z c ZL

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El ndice Zmrepresentala habilidad para controlar la tecnologa. Hay estudios que ponen de manifiesto que la media de un proceso se puede desplazar a travs del tiempo hasta 1.5 sigmas en promedio hasta cualquier lado de su valor actual. Por lo general, este 1.5 se utiliza de la siguiente manera: cuando es posible calcular Zmy si ste es menor que 1.5, se asumir que el proceso tiene un mejor control que el promedio de los procesos con un control pobre, y si es mayor que 1.5, entonces el control es muy malo. Si no se conoce Z m, entonces se asume un valor de 1.5. De la forma que se obtiene el ndice Z, es posible ver que: 3Cpk = Zc Calidad Tres Sigma. Tener un proceso Tres Sigma significa que el ndice Z correspondiente es igual a tres. Por lo tanto, en el caso del proceso del ejemplo anterior, prcticamente tiene una calidad Tres Sigma porque Z = 2.95. En la figura 3.a se aprecia la grfica de este proceso y se observa cmo sus lmites reales ( 3) coinciden con las especificaciones de calidad para el peso del contenido de los costales. En efecto, Limite real inferior = - 3 = 50.01 3(0.20) = 49.41 Limite real superior = + 3 = 50.01 + 3(0.20) = 50.61 Esto significa que bajo condiciones de estabilidad se espera que el peso de los costales vare de 49.41 a 50.61 kg. Al observar lo anterior a travs de la grfica de capacidad (figura 3.a) y suponiendo que el peso sigue una distribucin normal, se espera que el porcentaje de costales envasados que cumple con especificaciones (rea bajo la curva normal que cae dentro de especificaciones) sea de 99.73% y slo 0.27% no, lo cual corresponde a 2,700 partes por milln (PPM) fuera de especificaciones. En este caso, los ndices Cp y Cpk son iguales a 1. Figura 3. Procesos con calidad Tres Sigma y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5. y 3Ppk = ZL

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De acuerdo con lo anterior, a primera vista un proceso Tres Sigma parece que tiene un nivel de calidad adecuado. Sin embargo, para las exigencias actuales, tal calidad por lo general no es suficiente por dos razones: 1. Un porcentaje de 0.27% de artculos defectuosos implica 2,700 partes defectuosas por cada milln (PPM) producidas. En un mundo donde las cifras de consumo anual para muchos productos es de varios millones, esa cantidad de defectuosos es demasiado. Por ejemplo, una sola empresa que fabrica aparatos telefnicos produce ms de 10 millones de aparatos por ao, lo cual, con calidad Tres Sigma, implica que 27,000 consumidores tuvieron problemas con su aparato nuevo. Ahora que grave fuera si existieran 2,700 errores por cada milln de pasajeros en una lnea area, en los envos de una compaa de mensajera, en los medicamentos de una empresa farmacutica, as como en las
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reservaciones y cobros de una industria hotelera. Se est de acuerdo en que 3,000, 10,000 o 27,000 clientes no satisfechos en menos de un ao es un lujo que, en el contexto de la competitividad global, una empresa no puede darse. En suma, la calidad Tres Sigma implica demasiados errores. 2. Lo anterior se agrava si se considera la diferencia entre la capacidad de corto y largo plazo que se estudi antes, en donde los estudios indican que la media de un proceso puede desplazarse hasta 1.5 sigmas respecto al valor nominal, debido a factores externos y desplazamientos del propio proceso. Es decir, que el ndice Z puede tener un cambio o movimiento a largo plazo hasta de 1.5 (Zm = 1.5), que si ocurriera en el caso del peso de los costales y el desliz fuera hacia la especificacin superior, la media del proceso sera: = + 1.5() = 50.01 + 1.5(0.2) = 50.31 Con ello, la grfica de capacidad podra tomar la forma que se muestra en la figura 3.b, donde ahora el rea de la curva dentro de especificaciones es slo de 93.32%, lo cual implica una tasa de defectos de 66,810 PPM y Zs = 1.5. Por lo tanto, a corto plazo, si se tiene una calidad de tres sigmas, Zc = 3, pero a largo plazo con este desplazamiento se tiene una calidad de 1.5 sigmas, Z L = 1.5. Todo esto hace a la calidad Tres Sigma poco satisfactoria, por eso se requiere tener una meta de calidad ms elevada, y sta se llama calidad Seis Sigma. Calidad Seis Sigma. Tener esta calidad significa disear productos y procesos que logren que la variacin de las caractersticas de calidad sea tan pequea que el ndice Zc de corto plazo sea igual a seis, lo cual implica que la campana de la distribucin quepa dos veces dentro de las especificaciones (ver figura 3.c). En ese caso, a corto plazo se tendra una tasa de defectos de 0.002 PPM, que en trminos prcticos equivale a un proceso con cero defectos. Por ejemplo, en el caso del peso de los costales de cemento, tener calidad Seis Sigma significa que en lugar de que la desviacin estndar tenga un valor de 0.2, se requiere que = 0.1. Es decir, implica reducir l a variacin un 50% con respecto a la calidad 3. En trminos del ndice Cpk, un proceso Seis Sigma equivale a que el proceso en el corto plazo tenga un Cpk = 2.0. Con un proceso Seis Sigma, si a largo plazo ocurriera que la media del proceso se moviera hasta 1.5 veces a partir del valor nominal, hacia la especificacin superior por ejemplo, eso no generara problemas, ya que la media del proceso sera: = + 1.5() = 50.01 + 1.5(0.1) = 50.16 y el Ppk y ZL ahora sera de:
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Ppk =

= 1.47

ZL =

= 4.4

lo cual, de acuerdo con la tabla 3, es un valor cercano a 4.5, y le corresponde una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4 defectos por cada milln de unidades producidas (3.4 PPM), como se ilustra en la figura 3.d. De acuerdo con lo anterior, en la prctica, la calidad Seis Sigma, a pesar de los posibles desplazamientos es un proceso de prcticamente cero defectos y, por lo tanto, representa una meta para los procesos de clase mundial. Lo anterior se resume en la tabla 3; en la parte izquierda se aprecia el nivel de calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha se representa la calidad de largo plazo, por lo que se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5 = Zm = 1.5. En general, si se conocen las partes por milln fuera de especificaciones de largo plazo, PPM L, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente ecuacin (Schmidt y Launsby 1997): Nivel de calidad en sigmas (Zc) = 0.8406 + donde ln es el logaritmo natural Por ejemplo, si los datos histricos de un proceso muestran que tiene un PPM = 20,000, entonces ste tiene una calidad 0.8406 + = 3.6 sigmas. De la misma manera, si se conoce Zc es posible obtener las PPM que se esperan a largo plazo: PPML = exp

Tabla 3. Calidad de corto y largo plazo en trminos de Cp, Zc, ZL y PPM.


CALIDAD DE CORTO PLAZO (SUPONIENDO UN PROCESO CENTRADO) CALIDAD NDICE Cp EN SIGMAS Zc 0,33 0,67 1 1,33 1,67 2 1 2 3 4 5 6 % DE LA CURVA DENTRO DE ESPECIFICACIONES 68,27 95,45 99,73 99,9937 99,999943 99,9999998 25

PPM FUERA DE ESPECIFICACIONES 317 300 45 500 2 700 63 0,57 0,002

CALIDAD DE CORTO PLAZO CON UN MOVIMIENTO DE 1.5 % DE LA CURVA DENTRO DE ESPECIFICACIONES 30,23 69,13 93,32 99,379 99,9767 99,99966

NDICE ZL

PPM FUERA DE ESPECIFICACIONES

-0.5 0.5 1.5 2.5 3.5 4.5

697 700 308 700 66 807 6 210 233 3,4

Los niveles de calidad medidos en sigmas no slo son nmeros enteros, sino que pueden ser nmeros reales con decimales. Adems, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es una tarea sencilla. A partir de la tabla 3 es posible obtener la tabla 4, en donde se muestra la reduccin de defectos de un nivel de sigma al siguiente. Con la informacin de la tabla 4 queda claro que tener una empresa Seis Sigma no es una labor que termine en un ao, por el contrario requiere del trabajo decidido de varios aos. Por ejemplo, en Harry (2000) se hace un anlisis en donde se plantea que pasar de cuatro a Seis Sigma requiere de cinco aos. Tabla 4. Reduccin de defectos al subir el nmero de sigmas de un proceso.
FACTOR DE REDUCCIN DE DEFECTOS 5 11 27 68 REDUCCIN PORCENTUAL 78% 91% 96% 99%

PASAR DE 2 sigmas (308 537PPM ) 3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM ) 5 sigmas (233 PPM )

A 3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM ) 5 sigmas (233 PPM ) 6 sigmas (3,4 PPM)

Mtrica Seis Sigma para atributos (DPMO). El ndice Z se emplea como mtrica en Seis Sigma cuando la caracterstica de calidad es de tipo continuo; sin embargo, muchas caractersticas de calidad son de atributos. En este caso se
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utilizar como mtrica a los Defectos por milln de oportunidades de error (DPMO), que se explica en seguida. Ejemplo. En una fbrica de muebles, durante la etapa de ensamble del producto se quiere evaluar el desempeo del proceso. En particular, se pretende evaluar la calidad de ensamble de la silla que fabrican. El producto tiene 24 puntos de ensamble; por lo tanto, en la inspeccin final se evala cada uno de los puntos de ensamble. De los resultados del ltimo mes se tiene que de 2,000 sillas revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble insatisfactorios. A continuacin se evaluar esta situacin en trminos de la mtrica Seis Sigma. Se entiende por unidad a la parte o producto que es elaborada por un proceso y que, por lo tanto, es posible inspeccionar y evaluar su calidad. En el caso del ejemplo, la unidad es la silla, puesto que es el producto del proceso de ensamble. Ahora bien, en la elaboracin de un producto o unidad por lo general existe ms de una oportunidad de error. En el caso del ejemplo del ensamble de las sillas, cada punto de ensamble es una oportunidad de error. En general, se define como oportunidad de error cualquier parte de la unidad que es posible medirse o probarse si es adecuada. De acuerdo con lo anterior, un defecto es cualquier no conformidad o desviacin de la calidad especificada de un producto; en el caso del ejemplo ser alguna desviacin con respecto a que el ensamble se realice en forma correcta y de acuerdo con criterios de calidad bien especificados. En este contexto surge el ndice DPU (defectos por unidad), el cual es una mtrica que determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades de error y se obtiene con el siguiente cociente: DPU = donde U es el nmero de unidades inspeccionadas en las cuales se observaron d defectos, ambas referidas a un lapso de tiempo especfico. Por ejemplo, de 2,000 sillas inspeccionadas se detectaron 120 ensambles con defectos, por lo tanto: DPU =

= 0.6

Esto significa que, en promedio, cada silla tiene 0.06 ensambles defectuosos (en 100 sillas se esperaran seis ensambles defectuosos). Es claro que una misma silla puede tener ms de un ensamble defectuoso.
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Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el nmero de oportunidades de error en la unidad. En el caso del ejemplo no es lo mismo tener un DPU = 0.6 para una silla que slo tiene 12 puntos de ensamble a la que se est considerando, que tiene 24. Por ello, para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el ndice DPO (defectos por oportunidad), que mide a la no calidad de un proceso y se obtiene como sigue: DPO = donde U y d son como antes, y O es el nmero de oportunidades de error por unidad. Para calcular el DPO es necesario dividir el total de defectos encontrados, d, entre el total de oportunidades de error, ya que ste se obtiene multiplicando el total de unidades inspeccionadas, U, por el nmero de oportunidades de error por unidad, O. De esta manera, en el caso de las sillas, DPO =

= 0.0025

lo cual significa que de 48,000 ensambles (oportunidad de error) se fabricaron 120 con algn defecto. Para lograr un mejor entendimiento de la mtrica DPO, es mejor obtener el ndice DPMO (defectos por milln de oportunidades), el cual cuantifica los defectos del proceso en un milln de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un milln, por lo que para las sillas se tiene: DPMO = 1,000,000 x 0.0025 = 2,500 Entonces, de un milln de ensambles realizados (24 por silla) se espera tener 2,500 con algn tipo de defecto, lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis Sigma, ya que la meta ser tener 3.4 DPMO como mximo. En suma, la mtrica Seis Sigma para este tipo de procesos con una caracterstica de calidad de atributos que, en el procesamiento de una unidad o producto es posible tener ms de una oportunidad de error, es el ndice DPMO. En general, bajo las condiciones anteriores hay una tendencia a preferirlo sobre el DPU, e incluso sobre el DPO.

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ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA


En esta seccin se estudian con detalle las etapas de la metodologa DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora Seis Sigma. Luego se ven algunos detalles de un ejemplo. Definir el proyecto (D) En la etapa de definicin se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su xito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su xito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto. Todo lo anterior se resumir en el marco del proyecto (project charter). El primer paso para lograr un proyecto exitoso ser su seleccin adecuada que, por lo general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Es deseable que sean reas de mejora de alto impacto, como reduccin de defectos, mejora del flujo de un proceso o ligado directamente con la satisfaccin del cliente (quejas, por ejemplo). El proyecto debe contar con el apoyo y comprensin de la alta direccin, y su efecto tiene que ser importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto tenga factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses. Establecer el marco del proyecto . Con el bosquejo de definicin de proyecto que el champion entrega al lder del equipo, ste debe completar la definicin especificando los diferentes elementos del marco del proyecto (vase la tabla5). De tal forma que, a travs de ste, quede claro de qu trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etctera. Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de proceso de un nivel macro o intermedio. En la seleccin de las mtricas es importante asegurarse de que, a travs de ellas, se est escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables crticas del desempeo y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad). Medir la situacin actual (M) El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situacin que se aborda con el proyecto. Por ello, se define el proceso a un nivel ms detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisin y los detalles de su funcionamiento; se establecen con mayor detalle las mtricas (las Y's) con las que se evaluar el xito del proyecto, y se analiza y valida el sistema de medicin para garantizar
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que las Y's puedan medirse en forma consistente. Adems, con el sistema de medicin validado se mide la situacin actual (o lnea base) para clarificar el punto de arranque del proyecto respecto a las Y's. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel detallado, mtodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras tcnicas estadsticas, como herramientas bsicas, capacidad de proceso, AMEF y mtricas Seis Sigma. Analizar las causas raz (A) La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema (identificar las X vitales), entender cmo stas generan el problema y confirmar las causas con datos. Se trata entonces de entender cmo y por qu se genera el problema, buscando llegar hasta las causas ms profundas y confirmar stas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales, primero ser necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del problema. Una muestra del tipo de profundidad en el anlisis que se debe procurar en esta etapa aparece en la figura 4, en la que se aplica la tcnica de los cinco porqus para encontrar la causa de que el mrmol de un monumento se est deteriorando. En ese caso, si el anlisis slo hubiera llegado hasta el segundo o tercer porqu, entonces se tratara de resolver el problema buscando otro tipo de detergente o tratando de ahuyentar a los gorriones del lugar. Pero la verdadera causa es el modo de iluminacin del lugar, por lo que al hacer un cambio para que sta no atraiga a los insectos se logra un efecto en toda la cadena de causas-efectos.

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Problema: el mrmol en el monumento a Jefferson en EU se estaba deteriorando.


Por qu? El deterior se deba a las frecuentes lavadas al monumento con detergente.

Por qu?
El detergente era usado para lavar el excremento de los gorriones.

Por qu? Los gorriones fueron a trados por las araas. Por qu? Las araas fueron atradas por los pequeos insectos que merodean el lugar. Por qu? Los insectos fueron atrados por las intensas luces que iluminan el lugar.

Verdadera causa raz

Figura 4.

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Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificacin, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqus, despliegue de la funcin de calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseo de experimentos, prueba de hiptesis, diagrama de dispersin, etctera. Mejorar (M) El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raz y asegurarse de que de corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto. Controlar para mantener la mejora (C) Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces esta etapa es la ms dolorosa o difcil, puesto que se trata de que los cambios hechos para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participacin y adaptacin a los cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para: Prevenir que los problemas que tena el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las ganancias). Impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden. Mantener el desempeo del proceso. Alentar la mejora continua. De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentacin y monitoreo. A nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras a travs de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso en s, tratando de no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeo. A nivel documentacin, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estndar de operacin del proceso. En cuanto al mtodo de
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monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios para que aporte la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo. Por ltimo, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es a segurarse de que el proyecto 6 sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta de difusin para fortalecer la estrategia 6 . En especfico, se debe documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servir de evidencia para lo hecho en cada etapa; adems, al final de sta se resaltarn, mediante un resumen, los principales cambios y soluciones dadas para el problema, el impacto del proyecto y los principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudar a difundir lo hecho y los logros alcanzados. Ejemplo 3. En una empresa manufacturera se detecta el problema de la lentitud en el proceso de autorizacin de rdenes de compra, lo que contribuye a que los materiales de los proveedores no estn a tiempo y que esto genere retrasos en las rdenes de produccin. Estas demoras causan, a su vez, mayores pagos por tiempo extra. Por todo esto se considera necesario generar un proyecto Seis Sigma para atender el problema. A continuacin se describen cada una de sus fases. Definir.Los resultados de esta fase se resumen en el marco del proyecto que se muestra en la tabla 5. Tabla 5.
Marco del Proyecto Seis SigmaFecha 13-ago-2009 Versin 1.1 Ttulo/propsito: Disminucin del tiempo de ciclo del proceso de autorizacin de rdenes de compra (OC).

Necesidades del negocio a ser atendidas: Las OC con retraso son la principal queja de los clientes internos. La espera de material de j proveedores es una causa importante para los retrasos en las rdenes de produccin. Cuando se tienen OC con retraso, la consecuencia i tpica ha sido pagar tiempo extra para cumplir con el programa de produccin. Si se disminuye el tiempo de ciclo de las OC, se reducen j gastos en tiempo extra y mejora la satisfaccin del cliente disminuyendo los tiempos de entrega. Declaracin del problema . El tiempo de ciclo de las OC se define como el tiempo trascurrido desde que se recibe la solicitud de compra hasta que la OC se enva al proveedor. Actualmente este tiempo de ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio de 27 das, con 95% de las OC enviadas dentro de 45 das. Para vendedores aprobados el promedio es de siete das, con 95% de las OC enviadas dentro de 11 das. Esto incide en pago de tiempo extra.
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Objetivo: Reducir el tiempo de ciclo de las OC, para que mximo sea de 20 das, en un nivel de Tres Sigma (Zc = 3). Alcance: Limitar el proyecto a la compra de partes moldeadas por inyeccin, que de acuerdo con el anlisis de Pareto representan el 60 c: i de las OC con proveedores no aprobados. Roles y responsabilidades: Propietarios: Departamentos de Ingeniera, Compras y Calidad. Patrocinador: D.H., Director General de Operaciones. Equipo: A.H. (BB, lder), M.A. (Cuentas por Pagar), J.S. (Calidad): G.A.(Compras); A.D. (Ingeniera). Recursos: Base de datos de cuentas por pagar, registros de calidad sobre los proveedores. Mtricas: Tiempo de ciclo de las OC, porcentaje de quejas internas por retrasos en OC, tiempo extra atribuible a falta de material debido a retraso de las OC, inventario en proceso. Fecha de inicio del proyecto: 10-ago-2009 Fecha planeada de finalizacin del proyecto: 10-dic-2009 Entregables del proyecto: Proceso modificado y documentado, disminucin del tiempo de ciclo de las OC. Ahorros anuales proyectados: i 34000 dlares por pago de tiempo extra y 22000 dlares por disminucin de inventario en proceso. Disminucin de quejas internas por i retrasos en las OC.

Medir. Las actividades desarrolladas en la etapa de medicin para este proyecto fueron: Diagramas de flujo detallados para el proceso de autorizaciones de rdenes de compra para proveedores aprobados de partes moldeadas por inyeccin. Anlisis de la manera en la que las mtricas involucradas en el proyecto (vea la tabla 5) se estaban midiendo. Dado que son mtricas administrativas, la idea fue ver que se estuvieran midiendo bien y en forme consistente. Los resultados obtenidos se consideraron satisfactorios, aunque al medir la variable "pago as tiempo extra atribuible a falta de material debido a retraso de OC" no se distingua entre si el retraso era atribuible al proveedor o a que realmente se le envi tarde la OC. Por ello se gener la recomendacin de modificar esta forma de medir. Clculo de la lnea base para las cuatro mtricas involucradas. Por ejemplo, la figura 5 muestra la situacin actual del tiempo de ciclo para la autorizacin de rdenes de
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compra para proveedores no aprobados. La media es igual a 26.4 das y la desviacin estndar es 7.1. Analizar. Las actividades desarrolladas en la etapa de analizar fueron: Anlisis detallado de la secuencia de actividades para autorizar las OC (anlisis de flujo de valor), partiendo de que una autorizacin en s no agrega valor y que podra haber algunas actividades rutinarias burocrticas (mudas 2) y tiempos de espera cuya existencia debera cuestionarse. Como resultado del anlisis anterior se detect que la mayor parte del proceso de autorizacin se consuma en tiempos de espera para que algunos directivos firmaran la OC, pero que en general estos directivos no agregaban valor a la autorizacin: en la prctica no analizaban la OC, confiaban en ciertas firmas o actividades previas y ms bien era una manera de "informarse" de lo que se iba a comprar.

Figura 5. Mejorar. Como propuestas de mejora se lleg a:

Rediseo del proceso para la autorizacin de rdenes de compra para proveedores no aprobados. Para el rediseo se obtuvo la retroalimentacin de algunos directivos, especialmente del Champion, a efecto de que se llegara a un proceso viable desde el punto de vista administrativo pero que realmente lograra ser un proceso gil. En el proceso rediseado se eliminaron ciertas actividades, entre ellas algunas de visto bueno, con lo cual se elimin el tiempo de espera y la firma correspondiente. La parte informativa se sustituy por un resumen ejecutivo de las rdenes de compra que estaban en proceso de autorizacin. Los directivos tenan una fecha lmite para hacer alguna observacin sobre el resumen, de tal forma que si para esa fecha no haba ninguna observacin, automticamente se daba por sentado la autorizacin.
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Se recibi autorizacin de implementar el mtodo durante un trimestre a manera de prueba. Despus de tres meses se evaluaron los resultados en forma preliminar para cada una de las mtricas consideradas, obteniendo resultados satisfactorios. En particular, para la variable tiempo de ciclo para la autorizacin de rdenes de compra para proveedores no aprobados se tiene que la media despus de la mejora fue de 9.1 das y la desviacin estndar de 2.5. Si comparamos estos valores con los correspondientes a los anteriores del nuevo proceso, se tiene que el tiempo promedio pas de 26.4 a 9.1 das y la desviacin estndar de 7.1 a 2.5; lo que significa una reduccin de aproximadamente 65% en ambos parmetros. Grficamente la evaluacin de los resultados se muestra en la figura 6, en la que claramente se ve que el objetivo de tardar mximo 20 das en un nivel Tres Sigmas se cumple, ya que:

Figura 6. Controlar. Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en esta etapa se oficializ el cambio al nuevo proceso, mediante: La definicin y estandarizacin del nuevo proceso para autorizar las rdenes de compra para proveedores no aprobados. La documentacin del nuevo proceso (ajuste a los sistemas computacionales, actualizacin de los procedimientos e instrucciones de trabajo). La implementacin de cartas de control para monitorear las mtricas utilizadas en el proyecto, de cartas individuales para registrar el tiempo de ciclo de OC, tiempo extra e inventario en proceso, y de una carta mas para porcentaje de quejas internas por retrasos en OC. Se decidi seguir monitoreando estas variables por tres meses ms, antes de evaluar el impacto definitivo en cuestin financiera.
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Bibliografa.
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